Ziel dieser Seminararbeit ist es, ein fundiertes Grundverständnis von Unternehmensakquisitionen sowie Unternehmensfusionen zu schaffen und dabei die entsprechenden Erfolgsfaktoren herauszuarbeiten, zu beschreiben und zu erläutern. Im Anschluss werden ausgewählte relevanten Erfolgsfaktoren am Beispiel der Fusion Daimler-Chrysler AG illustriert.
In den USA werden die historisch periodisch auftretenden Mergers & Acquisitions (M&A)-Zyklen traditionell als Wellen beschrieben, die zunehmend auch den globalen M&A-Markt charakterisieren. Ähnlich wie bei Wirtschaftszyklen hat sich die M&A-Aktivität in den letzten 100 Jahren auch in Wellen bewegt. Obwohl die einzelnen Fusionswellen unterschiedliche Treiber haben, waren historisch betrachtet immer externe Einflussfaktoren der Auslöser, die Anpassungsdruck in betroffenen Branchen und Märkten erzeugten. Die Aufschwünge in den einzelnen Wellen sind in der Regel auf wirtschaftliche Veränderungen, politische Entscheidungen oder technische Innovationen zurückzuführen. Die Abschwünge hingegen sind das Ergebnis von Wirtschaftskrisen und Rezessionen in der globalen Wirtschaft
Inhalt
Abkürzungsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
1 Einleitung
1.1 Hinführung zum Thema
1.2 Zielsetzung
2 Mergers & Acquisitions
2.1 Grundbegriffe
2.1.1 Mergers
2.1.2 Acquisitions
2.1.3 Sammelbegriff Mergers & Acquisitions
2.2 Gründe für M&A
2.2.1 Grundlegendes
2.2.2 Strategische Gründe
2.2.3 Finanzielle Motive
2.2.4 Persönliche Motive
2.3 Arten von M&A
2.4 M&A-Prozess
2.4.1 Grundlagen
2.4.2 Akteure
2.4.3 Pre-Merger-Phase
2.4.4 Merger-Phase
2.4.5 Post-Merger-Phase
3 Erarbeitung von Erfolgsfaktoren
3.1 Erfolgsdefinition
3.2 Erfolgsmessung
3.2.1 Kapitalmarktorientierte Erfolgsmessmethoden
3.2.2 Jahresabschlussorientierte Erfolgsmessmethoden
3.2.3 Qualitätsorientierte Erfolgsmessmethoden
3.3 Erfolgsfaktoren
3.3.1 Strategie
3.3.2 Unternehmenskultur
3.3.3 Kommunikation
3.3.4 Stakeholder
3.3.5 Vorbereitung
3.3.6 Erfahrung
4 Die Daimler-Chrysler-Fusion
4.1 Historie
4.2 Analyse der Fusion anhand von Erfolgsfaktoren
4.2.1 Vorbereitung
4.2.2 Unternehmenskultur
5 Fazit
Literaturverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
Abb. Abbildung
AG Aktiengesellschaft
COVID-19 Coronavirus-Krankheit-2019
DCF Discounted Cashflow-Verfahren
M&A Mergers and Acquisitions
LoI Letter of Intent
PMI Post Merger Integration
US Vereinigte Staaten (von Amerika)
USA Vereinigte Staaten von Amerika
Abbildungsverzeichnis
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
1 Einleitung
1.1 Hinführung zum Thema
In den USA werden die historisch periodisch auftretenden Mergers & Acquisitions (M&A)-Zyklen traditionell als Wellen beschrieben, die zunehmend auch den globalen M&A-Markt charakterisieren.1 Ähnlich wie bei Wirtschaftszyklen hat sich die M&A-Aktivität in den letzten 100 Jahren auch in Wellen bewegt. Obwohl die einzelnen Fusionswellen unterschiedliche Treiber haben, waren historisch betrachtet immer externe Einflussfaktoren der Auslöser, die Anpassungsdruck in betroffenen Branchen und Märkten erzeugten. Die Aufschwünge in den einzelnen Wellen sind in der Regel auf wirtschaftliche Veränderungen, politische Entscheidungen oder technische Innovationen zurückzuführen. Die Abschwünge hingegen sind das Ergebnis von Wirtschaftskrisen und Rezessionen in der globalen Wirtschaft.2
Die sechste Welle der globalen M&A-Aktivitäten endete mit der Finanzkrise 2008.3 In den folgenden Jahren blieb das Volumen des Marktes insgesamt niedriger, bis es dann von 2013 bis 2019 wieder auf ein hohes Niveau anstieg. Im Jahr 2018 nahm das chinesische Auslandsgeschäft aufgrund von Regierungsdruck und wachsenden Hürden für ausländische Investitionen ab, und chinesische Unternehmen konzentrierten sich stärker auf den Heimatmarkt. Seitdem wird weltweit über eine Verschärfung der ausländischen Investitionen nachgedacht, was zu einem Rückgang grenzüberschreitender Transaktionen führte. Im Verlauf des Jahres 2020 setzte sich dieser Trend fort, allerdings erholte sich der Transaktionsmarkt rasch von dem vorübergehenden Einbruch aufgrund der COVID-19-Pandemie und erreichte im Jahr 2021 ein Niveau, das seit langem nicht mehr erreicht wurde. Die Gründe hierfür sind die Verfügbarkeit von großen Summen an Eigen- und Fremdkapital, die Hilfsprogramme vieler Regierungen sowie die zurückgekehrte Erwartung eines Aufschwungs aufgrund der erfolgreichen Impfkampagnen.4
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 1: Wert aller M&A-Transaktionen von 2010 bis 2021 in U.S. Dollar
Quelle: Statista, 2022.
