Netzwerke und Communities als Faktoren für ein erfolgreiches Wissensmanagement in Unternehmen. Der Wissenstransfer zwischen Mitarbeitern

Projektarbeit , 2022 , 28 Seiten , Note: 1,3

BWL - Informationswissenschaften, Informationsmanagement

Die Hausarbeit geht näher auf die Wichtigkeit von Netzwerken und Communities für ein erfolgreiches Wissensmanagement im Unternehmen ein, um den Wissenstransfer zwischen Mitarbeitern genauer zu untersuchen. Im Grundlagenkapitel erfolgt im ersten Schritt eine Unterscheidung zwischen Daten, Informationen und Wissen, sowie eine genauere Betrachtung von Wissensmanagement im Kontext der ISO 9001 (Qualitätsmanagementsysteme). Darüber hinaus wird auf sogenannte Wissensinseln/-silos und eine Darstellung unterschiedlicher Netzwerktypen im Unternehmen eingegangen.

Im Hauptteil dieser Arbeit wird die Wichtigkeit von Netzwerken und Communities mithilfe einer quantitativen Online-Befragung untersucht. Im ersten Schritt wird auf die durchzuführende Forschungsmethode und im zweiten auf die Umfrageergebnisse eingegangen.

Bis in das Jahr 2030 werden in Deutschland geschätzt 4 Millionen Fachkräfte mit einem Universitätsabschluss in Rente gehen und dabei eine große Lücke auf dem Arbeitsmarkt hinterlassen. Hierbei handelt es sich im Speziellen um die geburtenstarken Jahrgänge zwischen 1955 und 1969, die auch als "Babyboomer" bekannt sind. In diesem Kontext ist sowohl das Teilen als auch Speichern von Wissen ein essenzieller Bestandteil und eine Herausforderung in Unternehmen.

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Grundlagen des Wissensmanagement und Netzwerken
2.1 Von Daten zu Informationen und Wissen
2.2 Wissensmanagement im Kontext der ISO 9001
2.3 Entstehung und Gründe für Wissensinseln / -silos im Unternehmen
2.4 Netzwerktypen im Unternehmen, die Kollaboration hemmen
2.5 Grundregeln für eine erfolgreiche Kollaboration im Unternehmen

3 Darstellung der Forschungsmethode
3.1 Auswahl und Beschreibung der Forschungsmethode
3.2 Beschreibung der Untersuchungsteilnehmer
3.3 Struktur und Aufbau der Fragebögen

4 Analyse der Ergebnisse aus der Online-Umfrage
4.1 Eckdaten zu den allgemeinen Fragestellungen
4.2 Themenspezifische Fragestellungen
4.2.1 Persönlichkeitsmerkmale im Untemehmen
4.2.2 Kontaktanzahl, mit welchen regelmäßig Wissen geteilt wird
4.2.3 Der Wissensvermittler als häufigste Rolle im Unternehmen
4.2.4 Geteilt wird vorwiegend persönlich oder per Microsoft-Teams
4.2.5 Zugriff erfolgt bevorzugt persönlich oder per Microsoft-Teams
4.2.6 Wissenstransfer erfolgt vorwiegend täglich bis wöchentlich
4.2.7 Zeitmangel als Erklärung für einen geringen Wissenstransfer

