ERP-Systeme und Business-Process-Management. Einführung und Anwendung

Tarea entregada , 2023 , 32 Páginas , Calificación: 1,0

Economía de las empresas - Inversiones y finanzas

Unternehmen werden in der heutigen Zeit im Rahmen der Digitalisierung mit disruptiven Veränderungen und Konsequenzen wie Schnelligkeit, Komplexität, Interdisziplinarität und Globalität konfrontiert. Die Konsequenzen und Auswirkungen von disruptiven Veränderungen können beispielhaft anhand der Unternehmen Kodak und Nokia veranschaulicht werden, die einst den Weltmarkt im Fotosektor und Mobiltelefonmarkt beherrschten, jedoch zu spät auf die Veränderungen am Markt reagierten und schlussendlich mit einem Insolvenzverfahren einbüßen mussten. Damit Unternehmen nicht vor solchen Konsequenzen, wie dies bei Kodak und Nokia der Fall war, stehen, sollte der Fokus auf bestehende Geschäftsmodelle liegen, die es nach einer definierten Zeit zu hinterfragen und im Rahmen der digitalen Transformation durch den Einsatz von innovativer Technologien weiterzuentwickeln gilt. Die digitale Transformation als Folge der Digitalisierung führt im Unternehmen dazu, dass unternehmensinterne und unternehmensübergreifende Geschäftsprozesse, stark beeinflusst werden. Mit der Entstehung der dritten industriellen Revolution entwickelten sich Informations- und Kommunikationstechnologien (IuK), die ebenfalls die Geschäftsprozesse von Unternehmen stark beeinflussen und zur Beschleunigung der Globalisierung führten. Seit der Entwicklung von IuK hat sich die Informationsgeschwindigkeit und Datenspeichermenge kontinuierlich gesteigert.

Aufgrund der Vielfältigkeit dieser Veränderungen durch die Digitalisierung, sind auch die jeweiligen Anwendungs- und Systemlandschaften von Unternehmen betroffen, zu denen u. a. ERP-Systeme gehören. ERP-Systeme unterstützen dabei die betriebswirtschaftlichen Geschäftsprozesse und Abläufe entlang der gesamten Wertschöpfungskette eines Unternehmens. Mithilfe der ERP-Systeme sollen beispielsweise individuelle Kundenanforderungen bedient und Kostensenkungen erreicht werden. Überwiegend sind ERP-Systeme funktionsorientiert aufgebaut und ihre Einzelfunktionen werden im Rahmen von Geschäftsprozessen genutzt. Das Prozessmanagement, auch als Business-Process-Management bezeichnet, spielt hierbei eine wesentliche Rolle, da die Funktionen in einer bestimmten Reihenfolge und Voraussetzungen, die im Prozessablauf durch den Aufruf von verschiedenen Funktionen erzeugt werden, Anwendung finden.

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Business Process Management (BPM)
1.2 Business Process Managements Lebenszyklus
1.3 Einführung eines Business Process Managements

2 Modelle zur Dokumentation von Prozessen
2.1 Ereignisgesteuerte Prozesskette (EPK)
2.2 Erweitere Ereignisgesteuerte Prozesskette (eEPK)
2.3 Business Process Model and Notation (BPMN)
2.4 Abgrenzung der Modellierungsansätze