Das gesteigerte Volumen von Fusionen und Übernahmen im Jahr 2021 kann als überraschend angesehen werden, da es trotz zahlreicher potenzieller Risiken zustande kam. Diese umfassen die anhaltende Belastung der COVID-19-Pandemie auf viele Volkswirtschaften, internationale Konflikte, mögliche Spätfolgen des Brexits, Einbrüche in Entwicklungsländern, steigende Arbeitslosigkeit und Inflationsraten sowie eine massive Zunahme der Staatsverschuldung.5
Zukünftig zu bewältigende (globale) Herausforderungen stellen dabei nicht das einzige Risiko einer erfolgreich stattfindenden M&A-Transaktion dar. Etwa 56 % aller Mergers and Acquisitions erweisen sich im Nachhinein als Misserfolg.6 Ein Unternehmenskauf und dessen Fusion stellt bereits eine risikoreiche Option dar.7
Um solche Misserfolgsquoten zu vermeiden ist es wichtig die relevanten Parameter einer erfolgreichen Unternehmensakquisition und Fusion zu kennen und anzuwenden.
1.2 Zielsetzung
Ziel dieser Seminararbeit ist es, ein fundiertes Grundverständnis von Unternehmensakquisitionen sowie Unternehmensfusionen zu schaffen und dabei die entsprechenden Erfolgsfaktoren herauszuarbeiten, zu beschreiben und zu erläutern. Im Anschluss sollen ausgewählte relevanten Erfolgsfaktoren am Beispiel der Fusion Daimler-Chrysler AG illustriert werden.
2 Mergers & Acquisitions
2.1 Grundbegriffe
2.1.1 Mergers
Der englische Begriff Merger gilt als Bezeichnung eines Unternehmenszusammenschlusses bzw. einer Fusion. Eine Fusion stellt die engste Form eines Unternehmenszusammenschlusses von mindestens zwei rechtlich selbständigen Unternehmen dar, die zu einer wirtschaftlich und rechtlich selbständigen Wirtschaftseinheit verschmelzen, wobei hierbei mindestens ein Unternehmen seine rechtliche Selbständigkeit verliert.8
Bei einer Fusion werden zwischen einer Fusion durch Aufnahme und einer Fusion durch Neugründung unterschieden. Bei einer Fusion durch Aufnahme verliert ein Unternehmen gemäß Umwandlungsgesetz seine rechtliche Selbständigkeit und sein Vermögen. Das bedeutet, dass ein Unternehmen als Ganzes in das andere Unternehmen übergeht. Bei einer Fusion durch Neugründung entsteht gemäß Umwandlungsgesetz ein neuer Rechtsträger, wobei die beteiligten Unternehmen ihre rechtliche Selbständigkeit verlieren, aus dem Handelsregister als eigenständige Unternehmen gelöscht werden und in der neu gegründeten Wirtschaftseinheit aufgehen.9
2.1.2 Acquisitions
Acquisition ist der englische Begriff für Akquisition. Unter einer Akquisition wird eine Übernahme von Eigentumsrechten durch ein Unternehmen an einem anderen Unternehmen oder einem Teil eines Unternehmens verstanden. Hierbei werden in der Regel Mehrheitsanteile des Gesellschaftskapitals oder Vermögens übertragen, was es dem erwerbenden Unternehmen ermöglicht, einen beherrschenden Einfluss auf das akquirierte Unternehmen auszuüben. Dabei behält jedes Unternehmen seine bisherige Rechtspersönlichkeit bei.10 Die Perspektive der Akquisition liegt vorwiegend auf der Käuferseite,11 weshalb diese Sicht in dieser Seminararbeit betrachtet wird.
Der Kauf kann durch einen Share- oder Asset-Deal erfolgen und sowohl durch den Erwerb einer Mehrheits- als auch einer Minderheitsbeteiligung umgesetzt werden.12
Bei einem Share-Deal werden Anteile eines Unternehmens erworben, anstatt das Unternehmen als Ganzes zu erwerben. Ein Share-Deal bietet in der Regel den Vorteil, dass die Kontinuität des Unternehmens erhalten bleibt, da das Unternehmen nach der Transaktion weiterhin in seiner ursprünglichen Form existiert. Zudem ist es oft einfacher und schneller, Anteile zu erwerben als das gesamte Unternehmen zu kaufen.
