Die Durchführung von Soll-Ist-Vergleichen bei Bauprojekten

Am Beispiel der Hochtief Construction AG

Trabajo Universitario , 2004 , 152 Páginas , Calificación: 1,3

Ingeniería - Ingeniería civil

Im zweiten Kapitel dieser Arbeit werden zunächst die theoretischen Grundlagen des Soll-/Ist-Vergleiches bei Bauprojekten geklärt. Dazu zählen ein kurzer Abriss des Controllings und Projektcontrollings sowie dessen Aufgaben, eine kurze Beschreibung der wesentlichen Aufgaben des Baustellencontrollings und der daraus abgeleiteten Zielsetzung des Soll-/Ist-Vergleiches. Daran anschließend werden die Randbedingungen für das Baustellencontrolling aufgeführt, die Probleme bei der Zeitnähe des Soll-/Ist-Vergleiches mit verursachen bzw. eine Verkürzung der Dauer erforderlich machen. Sodann wird eine vertiefende Beschreibung der Bestandteile, des Ablaufs und der Instrumente des Soll-/Ist-Vergleiches aufgeführt, um abschließend die wesentlichen Probleme des Soll-/Ist-Vergleiches bei Bauprojekten zu betrachten.
Das dritte Kapitel bietet einen Überblick über das Management-Informationssystem (MIS) "Aristoteles", das momentan bei der Hochtief Construction AG im Einsatz ist. Dabei werden die wesentlichen Module dieses Systems und ihr Anteil an der Erstellung des Soll-/Ist-Vergleiches für Bauprojekte näher beschrieben. Eine vertiefte Betrachtung gilt dem projektbegleitenden Modul KUBUS und seinen Funktionalitäten.
Im vierten Kapitel wird der Ablauf der Erstellung des Soll-/Ist-Vergleiches mit dem MIS "Aristoteles", d. h. mit Hilfe eines Praxisbeispiels, näher untersucht. Darunter fallen die Arbeitsschritte bei der Aktualisierung der Arbeitskalkulation, der Mengenmeldung und Leistungsermittlung, der Ist-Kosten-Abgrenzung sowie der Erzeugung der Berichte zum Soll-/Ist-Vergleich. Anschließend wird der zeitliche Ablauf dargestellt und die Zeitpunkte, zu denen entscheidende Informationen für Baustellenführungskräfte vorliegen, näher betrachtet. Abschließend werden die organisatorischen Schnittstellen beschrieben und es wird auf beteiligte Bereiche und den Daten- sowie Informationsfluss eingegangen.
Im fünften Kapital findet sich eine Darstellung und Analyse der Schwachstellen, die die Dauer bis zum Vorliegen des Soll-/Ist-Vergleiches im vorliegenden Fall wesentlich bestimmen. Hinsichtlich der Zeitdauer wird näher auf organisatorische Schwachstellen, die Leistungsmeldung sowie die Ist-Kosten-Ermittlung und –Abgrenzung eingegangen.
Das sechste Kapitel betrachtet Möglichkeiten zur Verkürzung der Berichtsintervalle. Dazu zählen Änderungen der Organisation, Verbesserungen der Leistungsmeldung und der Ist-Kosten-Ermittlung und –Abgrenzung.

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1. Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Vorgehensweise und Aufbau der Arbeit

2. Theoretische Grundlagen: Der Soll-Ist-Vergleich bei Bauprojekten
2.1 Aufgaben des Controllings und des Projektcontrollings
2.1.1 Begriff, Ziele und Aufgaben des Controllings
2.1.2 Definition und Aufgaben des Projektcontrollings
2.2 Besonderheiten des Baustellencontrollings
2.2.1 Definition, Bedeutung und Ziele des Baustellencontrollings
2.2.2 Aufgaben des Baustellencontrollings
2.3 Randbedingungen für den Einsatz des Controllings bei Bauprojekten
2.3.1 Bedeutung und Situation der Bauindustrie
2.3.2 Randbedingungen für das Baustellencontrolling
2.4 Der Soll-/Ist-Vergleich bei Bauprojekten
2.4.1 Definition, Ziele und Aufgaben des Soll-/Ist-Vergleiches
2.4.2 Die Bestandteile des Soll-Ist-Vergleiches
2.4.3 Der Ablauf des Kosten-Soll-/Ist-Vergleiches
2.4.4 Instrumente und Hilfsmittel des Soll-/Ist-Vergleiches
2.5 Probleme des Soll-/Ist-Vergleiches
2.5.1 Übersicht
2.5.2 Zeitnähe des Soll-/Ist-Vergleiches und der Leistungsfeststellung
2.5.3 Nachunternehmer-Controlling und Abgrenzung von Ist-Kosten
2.5.4 Aussagekraft und Zukunftsbezogenheit des Soll-/Ist-Vergleiches
2.6 Resümee

3. Das Management-Informationssystem "Aristoteles"
3.1 Aufbau und Umfang des Managementinformationssystems
3.2 Das Modul PROBET
3.3 Das Modul RENUS
3.4 Das Modul KUBUS
3.4.1 Übersicht
3.4.2 Einsatz von KUBUS vor und während der Baudurchführung
3.4.3 Risiko-Controlling und Hochrechnung/Prognose
3.4.4 Das Nachunternehmer-Controlling
3.5 Resümee

4. Darstellung des Datenflusses und der zeitlichen Verfügbarkeit von Daten
4.1 Überblick
4.2 Arbeitsschritte im Vorfeld und während des Soll-/Ist-Vergleiches
4.2.1 Die Aktualisierung der Arbeitskalkulation
4.2.2 Ermittlung von Leistung und Ist-Kosten
4.2.3 Erstellung von Hochrechnung und Prognose
4.2.4 Der Soll-/Ist-Vergleich
4.3 Zeitlicher Ablauf und Informationsfluss
4.3.1 Übersicht
4.3.2 Zeitlicher Ablauf einzelner Arbeitsschritte
4.3.3 Ablauf von Leistungsmeldung und Soll-Kosten-Berechnung
4.3.4 Zeitpunkte des Vorliegens entscheidender Daten
4.4 Organisation und Schnittstellen
4.4.1 Übersicht
4.4.2 Beteiligte Bereiche und ihre Aufgaben
4.4.3 Bestehende Schnittstellen
4.4.4 Datenfluss
4.5 Resümee: Verfügbarkeit von Daten

5. Schwachstellenanalyse der zeitlichen Verfügbarkeit von Daten
5.1 Erfüllte Anforderungen
5.2 Aussagekraft und inhaltliche Schwachstellen des Soll-/Ist-Vergleiches
5.3 Organisatorische Schwachstellen
5.3.1 Organisation des Baustellencontrollings
5.3.2 Anzahl und Art der Schnittstellen
5.3.3 Datenformate
5.4 Schwachstellen der Leistungsmeldung
5.4.1 Zeitdauer und Zeitpunkt der Leistungsmeldung
5.4.2 Aussagekraft der Leistungsmeldung
5.5 Schwachstellen der Ist-Kosten-Ermittlung und -Abgrenzung
5.5.1 Zeitpunkt und Zeitdauer der Ist-Kosten-Abgrenzung
5.5.2 Art und Organisation der Ist-Kosten-Abgrenzung
5.6 Resümee: Zeitverzögernde Schwachstellen

6. Möglichkeiten zur Verkürzung der Berichtsintervalle
6.1 Aussagekraft und Inhalt des Soll-/Ist-Vergleiches
6.2 Organisatorische Verbesserungsmöglichkeiten
6.2.1 Führungs- und Organisationsstrategie
6.2.2 Ablauforganisation des Baustellencontrollings
6.2.3 Aufbauorganisation des Baustellencontrollings
6.3 Verbesserung des Zeitlaufs der Leistungsmeldung
6.3.1 Reduktion der Anzahl von Positionen
6.3.2 EDV-technische Anbindung der Baustelle
6.3.3 Bildinformationssystemen zur Leistungsermittlung
6.3.4 Einsatz von Bildinformationssystemen zur Ermittlung des Materialverbrauchs
6.4 Verbesserung der Ist-Kosten-Ermittlung und -Abgrenzung
6.4.1 Ist-Kosten-Erfassung
6.4.2 Vorziehen von Abgrenzungsarbeiten
6.4.3 Orientierung an Herstellungsabschnitten
6.4.4 Einbezug von Nachunternehmern

7. Ergebnisse und Ausblick

8. Anhang
8.1 Literaturverzeichnis
8.2 Unternehmensunterlagen
8.3 Weitere Sekundärliteratur

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Ablauf des Kontroll-Regelkreises

Abbildung 2: Baucontrolling während des Bauprozesses

Abbildung 3: Veränderungen zwischen Angebotskalkulation und Arbeitskalkulation

Abbildung 4: Profil der Produktionsprozesse verschiedener Branchen

Abbildung 5: Anteil des SF-Baus an der Jahresbauleistung in NRW

Abbildung 6: Umfang von Soll-Ist-Vergleichen

Abbildung 7: Steuerung und Kontrolle bei Bauprojekten

Abbildung 8: Arten des Soll-/Ist-Vergleichs

Abbildung 9: Zeitpunkt des Vorliegens von Soll-Ist-Vergleichen

Abbildung 10: Aufbau des MIS "Aristoteles"

Abbildung 11: Umfang und Inhalte der Module des MIS "Aristoteles"

Abbildung 12: Abgebildete Werte im MIS "Aristoteles"

Abbildung 13: Darstellung von Leistung und Ergebnis (unternehmensweit)

Abbildung 14: Begleitung des Bauprozesses durch KUBUS

Abbildung 15: Risiko-Controlling in KUBUS

Abbildung 16: NU-Preisspiegel in KUBUS

Abbildung 17: Nachunternehmer-Ausschreibungen in KUBUS

Abbildung 18: Die Arbeitskalkulation in KUBUS

Abbildung 19: Ergebnisrechnung und -kontrolle in den Modulen des MIS "Aristoteles" ...

