Kommunikation im Change Management. Rahmenbedingungen und Phasen des Wandels

Tesis (Bachelor) , 2019 , 83 Páginas , Calificación: 1

Economía de las empresas - Administración de empresas, gestión, organización

Welche Methoden und Instrumente der Kommunikation sind im Change Management bekannt? In der zunehmend veränderten Arbeitswelt werden die Phasen der Kontinuität immer kürzer, weshalb vor allem Unternehmen mit einer hohen Veränderungsbereitschaft profitieren. Ständige Veränderung ist zum Alltagsgeschäft geworden, sowohl bezüglich der äußeren Rahmenbedingungen einer Organisation als auch für deren Innenleben. Die damit verbundenen Chancen und Gefahren können den Erfolg oder Misserfolg von Unternehmen bestimmen.

Das ist auch den Führungskräften bewusst geworden, wie aus der Studie von Capgemini Consulting (2010) hervorgeht. Dabei wurden 116 Unternehmen aus 13 verschiedenen Branchen mit Stammsitz in Deutschland, Österreich und der Schweiz über das Change Management und deren Bedeutung befragt. Fast 40 Prozent der Unternehmer gaben an, dass das Change Management als sehr wichtig einzuordnen ist, über die Hälfte sahen es als wichtig an.

In der Praxis fehlt es jedoch oft an Qualifizierungsformaten oder klaren Rollendefinitionen, derer sich das Top Management aufgrund der Wichtigkeit der Transparenz eigentlich bewusst sein sollte. Werden Betroffene ignoriert oder die Informationsweitergabe vernachlässigt, so scheitern die Veränderungsvorhaben oftmals. Hinsichtlich dieser Thematik stellten Capgemini Consulting (2015) die Frage nach dem idealen Kompetenzprofil eines Change Managers und kamen zu dem Resultat, dass die Kommunikationsfähigkeit mit 73 Prozent an der Spitze der wünschenswerten Eigenschaften steht.

Ähnliche Ergebnisse erzielten sowohl eine Befragung unter 200 Personalentwicklungs-Experten, bei der nach den wichtigsten Personalentwicklungs-Instrumenten gefragt wurde, als auch die Studie der deutschen Gesellschaft für Personalführung (2010). Die kommunikative Begleitung von Change-Prozessen nahm dabei den ersten Platz im Ranking ein.

Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung und Zielsetzung
1.2 Aufbau der Arbeit
1.3 Methodik

2 Stand der Forschung

3 Rahmenbedingungen des Change Management
3.1 Historie des Change Managements
3.2 Begriffsbestimmung von Change Management
3.3 Anlässe für Veränderungen
3.4 Ziele einer Veränderung
3.5 Voraussetzungen für erfolgreiches Change Management
3.6 Dimensionen der Veränderung

4 Phasen des Wandels
4.1 Typische Phasen in einem Veränderungsprozesses
4.2 Ausgewählte Phasen- und Stufenmodelle im Change Management
4.2.1 Das Drei-Phasen-Modell nach Lewin
4.2.2 Das Zwölf-Stufen-Modell nach Doppler und Lauterburg
4.2.3 Kotters Acht-Stufen-Modell
4.2.4 Gemeinsamkeiten der Modelle

5 Kommunikation im Change Management
5.1 Begriffsbestimmung der Veränderungskommunikation
5.2 Ziele der Veränderungskommunikation
5.3 Zielgruppen der Veränderungskommunikation
5.4 Strategische Methoden der Veränderungskommunikation
5.4.1 Partizipatorische Kommunikation
5.4.2 Vorbildansatz
5.5 Dimensionen der Kommunikationsinstrumente
5.6 Instrumente der Veränderungskommunikation
5.6.1 Mitarbeiterbefragung
5.6.2 Workshops
5.6.3 Supervision

6 Handlungsempfehlungen für die Kommunikationsmethoden
6.1 Frühzeitiger Einsatz von Kommunikation
6.2 Entwicklung von Objekten zu Subjekten
6.3 Soziale Kompetenzerweiterung der Führungskräfte

7 Handlungsempfehlungen hinsichtlich der Kommunikationsinstrumente
7.1 Gestaltung der Mitarbeiterbefragung
7.2 Verwendung eines Instrumentenmix
7.3 Stellenwert der persönlichen Kommunikation

8 Fazit

9 Ausblick auf weitere Forschung

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Bedeutung des Change Managements im Unternehmen

Abbildung 2: Klassifikation von Unternehmen nach der Projekterfolgsquote

Abbildung 3: Gründe für Veränderungen in Unternehmen

Abbildung 4: Drei Voraussetzungen für Veränderungen

Abbildung 5: Dimensionen der Veränderung

Abbildung 6: Phasen im Veränderungsprozess

Abbildung 7: Das Drei-Phasenmodell nach Lewin (1947)