Bei einem Asset-Deal wird ein Unternehmen durch die Übertragung seiner Wirtschaftsgüter akquiriert. Das bedeutet, dass nur ausgewählte Vermögensgegenstände, wie beispielsweise Immobilien, Maschinen, Patente, Warenlager oder Kundenstämme, übertragen werden, während das Unternehmen selbst fortbesteht und weiterhin im Besitz des Verkäufers verbleibt. Im Gegensatz zu einem Share-Deal werden nur die Vermögenswerte erworben, die für den Käufer interessant sind.13
2.1.3 Sammelbegriff Mergers & Acquisitions
Das Begriffspaar Mergers & Acquisitions, das aus dem US-amerikanischen Investmentbanking stammt, umfasst alle Transaktionen und Dienstleistungen einer Wirtschaftseinheit in Bezug auf Unternehmenskäufe, Fusionen sowie weitere Unternehmensbeteiligungen oder Zusammenschlüsse.14 Ende des 19. Jahrhunderts erschien der M&A-Begriff während der ersten Übernahmewelle (1895-1904) in den USA zum ersten Mal.15
In dieser Ausarbeitung wird der Begriff „M&A“ als Synonym für die jeweils behandelte Transaktion verwendet. Darunter fallen auch Begriffe wie, M&A-Transaktion, M&A-Aktivität, M&A-Projekt, Unternehmenskauf, Unternehmenszusammenschluss, Unternehmensfusion sowie Unternehmensakquisition.
Basierend auf der M&A-Definition dieser Arbeit können M&A-Aktivitäten anhand der folgenden Abbildung abgeleitet werden.
Abb. 2: Übersicht Unternehmenszusammenschlüsse
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Quelle: Eigene Darstellung in enger Anlehnung an Borowicz, F./Schuster, M., 2017, S.9.
2.2 Gründe für M&A
2.2.1 Grundlegendes
Die Ausarbeitung typischer Motive für Unternehmensübernahmen hängt stark von der konkreten Situation ab. Je nach Plänen und Strategie des Käufers oder Fusionspartners sind verschiedene Gründe ausschlaggebend für eine Akquisition oder einen Unternehmenszusammenschluss.16 Im folgenden Abschnitt werden strategische, finanzielle und persönliche Gründe für M&A-Aktivitäten aufgezeigt, welche je nach Fusion nicht immer gleich stark ausgeprägt sind.
2.2.2 Strategische Gründe
Unter strategischen Motiven einer M&A-Transaktion werden Unternehmenszusammenschlüsse verstanden, deren Umsetzung die Strategie der beteiligten Unternehmen stützt.17 Ein M&A-Unternehmenskaufprozess kann daher als Mittel zur Umsetzung einer Unternehmensstrategie angesehen werden. Strategische Zielsetzungen können die Schaffung von Synergien, eine Stärkung der Marktmacht, die Diversifikation von Unternehmensaktivitäten oder die Stärkung der Kernkompetenzen eines Unternehmens sein,18 siehe auch Abbildung 3.
Abb. 3: Strategische M&A-Gründe
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Quelle: Eigene Darstellung
Synergien sind positive Effekte, die aus M&A-Transaktionen entstehen können. Eine effizientere Nutzung von Ressourcen bildet die Grundlage für die Erzielung von Synergien. Ein Beispiel hierfür sind Einsparungspotentiale, die ein Unternehmen nicht eigenständig realisieren kann, sondern nur in Folge des Zusammenschlusses. Beispielsweise ist die Zusammenlegung von Abteilungen oder die Abschaffung ebensolcher, die durch den Zusammenschluss überflüssig werden, zu nennen. Diese Einsparungspotentiale werden im M&A-Kontext als Kostensynergien bezeichnet. Darüber hinaus können Synergien auch dann erzielt werden, wenn Gewinne erhöht werden können, während Kosten konstant bleiben. Diese Art von Synergie wird als Ertragssynergie bezeichnet.19
Die Marktmacht bezeichnet dabei die Fähigkeit eines Marktteilnehmers, seine Interessen im Konflikt durchzusetzen. Die Motive für M&A-Transaktionen, im Hinblick auf die Erhöhung der Marktmacht, lassen sich in unterschiedliche Kategorien einteilen. Konkret geht es dabei um die Erhöhung der Marktmacht auf dem Beschaffungsmarkt, dem Absatzmarkt oder eine Erhöhung der Marktmacht im Rahmen einer Markterweiterung.20 Letzteres wird mit dem Ziel verfolgt, neue geographische Regionen oder Marktsegmente zu erschließen.21