Abbildung 20: Mengenmeldung aus KUBUS

Abbildung 21: Darstellung der Prognose in KUBUS

Abbildung 22: Stunden-Soll-/Ist-Vergleich in KUBUS

Abbildung 23: Der Kosten-Soll-/Ist-Vergleich in KUBUS

Abbildung 24: Kostenmanager (zusammengefasste Auswertung)

Abbildung 25: Der Projektbericht zum Soll-Ist-Vergleich

Abbildung 26: Der Monatskreislauf des Projektcontrollings

Abbildung 27: Zeitliches Schema des Soll-/Ist-Vergleiches

Abbildung 28: Zeitliche Darstellung der Arbeitsschritte

Abbildung 29: Der monatliche Informations- und Datenfluss im Projektcontrolling

Abbildung 30: Informationsfluss im Projektcontrolling

Abbildung 31: Datenfluss zum Stichtag

Abbildung 32: Organigramm der Hauptniederlassung Südwest

Abbildung 33: Einbeziehung von Projektcontrollern in Projektteams

Abbildungsverzeichnis VI

Abbildung 34: Meilenstein-Trend-Analyse

Abbildung 35: Meilenstein-Kosten-Trendanalyse

Abbildung 36: Principal-Agent-Analyse

Abbildung 37: Abgeleitete Führungsstrategie

Abbildung 39: Herkömmliche funktionale Organisation des Baustellencontrollings

Abbildung 40: Funktionale Integration (Baustellencontrolling-Team)

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Unternehmenssteuerung und -analyse mit PROBET

Tabelle 2: Finanz- und Rechnungswesen in RENUS

Tabelle 3: Nachunternehmercontrolling mit KUBUS

Tabelle 4: Tätigkeiten bei Projektsteuerung und Projektcontrolling

Tabelle 5: Übersicht über die Arbeitsschritte des Soll-/Ist-Vergleichs (BLK)

Tabelle 6: Auflistung der organisatorischen Schnittstellen

Tabelle 7: Erfüllung inhaltlicher Anforderungen

1. Einleitung

1.1 Problemstellung

In den letzten Jahren ist der Zeitdauer des Soll-/Ist-Vergleiches bei Bauprojekten sowie den Möglichkeiten zur zeitlichen Verkürzung im Sinne eines zeitnahen Soll-/Ist-Vergleiches verstärkt Aufmerksamkeit gewidmet worden. Dazu zählen die Dissertationen von Griebel¹ und Heim², die beide die Probleme des Soll-/Ist-Vergleiches bei Bauprojekten bzw. der Leistungsfeststellung untersuchen und Vorschläge unterbreiten, mit welchen Methoden und Hilfsmitteln ein zeitnaher Soll-/Ist-Vergleich realisiert werden könnte. Weiterhin wä- ren die Untersuchungen von Paul (Die Steuerung der Bauausführung) und Wirth (Unter- nehmenscontrolling im Baubetrieb) zu nennen, die ebenfalls einen Schwerpunkt auf die Zeitnähe des Soll-/Ist-Vergleiches und die Möglichkeiten zu seiner Verkürzung setzen.

Im folgenden soll, aufbauend auf bereits vorliegenden Arbeiten, anhand eines konkreten Praxisbeispiels untersucht werden, zu welchen Zeitpunkten bei einer Bauunternehmung steuerungsrelevante Informationen aus dem Soll-/Ist-Vergleich zur Verfügung stehen. Dabei ist einerseits der Einsatz moderner Management-Informationssysteme zu betrachten, andererseits näher auf den Ablauf des Soll-/Ist-Vergleiches und die daran beteiligten organisatorischen Bereiche einzugehen. Anhand des Beispieles soll herausgestellt werden, welche Randbedingungen ursächlich dazu führen, dass steuerungsrelevante Informationen erst verhältnismäßig spät zur Verfügung sehen. Abschließend sollen Möglichkeiten aufgeführt werden, um Berichtsintervalle zu verkürzen; dabei ist insbesondere auf die Praxistauglichkeit existierender Vorschläge einzugehen.

1.2 Vorgehensweise und Aufbau der Arbeit

Im zweiten Kapitel dieser Arbeit werden zunächst die theoretischen Grundlagen des Soll-/Ist-Vergleiches bei Bauprojekten geklärt. Dazu zählen ein kurzer Abriss des Control- lings und Projektcontrollings sowie dessen Aufgaben, eine kurze Beschreibung der we- sentlichen Aufgaben des Baustellencontrollings und der daraus abgeleiteten Zielsetzung des Soll-/Ist-Vergleiches. Daran anschließend werden die Randbedingungen für das Bau- stellencontrolling aufgeführt, die Probleme bei der Zeitnähe des Soll-/Ist-Vergleiches mit verursachen bzw. eine Verkürzung der Dauer erforderlich machen. Sodann wird eine vertiefende Beschreibung der Bestandteile, des Ablaufs und der Instrumente des Soll-/Ist- Vergleiches aufgeführt, um abschließend die wesentlichen Probleme des Soll-/Ist- Vergleiches bei Bauprojekten zu betrachten.

Das dritte Kapitel bietet einen Überblick über das Management-Informationssystem (MIS) "Aristoteles", das momentan bei der Hochtief Construction AG im Einsatz ist. Dabei werden die wesentlichen Module dieses Systems und ihr Anteil an der Erstellung des Soll/Ist-Vergleiches für Bauprojekte näher beschrieben. Eine vertiefte Betrachtung gilt dem projektbegleitenden Modul KUBUS und seinen Funktionalitäten.

Im vierten Kapitel wird der Ablauf der Erstellung des Soll-/Ist-Vergleiches mit dem MIS "Aristoteles", d. h. mit Hilfe eines Praxisbeispiels, näher untersucht. Darunter fallen die Arbeitsschritte bei der Aktualisierung der Arbeitskalkulation, der Mengenmeldung und Leistungsermittlung, der Ist-Kosten-Abgrenzung sowie der Erzeugung der Berichte zum Soll-/Ist-Vergleich. Anschließend wird der zeitliche Ablauf dargestellt und die Zeitpunkte, zu denen entscheidende Informationen für Baustellenführungskräfte vorliegen, näher be- trachtet. Abschließend werden die organisatorischen Schnittstellen, die bei Soll-/Ist- Vergleichen im vorliegenden Praxisbeispiel auftreten, beschrieben und es wird auf betei- ligte Bereiche und den Daten- sowie Informationsfluss eingegangen.

Im fünften Kapital findet sich eine Darstellung und Analyse der Schwachstellen, die die Dauer bis zum Vorliegen des Soll-/Ist-Vergleiches im vorliegenden Fall wesentlich bestim- men. Dazu zählen - unabhängig von der zeitlichen Verfügbarkeit von Daten - inhaltliche Schwachstellen, die die Aussagekraft und damit aus dem Soll-/Ist-Vergleich abgeleitete Steuerungsimpulse beeinträchtigen. Hinsichtlich der Zeitdauer wird näher auf organisato- rische Schwachstellen, die Leistungsmeldung sowie die Ist-Kosten-Ermittlung und -Abgrenzung eingegangen.

Das sechste Kapitel betrachtet - ausgehend von den zuvor untersuchten Schwachstel- len - Möglichkeiten zur Verkürzung der Berichtsintervalle. Dazu zählen Änderungen der Organisation, Verbesserungen der Leistungsmeldung und der Ist-Kosten-Ermittlung und -Abgrenzung.

2. Theoretische Grundlagen: Der Soll-Ist-Vergleich bei Bau- projekten

2.1 Aufgaben des Controllings und des Projektcontrollings

2.1.1 Begriff, Ziele und Aufgaben des Controllings

Der Soll-/Ist-Vergleich zählt zu den klassischen Instrumenten des Controllings und spielt eine entscheidende Rolle beim Einsatz von Systemen zur Überwachung und Steuerung betrieblicher Abläufe und Ergebnisse.

Der Begriff des Controllings erzeugt Missverständnisse, soweit er immer noch mit reiner "Kontrolle" gleichgesetzt wird. In der einschlägigen Literatur sind in den letzten Jahren eine Vielzahl von Definitionsversuchen unternommen worden, von denen daher im folgenden nur zwei stellvertretend aufgeführt sind:

Hahn, Horváth und Reichmann stellen das Ergebnisziel der Unternehmung und dessen Optimierung in den Vordergrund (Hahn, Puk-Controllingkonzepte, 179). Laut Horvath (Controlling, 144) bietet sich folgende Definition des Controllings an:

Controlling ist - funktional gesehen - dasjenige Subsystem der Führung, das Planung und Kontrolle sowie Informationsversorgung systembildend und systemkoppelnd ergeb- niszielorientiert koordiniert und so die Adaption und Koordination des Gesamtsystems un- terstützt. Controlling stellt damit eine Unterstützung der Führung dar: Es ermöglicht ihr, das Gesamtsystem ergebniszielorientiert an Umweltveränderungen anzupassen und die Koordinationsaufgaben hinsichtlich des operativen Systems wahrzunehmen.

In diesem Sinne ist das Ziel des Controllings die Sicherung der Koordinations-, Reaktions- und Adaptionsfähigkeit der Führung. Nach dem Systemansatz von Horvath ist das Controllingsystem Bestandteil des Führungssystems und ist unterteilt in Planungs- und Kontrollsystem, Informationsversorgungssystem und Koordinationssystem (vgl. Paul, Steuerung der Bauausführung, 25).

Küpper und Weber heben auf das gesamte Zielsystem des Unternehmens und die sich daraus ergebende Koordinationsoptimierung ab. So wird z. B. von Weber die Koordinationsfunktion des Controllings besonders hervorgehoben (vgl. Weber, Einführung in das Controlling, 47f.):

Die vom Controlling wahrgenommene Funktion ist Koordination. Sie umfasst die Strukturgestaltung aller Führungsteilsysteme, die zwischen diesen bestehenden Abstimmungen sowie die führungsteilsysteminterne Koordination […]. Das Ziel des Controllings besteht darin, Effizienz und Effektivität der Führung zu erhöhen und die Anpassungsfähigkeit in der Um- und Innenwelt des Unternehmens zu erhöhen.

Fraglich ist hier, ob überhaupt ein genereller Definitionsansatz gefunden werden kann und soll, und inwieweit derartige Definitionen zur Lösung praktischer Probleme beitragen (vgl. Weber, Sicherstellung der Rationalität von Führung als Aufgabe des Controllings?, 7).

In Anlehnung an die in der Literatur zahlreichen und sehr unterschiedlichen Definitionen und Ausgestaltungen des Controllingbegriffes herrscht zumindest Einigkeit darin, dass darunter eine wirtschaftliche zielgerichtete Beherrschung, Lenkung, Steuerung und Rege- lung von betrieblichen Prozessen zu verstehen ist (vgl. Bierbrauer, Einführung von Pro- jektcontrolling in Bauunternehmen, 1). Das Controlling kann insofern als Servicefunktion verstanden werden, die für eine Wirkungsverbesserung der Führungsteilfunktionen Ziel- bildung, Planung, Kontrolle, Koordination und Information Sorge zu tragen hat (Lachnit; Controllingkonzepte für Unternehmen mit Projektleistungstätigkeit, 1). Zu den Aufgaben- gebieten des Controllings zählen damit auch funktionsübergreifende Steuerungsinstru- mente, um sowohl die Unternehmensführung als auch das Führungspersonal aller Ebenen beim Entscheidungsprozess und dem Erreichen von vorher klar und verbindlich festgeleg- ten Zielen zu unterstützen (Lachnit et. al., Zukunftsfähiges Controlling, 8). So betont We- ber, das Ziel des Controllings bestehe darin, "Effizienz und Effektivität der Führung zu erhöhen und die Anpassungsfähigkeit an Veränderungen in der Um- und Innenwelt des Unternehmens zu steigern." (Weber, Einführung in das Controlling, 47f.).