Abbildung 8: Mitarbeiterverhalten im Veränderungsprozess

Abbildung 9: Zwölf-Stufen-Modell nach Doppler und Lauterburg (2008)

Abbildung 10: Acht-Phasenmodell nach Kotter (1996)

Abbildung 11: Ziele der Veränderungskommunikation nach Mast (2008)

Abbildung 12: Zielgruppen der Veränderungskommunikation

Abbildung 13: Wichtige Führungsaufgaben in Veränderungsprozessen

Abbildung 14: Bandbreite der Kommunikationsinstrumente nach Reiß (1997)

Abbildung 15: Formen der Befragung nach Domsch (2013)

Abbildung 16: Veränderungsbereitschaft der vom Wandel Betroffenen

Abbildung 17: Muster für einen Partizipationsplan

Abbildung 18: Abnehmende Veränderungskompetenz und -bereitschaft der Hierarchiestufen

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Überblick der für den Stand der Forschung verwendeten Studien

Tabelle 2: Überblick der klassischen wissenschaftlichen Autoren

Tabelle 3: Übersicht der Definitionsansätze zum Change Management

1 Einleitung

„Stets gilt es zu bedenken, dass nichts schwieriger zu bewerkstelligen, nichts von zweifelhafteren Erfolgsaussichten begleitet und nicht gefährlicher zu handhaben ist als eine Neuordnung der Dinge.“¹

Zahlreiche Veränderungen und quasi die Pflicht eines Unternehmens sich im „do or die“- Stil an die wechselnden Rahmenbedingungen anzupassen, führen zu neuen Spielregeln im voranschreitenden digitalen Zeitalter. Von Unternehmen wird dabei radikale Innovation und effiziente Flexibilität gefordert.² Schließlich kann es passieren, dass erfolgreiche und beständige Produkte wertlos sein und Geschäftsmodelle binnen eines Quartals als nutzlos abgestempelt werden können. Beispielsweise kann ein Wocheneinkauf heute per Mausklick erledigt und Filme oder Musik können gestreamt werden. Zusätzlich wird so gut wie jede Neuanschaffung meist in zahlreichen Online­Shops verglichen. Für die Unternehmen herrscht in der heutigen Zeit daher ein weitaus größerer Druck als noch vor einigen Jahren. Der Markt wird überflutet von neuen Marken, Produkten und immer effektiveren Technologien. Zugleich ändern sich die Bedürfnisse und Ansprüche der Konsumenten als innerhalb der Belegschaft.³ Deloitte (2017) kam in ihrer Umfrage zu dem Ergebnis, dass es über 90 Prozent der befragten Unternehmen als „sehr wichtig“ oder „wichtig“ ansehen, auf diese rasanten Veränderungen der Arbeitswelt schnellstmöglich zu reagieren.⁴ Allerdings stoßen viele Organisationen bei der Bewältigung mit den zahlreichen Veränderungen des Marktes an ihre Grenzen, was sich ebenso drastisch auf deren Mitarbeiter auswirken kann.

Dabei stellt sich die Frage, was einen erfolgreichen Change innerhalb einer Organisation ausmacht, denn seit der Etablierung des Begriffs hat sich einiges verändert. Vor Jahren noch als eine Art Randerscheinung betrachtet, gewinnt das Change Management deshalb heutzutage immer mehr an Bedeutung und wird als essentieller strategischer Prozess in großen Unternehmen angesehen.⁵ Laut einer Studie von PricewaterhouseCoopers (2012) wird deutlich, wie eng aktives Change Management mit dem Unternehmenserfolg verknüpft ist. Dabei führten 83 Prozent der befragten Unternehmen an, dass Maßnahmen in Bezug auf Veränderungen zielführend wirken.⁶ Allerdings sind diese mit vielschichtigen Konsequenzen verbunden, da der Wandel oft mit einem äußerst komplexen System kollidiert. Unternehmen müssen deshalb jederzeit auf Veränderungen und deren Folgen reagieren können, da immer wieder Störungen auftreten können, die das System aus dem Gleichgewicht bringen.⁷ Ruhe und Stillstand könnten dabei meist mit Rückschritt oder Schwäche assoziiert werden, da Regenerationsphasen kaum mehr realisierbar sind.^{8 9}

1.1 Problemstellung und Zielsetzung

Ein chinesisches Sprichwort lautet:

„ Wenn der Wind des Wandels weht, bauen die einen Mauern und die anderen Windmühlen. “