5 Ergebnis und Ausblick

6 Anhang A (Online-Fragebogen)

7 Literatur

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Daten-Informationen-Wissen

Abbildung 2: Kap. 7.1.6 Wissen der Organisation im PDCA-Kreislauf

Abbildung 3: Wie Wissensinseln / -silos im Unternehmen entstehen können

Abbildung 4: Sechs Netzwerktypen im Unternehmen, die Kollaboration hemmen

Abbildung 5: Rollen im Untemehmensnetzwerk

Abbildung 6: Geschlechterverteilung der Teilnehmer

Abbildung 7: Altersverteilung der Teilnehmer

Abbildung 8: Verteilung der Karrierestufen bei den Teilnehmern

Abbildung 9: Höchster Bildungsabschluss der Teilnehmer

Abbildung 10: Persönlichkeitsmerkmale im Unternehmen

Abbildung 11: Anzahl der Kontakte mit welchen regelmäßig Wissen geteilit wird

Abbildung 12: Die unterschiedlichen Rollen im Unternehmen

Abbildung 13: Bevorzugtes Medium, um Wissen zu teilen

Abbildung 14: Bevorzugtes Medium, um aufWissen zuzugreifen

Abbildung 15: Häufigkeit des Wissenstransfers

Abbildung 16: Gründe, warum Wissen nicht oder nur teilweise weitergegeben wird

1 Einleitung

Bis in das Jahr 2030 werden in Deutschland geschätzt 4 Millionen Fachkräfte mit einem Universitätsabschluss in Rente gehen und dabei eine große Lücke auf dem Arbeitsmarkt hinterlassen. Hierbei handelt es sich im speziellen um die geburtenstarken Jahrgänge zwi­schen 1955 und 1969, die auch als „Babyboomer“ bekannt sind. (vgl. Mathias Brandt 2022)

In diesem Kontext ist sowohl das Teilen als auch Speichern von Wissen ein essenzieller Bestandteil und eine Herausforderung in Unternehmen. Die vorliegende Hausarbeit geht dabei näher auf die Wichtigkeit von Netzwerken und Communities für ein erfolgreiches Wissensmanagement im Unternehmen ein, um den Wissenstransfer zwischen Mitarbei­tern genauer zu untersuchen.

Im Grundlagenkapitel erfolgt im ersten Schritt eine Unterscheidung zwischen Daten, In­formationen und Wissen, sowie eine genauere Betrachtung von Wissensmanagement im Kontext der ISO 9001 (Qualitätsmanagementsysteme). Darüber hinaus wird auf soge­nannte Wissensinseln /-silos und eine Darstellung unterschiedlicher Netzwerktypen im Unternehmen eingegangen.

Im Hauptteil dieser Arbeit wird die Wichtigkeit von Netzwerken und Communities mit­hilfe einer quantitativen Online-Befragung untersucht. Im ersten Schritt wird auf die durchzuführende Forschungsmethode und im Zweiten auf die Umfrageergebnisse einge­gangen.

Eine Diskussion und ein Ausblick bilden abschließend den Schlussteil dieser Hausarbeit.

2 Grundlagen des Wissensmanagement und Netzwerken

Wissen ist eine Zusammenfassung aller Erfahrungen und Fähigkeiten, die zur Problemlö­sung anwendbar ist. Die Grundlage hierfür bilden Daten, Informationen und persönliche Erfahrungen. Seit die Menschen existieren, wird Wissen in unterschiedlicher Form wei­tergegeben. Ein Bewusstsein entwickelte sich erst im Laufe der Industrialisierung. Dabei gewann auch die Frage an Relevanz, wie die Wissensbasis von Organisationen nicht nur gewahrt bleibt, sondern sich auch so erneuert, dass das Unternehmen [...] lang­fristig erfolgreich bleibt.“ (Klaus Kissel 2019) In diesem Fall wird auch von einem ,, ... systematischen Umgang mit Wissen und Wissenspotenzialen ..(Heisig, Orth, und Ort 2005:6) oder Wissensmanagement gesprochen, (vgl. Annekatrin Zywietz 2021; vgl. Bodrow und Fuchs-Kittowski 2005:47-49)

Wissen lässt sich nach Michael Polanyi in explizites und implizites Wissen unterteilen. Das Erstere bezieht sich auf Wissen, welches mithilfe von Worten, Schrift, Sprache und Bildern darstellbar ist. Dagegen beschreibt das implizite Wissen eher das Erfahrungswis­sen bzw. Know-how einer Person, welches sich nur schwer oder gar nicht dokumentieren lässt. Diese Erkenntnisse gehen spätestens dann verloren wenn ein Mitarbeiter das Unternehmen verlässt.“ (Pascal Bendien und Stefan Wisbauer 2016) (vgl. Klaus Kissel 2019)

2.1 Von Daten zu Informationen und Wissen

Die Grundlage von Wissen bilden Daten, die durch einen sogenannten Anreicherungs­prozess in Informationen umgewandelt und mit persönlichen Erfahrungen verknüpft wer­den. Dieser Prozess ist in Abbildung 1 vereinfacht dargestellt und beschrieben.