Das Ziel des Controllings im oben genannten Sinne ist daher nicht primär die rück- wärtsgewandte Kontrolle vergangener Handlungen, sondern die Steuerung und Regelung von zukünftig ablaufenden Prozessen und Aktivitäten, so dass Kontrolle nur einen Teil der Planungs-, Kontroll- und Steuerungsaktivitäten des Controllings darstellt (Bierbrauer, Ein- führung von Projektcontrolling in Bauunternehmen, 15). Als Bindeglied zwischen Planung, Kontrolle und Steuerung besitzt es die Aufgabe, Unternehmensabläufe durch kontrollier- ten Informationsfluss transparent und beherrschbar zu machen (vgl. Heim, Die zeitnahe Leistungsfeststellung von Baustellen, 6). So zählt es zu den typischen Aufgaben des Cont- rollings, die Soll-Werte des Unternehmens als Zielvorgabe zu planen und mit der tatsächli- chen Entwicklung zu vergleichen, etwaige auftretende Abweichungen zu analysieren und Gegensteuerungsmaßnahmen bei Abweichungen vorzuschlagen (Heim, Die zeitnahe Leis- tungsfeststellung von Baustellen, 8). Je häufiger dieser Vergleich vorgenommen wird, desto schneller kann auch auf Fehlentwicklungen reagiert werden. Bei der Entscheidungs- unterstützung ist daher der Leitsatz des Controllings (vgl. Wirth, Unternehmenscontrolling im Baubetrieb, 126):

die richtigen (wesentlichen) Informationen zu erfassen und aufzubereiten und sie zur richtigen Zeit am richtigen Ort den richtigen Personen (Entscheidungsträgern) mit vertretbarem Aufwand zur Verfügung zu stellen.

Bei der Durchführung von Soll-/Ist-Vergleichen spielen diese Anforderungen eine wichtige Rolle, sofern das Controlling selbst einerseits den Erwägungen der Wirtschaftlichkeit unterliegen, es andererseits bereitgestellte Informationen auf diejenigen Größen beschränken soll, die beeinflussbar und steuerbar, d. h. wesentlich, sind. Zu der Anforderung der Beeinflussbarkeit zählt hier insbesondere, dass entscheidungsunterstützende Informationen rechtzeitig und den richtigen Personen vorliegen.

Als wesentliche Aufgaben des Controllings wären daher u. a. zu nennen (vgl. Lachnit, Controllingkonzepte für Unternehmen mit Projektleistungstätigkeit, 8ff):

1. Die Gestaltung des Planungs- und Kontrollsystems

Planung und Kontrolle sind wesentliche Führungsaufgaben, ohne die eine Leis- tungserbringung in Abstimmung mit den Unternehmenszielen nicht möglich wäre. Die Aufgabe des Controllings ist dabei, die Unternehmensführung mit Hilfe eines strukturierten Planungs- und Kontrollsystems zu unterstützen. Erst mit einem ziel- orientierten Planungs- und Kontrollsystems werden die Grundlagen geschaffen, mit denen das Management in die Lage versetzt wird, das Unternehmen zielkon- form und effizient zu lenken. Untrennbar mit dem Planungssystem der Unterneh- mung verbunden ist die Kontrolle. Sie dient der Überprüfung der Planungsprämis- sen wie der Planungsergebnisse und der auf den Kontrollergebnissen beruhenden Steuerung, die z. B. auf eine Anpassung der Planung hinauslaufen kann. Die Steu- erung des Unternehmens verläuft dabei im Sinne eines Regelkreises: Ausgehend von der Planung und den Soll-Vorgaben, der Umsetzung bzw. Realisierung der vorgegebenen Pläne, der Erfassung des Umsetzungs- bzw. Ist-Standes erfolgt eine ständige Kontrolle als laufender Vergleich von Soll (Plan) und Ist, die als Steue- rungsinformation dient.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Ablauf des Kontroll-Regelkreises³

2. Die Gestaltung des betrieblichen Informationssystems

Sämtliche Unternehmensaktivitäten sind von Informationsströmen begleitet. Es ist dabei zwischen Führungsinformationen für die Zielbildung, Planung und Kontrolle und Ausführungsinformationen zur Unterstützung der Realisation zu unterschei- den. Die Gestaltung des Informationssystems ist auf eine optimale Versorgung al- ler Stellen im Unternehmen mit den benötigten Informationen auszurichten. Die zentrale Aufgabe des Controllings besteht dabei in der Koordination von Informa- tionsbedarf, -erzeugung und -bereitstellung (Horváth, Controlling, 245ff.) - also der Frage, wer welche Information benötigt und wie sie bereitgestellt werden kann.

Entsprechend dem oben aufgeführten Leitsatz des Controllings soll es erforderli- che Informationen für Gegensteuerungsmaßnahmen frühzeitig bereitstellen und dazu beitragen, dass die Unternehmensleitung agiert und nicht bloß reagiert (vgl. Talaj, Operatives Controlling für bauausführende Unternehmen, 11). Das Control- ling erfordert dabei ein Berichtssystem, das Soll mit Ist vergleicht mit dem obersten Ziel der Existenz- und Liquiditätssicherung des Unternehmens. Die Gestaltung von Soll-/Ist-Berichten und der damit zusammenhängenden Informationsversorgungs-Systeme ist damit eine klassische Aufgabe des Controllings.

Das Controlling kann bei dem oben beschriebenen Steuerungsprozess auf drei Ebenen ansetzen, nämlich der Strategie, der Organisation und der operativen Umsetzung. Es setzt dabei sowohl auf den einzelnen Ebenen an, wie es auch übergreifend zu agieren hat, um die Übereinstimmung dieser Ebenen sicherzustellen (vgl. Picot/Böhme, Controlling in de- zentralen Unternehmensstrukturen, 3). Organisation und Controlling stehen dann in enger Wechselwirkung, um z. B. Prozesse und Strukturen zu organisieren und arbeitsteilige Leis- tungsprozesse zu steuern.

Bei der Erfüllung seiner Aufgaben muss das Controlling in der Regel eng mit den an Un- ternehmensabläufen beteiligten und für sie verantwortlichen Bereichen zusammenarbei- ten. Das Controlling hat damit häufig eine Schnittstellenfunktion, soweit es Informati- onen aus unterschiedlichen Bereichen oder funktionalen Einheiten sammelt, Planungen unterschiedlicher Unternehmenseinheiten aufeinander abstimmt oder technische, kauf- männische und branchenspezifische Kennzahlen und Daten zur Unterstützung der Ent- scheidungsfindung aufbereitet. Dies bedeutet einerseits, dass das Controlling Dienstleis- tungen zu erbringen bzw. Unternehmensbereiche oder die Unternehmensführung bei der Entscheidungsfindung zu unterstützen hat. Andererseits bedeutet dies auch, dass zur In- formationsgewinnung mit unterschiedlichen Bereichen oder Funktionen einer Unterneh- mung zusammengearbeitet werden muss. Diese Schnittstellenfunktion trifft auch auf die Durchführung von Soll-/Ist-Vergleichen - insbesondere bei Bauunternehmen - zu, wie weiter unten ausgeführt.

2.1.2 Definition und Aufgaben des Projektcontrollings

Das Projektcontrolling lässt sich im Sinne der oben aufgeführten Controllingdefinition als die Erfüllung von Planungs-, Kontroll-, Informations- und Steuerungsaufgaben verstehen, die sich auf Projekte beziehen. Im Sinne der DIN-Norm 69901 sind Projekte Vorhaben, die durch die Einmaligkeit ihrer Bedingungen gekennzeichnet, zeitlich begrenzt, unter finanziellen und personellen Restriktionen, in Abgrenzung von anderen Vorhaben, mit einer projektspezifischen Organisation, eine bestimmte, vorab festgelegte Zielvorgabe erreichen sollen.

Der Begriff des Projektcontrollings ist in der Regel eng mit dem Begriff des Projektmana- gements verbunden. Betrachtet man das Projektcontrolling und das Projektmanagement, so kann ein Controllingmodell ohne Projektmanagement nicht existieren. Das Projektma- nagement kann man z. B. als organisatorische Disziplin (Strukturierung der Aufgaben und der Verantwortlichkeiten usw.) verstehen und von einer Aufgabentrennung von Projekt- management und Projektcontrolling ausgehen, wobei beide Disziplinen stark miteinander verwoben sind. Die wohl einfachste aber allgemein vorgenommene Abgrenzung des Cont- rolling zum Begriff des Managements erfolgt nach dem Kriterium der Entscheidungskom- petenz über Projektaufgaben. Der Controller ist hier mehr in der Funktion des mit Bera- tungskompetenz ausgestatteten Copiloten zu sehen, der Manager folglich als Pilot mit Entscheidungsgewalt. In diesem Sinne arbeitet das Projektcontrolling dem Projektmana- gement (z. B. der Bauleitung) als entscheidungsvorbereitende und -unterstützende Funk- tion zu.

Die Hauptaufgaben des Einzelprojektcontrollings sind dann (Riedel, Projektcontrolling in Forschung und Entwicklung, 115):

Projektplanung - Termin-, Kapazitäts-, Wirtschaftlichkeitsplanung (Kalkulation) Projektüberwachung - Wirtschaftlichkeits-, Produktivitäts- und Leistungsmessung

Projektsteuerung - abweichungsinduzierte Entscheidungsfindung bzw. -unterstützung

Nachbewertung - Abschlussanalyse, Erfahrungsdaten- und Kennzahlenerzeugung

Das Projektcontrolling ist - insbesondere bei Unternehmen mit dem Schwerpunkt auf der Projekttätigkeit - in das Unternehmenscontrolling eingebunden. Damit eng verbunden ist die Anforderung, dass die durch das Projektcontrolling gesammelten relevanten Messund Kennzahlen Periodencharakter haben (monatlich, ¼ jährlich usw.), um eine projektübergreifende Aggregation einzelner Projektdaten für die Gesamtprojektebene zu ermöglichen (Lachnit, Controllingkonzepte für Unternehmen mit Projektleistungstätigkeit, 51-59). Insbesondere hinsichtlich des Soll-/Ist-Vergleiches bei Bauprojekten ergeben sich dadurch erschwerte Bedingungen (siehe Abschnitt 2.5).