Heute gilt diese Weisheit mehr denn je, da in einer zunehmend veränderten Arbeitswelt die Phasen der Kontinuität immer kürzer werden, weshalb vor allem Unternehmen mit einer hohen Veränderungsbereitschaft profitieren. Ständige Veränderung ist zum Alltagsgeschäft geworden, sowohl bezüglich der äußeren Rahmenbedingungen einer Organisation als auch für deren Innenleben.¹⁰ Die damit verbundenen Chancen und Gefahren können den Erfolg oder Misserfolg von Unternehmen bestimmen. Das ist auch den Führungskräften bewusst geworden, wie aus der Studie von Capgemini Consulting (2010) hervorgeht. Dabei wurden 116 Unternehmen aus 13 verschiedenen Branchen mit Stammsitz in Deutschland, Österreich und der Schweiz über das Change Management und deren Bedeutung befragt. Fast 40 Prozent der Unternehmer gaben an, dass das Change Management als „sehr wichtig“ einzuordnen ist, über die Hälfte sahen es als „wichtig“ an. Die übrigen 8 Prozent bewerteten das Change Management als „weniger wichtig“ oder gar „unbedeutend“ wie folgende Abbildung 1 veranschaulicht.¹¹

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Bedeutung des Change Managements im Unternehmen12

Obwohl den Unternehmen die steigende Relevanz von Change Management bewusst ist, schätzen viele Experten, dass rund 70 bis 80 Prozent der Veränderungsprozesse aufgrund erheblicher Probleme und Konflikte während der Umsetzung des forcierten Wandels scheitern.^{12 13} In einer weltweiten Studie von IBM (2014) wird ein ähnlicher Schätzwert erreicht, wie Abbildung 2 verdeutlicht.

Bitte schätzen Sie auf Grundlage Ihrer Erfahrungen die durchschnittliche Erfolgs quote der Projekte in Ihrem Unternehmen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Klassifikation von Unternehmen nach der Projekterfolgsquote¹⁴

Aus diesem Grund stellt sich die Frage, was der Grund für das häufige Misslingen ist und welche Faktoren über Erfolg und Misserfolg entscheiden. Guse und Wagner (2014) sehen als Hauptursache für gescheiterte Veränderungsprojekte die „Unfähigkeit von Managern, sich auf veränderte Situationen anzupassen.“¹⁵ Als weitere Gründe nennen die Autoren dabei unter anderem die wenig transparenten Richtungsentscheidungen als auch die Unwissenheit der Beteiligten während eines Veränderungsvorhabens. Es scheint dabei an Qualifizierungsformaten oder klaren Rollendefinitionen zu fehlen, derer sich das Top Management aufgrund der Wichtigkeit der Transparenz eigentlich bewusst sein sollte.¹⁶ Werden Betroffene ignoriert oder die Informationsweitergabe vernachlässigt, so scheitern die Veränderungsvorhaben oftmals, denn schließlich findet „der Wandel in und mit den Menschen in Unternehmen statt“.¹⁷ Hinsichtlich dieser Thematik stellten Capgemini Consulting (2015) die Frage nach dem idealen Kompetenzprofil eines Change Managers und kamen zu dem Resultat, dass die Kommunikationsfähigkeit mit 73 Prozent an der Spitze der wünschenswerten Eigenschaften steht.¹⁸ Ähnliche Ergebnisse erzielten sowohl eine Befragung unter 200 Personalentwicklungs-Experten, bei der nach den wichtigsten Personalentwicklungs-Instrumenten gefragt wurde, als auch die Studie der deutschen Gesellschaft für Personalführung (2010). Die kommunikative Begleitung von Change­Prozessen nahm dabei den ersten Platz im Ranking ein.¹⁹ Vor diesem Hintergrund wird in der vorliegenden Bachelorarbeit daher folgende forschungsleitende Fragestellung bearbeitet:

Welche Methoden und Instrumente der Kommunikation sind im Change Management bekannt?

1.2 Aufbau der Arbeit

Im Hinblick auf die Zielsetzung der Bachelorarbeit und der damit verbundenen Forschungsfrage wurde die folgende Strukturierung der Arbeit gewählt.

Um über den aktuellen Forschungsstand zu informieren, werden im zweiten Kapitel mithilfe ausgewählter Studien mögliche Faktoren für den Erfolg sowie Misserfolg eines Veränderungsprozesses vorgestellt. Ebenso erfolgt eine Übersicht der von wissenschaftlichen Autoren, die sich im Zuge der Bachelorarbeit als besonders relevant erwiesen haben. Im dritten Kapitel werden zunächst wichtige Aspekte der Rahmenbedingungen im Change Management auf der Basis einer Literaturrecherche näher betrachtet, um ein Basiswissen für den weiteren Verlauf der Bachelorarbeit herzustellen. Nach der Gegenüberstellung einzelner Definitionen, stehen die Anlässe, Ziele, Voraussetzungen sowie Dimensionen eines Veränderungsvorhabens im Fokus, welche sogleich erfolgskritische und steuerungsrelevante Bestandteile eines Veränderungsvorhabens darstellen. Als weitere Grundlage zur Annäherung an die forschungsrelevante Veränderungskommunikation stehen im vierten Kapitel die Phasen des Wandels im Mittelpunkt. Neben einer Typisierung mithilfe vorhandener Literatur, werden drei ausgewählte Phasenmodelle von Kurt Lewin, Klaus Doppler und Christoph Lauterburg sowie John P. Kotter vorgestellt und auf Gemeinsamkeiten untersucht. Neben den beiden Kapiteln als theoretische Basis der Bachelorarbeit, wird die Veränderungskommunikation im fünften Kapitel ebenfalls als weiterer Schwerpunkt angesehen, um die Forschungsfrage zu beantworten. Die wesentlichen Begrifflichkeiten der Veränderungskommunikation sowie ausgewählte Methoden und Instrumente der Veränderungskommunikation werden dabei näher betrachtet. Die partizipatorische Kommunikation und der Vorbildansatz als Methoden und der Workshop, das persönliche Interviews, die schriftliche Befragung und die Supervision als Kommunikationsinstrumente wurden dafür ausgewählt.