Nach Heisig bestehen Daten aus einer sinnvoll kombinierten Folge von beliebigen Zeichen, sind objektiv wahrnehmbar und liefern den Rohstoff für Informationen.“ (Heisig u. a. 2005:16) Unter der Voraussetzung, dass Daten anschließend in einen wohldefmier- ten Kontext gebracht werden, ist eine darauffolgende Ableitung von Informationen mög­lich. Erst durch die Interpretation und Verknüpfung von Informationen mit persönlichen Erfahrungen entstehtneues Wissen, (vgl. Heisig u. a. 2005:16)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Daten-Informationen-Wissen (in Anlehnung an Heisig u. a. 2005)

Beispielsweise handelt es sich bei der Zeichenfolge 19930515 um ein Datum, welches erst im richtigen Kontext zur Information (hier: Geburtsdatum) wird. Durch die Interpre­tation des Geburtsdatums mit den eignen Erfahrungen kann abschließend das Geburtsda­tum einer spezifischen Person zugeordnet werden.

2.2 Wissensmanagement im Kontext der ISO 9001

Die aktuelle Norm für Qualitätsmanagementsysteme (ISO 9001:2015) beinhaltet im Un­terschied zur veralteten ISO 9001:2008, ein eigenes Kapitel für das Wissensmanagement.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Kap. 7.1.6 Wissen der Organisation im PDCA-Kreislauf (in Anlehnung an Hinsch 2015:6-15)

Wie in Abbildung 2 dargestellt, ist das Kapitel 7.1.6 - Wissen der Organisation ein Teil des kontinuierlichen Verbesserungsprozesses (kurz: PDCA - Plan Do Check Act) und den Kapiteln ,Unterstützung‘ sowie ,Ressourcen‘ untergeordnet. Der Fokus liegt dabei insbesondere auf dem Organisationswissen und dem Know-how innerhalb des Unterneh­mens, welches . zu identifizieren, zu vermitteln, zu bewahren, zu erweitern und aktu­alisieren sowie zu schützen“ (Hinsch 2015:53) ist. Nach Hinsch bedarf es hierzu,,... einer systematischen Überwachung und Steuerung des Wissens.“ (Hinsch 2015:53) Das vor­handene sowie benötigte Wissen ist daher unabdingbar für den unternehmerischen Erfolg und der Wettbewerbsfähigkeit, (vgl. Hinsch 2015:53)

Da das Wissensmanagement meist außer Acht gelassen oder vernachlässigt wird, defi­niert die ISO 9001:2015 konkrete Anforderungen, welche Dr. Manfred Bomemann in seinem Artikel ,Wissensmanagement und ISO 9001‘ beschreibt. Die Norm ist . erfüllt, wenn Unternehmen den systematischen und strategischen Umgang mit Wissen als ein Instrument zur erfolgreichen Untemehmensführung verstehen und in der täglichen Praxis leben.“ (Dr. Manfred Bomemann und Günter Hartmann 2016)

2.3 Entstehung und Gründe für Wissensinseln / -silos im Unternehmen

Kristin Block schreibt in ihrem Onlineartikel, dass Wissensinseln häufig mit dem histo­rischen Wachstum eines Unternehmens Zusammenhängen. Der Wissenstransfer und die Zusammenarbeit in einem kleinen Start-up (etwa 10 Mitarbeiter) sei deutlich besser als in großen, historisch gewachsenen Organisationen. Typische Herausforderungen entste­hen beispielsweise durch hierarchische oder funktionale Barrieren innerhalb einer Orga­nisation. (vgl. Kristin Block 2019)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Wie Wissensinseln / -silos im Unternehmen entstehen können (in Anlehnung an Kristin Block 2019)

Hierarchische Barrieren entstehen durch die Unterscheidung von oberem, mittlerem und unterem Management sowie dem fehlenden Informationsaustausch. Wissen wird dabei oft nicht weitergegeben, um die eigene Machtposition in der Linie nicht zu gefährden.