Die Instrumente des Projektcontrollings zielen insbesondere auf die Einhaltung drei- er entscheidender Größen, nämlich von Kosten, Terminen und der Qualität der zu erstel- lenden Leistung. Diese drei Größen sind - im Sinne des sog. "Magischen Dreiecks" eng miteinander verbunden, soweit z. B. die Überschreitung von Terminen zu einem Anwach- sen zeitabhängiger Kosten führen kann, Qualitätsprobleme Maßnahmen zur Mängelbehe- bung und damit zu Zeitverzögerungen führen usw. Für die Gestaltung des Projektcontrol- lings - und auch für die Gestaltung von Soll-/Ist-Vergleichen - lässt sich daraus ableiten, dass Kontroll-, Informations- und Steuerungsinstrumente sich nicht nur auf eine dieser kritischen Größen beschränken dürfen, sondern Termin-, Kosten- und Qualitätseinhaltung im Zusammenhang und in gegenseitiger Wechselwirkung überwachen müssen. Übliche Kontrollwerkzeuge für Projekte, insbesondere hinsichtlich Terminen, Qualität und Kosten, sind Zeit-Wege-Diagramme, Netzpläne, das QM-System und der Kosten-Soll-Ist-Vergleich.

Zu den Controllinginstrumenten, die im Projektcontrolling eine besondere Rolle spielen, zählen Früherkennungs- und Frühaufklärungssysteme. Dies hängt damit zusam- men, dass die Einmaligkeit von Projekten besondere Risiken mit sich bringt, z. B. durch plötzliche Umweltveränderungen. Früherkennungssysteme dienen daher dem Aufdecken zukünftiger Entwicklungen und Bedrohungen (vgl. Lutzner, Strategisches Projektcontrol- ling, 201). Zu Frühaufklärungssystemen zählt auch, die Wirkung von Änderungen im Pro- jektablauf zu analysieren und entsprechende Gegensteuerungsmaßnahmen zu planen. Es sind Frühaufklärungssysteme der ersten, der zweiten und der dritten Generation zu unter- scheiden:

1. Frühaufklärungssysteme der ersten Generation stellen vor allem Verfahren zur Hochrechnung von Projektleistung, Projektkosten und Projektterminen dar; in der Regel werden Planwerte und hochgerechnete Istwerte miteinander verglichen und Istwerte über eine Trendextrapolation gewonnen (Lutzner, Strategisches Pro- jektcontrolling, 202). Sie sind insofern problematisch, da sie von der Annahme der Kontinuität aller Rahmenbedingungen ausgehen. Sowohl bei Bauprojekten als auch im Anlagengeschäft ist diese Annahme problematisch, da aufgrund der Indi- vidualität der Bau- bzw. Anlagenprojekte aussagekräftige Zeitreihen nur schwer zu ermitteln sind.

2. Bei Frühaufklärungssystemen der zweiten Generation werden zuerst rele- vante Beobachtungsbereiche und sodann Indikatoren festgelegt, die relevante Veränderungen in diesen Bereichen anzeigen. Um die Entwicklung der Indikatoren aussagekräftig verwenden zu können, müssen Sollwerte und Toleranzgrenzen feststehen, ab denen eine Analyse notwendig ist und ggf. Handlungsbedarf be- steht (vgl. Lutzner, Strategisches Projektcontrolling, 202). Als letzter Schritt werden Informationsverarbeitungsstellen und Informationsbeziehungen festgelegt, d.

h. welche Personen auf welchen Wegen und zu welchen Zeitpunkten über eine Abweichung der Indikatoren informiert werden sollen.

3. Frühwarnsysteme der dritten Generation bezeichnen Systeme, die der Iden- tifikation und Analyse sog. schwacher Signale dienen. Ausgehend von frühesten Anzeichen für die Veränderung projektrelevanter Umweltbedingungen sollen Frü- herkennungs-Signale identifiziert werden, die auf zukünftige Entwicklungen ver- weisen bzw. diese vorab ankündigen.

Hinsichtlich des Soll-/Ist-Vergleiches sollten Prognose- und Frühwarnsysteme Bestandteil dieser Vergleiche sein, soweit zukunftsbezogene Informationen steuerungsrelevant sind und aufgrund einer reinen Betrachtung von Vergangenheitsdaten nur vergleichsweise wenige Informationen für einzuleitende Maßnahmen vorliegen.

2.2.1 Definition, Bedeutung und Ziele des Baustellencontrollings

Ausgehend von den oben ausgeführten Definitionen zielt das Projektcontrolling in der Bauindustrie auf eine wirtschaftlich optimale Bauausführung und Kostenreduzierung durch einen optimierten Bauablauf. Dazu zählen die Ergebnisüberwachung der Baustelle, das Erkennen von Störungen im Bauprozess sowie die Einleitung von Gegensteuerungs- maßnahmen. Unter dem Begriff des Bauprojekt-Controlling kann also ein auf das einzelne Bauprojekt ausgerichtetes Steuerungssystem verstanden werden, das im Sinne der Koor- dinationsfunktion des Controllings das Führungsteam eines Bauprojektes mit den benötig- ten Kursvorgaben, Kursinformationen und ggf. auch Vorschlägen zu Kurskorrekturen ver- sorgt. Das Bauprojekt-Controlling ist daher zwingende Voraussetzung für die zukunftsge- richtete Steuerung von Bauprojekten (vgl. Paul, Steuerung der Bauausführung, 15).

Im Gegensatz zu Unternehmen der stationären Industrie, bei der die Projekttätigkeit nur einen relativ kleinen Anteil der Unternehmensleistung ausmacht (z. B. in den Bereichen F&E), ist das Projekt- bzw. Baustellencontrolling für Bauunternehmen von zentraler Bedeutung. Da die Bauindustrie - mit Ausnahme z. B. des Fertigteilbaus -hauptsächlich Leistungen im Bereich von Bauprojekten erbringt, fände hier das Unternehmenscontrolling ohne qualifiziertes Projektcontrolling keine gesicherte Basis. Planung und Überwachung der Baustelle sowie der Informationsfluss nimmt für das gesamte Unternehmen eine zent- rale Stellung ein. Da das Unternehmensergebnis stark vom Ergebnis der ausgeführten Bauprojekte abhängt, besteht auch von Seiten der Unternehmensleitung Interesse daran, dass das Baustellencontrolling Steuerungseingriffe ermöglicht und damit auch die Steuerung des Unternehmensergebnisses. Das Unternehmenscontrolling besteht hier zum Großteil aus der Summierung und Saldierung der Ergebnisse des Projektcontrollings (Wirth, Unternehmenscontrolling im Baubetrieb, 42).

Ziel des Baustellencontrollings ist daher die Beschaffung von Grundlagen für Lenkungseingriffe auf der Baustelle. Damit entsprechende Eingriffe rechtzeitig erfolgen können und das Baustellenergebnis - und in Folge das Unternehmensergebnis - beeinflussbar bleibt, müssen die entsprechenden Daten so rasch vorliegen, dass Eingriffe noch rechtzeitig erfolgen können (Wirth, Unternehmenscontrolling im Baubetrieb, 101). Dazu müssen potentielle Schwachstellen und Fehlentwicklungen der Baustelle im Sinne eines Frühwarn- und Steuerungssystems zu erkennen und alternative Steuerungsmaßnahmen aufzuzeigen sein. Prognosen sollten den Baustellenführungskräften eine Gegenüberstellung der Planwerte einer Baustelle mit sich anbahnenden Entwicklungen ermöglichen (Heim, Die zeitnahe Leistungsfeststellung der Baustelle, 63).

2.2.2 Aufgaben des Baustellencontrollings

Die Aufgaben des Baustellencontrollings lassen sich unmittelbar aus dem Ablauf des unter 2.1.1 dargestellten Kontroll-Regelkreises ableiten. Analog zur Revidierung von Pla- nungsprämissen aus den Ergebnissen der Kontrolle erfolgen bei Bauprojekten die Korrek- tur von Vorgabewerten und die Ableitung von Erfahrungswerten für zukünftige Soll- Vorgaben bzw. Planungen (vgl. Leimbück et. al., Baukalkulation und Projektcontrolling, 7); ebenso liefert das Baustellencontrolling Informationen über Abweichungen vom Soll- Ablauf (hinsichtlich Terminen, Qualität und Kosten), um zukünftige Steuerungsmaßnah- men zu ergreifen. Es sind also Steuerungsmaßnahmen zu unterscheiden, die kurzfristig für laufende Baustellen aus Soll-Ist-Abweichungen abgeleitet werden können, sowie lang- fristige Steuerungsmaßnahmen für zukünftige Bauaufträge (Leimbück et. al., Baukalkula- tion und Projektcontrolling, 8).

Die Steuerung der Baustelle bezieht sich dabei auf vier Merkmale: die Einhaltung der technischen und qualitativen Anforderungen die Einhaltung der vertraglichen Anforderungen die Einhaltung der vorgegebenen Ausführungsfristen und die Ausführung der Arbeiten nach vorgegebenen Kostenvorstellungen Das Baustellencontrolling begleitet die Erstellung des Bauobjektes über den gesamten Projektablauf; es hat die Baustelle sowohl vor, während als auch nach der Bauausführung mit Kontroll- und Steuerungsinformationen zu versorgen. Damit ist das Baustellencontrolling eng mit den Abläufen und Prozessen des Bauprojektes verbunden und reicht von der Angebotserstellung, über die Auftragserteilung und Projektvorbereitung bis zur Nachbetrachtung der Ausführung nach Fertigstellung des Bauobjektes.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Baucontrolling während des Bauprozesses⁴

Beim Bauprozess steht am Anfang der Bearbeitung von Bauprojekten in der Regel eine Anfrage des zukünftigen Bauherrn bzw. eine Ausschreibung. Jede Anfrage oder Aus- schreibung wird kurz beurteilt und sodann in einen Anfrage- bzw. Ausschreibungskalender aufgenommen. Hinsichtlich der Einhaltung der vorgegebenen Baukosten bzw. des Bau- stellenergebnisses besteht die Aufgabe des Baustellencontrollings vor der Auftragsertei- lung in der Erstellung der Angebotskalkulation und nach der Auftragserteilung in der Ü- berführung in die Auftragskalkulation. Diese wird - unter Berücksichtigung geänderter Randbedingungen - als Arbeitskalkulation aktualisiert; nach der Bauausführung folgt die Nachkalkulation zur Gewinnung neuer Vorgabewerte für Folgeprojekte.