Die Reduktion von Risiken durch Diversifikation stellt einen wichtigen strategischen Ansatz dar. Durch den Erwerb von Unternehmen in unterschiedlichen Branchen oder Regionen kann das Risiko der Abhängigkeit von einem bestimmten Markt oder einem bestimmten Produkt reduziert werden. Dies kann dazu beitragen, die Stabilität der Erträge des Unternehmens zu sichern.22
Im Zusammenhang mit Kernkompetenzen können Unternehmenszusammenschlüsse grundsätzlich zwei Ziele verfolgen. Zum einen kann die Motivation darin bestehen, neue Kernkompetenzen aufzubauen, um damit langfristige Wettbewerbsvorteile zu schaffen. Zum anderen kann eine M&A-Transaktion darauf abzielen, durch die Integration eines Konkurrenten die bestehenden Kernfähigkeiten des eigenen Unternehmens zu stärken und zu schützen.23 Insbesondere bei einer Akquisition sind hier die Mitarbeitenden des aufgekauften Unternehmens aufgrund ihrer mitgebrachten Kompetenzen von besonders hoher Wichtigkeit. Es besteht folglich für das akquirierende Unternehmen ein großes Interesse, diese nach dem Unternehmenskauf im Unternehmen zu halten.24
2.2.3 Finanzielle Motive
Neben den bereits beschriebenen strategischen Motiven können auch finanzielle Gründe der Auslöser für M&A-Transaktionen sein. Hierbei spielen insbesondere kapitalmarktbedingte und bilanzpolitische Motive eine Rolle.25
Im Kontext der kapitalmarktbedingten Motive für M&A-Aktivitäten lassen sich zwei Ausprägungen unterscheiden. Zum einen geht es darum, einen verbesserten Zugang zu Kapitalressourcen zu erlangen. Durch den Zusammenschluss mit einem anderen Unternehmen wird eine stärkere Position am Kapitalmarkt erlangt und dadurch werden bessere Finanzierungskonditionen erzielt. Zum anderen kann eine Unterbewertung des Übernahmeobjekts eine Motivation für eine M&A-Transaktion darstellen. Diese Ausprägungsform ist insbesondere für Finanzinvestoren relevant, die durch den Erwerb von Unternehmen gezielt auf eine positive Entwicklung des Aktienkurses setzen und auf diese Weise Renditen erzielen möchten.26
Durch die bilanzpolitische Ausnutzung der Möglichkeiten zur Gestaltung von Jahresabschlüssen können Fusionen und Übernahmen als Instrument genutzt werden, um günstigere Ergebnisausweise zu präsentieren. Dies kann insbesondere durch die Ausübung von bilanziellen Wahlrechten erfolgen, welche durch die M&A-Transaktion entstehen,27 wie beispielsweise die Aktivierung und anschließende Abschreibung des Geschäfts- oder Firmenwerts.
2.2.4 Persönliche Motive
Neben strategischen und finanziellen Motiven sind auch persönliche Motive als Basis für Unternehmenszusammenschlüsse aufzuführen. Diese Motive beziehen sich auf das Verhalten und die Entscheidungen der Manager der Käuferunternehmen, die in der Regel auf nicht-ökonomischen Interessen basieren.28
Es wird angenommen, dass Manager ihre persönlichen Interessen verfolgen und diese durch die Planung und Durchführung von M&A-Transaktionen maximieren wollen. Die Motivation zur Durchführung von M&A-Transaktionen ist durch persönliche Vorteile des Managements wie höhere Boni, gesteigerte Vorstandsvergütungen oder Macht- und Prestigegewinne getrieben.29
Ein überhebliches Verhalten des Managements kann dazu führen, dass die Risiken und Unsicherheiten im Zusammenhang mit M&A-Transaktionen unterschätzt, während potenzielle Synergieeffekte überbewertet werden. Dies führt in der Praxis dazu, dass das Management riskante und unprofitable M&A-Deals eingeht oder ungerechtfertigte Preisaufschläge auf dem tatsächlichen Marktwert bezahlt.30
Zudem kann das Management gewillt sein, anstatt einer Thesaurierung oder Auszahlung von Überschüssen diese für eine M&A-Transaktion zu verwenden, um so keine Gelegenheit zur Ausübung von Einfluss zu missen. M&A-Transaktionen werden hier vorgeschlagen und getätigt, obwohl diese nicht notwendigerweise zu einer ökonomischen Wertsteigerung führen.31
2.3 Arten von M&A
Die verschiedenen Arten von Mergers & Acquisitions können wie im Folgenden aufgeführt in horizontale, vertikale und konglomerate Mergers & Acquisitions unterteilt werden.