Basierend auf den bisherigen theoretischen Vorüberlegungen, werden für die beiden Methoden möglichst effektive und effiziente Handlungsempfehlungen im sechsten Kapitel formuliert. Daran schließen verschiedene Handlungsempfehlungen hinsichtlich der ausgewählten Instrumente im siebten Kapitel an und sollen dabei helfen, die Anwendungsmöglichkeiten zu erweitern sowie zu optimieren. Das Fazit im achten Kapitel bildet eine Zusammenfassung der gewonnenen Erkenntnisse, worauf im neunten Kapitel der Ausblick auf die weitere Forschung die Bachelorarbeit abschließt.

1.3 Methodik

Es erfolgt eine hermeneutisch interpretierende Literaturarbeit. Die Hermeneutik wird dabei als Sinndeutung oder Interpretation von Texten verstanden, welche zum Verständnis des Textes führt.²⁰ Im Zuge einer systematischen und deduktiven Literaturrecherche wurde die bestehende Fachliteratur aus den Bereichen Organisations­und Personalentwicklung, Change Management, Organisations- und Sozialpsychologie, Kommunikation und Führungsverhalten herangezogen und analysiert. Der Fokus lag dabei auf der Forschungsliteratur im Bereich Change Management und Veränderungskommunikation. Die finale Auswahl einzelner Bücher erfolgte durch die Auswertung von Rezensionen in Fachzeitschriften und durch die Analyse der Literaturlisten von zahlreichen Studien. Mithilfe einer Online-Recherche zum aktuellen Stand der Forschung wurden weitere Bücher aufgrund ihrer Relevanz und Bedeutung ausgewählt.

Im Speziellen wurde sich darauf beschränkt, keine Literatur vor 1990 zu verwenden. Die 1947 und 1948 erschienenen Publikationen von Kurt Lewin bilden dabei aufgrund seiner Relevanz für die Bachelorarbeit eine Ausnahme. Des Weiteren wurden für die Recherche sowohl deutsch- als auch englisch-sprachige Literatur verwendet. Bei der Auswahl der Studien wurde darauf geachtet, dass aufgrund der Aktualität und der Relevanz keine Studienergebnisse vor 2008 verwendet werden und die Teilnehmeranzahl mehr als 100 Personen umfasst.

Folglich wurden verschiedene Modelle, Konzepte und Ansätze sowie empirische Studienergebnisse präferiert und mit ihnen im Zuge einer systematischen und hermeneutisch-qualitativen Literaturrecherche gearbeitet. Anhand der finalen Auswertungen werden basierend auf dem erarbeiteten theoretischen Wissen sowie vereinzelter Literatur konkrete Handlungsempfehlungen entwickelt. Die Auswahl an Fachliteratur, die im Literaturverzeichnis eingesehen werden kann, spiegelt eine der Thematik angemessene Breite von analytischen Ansätzen und empirischen Schwerpunkten sowie eine hohe Diversität von Autoren wider.

Der Einfachheit halber wird bei der Bezeichnung von Personen und Funktionen innerhalb der Arbeit auf eine Geschlechtsspezifizierung verzichtet und die männliche Form verwendet (zum Beispiel Mitarbeiter). Auf die Verwendung von Anglizismen wird weitestgehend verzichtet, allerdings sind im Laufe der Bachelorarbeit die Begriffe „Veränderung“ oder „Veränderungsprozess“ mit „Change“ oder „Change-Prozess“ gleichzusetzen.