Die Angebotskalkulation wird zumeist von der Arbeitsvorbereitung oder den für die Akquisitionsbearbeitung zuständigen Bereichen übernommen. Soweit bei einer Ausschrei- bung das Leistungsverzeichnis (LV) bereits vorliegt, werden Mengenangaben zu den einzelnen Positionen anhand von beiliegenden Plänen überprüft oder bei funktionalen Aus- schreibungen ohne detailliertes LV Mengen für zu detaillierende Positionen ermittelt. Aus- gehend von den Annahmen zu Bauverfahren (z. B. Schalungs- und Betonierverfahren) werden die Positionen von der Arbeitsvorbereitung mit Aufwandsschätzungen für einzelne Tätigkeiten versehen. Die Liste der Mengenermittlung geht sodann an den Einkauf und wird dort mit aktuellen Preisen für Baustoffe oder Nachunternehmerleistungen versehen. Geschäftskosten, Wagnis und Gewinn werden - bei der üblichen Kalkulation über die An- gebotsendsumme - per Aufteilungsschlüssel oder prozentual aufgeschlagen. Sind alle Positionen des Leistungsverzeichnisses vom Kalkulator durchgearbeitet, so ergeben sich die Einzelkosten der Teilleistungen nach Kostenartengruppen bzw. -schlüsseln (KAS) und ein Mengengerüst über die voraussichtlich benötigten Mengen mit Preisen (Wirth, Unter- nehmenscontrolling im Baubetrieb, 54). Einzelkosten der Teilleistungen sind dabei Kosten, die direkt und ausschließlich einer Teilleistung zuzurechnen sind. Demgegenüber sind die Gemeinkosten der Baustelle alle solche Kosten, die durch den Betrieb des Projektes ent- stehen (z. B. durch den Betrieb der Baustelleneinrichtung) und keiner Teilleistung direkt zugeordnet werden können.

Nach Auftragseingang kümmert sich die Arbeitsvorbereitung um das Projekt, so z. B. um das einzusetzende Schalungssystem, die technischen Abläufe und die Entscheidung über Eigenausführung oder Fremdvergabe. Es wird eine Auftragskalkulation erstellt, in die die Ergebnisse von Verhandlungen bzw. die Präzisierung des Angebotes und der Durch- führungsplanung einfließen. Dabei erfolgt auch die Zergliederung der zeitlichen und räum- lichen Teilabschnitte des Bauprojektes in einzelne Arbeitspakete unter Abstimmung mit der Bauleitung. Die Auftragskalkulation weist - im Unterschied zur Angebotskalkulation - neue Summen für Werkkosten, Baustellengemeinkosten und den voraussichtlichen De- ckungsbeitrag auf; Materialien werden z. B. mit effektiv vereinbarten Lieferpreisen und objektbezogenen Rabatten versehen.

Bei Projektstart erfolgt die Transformation der Auftragskalkulation in eine Arbeitskalku- lation. Wurden alle Möglichkeiten der Optimierung und alle bislang bekannten Randbe- dingungen bei der Arbeitskalkulation berücksichtigt, ist diese Grundlage für die Projekt- durchführung (vgl. Griebel, Der zeitnahe Soll-Ist-Vergleich aus Sicht der Baustelle, 43). Mit der erstmaligen Aufstellung der Arbeitskalkulation werden die Planwerte für die Reali- sierung des Projektes unter den geplanten und mittlerweile detaillierten Betriebsbedingungen definiert; sie ordnet durch das interne Leistungsverzeichnis jeder zu erstellenden Teilleistung die ermittelten Plankosten zu. Mittels der Einarbeitung geänderter Randbedingungen des Projektes stellt die Arbeitskalkulation zudem eine erste Prognose für das voraussichtliche Ergebnis der Baustelle dar.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Veränderungen zwischen Angebotskalkulation und Arbeitskalkulation⁵

Hauptaufgabe der Arbeitskalkulation ist die Bestimmung der Kostenbestandteile; die Einzelkosten der Teilleistungen und die Gemeinkosten der Baustelle sind getrennt auszu- weisen (vgl. Griebel, Der zeitnahe Soll-Ist-Vergleich aus Sicht der Baustelle, 48). Zu Be- ginn der Überführung der Angebots- in die Arbeitskalkulation wird daher ein internes Leis- tungsverzeichnis aufgebaut, das die Positionen des Leistungsverzeichnisses weiter detail- liert (Heim, Die zeitnahe Leistungsfeststellung von Baustellen, 22). Die Struktur der Ar- beitskalkulation ist am Aufbau des Leistungsverzeichnisses orientiert. Da die einzelnen LV- Positionen jedoch aus unterschiedlichen Leistungsarten bestehen, müssen sie für die Ar- beitskalkulation in eine kontrollierbare Form gebracht werden (Talaj, Operatives Control- ling für bauausführende Unternehmen, 174). Diese Zuordnung und Aufgliederung der Kosten - z. B. nach Kostenartenschlüsseln (KAS) - stellt die Grundlage für den späteren und der VOB, 3 Kosten-Soll-Ist-Vergleich dar (vgl. Griebel, Der zeitnahe Soll-Ist-Vergleich aus Sicht der Baustelle, 50).

Da die Herstellkosten der Leistungspositionen von den abrechenbaren Einheitspreisen abweichen, wird in der Arbeitskalkulation eine Spalte mit einer so genannten Umlage ge- bildet, die Differenzen zwischen Einheitspreis und den für einzelne Leistungen kalkulierten Kosten umfasst. Sie ist damit eine Sammelstelle, in die alle Erträge einfließen, die nicht unmittelbar aus Kosten durch produktive Leistungen aufgezehrt werden. Nach Zurech- nung aller Erträge aus Vertragsleistungen und Abrechnung aller Herstellkosten wird der verbleibende Teil der Umlage als Deckungsbeitrag ausgewiesen zur Deckung der Ge- schäftskosten außerhalb der Baustelle sowie von Wagnis und Gewinn. Grundgedanke ist dabei, auf der Ist-Seite den einzelnen Positionen ausschließlich die für die Position erfor- derlichen Leistungsansätze zuzuordnen, z. B. Lohnkosten bewertet mit dem Mittellohn, Stoffkosten und Fremdleistungskosten. Zu den gesondert zu verfolgenden Herstellge- meinkosten der Arbeitskalkulation zählen fixe und variable Gemeinkosten: die fixen Kos- ten der Baustelle, fixe Kosten der Baustellenräumung, zeitabhängige Kosten der Vorhal- tung und bei den Gemeinkosten berücksichtigte besondere Kosten aus zeitabhängigen Baustellenrisiken.

Demgegenüber ist es die Aufgabe der Nachkalkulation, die Mengen- und Wertansätze der Vorkalkulation zu überprüfen und Abweichungen in Hinblick auf eine Änderung der Mengen- und Wertansätze für zukünftige Vorkalkulationen zu berücksichtigen.

2.3 Randbedingungen für den Einsatz des Controllings bei Bau- projekten

2.3.1 Bedeutung und Situation der Bauindustrie

Die momentane Situation der Bauindustrie ist gekennzeichnet durch eine anhaltend schwierige konjunkturelle Lage und einen Rückgang der Bautätigkeit, insbesondere im Bereich des Wohnungsbaus und der Bautätigkeit für öffentliche Auftraggeber. Aufgrund der scharfen Konkurrenzsituation und der auf dem Markt bestehenden Überkapazitäten sind die wirtschaftlichen Spielräume für Bauunternehmen sehr gering, da sich der Wett- bewerb auf einen starken Preis- und damit Verdrängungswettbewerb konzentriert. So werden oft Preise angeboten, die weit unterhalb der Selbstkostendeckung liegen. Sie sind entweder in der Hoffnung begründet, über Nachträge das Bauvorhaben noch auskömm- lich abzuwickeln, oder bei schlechter Auftragslage zumindest die laufenden Vorhaltekosten von Geräten und Arbeitskräften oder die Geschäftskosten der Unternehmung zu decken.

Durch den Rückgang der Bautätigkeit und der Anzahl eingehender Aufträge oder verfüg- barer Ausschreibungen hat sich der Zwang zu einer ständigen Überwachung der Baustel- lenleistung und des Baustellenergebnisses verschärft. Unwirtschaftlichkeit bei der Bauaus- führung muss um so mehr eindeutig identifiziert und die Transparenz des Baustellener- gebnisses während des laufenden Betriebes sichergestellt werden (Paul, Steuerung der Bauausführung, 11). Bei sehr knapp kalkulierten Angeboten und damit geringen Margen der Bauindustrie von weniger als einem Prozentpunkt steigt das Risiko eines negativen Baustellenergebnisses und wächst zugleich der Bedarf, Entwicklungen und Risiken so frühzeitig wie möglich zu identifizieren.

2.3.2 Randbedingungen für das Baustellencontrolling

Bei der Beschreibung des Projektcontrollings in der Bauindustrie und der Gestaltung von Baustellen-Controllingsystemen sind die Rahmenbedingungen der Bauerstellung zu beachten, da aus ihnen wesentliche Anforderungen wie auch Schwierigkeiten für die Gestaltung des Soll-/Ist-Vergleiches erwachsen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Profil der Produktionsprozesse verschiedener Branchen⁶

Zu den Produktionsbedingungen der Bauwirtschaft zählen (vgl. Leimbück et. al., Baukalkulation und Projektcontrolling, 7):

-Abhängigkeit von Einzelaufträgen
-diskontinuierlich eingehende Aufträge ohne Lager- oder Vorratsproduktion (mit Ausnahme der Fertigteil-Herstellung)
-mögliche Projektänderungen während der Bauausführung, bedingt durch technisch notwendige Änderungen oder Änderungswünsche des Auftraggebers
-stark unterschiedlicher Charakter der zu bearbeitenden Bauprojekte
-große Anzahl von zu bearbeitenden Angeboten bei niedriger Erfolgsquote
-Verteilung der auszuführenden Projekte in geographischer Hinsicht, d. h. Projekt- ausführung bzw. Fertigung in wechselndem Abstand zur Niederlassung oder zum Bauhof
-Eine Vielzahl Beteiligter, sowohl extern (Auftraggeber, Planer, Nachunternehmer) als auch intern (Projektleitung, Arbeitsvorbereitung, Beschaffung, Bauleistungskon- trolle etc.)