Im Gegensatz hierzu sind die Gründe funktionaler Barrieren häufig auf unterschiedliche Abteilungen und Spezialisierungen zurückzuführen. Das Vorhandensein von hierarchi­schen und funktionalen Barrieren führt zu unverbundenen Wissensinseln, in welchen . alle sehr unterschiedliche Interessen, individuellen Ziele ...“ (Kristin Block 2019) verfol­gen und oft das Wissen nicht teilen, . um sich und Ihre Stellung im Unternehmen nicht zu gefährden. Dieser Zustand führt eben auch dazu, das wichtiges Wissen nicht über Hie­rarchien und Abteilungen hinweg geteilt wird.“ (vgl. Hungenberg und Wulf 2016:20; Kristin Block 2019)

Zusammenfassend beschreibt Charlotte Volk folgende Gründe, die zu Wissensinseln / - silos führen können: (vgl. Charlotte Volk 2021:6)

- Nicht vorhandener, informelle Austausch zwischen Mitarbeitern.
- Fehlende Zusammenarbeit über Untemehmensbereiche und Hierarchieebenen hinweg.
- A weiß nicht was B macht, auch wenn die Personen im selben Bereich oder iden­tischen Projekt arbeiten.
- Effizienzsteigerung durch Spezialisierung führt zu streng voneinander getrennten Abteilungen ohne Schnittstellen oder Kontakt in andere Bereiche.
- Vorurteile gegenüber anderer Abteilung.
- Bevorzugung der eigenen Bereiche bei neuen Themen hemmt zudem die Innova­tionsfähigkeit des Unternehmens.

Eine Möglichkeit, Wissensinseln aufzubrechen, beschreibt Sara-Lena Eisermann in ihrem Artikel, welcher sich mit dem Aufbrechen von Wissens-Silos beschäftigt. Dies erfolgt auf Basis der Working Out Loud Methode. Der Begriff ,Working Out Loud‘ beschreibt dabei seine eigene Arbeit mithilfe von digitalen Kollaborations-Tools und Social Media (bspw. das firmeninteme Intranet) sichtbar zu machen. Das McKinsey Global Institute hat hierzu im Jahr 2012 eine Studie durchführen lassen. „By using social technologies, companies can raise the productivity of knowledge workers by 20 to 25 percent.” (Michael Chui und James Manyika 2012) Im Prinzip kann die eigene Arbeit bzw. zeitlichen Investition an­deren Mitarbeitern im Unternehmen eine Hilfe sein, die Produktivität erhöhen und die Sichtbarkeit stark erweitern, (vgl. Sara-LenaEisermann 2018)

Weitere Maßnahmen zur Vermeidung von Wissensinseln beruhen auf dem Gedanken der Vernetzung im Unternehmen sowie der Kollaboration untereinander. Durch den Einsatz von sogenannten Verbindungspersonen, Durchführung regelmäßiger, abteilungsübergrei­fender Teamevents oder virtuellen Kaffeepausen können Schnittstellen zwischen Berei­chen hergestellt, die Zusammenarbeit gefördert und der Wissenstransfer verbessert wer­den. (vgl. Charlotte Volk 2021:12-14)

2.4 Netzwerktypen im Unternehmen, die Kollaboration hemmen

Im Kontext der Weitergabe von Wissen, spielen Netzwerke und Kontakte eine relevante Rolle. Rob Cross and Inga Carboni unterscheiden in ihrem Artikel „When Collaboration Fails and How to Fix It“ (Rob Cross und Inga Carboni 2020) zwischen sechs unterschiedenen Kollaborationstypen im Untemehmensnetzwerk, die den Wissenstransfer nicht ermöglichen oder einschränken und wie sie entstehen. In Abbil­dung 4 sind die verschiedenen Arten der Zusammenarbeit dargestellt. Die Knoten repräsentieren dabei Mitarbeiter oder Abteilungen. Kommunikationswege sind mithilfe unterschiedlicher Farben, Gruppen und Kanten dargestellt, (vgl. Charlotte Volk 2021:8)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Hub-And-Spoke Netzwerke sind anhand einer Stern-Topologie identifizierbar und ent­stehen durch eine komplette Abhängigkeit zu zentralen Führungskräften, welche oft über­lastet sind und so Entscheidungen verlangsamen sowie Innovationen hemmen. Kollabo­ration untereinander existiert meist nicht und nur in Richtung des zentralen Knotens, (vgl. Charlotte Volk 2021:8)

Disenfranchised Nodes haben eine ähnliche Topologie wie ein Stern mit dem Unter­schied, dass Mitarbeiter oder Abteilungen explizit aus Prozessen ausgeschlossen bzw. Ressourcen nicht zur Verfügung gestellt werden. Der Zugang zu Informationen wird da­bei gehemmt und die Effizienz fällt, (vgl. Charlotte Volk 2021:8)