2 Stand der Forschung

Die Planung und Implementierung von Veränderungsprojekten können dem Change Management als Teilkomponenten zugeordnet werden. Aber auch die Kontrolle und Stabilisierung von Strategien, Prozessen, Organisation und Kultur gehören ebenfalls zum Change Management, um eine Maximierung der Effektivität und Effizienz des Veränderungsprozesses sowie eine hohe Akzeptanz unter den Betroffenen erzielen zu können.²¹ In der Forschung dominiert kein bestimmter Ansatz.²² Es kristallisieren sich jedoch zwei grundlegende Richtungen von empirischen Untersuchungen heraus. Zum einen werden Erfolgsfaktoren für ein gelungenes Veränderungsprojekt als Forschungsgegenstand festgelegt. Und zum anderen sollen mögliche Ursachen für Misserfolg ergründet werden.²³

Beide Forschungsobjekte werden in den nachfolgenden Kapiteln separat betrachtet und Ergebnisse ausgewählter Studien zusammengefasst. Die Studien wurden im Rahmen einer Online-Recherche und nach den festgelegten Auswahlkriterien, wie in Kapitel 1.3 erwähnt, ausgewählt. Dabei wurden speziell die Eigenschaften Aktualität, Anzahl der Probanden und der für die Arbeit relevante Untersuchungsgegenstand beachtet.

Studien zum Misserfolg im Change Management

In der Studie von IBM (2008) wurden mithilfe von Fragebögen und Interviews weltweit insgesamt 1532 Projektleiter, Sponsoren, Change Manager, Teammitglieder und Experten aus 21 unterschiedlichen Branchen befragt. Die drei wichtigsten Herausforderungen im Veränderungsprozess stellten dabei zum einen die Neuorientierung der gewohnten Denkweisen und Einstellungen sowie deren Verfestigung in der Unternehmenskultur dar. Zum anderen hat die Studie ergeben, dass die Komplexität eines Wandels grundsätzlich unterschätzt wird.²⁴ In einer späteren Studie von IBM (2014) wurde ebenfalls herausgefunden, dass die Verankerung von Veränderung in der Unternehmenskultur und die Unterschätzung der Komplexität zu den größten Herausforderungen in einem Change-Prozess zählen. Zusätzlich stellt ein Ressourcenmangel beispielsweise in Form von Budget oder Mitarbeitern eine weitere Hürde dar. Bei dieser Untersuchung haben weltweit 1390 Probanden aus 20 Branchen an Onlinebefragungen beziehungsweise Interviews teilgenommen.²⁵ Des Weiteren wurden durch Mercuri Urval (2012) europäische Firmen mit 50 bis 500 Mitarbeitern und Managern befragt. Die Studie belief sich auf insgesamt 1400 Versuchspersonen, mit deren Hilfe fehlende Kommunikationsfähigkeit, Veränderungsbereitschaft sowie Konfliktfähigkeit als bedeutende Schwierigkeiten im Change Management identifiziert werden konnten.²⁶ Das Roland Berger Strategy Consultants (2014) führte ebenfalls Untersuchungen zu dieser Thematik durch. Dazu wurden innerhalb Europas 160 CEOs, zu Deutsch Leiter der Unternehmensentwicklung, aus fünf verschiedenen Branchen befragt. Hierbei wurden unzureichendes Engagement seitens der CEOs oder Topmanager, unklar definierte Ziele sowie unrealistische Meilensteine als die ausschlaggebendsten Hindernisse in einem Veränderungsprozess eingestuft.²⁷ Laut der Studie von The Economist Intelligence Unit (2008) stellt in erster Linie das Gewinnen der Mitarbeiter mit Herz und Verstand für neue Veränderungsprojekte eines der größten Schwierigkeiten in diesem Prozess dar. Hinzu kommt eine fehlende Mitarbeiterpartizipation vonseiten der Führung und eine konkrete Implementierung der vereinbarten Strategien und Handlungen. Bei dieser Untersuchung haben unter Verwendung von Fragebögen und Interviews insgesamt 607 Manager aus sechs Branchen im Raum Europa und den USA teilgenommen.²⁸

Studien zu Erfolgsfaktoren im Change Management

Die beschriebenen Studien im vorangegangenen Kapitel haben abgesehen von den Ursachen für Misserfolg auch Erfolgsfaktoren im Change Management untersucht. Mithilfe der ersten vorgestellten Studie von IBM (2008) konnten die Unterstützung durch das Topmanagement, die Einbeziehung der Mitarbeiter sowie eine ehrliche und rechtzeitige Kommunikation als Merkmale eines gelungenen Veränderungsprozesses festgelegt werden.²⁹ Auch in der nachfolgenden Studie von IBM (2014) wurde herausgefunden, dass ein unterstützendes Topmanagement im Change Management an erster Stelle steht. Des Weiteren ist das Schaffen einer gemeinsamen Vision und eine Unternehmenskultur, die motiviert und Veränderungen fördert, für den Erfolg entscheidend.³⁰ Laut der Studie des Mercuri Urval (2012) stellen transparente Ziele und Strategien sowie eine Mitarbeiterpartizipation bei der Konzeption und Planung eines Change-Projekts relevante Faktoren für eine gelungene Veränderung dar. Zusätzlich sollte seitens des Managements sichergestellt werden, dass neue Technologien, IT oder Software leicht einsetzbar und anwendbar sind.³¹ Die gegenseitige Unterstützung im gesamten Prozess sowie die Verfolgung konkret festgelegter Ziele und Meilensteine erwiesen sich in der Untersuchung der Roland Berger Strategy Consultants (2014) als mögliche Erfolgsfaktoren. Zum anderen werden angemessene Ressourcen in Hinblick auf ein spezialisiertes und engagiertes Team als wichtig empfunden.³² Abschließend erklären The Economist Intelligence Unit (2008) ebenso die Unterstützung vonseiten des Topmanagements, klar definierte Ziele und Meilensteine sowie eine effektive Kommunikation als Kriterien eines erfolgreichen Change Managements.³³