Drei Besonderheiten der Bauindustrie sind hier für die Gestaltung des Baustellencontrol- lings wesentlich: Die erste liegt in der Beeinflussbarkeit der Baukosten und des Baustellenergebnisses. In der Bauwirtschaft ist eine Trennung von Bauwerksentwurf/- planung, Bauausführung und Bauwerksnutzung weithin üblich geworden. Aus dieser Trennung ergeben sich erste wichtige Ansatzpunkte für die Gestaltung des Bauprojekt- Controllings, da bauausführende Unternehmen hierdurch mit auftraggeberseitigen Vorga- ben konfrontiert werden, die sie nur bedingt verändern können (z. B. durch Sondervor- schläge), so dass nach Auftragserteilung eine Beeinflussbarkeit der Ausführungskosten während der Bauausführung nur bedingt zu realisieren ist. Ebenso stehen mit der Abgabe eines Angebotes auf eine Ausschreibung bereits vor Beginn der Ausführung wesentliche das Ergebnis beeinflussenden Größen fest (vgl. Heim, Die zeitnahe Leistungsfeststellung von Baustellen, 17).

Die zweite wesentliche Randbedingung liegt in der Beteiligung zahlreicher externer Partner. Dies sind öffentliche, gewerbliche oder private Auftraggeber, Projektsteuerer, Architekten und Fachplaner, Unternehmen des Bauhaupt-, Bauneben- und Ausbaugewerbes. Die Beteiligung zahlreicher Externer an Bauprojekten stellt besondere Anforderungen an das Controlling von Bauprojekten, z. B. bei der Überwachung und Kontrolle von Nachunternehmern, und vergrößert die Anzahl von Schnittstellen ebenso wie die Anzahl möglicher Störungsursachen bei der Bauausführung.

Drittens verändert der Wandel der Bauindustrie vom Rohbaubetrieb zum Anbieter schlüsselfertiger Bauvorhaben auch die Anforderungen an das Baustellencontrolling (Wirth, Unternehmenscontrolling im Baubetrieb, 1). Allgemein gilt: Je größer das Bauun- ternehmen, desto größer ist auch die Tendenz zum Zukauf von Leistungen (Griebel, Der zeitnahe Soll-Ist-Vergleich aus Sicht der Baustelle, 28). Die Entwicklung zum Schlüsselfer- tig-Bau (SF-Bau) führt dazu, dass sich die Steuerung der Baustelle nicht auf Beton- und Stahlbetonarbeiten beschränken kann, da insbesondere Ausbaugewerke (Fassade, TGA, Gebäudetechnik) einen wesentlichen Kostenfaktor am Gesamtprojekt ausmachen und das Baustellenergebnis entscheidend beeinflussen können (vgl. Paul, Die Steuerung der Bau- ausführung, 75).

Die entscheidende Abweichung des SF-Baus zum Rohbau besteht vor allem darin, dass bei SF-Bauprojekten meist eine funktionale Ausschreibung vorliegt. Der Bauherrenvertrag ist dann zumeist ein Pauschalvertrag, der Kostenschwerpunkt liegt bei Nachunternehmer- Leistungen; Abschlagszahlungen an Nachunternehmer erhöhen zudem das Liquiditätsrisi- ko für den SF-Unternehmer (vgl. Wirth, Unternehmenscontrolling im Baubetrieb, 3). Das Baustellencontrolling eines SF-Bauunternehmens muss daher einen anderen Schwerpunkt bei der Planung und Kontrolle des Baustellenergebnisses setzen als ein reines Rohbauun- ternehmen. Die Erfassung und Kontrolle von Nachunternehmerleistungen gewinnen für die Steuerung der Bauausführung erheblich an Bedeutung, während bei Generalunter- nehmern und Generalübernehmern die Bedeutung des Controllings von Lohnkosten sinkt (Griebel, Der zeitnahe Soll-Ist-Vergleich aus Sicht der Baustelle, 35).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Anteil des SF-Baus an der Jahresbauleistung in NRW⁷

Zu den besonderen Risiken des SF-Baus zählt auch das Verfahren der Kostenfindung. Während der Auftragsbearbeitung ist es dem GU nicht möglich, schon Verträge mit Nach- unternehmern (NU) abzuschließen. Er muss sein Angebot abgeben, bevor die Vergabe- kosten an Nachunternehmer bekannt sind. Das Annehmen der Vergabekosten erfolgt aus Preisanfragen bei wenigen NUs oder der Benutzung von Erfahrungswerten aus vergange- nen Projekten (Griebel, Der zeitnahe Soll-Ist-Vergleich aus Sicht der Baustelle, 76).

Die Nachunternehmerbeschaffung erzeugt während der Aktualisierung der Auftragskalku- lation zu einer Arbeitskalkulation zur größten Veränderung der Kostenwerte, so dass durch eine baubegleitende Vergabe Kostensicherheit erst mit laufender Projektzeit ge- wonnen werden kann (Griebel, Der zeitnahe Soll-Ist-Vergleich aus Sicht der Baustelle, 178).

Problematisch ist das Controlling von Nachunternehmern auch insoweit, da Nachunter- nehmer in der Regel wenig strategisches (gesamtheitliches) Denken auf der Baustelle kennen; ihm fehlt die Gesamtübersicht, da er lediglich an der Ausführung seines eigenen Gewerkes interessiert ist. Daher müssen Nachunternehmer verstärkt geführt und kontrol- liert werden, um Fehler bei der Erstellung des Gesamtgewerkes zu vermeiden.

2.4.1 Definition, Ziele und Aufgaben des Soll-/Ist-Vergleiches

Soll-Ist-Vergleiche sind Aussagen, die in der Regel aus mehreren Auswertungen des Bau- geschehens hervorgehen und Anlass dazu sind, steuernd in das Baugeschehen einzugrei- fen. Sie bietet dem Bauführer die erforderlichen Kontroll-, Vergleichs- und Korrekturmög- lichkeiten; für die Geschäftsleitung sind die stichtagsbezogenen Ergebnisse des Soll-Ist- Vergleiches der Baustelle und die Ergebnisprognosen wichtig für Entscheidungen im Be- reich der Finanz-, Investitions- und Preispolitik (Leimbück et. al., Baukalkulation und Pro- jektcontrolling, 99). Entsprechend den unter Abschnitt 2.1.2 erläuterten entscheidenden Projektgrößen bezieht sich der Soll-/Ist-Vergleich dabei sowohl auf die Einhaltung von Terminen, Mengen, Kosten als auch die vertraglich festgelegten Qualitätsanforderungen.

Ziel des Soll-/Ist-Vergleiches ist es, mögliche Abweichungen zwischen dem geplanten und tatsächlichen Zustand des Bauprojektes frühestmöglich festzustellen und zweitens diese bezüglich ihrer Ursache (Grund der Abweichung) und Wirkung (Folgen für die weite- re Bauprojektrealisation) zu analysieren. Bezüglich der Ursache möglicher Abweichungen ist zu unterscheiden, ob es sich um auftraggeberseitig zu vertretende - und damit vergü- tungsverändernde - oder um auftragnehmerseitig zu vertretende und damit kostenverän- dernde Ursachen handelt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6: Umfang von Soll-Ist-Vergleichen⁸

Insofern kann der Umfang eines Soll-/Ist-Vergleiches von der reinen Durchführung des Vergleiches von Soll- zu Ist-Werten über die Analyse der Abweichungen bis zu Vorschlägen für Korrekturmaßnahmen innerhalb des gegebenen Handlungsrahmens (in diesem Fall: im Rahmen des konkreten Bauprojektes) oder für Änderungen des Handlungsrahmens selbst reichen (in diesem Fall: Änderung von Aufwands- und Vorgabewerten, Ausführungsarten etc. bei zukünftigen Bauprojekten).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 7: Steuerung und Kontrolle bei Bauprojekten⁹

Wesentliche Elemente des Soll-/Ist-Vergleiches sind das Planungselement, das Kon- trollelement und das Steuerungselement. Mit dem Planungselement werden z. B. die Plankosten bzw. die Vorgabewerte bezüglich Mengen, Kosten und Zeiten aus der Arbeits- kalkulation bezeichnet. Das Kontrollelement umfasst Kontrollrechnungen und Abwei- chungsanalysen, insbesondere die Kontrolle des Leistungsstandes der Baustelle, verstan- den als vertragsgemäße Erstellung eines geplanten Vorganges. Bei einem Einheitspreis- vertrag entspricht die Leistung dem Einheitspreis multipliziert mit der Menge über alle Einzelleistungen (vgl. Griebel, Der zeitnahe Soll-/Ist-Vergleich aus Sicht der Baustelle, 84). Zur Durchführung des Soll-Ist-Vergleiches ist also eine Schätzung bzw. Berechnung der Leistung notwendig; die Bewertung der erbrachten Leistung ist dann Grundlage für die Erfolgsrechnung des Unternehmens (vgl. Blazek et. al., Projekt-Controlling, 164).

Auftretende Störgrößen mit Einfluss auf die Baudurchführung können z. B. Witterungseinflüsse, Änderungen der Bauausführung auf Wunsch des Auftraggebers, die Insolvenz von Nachunternehmern etc. sein, die zu Abweichungen von ursprünglichen Plan-Annahmen führen. Dem Soll-Ist-Vergleich schließt sich daher eine Abweichungsanalyse an; mit ihr wird die Gesamtabweichung festgestellt und diese in Preis- und Mengenabweichungen unterteilt. Ziel ist es, frühzeitig die Ablaufabschnitte des Bauprojektes zu erkennen, bei denen Abweichung von Plan-Leistungen auftreten, und die Größenordnung der Auswirkungen zu bestimmen (Paul, Die Steuerung der Bauausführung, 113).

Treten Abweichungen auf und werden diese hinsichtlich ihrer Ursachen analysiert, muss zu Steuerungsmaßnahmen gegriffen werden. Die Dispositionssteuerung bezieht sich dabei auf die Annahmen der Planung, d. h. der Kalkulation; die Durchführungssteuerung auf den Bauablauf. Bei letzterer kann zur Sicherung der Termine z. B. eine Entstörung von Arbeitsabläufen, Überstunden, Personalwechsel, eine Erhöhung von Motivation und Kapa- zitäten, ein Mehrschichtbetrieb, der Einsatz von Subunternehmern, ein Wechsel der Ar- beitsmethode oder der Einsatz von Fertigteilen angebracht sein. Zur Sicherstellung der kalkulierten Kosten können Leistungsanreize, das Entstören von Arbeitsabläufen, bessere Unterweisung der Arbeitskräfte oder der Einkauf zu günstigeren Preisen notwendig wer- den.