Dies gilt auch für Grüppchenbildung im Unternehmen, in welchen Mitarbeiter nicht Zu­sammenarbeiten und Projekte verlangsamen oder sogar gefährden können, (vgl. Charlotte Volk 2021:8)

Die vollvermaschten Netzwerke sind ein typisches Phänomen, wenn eine klare Angst vor Entscheidungen existiert und Aufgaben zu sehr auf Mitarbeiter verteilt wird. Dabei ent­steht eine regelrechte Überlastung von Mitarbeitern, was wiederum den Wissensaus­tausch sehr stark hemmt, (vgl. Charlotte Volk 2021:8)

Typisch für Wissensinseln / -silos, sind isolierte Netzwerke, die durch abgekapselte Ab­teilungen oder Projekte entstehen. „Imaginäre Hürden um inneren Zirkel, die Ideen und Resources von außen blocken“ (Charlotte Volk 2021:8), wodurch der Wissenstransfer fehlschlägt und Innovationen gehemmt werden, (vgl. Charlotte Volk 2021:8)

Bei der letzten Kollaborationsart wirken sowohl interne als auch externe Stakeholder mit unterschiedlich priorisierten Anforderungen auf das Netzwerk ein. Dies lässt „keine klare Priorisierung“ (Charlotte Volk 2021:8) zu und führt letztendlich zu einer Überlastung des Netzwerks und vermeidet einen effektiven Wissenstransfer, (vgl. Charlotte Volk 2021:8)

2.5 Grundregeln für eine erfolgreiche Kollaboration im Unternehmen

Die Basis einer erfolgreichen Kollaboration im Untemehmensnetzwerk, bilden drei Grundregeln, welche im Artikel „Organizational network analysis - Gain insight, drive smart“ (Tiffany McDowell, Hillary Hom, und Dave Witkowski 2016:2-3) beschrieben sind. In einer sogenannten Organisatorischen Netzwerk Analyse‘ (kurz: ONA), erfolgt die Ermittlung der unterschiedlichen Rollen, organisatorischen Struktur (auf Basis der Kollaboration) und Potenziale im Unternehmen, (vgl. Charlotte Volk 2021:9; vgl. Tiffany McDowell u. a. 2016:2-3)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Rollen im Untemehmensnetzwerk (in Anlehnung an Tiffany McDowell u. a. 2016:2-3)

In Abbildung 5 ist eine beispielhafte Organisationsstruktur mit verschiedenen Rollen bzw. Knoten dargestellt. Es wird dabei zwischen zentralen Knoten (Personen, die das Netzwerk Zusammenhalten), dezentralen Knoten (Wissensträger oder Experten mit wenig Kontakte) und Wissensvermittlem (Schnittstellen zwischen unterschiedlichen Personen, Abteilungen und Projekten) unterschieden. Insbesondere die dezentralen Knoten sind Personen oder Gruppen mit viel Erfahrung, die ihr Wissen nicht teilen. Tiffany McDowell schreibt hierzu, “Exceptional Java coders who don’t teach others best practices not only stagnate product development, they are also easily convinced to take their talents else­where.” (Tiffany McDowell u. a. 2016:2). Diese Talente zu verlieren, bedeutet daher ein Risiko für das Unternehmen, da Wissen und Erfahrung verloren geht. Es gilt daher solche Potenziale zu erkennen und im Untemehmensnetzwerk effektiv einzusetzen, um Wis­senslücken zu schließen, (vgl. Charlotte Volk 2021:9; vgl. Richter 2010:60 ff; vgl. Tiffany McDowell u. a. 2016:1-4)

[...]

• Hochschule: FOM Hochschule für Oekonomie & Management gemeinnützige GmbH, Frankfurt früher Fachhochschule
• Note: 1,3
• Autor: Adrian Drexler (Autor:in)
• Erscheinungsjahr: 2022
• Seiten: 28
• Katalognummer: V1344331
• ISBN (PDF): 9783346851758
• ISBN (Buch): 9783346851765
• Sprache: Deutsch
• Schlagworte: Wissensmanagement, Informationsmanagement, Communities, Netzwerke