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Überblick der für den Stand der Forschung verwendeten Studien34

Aufgrund der Bedeutung seines Drei-Phasen-Modells im posthum erschienenen Artikel „Frontiers in group dynmics“ (1947) zählt Kurt Lewin zu den klassischen wissenschaftlichen Autoren dieser Bachelorarbeit, der mit seinem Modell die Basis für viele weitere Ansätze geschaffen hat. Ebenfalls zu erwähnen sind die Autoren Klaus Doppler und Christoph Lauterburg, die mit ihren Beiträgen zum Veränderungsmanagement wohl zu den profiliertesten Change-Beratern der Republik zählen. Als weitere bedeutende Autoren für die Bachelorarbeit sind hierbei John Paul Kotter, Dietmar Vahs, Thomas Lauer und Georg Kraus zu nennen. Die nachfolgende Grafik soll einen Überblick über die Autoren und deren Werke ermöglichen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 2: Überblick der klassischen wissenschaftlichen Autoren35

3 Rahmenbedingungen des Change Management

Nach Klaus Doppler und Christoph Lauterburg (2008) hat sich die Welt radikal verändert, in derer Wirtschaften und betriebliches Management heute unter ganz anderen Voraussetzungen vollzogen wird, als noch vor wenigen Jahren. Neu entstandene Anlässe sowie Rahmenbedingungen entscheiden dabei über Erfolg und Misserfolg.^{34 35} Aus ihrer Sicht lauten diese wie folgt.

1. Innovationssprünge in der Informatik und Telekommunikation
2. Verknappung der Ressourcen Zeit und Geld
3. Globalisierte Absatz- und Finanzmärkte
4. Bewältigung von Komplexität sowie interkulturelle Zusammenarbeit ³⁶

Im weiteren Verlauf des Kapitels wird deshalb versucht, den Ursprung und den Begriff des Change Managements zunächst einzugrenzen und zu bestimmen, um anschließend unterschiedliche Anlässe aus den veränderten Rahmenbedingungen abzuleiten. In den weiteren Kapiteln werden die Ziele, Voraussetzungen sowie die unterschiedlichen Dimensionen von Veränderungen näher betrachtet und vorgestellt.

3.1 Historie des Change Managements

Der Begriff des Change Managements ist seit Mitte der 1990er Jahre weltweit aktuell und hält mit großer Bedeutung Einzug in Unternehmen.³⁷ Ursprünglich stammt die Bezeichnung „Change Management“ aus dem angelsächsischen Raum und wird im Deutschen mit dem Begriff Veränderungsmanagement oder Transformationsmanagement übersetzt, am Häufigsten wird jedoch die englische Variante verwendet.³⁸ Der zeitliche Ursprung von Change Management lässt sich in die frühen 1950er Jahre einordnen, als das Personal mit ihren individuellen Emotionen, Bedürfnissen und Zielen nicht im Veränderungsprozess eines Unternehmens involviert war. Dieser Umstand änderte sich erst, als die Mitarbeiter in den 1970er und 1980er Jahren vermehrt als wesentlicher Bestandteil des Unternehmenserfolgs angesehen wurden. Während dieses Wandels entstanden innovative Maßnahmen zur Organisationsentwicklung, welche nachhaltig die Arbeitsbedingungen verbesserten. In den 1990er Jahren definierten die Unternehmen vermehrt einheitliche Unternehmensziele sowie darauf ausgerichtete Strategien. Zudem entwickelten sich immer mehr differenzierte Organisationsstrukturen, in denen das Personal als zentraler Erfolgsfaktor im Mittelpunkt stand. Mit der Zeit entfaltete sich aus dieser Entwicklung das Konzept des heutigen Change Managements, welches auf die aktive Steuerung und Gestaltung des Wandels im Unternehmen fokussiert ist.³⁹

3.2 Begriffsbestimmung von Change Management

In der einschlägigen wirtschaftswissenschaftlichen Literatur existiert keine einheitliche und allgemein anerkannte Definition des Begriffs Change Management, allerdings können eine Vielzahl von verschiedenen Begriffserklärungen gefunden werden, in denen unterschiedliche Aspekte im Vordergrund stehen. Zudem basiert Change Management zu großen Teilen auf Erfahrungen, weshalb verschiedene Abgrenzungsversuche gemacht werden.⁴⁰