2.4.2 Die Bestandteile des Soll-Ist-Vergleiches

Je nachdem, ob eher eine lohn-, geräte- oder materialintensive Leistung vorliegt, gewinnen unterschiedliche Arten bzw. Bestandteile des Soll-Ist-Vergleiches ein entsprechendes Gewicht (vgl. Griebel, Der zeitnahe Soll-Ist-Vergleich aus Sicht der Baustelle, 95). Insgesamt lassen sich fünf Bereiche bzw. Bestandteile des Soll-Ist-Vergleiches unterscheiden, die sich jeweils unterschiedlicher Mittel- und Instrumente bedienen (Leimbück et. al., Baukalkulation und Projektcontrolling, 105):

Soll-/Ist-Vergleich des Stoffverbrauchs
Soll-/Ist-Vergleich von Arbeits- bzw. Lohnstunden
Soll-/Ist-Vergleich der Gerätestunden
Kosten-Soll-/Ist-Vergleich
Ergebnis-Soll-/Ist-Vergleich

Die zu vergleichenden Größen können sich dabei entweder auf gesamte Baustelle, verschiedene Bauabschnitte oder einzelne Arbeitsvorgänge beziehen (Paul, Steuerung der Bauausführung, 98).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 8: Arten des Soll-/Ist-Vergleichs¹⁰

Voraussetzung für die Durchführung von Soll-/Ist-Vergleichen ist die Leistungsmeldung, die eine zentrale Rolle einnimmt und mehrere Aufgaben zu erfüllen hat: sie dient der Rechnungstellung bei Abschlagszahlungen, der Vorbereitung der Ergebnisrechnung wie auch der Vorbereitung des Soll-Ist-Vergleiches (Paul, Steuerung der Bauausführung, 52).

Beim Stunden-Soll-/Ist-Vergleich ergeben sich aus den ausgeführten Massen, multipliziert mit Stundenvorgaben, die Soll-Werte.

Hier ist, wie bei allen anderen Arten von Soll-/Ist-Vergleichen, eine exakte Ermittlung und Abgrenzung der ausgeführten Massen zum Stichtag wichtig, da ansonsten keine zuverläs- sigen Aussagen getroffen werden können. Der Stunden-Soll-/Ist-Vergleich basiert auf der Überlegung, dass bei Rohbauunternehmen die zur Erbringung der Leistung aufgewende- ten Stunden die größte Verlustquelle sind. Zur Durchführung der Stundenkontrolle ist es nötig, die verbrauchten Stunden detailliert nach Arbeitsgängen zu erfassen und zu berich- ten. Dies geschieht durch Bauarbeitsschlüssel (BAS), die einzelnen Tätigkeiten Nummern zuordnen und damit eine eindeutige Zuweisung der berichteten Stunden zu Tätigkeiten erlauben. Der Stunden-Soll-Ist-Vergleich dient zu mehreren Zwecken, nämlich der Durchführung von Stunden-Nachkalkulationen der Ermittlung der Leistung dem Erkennen von Fehlentwicklungen bei den Ist-Stunden der Revision der Stunden-Vorgabewerte Baustoff-Soll-/Ist-Vergleiche stellen den Soll-Zahlen zu Baustoffverbrauchen aus der Arbeitskalkulation den Ist-Verbrauch gegenüber; dabei werden gelieferte oder verbaute Baustoffmengen aufsummiert (Leimbück et. al., Baukalkulation und Projektcontrolling, 106). Er spielt dort eine Rolle, wo die Einhaltung des kalkulierten Stoffeinsatzes von aus- schlaggebender Bedeutung für das Baustellenergebnis ist (Paul, Die Steuerung der Bau- ausführung, 93).

Beim Kosten-Soll-/Ist-Vergleich werden entweder Soll- und Ist-Kosten einzelner Positionen ermittelt, oder man stellt Ist-Kosten der Baustelle dem Ist-Ertrag gegenüber (Wirth, Unternehmenscontrolling im Baubetrieb, 117). Die Soll-Kosten ergeben sich aus den Budgetkosten gemäß Arbeitskalkulation; dazu werden die ausgeführten Massen mit den Einzelkosten der Teilleistungen aus der berichtigten und fortgeschriebenen Arbeitskalkulation multipliziert. Die Ist-Kosten sind alle während einer Periode tatsächlich angefallenen Kosten und ergeben sich z. B. aus den Rechnungen von Nachunternehmern, Baustofflieferanten, der Lohnbuchhaltung etc.

2.4.3 Der Ablauf des Kosten-Soll-/Ist-Vergleiches

Um während der Bauausführung Soll-Ist-Vergleiche durchführen zu können, muss ausge- hend von der Arbeitskalkulation eine fortlaufende Überarbeitung stattfinden. Bei der Ak- tualisierung der Arbeitskalkulation sollen alle Erkenntnisse und Veränderungen im Leistungsinhalt und Leistungsumfang berücksichtigt werden, die sich z. B. aus Preisnach- lässen oder erfolgten Vergaben an Nachunternehmer ergeben. Bei der Pflege der Arbeits- kalkulation sind dann Änderungen der Bauverfahren oder der voraussichtlichen Ausfüh- rungsmengen einzuarbeiten, ebenso neue, aktuelle Vergabepreise für Nachunternehmer- Leistungen und Erträge aus genehmigten Nachträgen (Heim, Die zeitnahe Leistungsfest- stellung von Baustellen, 65). Abweichungen während der Auftragsabwicklung können sich z. B. ergeben durch (Talaj, Operatives Controlling für bauausführende Unternehmen, 170):

-eine Veränderung des Leistungsumfangs,
-Kostenveränderungen (z. B. bei den Roh- und Hilfsstoffen),
-durch Terminüberschreitungen und eine entsprechende Steigerung der zeitabhängigen (variablen) Baustellengemeinkosten,
-Kalkulationsfehler bei Erstellung der Vertragskalkulation

Die aktuelle Arbeitskalkulation liefert während der Projektdurchführung die Wertansätze für die Berechnung der Soll-Kosten; dieser Wert berücksichtigt jedoch noch nicht die tat- sächlich ausgeführten Mengen bzw. Leistungen im Berichtszeitraum. Während der Reali- sierung dient die aktualisierte Arbeitskalkulation dem Bauleiter zudem als Mittel zur Mel- dung der Leistung, da sich seine Mengenmeldung an den Positionen des aktualisierten AK-LVs orientiert. Für die interne Leistungsermittlung müssen dabei auch teilfertige Leistungen berücksichtigt werden (Leimbück et. al., Baukalkulation und Projektcontrolling, 99).

Nach der Leistungsfeststellung kann die Ermittlung der Soll-Kosten der Baustelle auf Basis der Wertansätze der aktuellen Arbeitskalkulation erfolgen. Dabei werden tatsächlich ausgeführte und gemeldete Leistungsmengen mit den Kostenansätzen der Arbeitskalkulation multipliziert, wie z. B. Stundenvorgaben und kalkulierten Preisen (Wirth, Unternehmenscontrolling im Baubetrieb, 57).

Die Ist-Kosten sind als tatsächlich realisierte Größen definiert; sie werden einschließlich aller geleisteten Lohnstunden durch das betriebliche Rechnungswesen erfasst und einem Projekt zugeordnet. Durch die Vergabe von Kostenartenschlüsseln (KAS) erfolgt zudem eine Zuordnung der Kosten zu einzelnen Teilleistungen (Heim, Die zeitnahe Leistungsfest- stellung von Baustellen, 23), durch eine Vergabe von Bauarbeitsschlüsseln (BAS) eine Zuordnung geleisteter Stunden zu Arten von ausgeführten Arbeiten. Die Ist-Kosten erge- ben sich also aus der Berechnung der tatsächlich im Herstellungsprozess verzehrten Wa- ren und Güter durch die Betriebsbuchhaltung. Zur Ist-Kostenbestimmung ist es erforder- lich, Rechnungseingänge zum Stichtag abzuwarten und eine Abgrenzung vorzunehmen; dazu ist eine enge Abstimmung zwischen Betriebsbuchhaltung und Baustelle notwendig, um Fehlansätze bei Abgrenzung und Bildung von Rückstellungen und Beständen zu ver- meiden. Bei der Ist-Kosten-Berechnung addiert der Baukaufmann die Abschlagsrechnun- gen bis zum Stichtag auf; noch fehlende und absehbare Rechnungsbeträge von Nachun- ternehmern werden beim Bauleiter erfragt (Leimbück et. al., Baukalkulation und Projekt- controlling, 99). In der Regel orientiert sich der Bauleiter an der Berechnung der Soll- Kosten bzw. der Baustellenleistung, um voraussichtlich eingehende Ist-Kosten zu bestimmen; Soll- und Ist-Seite sind daher nicht vollständig voneinander getrennt.

Auf der Soll-Seite werden im allgemeinen zur Feststellung der Leistungsmengen und zur Ermittlung der Soll-Stunden und Soll-Kostenansätze nur wenige Tage benötigt, während die Ermittlung auf der Ist-Seite erheblich schwieriger ist. Der Ist-Stundenverbrauch aus der Lohnbuchhaltung ist z. T. auf der Baustelle sofort verfügbar, nicht aber die anderen Kostenarten.

2.4.4 Instrumente und Hilfsmittel des Soll-/Ist-Vergleiches

Unterstützende Mittel und Instrumente des Soll-/Ist-Vergleichs bei Baustellen sind z. B. Meldungen, Protokolle, Lieferscheine, Rechnungen, Bauberichte wie z. B. Tages- und Wochen- oder Stundenberichte, Unfallanzeigen, das Betoniertagebuch, Mengen- und Leistungsberichte etc. (Griebel, Der zeitnahe Soll-Ist-Vergleich aus Sicht der Baustelle, 125). Letztere sind meist in der Bauleitermeldung enthalten, die Informationen über die Baustellenleistung, Daten über das Bauteil bzw. Gewerk und den Erstellungszeitraum liefert (Griebel, Der zeitnahe Soll-Ist-Vergleich aus Sicht der Baustelle, 200).

Die Leistungsfeststellung erfolgt durch Aufmaß oder Schätzung in Form einer Leistungsmeldung mit Gliederung der Mengen nach Positionen der Arbeitskalkulation. Schätzungen können erfolgen durch Kontrolle des Materialverbrauchs oder durch Planvergleiche. Grundlagen der Mengenermittlung sind dann z. B. (vgl. Leimbück et. al., Baukalkulation und Projektcontrolling, 99).