Operieren die an der M&A-Transaktion beteiligten Unternehmen in der gleichen Branche als direkte Wettbewerber, wird von einem horizontalen Zusammenschluss gesprochen.32 Die Ziele, die durch eine horizontale Transaktion verfolgt werden, beziehen sich häufig auf eine Erhöhung der Marktmacht, der Bereinigung von überschüssigen Kapazitäten und den Absatz höherer Produktionsmengen. Auch eine höhere Effizienz in Forschung und Entwicklung, in der Beschaffung, der Produktion und im Vertrieb kann durch horizontale M&A erreicht werden.33
Eine vertikale M&A-Transaktion bezieht sich auf den Zusammenschluss von Unternehmen, die sich auf unterschiedlichen Stufen einer Wertschöpfungskette befinden, beispielsweise zwischen einem Produktions- und einem Vertriebsunternehmen.34 Ein vertikaler Zusammenschluss kann als Make-or-Buy-Entscheidung zu Gunsten von Make betrachtet werden, da Dienstleistungen oder Produkte, die vor dem Zusammenschluss zugekauft werden mussten, nun innerhalb des neuen Unternehmens eigenständig erbracht oder hergestellt werden.35 Ziel dieser Fusion ist eine Optimierung von Prozessen und eine Reduktion von Schnittstellen, welche somit zu Synergien führt.36
Haben bei einer M&A-Transaktion die beteiligten Unternehmen völlig unterschiedliche Geschäftsbereiche, handelt es sich um eine konglomerate Fusion.37 Der Zusammenschluss von konglomeraten Unternehmen bietet die Möglichkeit einer Diversifikation der Geschäftsfelder.38
Neben der eben durchgeführten Einordnung können M&A-Transaktionen basierend auf ihrer geographischen Ausrichtung klassifiziert werden. Die Zuordnung erfolgt dabei je nach Herkunft des Akquisitionsobjektes in eine nationale oder eine internationale Transaktion.39
Auch kann zwischen freundlichen und feindlichen M&A-Aktivitäten unterschieden werden. Bei einer freundlichen Übernahme werden Verhandlungen vor der Transaktion geführt und die Ergebnisse in einer Absichtserklärung oder einem Fusionsvertrag festgehalten. Anschließend empfiehlt das Management des aufzukaufenden Unternehmens den Aktionären das Angebot des Käuferunternehmens anzunehmen.40 Eine Fusion verläuft folglich immer freundlich.
Im Gegensatz dazu wird eine Übernahme als feindlich betrachtet, wenn der Transaktionsprozess ohne Zustimmung des Zielunternehmens eingeleitet wird. Diese ist durch größere Unsicherheiten gekennzeichnet, da kein Zugriff auf firmeneigene Informationen des akquirierten Unternehmens vorliegt und mit Widerstand der Führung des akquirierten Unternehmens gerechnet werden muss.41
2.4 M&A-Prozess
2.4.1 Grundlagen
Ein M&A-Prozess verläuft in folgende drei Phasen: Die Pre-Merger-Phase, Merger-Phase und Post-Merger-Phase.42
Abb. 4: Die drei Phasen des M&A-Prozesses
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Lucks, K/Meckl, R., 2015, S.99.
Zwischen den Phasen des Drei-Phasen-Modells besteht eine enge Vernetzung, obwohl die folgenden Hauptaufgaben (siehe auch Kapitel 2.4.3 bis 2.4.5) den jeweils beschriebenen Phasen zugeordnet sind.
Es ist wichtig, dass die Umsetzung während der Transaktion immer im Fokus steht und dass das Wissen aus der Transaktion in die Integration einfließt. Es gibt eine enge Wechselwirkung zwischen den beiden Phasen. Probleme am Übergang können zu Verzögerungen oder Schäden führen.43
2.4.2 Akteure
Innerhalb einer M&A-Transaktion sind nicht nur Käufer und Verkäufer als beteiligte Parteien involviert.44
Auf der Käuferseite sind Unternehmer, Manager, Aufsichtsorgane und interne Fachleute bzw. Berater im Prozess inkludiert. Letztere kennzeichnen sich durch hohen Erfahrungsschatz in mehrjähriger Berufserfahrung in Branche und Fach aus.45 Die Anzahl und Art von Beratern hängt dabei von der Transaktionsgröße und dem Transaktionstyp ab. Die wichtigsten Berater für M&A-Transaktionen sind Investment Banken und M&A-Boutiquen, Wirtschaftsprüfer und Steuerberater sowie Anwälte.46
2.4.3 Pre-Merger-Phase
Die Phase vor der Fusion, auch als Pre-Merger-Phase bezeichnet, umfasst die Entwicklung der Expansionsstrategie sowie die Suche und Auswahl potenzieller Partner. In dieser Phase wird zunächst, unter Berücksichtigung verschiedener Stakeholder wie Wettbewerber, Zulieferer und Kunden, eine langfristige Wachstumsstrategie für das neu entstehende Unternehmen formuliert.47