Beispielsweise verstehen Bartscher und Stöckl (2011) das Change Management als die „bewusste Steuerung und Gestaltung von Veränderungsprozessen in Unternehmen, wobei gezielte Maßnahmen herangezogen werden.“⁴¹

Ähnlich sehen es Kraus, Becker-Kolle und Fischer (2004), die Change Management als gängigen Managementansatz zum professionellen Umgang mit Veränderungsprozessen im organisationalen Umfeld betrachten.⁴²

Doppler und Lauterburg (2008) definieren Change Management als „modernen Sammelbegriff für alles, was heutzutage an Veränderungen in Organisationen praktiziert wird.“⁴³

Diese drei allgemeinen Definitionsansätze werden von Vahs (2007) weitaus differenzierter betrachtet. Seiner Ansicht nach versteht man unter dem Begriff Change Management die „zielgerichtete, systematische und umfassende Gestaltung von Veränderungsprozessen in Organisationen.“⁴⁴ Dabei müssen Veränderungsmaßnahmen gezielt sowie ganzheitlich analysiert und geplant werden, bevor es überhaupt zu einer Umsetzung kommen kann. Als elementaren Aspekt nennt der Autor die abschließende Evaluierung aller Maßnahmen, um die Weiterentwicklung von Veränderungsmaßnahmen zu gewährleisten.⁴⁵

Kostka und Mönch (2009) erweitern diesen Ansatz, indem nach ihrer Meinung der Fokus verstärkt auf eine ganzheitliche Betrachtungsweise der sich im Wandel befindlichen Organisation gelegt werden muss. Sie beschreiben Change Management als einen Veränderungsprozess, der auf Unternehmens- und persönlicher Ebene geplant, initiiert, realisiert, reflektiert und stabilisiert werden muss.⁴⁶ Laut den Autoren reicht das Spektrum der Veränderungsinhalte „von der strategischen Ausrichtung bis zur Durchführung von Maßnahmen zur Persönlichkeitsentwicklung der Mitarbeiter.“⁴⁷ Die Integration der Mitarbeiter in organisatorische Veränderungsprozesse wird dabei als essentieller Erfolgsfaktor angesehen, um eine Umsetzung neuer Maßnahmen im Unternehmen zu fördern.49

Nach Vahs (2007) bedeutet diese ganzheitliche Sichtweise die Einbeziehung der Kultur, Strategie, Organisation als auch der Technologie eines Unternehmens. Seiner Meinung nach kann ein erfolgreicher Change nur dann stattfinden, wenn neben analytischen und strategischen Bestandteilen der Faktor Mensch berücksichtigt wird.50 Die Umsetzung des Change Management wird dabei nicht als rein mechanischer Prozess angesehen, sondern benötigt die aktive Integration von Mitarbeitern.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 3: Übersicht der Defmitionsansätze zum Change Management⁴⁸

Aufgrund der vielschichtigen Ursachen und Zielsetzungen von Change-Prozessen, umgehen einige Autoren die begriffliche Festsetzung oder gestalten diese in Form eines unspezifischen Rahmens. Der Definitionsansatz von Dietmar Vahs (2007) hingegen beinhaltet eine ganzheitliche und detaillierte Betrachtung und kennzeichnet die Integration der Mitarbeiter im Veränderungsprozess als unausweichlichen Faktor für einen erfolgreichen Change.

Hinsichtlich der Forschungsfrage, die sich im Kern mit der Kommunikation mit und gegenüber den Mitarbeitern beschäftigt, wird dieser Ansatz daher für den weiteren Verlauf der Bachelorarbeit verwendet.

3.3 Anlässe für Veränderungen

Laut Rischar (2005) stammen die Auslöser dabei aus dem äußeren und inneren Umfeld des Unternehmens. Ähnlich der Ausführungen nach Doppler und Lauterburg (2008) aus Kapitel 3 grenzen sie die äußeren Einwirkungen in technologische, gesamtwirtschaftliche, soziokulturelle und gesetzgeberische Aspekte ein.⁴⁹

Die Informationstechnologie befindet sich im Zuge der fortschreitenden Digitalisierung in einem stetigen Wandel, was dafür sorgt, dass der Markt und deren Anbieter sowie deren Produktvielfalt konstant wächst.⁵⁰ Durch immer neuere und effizientere Technik- und Forschungsalternativen ist es möglich, immer schneller und preiswerter zu produzieren und größere Absätze damit zu erzielen. Hierbei entstehen für die einzelnen Organisationen zwar neue Chancen und Marktfelder, allerdings fordert diese Entwicklung oftmals negative Anpassungsleistungen.⁵¹