-Vermessung der geleisteten Mengen mit Vermessungsinstrumente
-Errechnung aus den Ausführungszeichnungen
-Wiegen der verbrauchten Bauhilfsstoffe
-Aufzeichnungen aus Stunden- oder Tagesberichten
-Abrechnung der Wasserhaltung und Ableitung des verbauten Betons

Die Lohnstundenerfassung läuft vor allem über die Erfassung der Lohnstunden nach BAS (Bauarbeitsschlüsseln) und bedient sich dabei z. B. der Anwesenheitskontrolle, Tagesberichten etc.

Informationen zum Verzehr von Baustoffen und Gerätestunden ergeben sich z. B. aus:

-Baugeräteberichten für die Berichterstattung der Gerätestunden sowie der vom Gerät erbrachten Bauleistungen
-Fahrberichten
-Lieferscheinen / Rechnungen für Stoffe
-Materialberichten
-Leistungsmeldungen mit tatsächlich erbrachten Leistungsmengen

Die Ist-Kosten-Erfassung beim Kosten-Soll-/Ist-Vergleich erfolgt von der Betriebsbuch- haltung mittels aller eingegangenen Belege. Indirekt können Ist-Kosten berechnet werden über externe Lieferscheine, die Stundenberichte des Poliers, die Lieferscheine des Bau- hofs, Belege für Gerätebestände und sonstige Begleitscheine (Griebel, Der zeitnahe Soll- Ist-Vergleich aus Sicht der Baustelle, 100). Direkt sichtbar sind sie durch die Abschlags- rechnungen von Nachunternehmern, Abschlagsrechnungen von Fremdarbeitsunterneh- men, Rechnungen für Baustoffe und Bauteile, sowie durch die Schlussrechnungen von Nach- und Fremdarbeitsunternehmen. In der Regel sind hier Abgrenzungen erforderlich, wenn sich der Verzehr von Gütern und Dienstleistungen über mehrere Abrechnungsperio- den erstreckt. So werden gelieferte Bauhilfsstoffe z. B. nicht notwendigerweise in einer Periode verbraucht. Besondere Probleme bereitet dabei die Prüfung der Vollständigkeit von Rechnungen für bereits erfolgte Lieferungen und Leistungen; dies betrifft sämtliche Rechnungseingänge, insbesondere jedoch die Rechnungen von Sub- und Nachunterneh- mern (Paul, Die Steuerung der Bauausführung, 66).

2.5 Probleme des Soll-/Ist-Vergleiches

2.5.1 Übersicht

Das Kernproblem des Baustellencontrollings ist die Erstellung einer praktikablen Methode zur Überwachung von Baustellen, mit der Daten und andere Grundlagen für Lenkungseingriffe so rasch vorliegen, dass entsprechende Eingriffe rechtzeitig erfolgen können Dies ist um so wichtiger, da die Planung und Überwachung der Baustelle sowie der damit verbundene Informationsfluss eine zentrale Stellung für die Ergebnissicherung einnimmt. Ein rechtzeitiger (zeitnaher) Soll-/Ist-Vergleich kann auch unter dem Gesichtspunkt als wesentlich angesehen werden, dass vom Bauherren früh angekündigte Kostenüberschreitungen des Bauprojektes bei Verhandlungen über Nachträge eher akzeptiert werden, wie Blazek hervorhebt (Blazek, Alfred et. al.: Projekt-Controlling, 164).

Die unter Abschnitt 2.3 aufgeführten Randbedingungen bei der Durchführung von Bauprojekten und die sich daraus ergebenden Schwierigkeiten bei der Erstellung aussagekräftiger Soll-/Ist-Vergleiche können in mehrere Problembereiche eingeteilt werden:

-Das Problem der Zeitnähe des Soll-/Ist-Vergleiches, so dass entsprechende Daten und andere Grundlagen für Lenkungseingriffe so rasch vorliegen, dass diese recht- zeitig erfolgen können (Wirth, Unternehmenscontrolling im Baubetrieb, 101).
-Das Problem einer zeitnahen und effektiven Leistungsfeststellung, soweit die Leistungsfeststellung eine zentrale Rolle bei Soll-/Ist-Vergleichen einnimmt
-Das Problem des Nachunternehmer-Controllings, das insbesondere bei zunehmendem Anteil des Schlüsselfertigbaus relevant wird
-Das Problem der Abgrenzung von Ist-Kosten und Leistungen und damit der Zuverlässigkeit der ausgewiesenen Ist-Kosten der Baustelle Probleme der Aussagekraft des Soll-/Ist-Vergleiches, soweit inhaltliche Mängel be- stehen
-Das Problem der Zukunftsbezogenheit des Soll-/Ist-Vergleiches und der Erzeugung aussagekräftiger Prognosen zur weiteren Entwicklung des Baustellenergebnisses
-Das Problem der Beeinflussung der Daten und Angaben zum Soll-/Ist-Vergleich durch Baustellenführungskräfte zu ihren Gunsten
-Das Problem der Beeinflussbarkeit des Baugeschehens aufgrund der Aussagen des Soll-/Ist-Vergleiches

2.5.2 Zeitnähe des Soll-/Ist-Vergleiches und der Leistungsfeststellung

Das größte Problem des Soll-/Ist-Vergleiches besteht in seinem zeitlichen Ablauf und dem Zeitpunkt, zu dem er zur Verfügung steht. Die Aussagen aus dem Soll-/Ist-Vergleich müs- sen so rechtzeitig vorliegen, dass betroffene Leistungsbereiche noch beeinflusst werden können oder ähnliche Leistungen noch zur Ausführung anstehen. Ansonsten kann das eigentliche Ziel des Soll-/Ist-Vergleiches - das Ergreifen von Steuerungsmaßnahmen - nicht wirksam werden (vgl. Wirth, Unternehmenscontrolling im Baubetrieb, 117). Die Steuerungsfunktion des Baustellencontrollings kann in der Regel erst mit der Auswertung des Soll-/Ist-Vergleiches wahrgenommen werden (vgl. Heim, Die zeitnahe Leistungsfest- stellung von Baustellen, 25).

In der Regel liegen bei Bauunternehmen die Ergebnisse des Soll-/Ist-Vergleiches jedoch erst so spät vor, dass der Bauleiter meist schon vor der Berechnung der stichtagsbezoge- nen Auswertungen das erwartete Ergebnis kennt und die bereitgestellt monatliche Über- sicht gar nicht mehr benötigt. In diesem Fall dienen die Ergebnisse des Soll-/Ist- Vergleiches nur der Informationsversorgung übergeordneter Stellen (Griebel, Der zeitnahe Soll-/Ist-Vergleich aus Sicht der Baustelle, 191). Gemäß den von Heim durchgeführten Umfragen ist der Bedarf der Baustelle an Soll-/Ist-Vergleichen jedoch wesentlich höher als die Anzahl der momentan vom Controlling zur Verfügung gestellten; dies betrifft insbe- sondere Termin- und Qualitätskontrollen (Heim, Die zeitnahe Leistungsfeststellung von Baustellen, 32). Zudem erfolgen bei mehr als 40% der Controllingstellen keine Termin- kontrollen, obwohl die Einhaltung vertraglich vereinbarter und kalkulierter Bauzeiten auch unter Kostengesichtspunkten wesentlich ist. Durch Überschreitung der kalkulierten Bauzeit können wesentliche Risiken für die Herstellkosten der Baustelle erwachsen, da sie sich aus der Addition der Einzelkosten der Teilleistungen und der Bereitschaftskosten der Baustelle ergeben, die Bereitschaftskosten sich wiederum aus zeitabhängigen und zeitunabhängi- gen Kosten zusammenzusetzen (vgl. Talaj, Operatives Controlling für bauausführende Unternehmen, 171). Von daher ist eine Kontrolle der voraussichtlichen Bauzeit unbedingt erforderlich.

Für die Ableitung von Steuerungsimpulsen für die Bauausführung ist vor allem eine höhere Frequenz der Gegenüberstellung von Ist- und Soll-Werten von größerer Bedeutung als eine maximale Genauigkeit der Daten bzw. der Leistungsfeststellung der Baustelle (Heim, Die zeitnahe Leistungsfeststellung von Baustellen, 3).

Nach einer Untersuchung¹¹ aus den frühen 80er Jahren zu den Zeitpunkten, zu denen die Führungsinformationen aus dem Soll-/Ist-Vergleich vorliegen, lässt sich feststellen, dass Angaben zu Ist-Lohnstunden relativ zeitnah verfügbar sind, nämlich bei 60% der unter- suchten Bauunternehmungen zwischen dem 1. und 5. Kalendertag (siehe Abbildung 9). Demgegenüber liegt die Auswertung der Lohnkosten bei ca. 64% der untersuchten Bau- unternehmungen erst zwischen dem 6. und 10. Kalendertag vor. Hier ließe sich vermuten, dass durch den vermehrten Einsatz von EDV-Systemen und die relativ einfache Verbu- chung von Ist-Lohnstunden und deren Auswertung diese Informationen mittlerweile we- sentlich schneller vorliegen. Das Baustellenergebnis hingegen lag bei der Untersuchung bei 10% der betrachteten Unternehmungen erst zwischen dem 6. und 10.

[...]

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¹ Der zeitnahe Soll-Ist-Vergleich aus Sicht der Baustelle

² Die zeitnahe Leistungsfeststellung von Baustellen

³ Siehe Weber, Einführung in das Controlling, 168.

⁴ Vgl. Prange, H.; Leimböck, E.; Klaus, U. R.: Baukalkulation unter Berücksichtigung der KLR Bau

⁵ Vgl. Meyer, I.; Oepen, R.: Die Leistungsbewertung im Projekt-Controlling, 76

⁶ vgl. Haller, Controlling-Herausforderung für die Baubranche, 54.

⁷ BWI-Bau, Unternehmenskurzanalyse der Mitgliedsunternehmen der Wirtschaftsvereinigung Bauindustrie NRW

⁸ nach Weber, Einführung in das Controlling, 156

⁹ vgl. Oeser, Phasenorientiertes Bauprojekt-Controlling in bauausführenden Unternehmen, 116

¹⁰ KLR Bau, 102.

¹¹ vgl. Frey, Kurzfristige Chefinformation, 33.

• Universidad: Technical University of Darmstadt (Baubetrieb)
• Curso: technische Studienarbeit im Fach Wirtschaftsingenieurwesen
• Calificación: 1,3
• Autor: Jochen Mller (Autor)
• Año de publicación: 2004
• Páginas: 152
• No. de catálogo: V134429
• ISBN (Ebook): 9783640426218
• ISBN (Libro): 9783640424610
• Idioma: Alemán
• Etiqueta: Untersuchung, Durchführung, Soll-Ist-Vergleichen, Bauprojekten, Beispiel, Hochtief, Construction