Beginnend ist sich zu hinterfragen, welche Ziele durch ein M&A-Geschäft erreicht werden sollen. So sind die wirtschaftlichen und strategischen Auswirkungen der M&A-Transaktion zu berücksichtigen.48 Ebenso ist der Zeitpunkt der Transaktion zu beachten. Diese ist von der Notwendigkeit z. B. in der Stärkung der Marktposition, aber auch von strategischen Markt- oder Sachzwängen und den finanziellen Mitteln des Käufers abhängig.49
Während der Pre-Merger-Phase werden zunächst die Unternehmensziele und die dazugehörigen Akquisitionsabsichten umfassend strategisch abgestimmt. Danach folgt eine intensive Phase der Marktrecherche und -überwachung, bei der geeignete Übernahmeziele gefunden und auf ihre Eignung hin untersucht werden.50
Nach der Suchphase kommt das „Screening" der potenziellen Akquisitionsobjekte, bei dem Unternehmen auf Basis von Sollkriterien in eine Rangordnung gebracht werden. Hierbei können Analyseinstrumente wie Scoring-Modelle oder Checklisten eingesetzt werden, um Punkte zu den einzelnen Beurteilungsbereichen zu vergeben.51 Diese Optionen werden je nach Attraktivität in verschiedene Gruppen klassifiziert.52
Eine der größten Schwierigkeiten im Zusammenhang mit M&A-Transaktionen besteht darin, passende und verkaufs- oder fusionswillige Unternehmen zu identifizieren. Das Interesse eines Unternehmens an einem Verkauf oder einer Fusion ist oft nicht eindeutig und hängt von verschiedenen Faktoren wie der aktuellen Situation und dem weiteren Verlauf der Transaktion ab.53
2.4.4 Merger-Phase
In der Merger-Phase werden zwei Hauptaufgaben erledigt: Erstens wird das Zielunternehmen auf seine Fassung und Potenziale geprüft, um den Integrationsaufwand abschätzen zu können. Zweitens wird ein Kaufpreis festgelegt.54 Dabei „erfolgt die genaue und differenzierte Überprüfung aller für den Kaufvertrag notwendigen rechtlichen, finanziellen oder organisatorischen Aspekte des bevorzugten Kaufobjekts.“55
Bevor eine Transaktion durchgeführt wird, müssen einige Parameter eines Zielunternehmens erfasst werden. Dies beinhaltet die Analyse der betriebswirtschaftlichen Situation der relevanten Unternehmen, die Festlegung von Unternehmenszielen, die Prüfung von rechtlichen Vorgaben und Gestaltungsmöglichkeiten, die Entwicklung von Transaktions- und Restrukturierungsstrategien, die Erfassung der betroffenen Belegschaft, die Prüfung von Beschäftigungsmöglichkeiten, die Kalkulation von Kosten, die Erstellung eines Zeit- und Ablaufplans, die Festlegung von Kapazitäten und Abläufen und die Erarbeitung von Kommunikationsmaßnahmen.56
Es gibt zwei Hauptformen von Transaktionen: die herkömmliche Transaktion und die Transaktion im Bietungs- oder Auktionsverfahren.57 Die herkömmliche Transaktion bei Mergers & Acquisitions ist ein normaler sogenannter Shake-Hands-Deal zwischen den Vertragspartnern, der in der Regel durch Kontakte auf höherer Management-Ebene oder durch professionelle M&A-Berater vermittelt wird.58 Das (beschränkte) Bietungs- bzw. Auktionsverfahren hingegen wird bei größeren Transaktionen oder bei Unkenntnis des wahren Unternehmenswertes angewendet. Es ähnelt den Bietungs- und Auktionsverfahren des täglichen Lebens, hat jedoch aufgrund langjähriger anglo-amerikanischer Erfahrungen gewisse Besonderheiten und Verfahrensarten entwickelt.59
In der vorvertraglichen Phase von M&A-Transaktionen herrscht aufgrund unterschiedlicher Interessen und Unsicherheit bezüglich des Transaktionsabschlusses Informationsasymmetrie und Misstrauen zwischen den Parteien. Um ihre Interessen abzusichern und die Zusammenarbeit zu regeln, verwenden beide Seiten vorvertragliche Instrumente.60
In der ersten Runde des Bietungsverfahrens wird die beabsichtigte Struktur der Transaktion bestimmt. Dies kann in Form eines Share-Deals oder Asset-Deals erfolgen. Bevor der Interessent die ersten vertraulichen Informationen in einem „Informations-Memorandum" erhält, wird in der Regel eine Absichtserklärung (Proposal), bzw. ein Letter of Intent (LoI) unterschrieben.