Der durch die Globalisierung verursachte wachsende Kosten- und Konkurrenzdruck am Markt prägt den gesamtwirtschaftlichen Bereich und somit die Absatz- und Finanzmärkte.⁵² Doppler und Lauterburg (2008) verstehen die Globalisierung als angemessene Antwort auf Chancen und Risiken unserer Zeit. Dies begründen sie einerseits mit der zuvor genannten Informationstechnologie für eine schnelle Kommunikation sowie durch offene Wirtschaftsgrenzen, da ein globaler Wirtschaftsmarkt der zunehmenden Digitalisierung und Vernetzung unterliegt und die Beteiligung am freien Spiel der wirtschaftlichen Kräfte möglichst hoch sein soll.⁵³

Auch der soziokulturelle Bereich ändert sich rasend schnell, was man an den vielfältigen Ansichten der Gesellschaft und an den neu entstandenen Trends erkennt. Die Bedürfnisse und Ansprüche der Kunden wirken sich ebenfalls auf das Unternehmertum aus und beeinflussen es. Die Generationen verändern sich, was darin resultiert, dass heutzutage mehr Serviceleistungen und nachhaltige Kundenbetreuung verlangt wird, die ein Unternehmen leisten muss.⁵⁴

[...]

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¹ Zitat von Niccolo Machiavelli

² Deloitte (2017), S. 3

³ Vgl. ebd.

⁴ Deloitte (2017), S. 6

⁵ Vgl. Capgemini (2012), S. 3

⁶ Vgl. PricewaterhouseCoopers (2012), S. 13

⁷ Vgl. Simon (2009), S. 81

⁸ Vgl. Claßen M. (2008), S. 9

⁹ Chinesisches Sprichwort

¹⁰ Vgl. Hehn/Cornelissen/Braun (2016), S. VII; Guse/Wagner (2014), S. 75

¹¹ Vgl. Capgemini (2010), S. 11

¹² Eigene Darstellung in Anlehnung an Capgemini (2010), S. 11

¹³ Vgl. Vahs/Leiser (2003), S. 10; Steinle et al. (2008), S. 6

¹⁴ IBM (2014), S. 4

¹⁵ Guse/Wagner (2014), S. 75

¹⁶ Vgl. Guse/Wagner (2014), S. 75

¹⁷ Buchholz/Knorre (2010), S. 100

¹⁸ Vgl. Capgemini (2015), S. 22

¹⁹ Vgl. Lauer T. (2010), S. 5; DGFP (2010), S. 15

²⁰ Vgl. Demmerling (2002), S. 37ff.

²¹ Vgl. Rank/Scheinpflug (2010), S. 18f.

²² Vgl. Schridde (2019), S. 10

²³ Vgl. Ehrenmann (2015), S. 186

²⁴ Vgl. IBM (2008), S. 12

²⁵ Vgl. IBM (2014), S. 14

²⁶ Vgl. Mercuri Urval (2012), S. 8

²⁷ Vgl. Roland Berger Strategy Consultants (2014), S. 17

²⁸ Vgl. Economist (2008), S. 6

²⁹ Vgl. IBM (2008), S. 13

³⁰ Vgl. IBM (2014), S. 16

³¹ Vgl. Mercuri Urval (2012), S. 6

³² Vgl. Roland Berger Strategy Consultants (2014), S. 18

³³ Vgl. Economist (2008), S. 6

³⁴ Eigene Darstellung

³⁵ Vgl. Doppler/Lauterburg (2008), S. 23

³⁶ Vgl. Doppler/Lauterburg (2008), S. 24-69

³⁷ Vgl. Kostka/Mönch (2009), S. 8

³⁸ Vgl. Kraus et al. (2004), S. 14

³⁹ Vgl. Kostka/Mönch (2009), S. 8

⁴⁰ Vgl. Bartscher/Stöckl (2011), S. 31

⁴¹ Bartscher/Stöckl (2011), S. 31

⁴² Vgl. Kraus et al. (2004), S. 14f.

⁴³ Doppler/Lauterburg (2008), S. 100

⁴⁴ Vahs (2007), S. 281

⁴⁵ Vgl. Vahs (2007), S. 281

⁴⁶ Vgl. Kostka/Mönch (2009), S. 9

⁴⁷ Kostka/Mönch (2009), S. 9

⁴⁸ Eigene Darstellung

⁴⁹ Vgl. Rischar (2005), S. 2f.

⁵⁰ Vgl. ebd.

⁵¹ Vgl. Doppler/Lauterburg (2008), S. 24ff.

⁵² Vgl. Rischar (2005), S. 2

⁵³ Vgl. Doppler/Lauterburg (2008), S. 26ff.

⁵⁴ Vgl. Edtinger et al. (2004), S. 10

• Universidad: University of Applied Management
• Curso: Abschlussarbeit
• Calificación: 1
• Autor: Thomas Biller (Autor)
• Año de publicación: 2019
• Páginas: 83
• No. de catálogo: V1340169
• ISBN (PDF): 9783346851062
• ISBN (Libro): 9783346851079
• Idioma: Alemán
• Etiqueta: kommunikation, change, management, rahmenbedingungen, phasen, wandels