Der Letter of Intent ist nach Wiese/Sohns und Burger/Ulbrich eine unverbindliche Absichtserklärung des Kaufinteressenten und kann auch als Teil einer Vertraulichkeitserklärung verwendet werden.61 Dieser Zustand scheint jedoch nicht immer festgelegt zu sein. So wird teilweise in der Literatur empfohlen ihn unverbindlich zu formulieren, um Kosten für einen Rechtsstreit zu ersparen.62 Er dokumentiert den aktuellen Stand der Verhandlungen und dient zur Strukturierung des Transaktionsprozesses. Der LoI legt in der Regel wesentliche Eckpunkte für die Merger-Phase fest und dient auch als Grundlage für die Entscheidungsfindung zustimmungspflichtiger Gremien und für die Durchführung der Due Diligence, bei der der Kaufinteressent erste Prüfungen zur Validierung seines prinzipiellen Interesses anhand von unternehmensinternen Informationen durchführt.63
[...]
1 Vgl. Dreher, M./Ernst, D., 2022, S. 3; Meyer-Sparenberg, W./Jäckle, C., 2022, S. 1; Müller-Stewens, G., 2012, 48 f.; Schiessl, M., 2022, S. 1.
2 Vgl. Dreher, M./Ernst, D., 2022, S. 3.
3 Vgl. Dreher, M./Ernst, D., 2022, S. 4.
4 Vgl. Meyer-Sparenberg, W./Jäckle, C., 2022, S. 1; Schiessl, M., 2022, S. 1; Statista, 2022.
5 Vgl. Meyer-Sparenberg, W./Jäckle, C., 2022, S. 2; Schiessl, M., 2022, S. 2.
6 Vgl. Dreher, M./Ernst, D., 2022, S. 10.
7 Vgl. Lucks, K./Meckl, R., 2015, S. 21.
8 Vgl. Dreher, M./Ernst, D., 2022, S. 1; Luca, P. de, 2023, S. 571; Vogel, D. H., 2002, S. 6; Witt, A., 2019, S. 6 f.
9 Vgl. Becker, W./Ulrich, P./Botzkowski, T., 2016, S. 44; Borowicz, F./Schuster, M., 2017, S. 10; Vogel, D. H., 2002, S. 6 f.
10 Vgl. Hase, S., 1996, S. 10–13; Müller-Stewens, G., 2016, S. 11; Wiese, H.-P./Sohns, S., 2013, S. 23; Witt, A., 2019, S. 6.
11 Vgl. Luca, P. de, 2023, S. 571 f.
12 Vgl. Becker, W./Ulrich, P./Botzkowski, T., 2016, S. 43.
13 Vgl. Bockius, L., 2022, S. 11; Becker, W./Ulrich, P./Botzkowski, T., 2016, S. 43; Engelhardt, C., 2023, S. 5; Meynerts-Stiller, K./Rohloff, C., 2022, S. 79; Vogel, D. H., 2002, S. 10 f.
14 Vgl. Lenhard, R., 2009, S. 40; Müller-Stewens, G., 2016, S. 11; Witt, A., 2019, S. 4.
15 Vgl. Vogel, D. H., 2002, S. 5.
16 Vgl. Dreher, M./Ernst, D., 2022, S. 5; Witt, A., 2019.
17 Vgl. Witt, A., 2019, S. 13.
18 Vgl. Borowicz, F./Schuster, M., 2017, S. 30 f.; Dreher, M./Ernst, D., 2022, S. 6; Luca, P. de, 2023, S. 572 f.
19 Vgl. Badrtalei, J./Bates, D. L., 2007, S. 303; Bockius, L., 2022, S. 19; DePamphilis, D., 2011, S. 4 f.; Vogel, D. H., 2002, S. 33 f.; Witt, A., 2019, S. 13 f.
20 Vgl. Bockius, L., 2022, S. 18; Dreher, M./Ernst, D., 2022, S. 6; Schalast, C./Raettig, L., 2016, S. 22; Witt, A., 2019, S. 18.
21 Vgl. Badrtalei, J./Bates, D. L., 2007, S. 303; Dreher, M./Ernst, D., 2022, S. 6; Witt, A., 2019, S. 19.
22 Vgl. Badrtalei, J./Bates, D. L., 2007, S. 303; DePamphilis, D., 2011, S. 6 f.; Dreher, M./Ernst, D., 2022, S. 6; Jung, H., 1993, S. 91–94; Witt, A., 2019, S. 20.
23 Vgl. Schalast, C./Raettig, L., 2016, S. 22; Vogel, D. H., 2002, S. 38 f.; Witt, A., 2019, S. 16.
24 Vgl. DePamphilis, D., 2011, S. 223; Luca, P. de, 2023, S. 572 f.
25 Vgl. Witt, A., 2019, S. 22.
26 Vgl. DePamphilis, D., 2011, S. 9 f.; Witt, A., 2019, S. 22.
27 Vgl. Vogel, D. H., 2002, S. 42; Witt, A., 2019, S. 24 f.
28 Vgl. Vogel, D. H., 2002, S. 41 f.; Witt, A., 2019, S. 26.
29 Vgl. Bockius, L., 2022, S. 19; Meynerts-Stiller, K./Rohloff, C., 2022, S. 62; Witt, A., 2019, S. 27.
30 Vgl. Bockius, L., 2022, S. 20; Witt, A., 2019, S. 26 f.
31 Vgl. Witt, A., 2019, S. 28.
32 Vgl. Bockius, L., 2022, S. 11; Witt, A., 2019, S. 8.
33 Vgl. Bockius, L., 2022, S. 11; Jung, H., 1993, S. 106–108; Lucks, K./Meckl, R., 2015, S. 28.
34 Vgl. Bockius, L., 2022, S. 12; Lucks, K./Meckl, R., 2015, S. 28 f.
35 Vgl. Jung, H., 1993, S. 115; Lucks, K./Meckl, R., 2015, S. 28 f.
36 Vgl. Lucks, K./Meckl, R., 2015, S. 28 f.; Witt, A., 2019, S. 8.
37 Vgl. Jung, H., 1993, S. 120 f.; Lucks, K./Meckl, R., 2015, S. 29; Witt, A., 2019, S. 8.
38 Vgl. Bockius, L., 2022, S. 12; Jung, H., 1993, S. 120 f.; Lucks, K./Meckl, R., 2015, S. 29.
39 Vgl. Witt, A., 2019, S. 8.
40 Vgl. Witt, A., 2019, S. 8 f.
41 Vgl. Witt, A., 2019, S. 8 f.
42 Vgl. Meynerts-Stiller, K./Rohloff, C., 2022, S. 59.
43 Vgl. Meynerts-Stiller, K./Rohloff, C., 2022, S. 69.
44 Vgl. Dreher, M./Ernst, D., 2022, S. 23 f.
45 Vgl. Picot, G./Picot, M., 2012, S. 26.
46 Vgl. Dreher, M./Ernst, D., 2022, S. 23 f.
47 Vgl. Bockius, L., 2022, S. 14.
48 Vgl. Picot, G./Picot, M., 2012, S. 27.
49 Vgl. Picot, G./Picot, M., 2012, S. 28.
50 Vgl. Meynerts-Stiller, K./Rohloff, C., 2022, S. 59.
51 Vgl. Burger, A./Ulbrich, P./Ahlemeyer, N., 2010, S. 134 f.
52 Vgl. Picot, G./Picot, M., 2012, S. 28.
53 Vgl. Wiese, H.-P./Sohns, S., 2013, S. 26.
54 Vgl. Bockius, L., 2022, 14 f.; Meynerts-Stiller, K./Rohloff, C., 2022, S. 63.
55 Meynerts-Stiller, K./Rohloff, C., 2022, S. 59.
56 Vgl. Picot, G./Picot, M., 2012, S. 29.
57 Vgl. Picot, G./Picot, M., 2012, S. 30.
58 Vgl. Picot, G./Picot, M., 2012, S. 30.
59 Vgl. Picot, G./Picot, M., 2012, S. 30.
60 Vgl. Borowicz, F./Schuster, M., 2017, S. 155.
61 Vgl. Burger, A./Ulbrich, P./Ahlemeyer, N., 2010, 140 f.; Wiese, H.-P./Sohns, S., 2013, S. 30.
62 Vgl. Engelhardt, C., 2023, S. 11.
63 Vgl. Burger, A./Ulbrich, P./Ahlemeyer, N., 2010, S. 140 f.; Engelhardt, C., 2023, S. 11; Jansen, S. A., 2016, S. 313 f.; Wiese, H.-P./Sohns, S., 2013, S. 30 f.
- Arbeit zitieren
- Semir Duman (Autor:in), Torben Eschbach (Autor:in), Roman Kramp (Autor:in), 2023, Unternehmensakquisitionen und Unternehmensfusionen. Erfolgsfaktoren von Mergers & Acquisitions, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/1339283
-
Laden Sie Ihre eigenen Arbeiten hoch! Geld verdienen und iPhone X gewinnen. -
Laden Sie Ihre eigenen Arbeiten hoch! Geld verdienen und iPhone X gewinnen. -
Laden Sie Ihre eigenen Arbeiten hoch! Geld verdienen und iPhone X gewinnen. -
Laden Sie Ihre eigenen Arbeiten hoch! Geld verdienen und iPhone X gewinnen. -
Laden Sie Ihre eigenen Arbeiten hoch! Geld verdienen und iPhone X gewinnen. -
Laden Sie Ihre eigenen Arbeiten hoch! Geld verdienen und iPhone X gewinnen. -
Laden Sie Ihre eigenen Arbeiten hoch! Geld verdienen und iPhone X gewinnen. -
Laden Sie Ihre eigenen Arbeiten hoch! Geld verdienen und iPhone X gewinnen. -
Laden Sie Ihre eigenen Arbeiten hoch! Geld verdienen und iPhone X gewinnen. -
Laden Sie Ihre eigenen Arbeiten hoch! Geld verdienen und iPhone X gewinnen. -
Laden Sie Ihre eigenen Arbeiten hoch! Geld verdienen und iPhone X gewinnen.