3 Quote-to-Order Prozess (QTO)
3.1 CRM-System
3.2 Vor- und Nachteile bei Auslagerung von Teilprozessen

Literaturverzeichnis

Internetquellen

Abkürzungsverzeichnis

BPD Business Process Design

BPM Business Process Management

BPMN Business Process Model and Notation

BPR Business Process Reengineering

Bsp Beispiel

Bspw. beispielsweise

CRM Customer Relation Management

eEPK Erweiterte Ereignisgesteuerte Prozesskette

EPK Ereignisgesteuerte Prozesskette

ERP Enterprise Ressource Planning

IuK Informations- und Kommunikationstechnologie

KVP Kontinuierlicher Verbesserungsprozess

QTO Quote-to-Order

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: BPM-Lebenszyklus

Abbildung 2: Nationalelemente von EPKs

Abbildung 3: Modellierungselemente der eEPK

Abbildung 4: BPMN-Notation: Pools und Lanes

Abbildung 5: Basisnotation der BPMN

Abbildung 6: Modellierungsmethoden im Vergleich

Abbildung 7: eEPK Praxisbeispiel Teil 1

Abbildung 8: eEPK Praxisbeispiel Teil 2

Abbildung 9: eEPK Praxisbeispiel Teil 3

Abbildung 10: eEPK Praxisbeispiel Teil 4

Abbildung 11: eEPK Praxisbeispiel Teil 5

Abbildung 12: eEPK Praxisbeispiel Teil 6

1 Einleitung

Unternehmen werden in der heutigen Zeit im Rahmen der Digitalisierung, mit disruptiven Veränderungen und Konsequenzen wie, Schnelligkeit, Komplexität, Interdisziplinarität und Globalität, konfrontiert.¹ Die Konsequenzen und Auswirkungen von disruptiven Veränderungen können beispielhaft anhand der Unternehmen Kodak und Nokia veranschaulicht werden, die einst den Weltmarkt im Fotosektor und Mobiltelefonmarkt beherrschten, jedoch zu spät auf die Veränderungen am Markt reagierten und schlussendlich mit einem Insolvenzverfahren einbüßen mussten. Damit Unternehmen nicht vor solchen Konsequenzen, wie dies bei Kodak und Nokia der Fall war, stehen, sollte der Fokus auf bestehende Geschäftsmodelle liegen, die es nach einer definierten Zeit, zu hinterfragen und im Rahmen der digitalen Transformation, durch den Einsatz von innovativer Technologien weiterzuentwickeln gilt.² Die digitale Transformation, als Folge der Digitalisierung führt im Unternehmen dazu, dass unternehmensinterne und unternehmensübergreifende Geschäftsprozesse, stark beeinflusst werden.³ Mit der Entstehung der dritten industriellen Revolution, entwickelten sich Informations- und Kommunikationstechnologien (IuK), die ebenfalls die Geschäftsprozesse von Unternehmen stark beeinflussen und zur Beschleunigung der Globalisierung führten. Seit der Entwicklung von IuK hat sich die Informationsgeschwindigkeit und Datenspeichermenge kontinuierlich gesteigert.⁴

Aufgrund der Vielfältigkeit dieser Veränderungen durch die Digitalisierung, sind auch die jeweiligen Anwendungs- und Systemlandschaften von Unternehmen betroffen, zu denen u. a. ERP-Systeme gehören. ERP-Systeme unterstützen dabei die betriebswirtschaftlichen Geschäftsprozesse und Abläufe entlang der gesamten Wertschöpfungskette eines Unternehmens. Mithilfe der ERP-Systeme sollen beispielsweise individuelle Kundenanforderungen bedient und Kostensenkungen erreicht werden.⁵ Überwiegend sind ERP-Systeme funktionsorientiert aufgebaut und ihre Einzelfunktionen werden im Rahmen von Geschäftsprozessen genutzt. Das Prozessmanagement, auch als Business Process Management bezeichnet,⁶ spielt hierbei eine wesentliche Rolle, da die Funktionen in einer bestimmten Reihenfolge und Voraussetzungen, die im Prozessablauf durch den Aufruf von verschiedenen Funktionen erzeugwerden, Anwendung finden.⁷

1.1 Business Process Management (BPM)

In der Fachliteratur werden die Begriffe Business Process Management, Geschäftsprozessmanagement synonym verwendet. Daher folgt zu Beginn, die Definition des Begriffs Business Process Management. Eine einheitliche Definition liefert die European Association of BPM (EABPM), die den Begriff Business Process Management (BPM) als eine Reihe von festgelegten Tätigkeiten, die durch den Menschen oder die Maschine ausgeführt werden, um ein oder mehrere Ziele zu erreichen, definiert. Schlussendlich geht es dabei, einen Kundenutzen zu schaffen und dadurch einen Mehrwert für das Unternehmen zu erreichen. Beim Business Process Management (BPM) handelt es sich um einen systematischen Ansatz, um automatisierte als auch nicht automatisierte Prozesse zu erfassen, auszuführen, zu gestalten, zu dokumentieren, zu überwachen, zu messen, und zu steuern, um die Unternehmensstrategie nachhaltig zu erreichen.⁸

Das Unternehmensprozessmanagement richtet alle Prozesse des Unternehmens und Prozessmanagementorganisation auf die Unternehmensstrategie und untereilt diese in das operative Prozessmanagement und strategische Prozessmanagement. Der Fokus in dieser Einsendeaufgabe und in der Aufgabe 1 liegt bei den Aufgaben des operativen Prozessmanagement, weshalb sich diesem gewidmet wird. Das strategische Prozessmanagement hat die Aufgabe, für die Sicherung der Erfolgspotenziale des Unternehmens zu sorgen. Der Fokus liegt dabei auf der Effektivität der Geschäftsprozesse und die Effizienz der Schnittstellen bei bereichs- und unternehmensübergreifenden Geschäftsprozessen. Im Gegensatz zum strategische Prozessmanagement, hat das operative Prozessmanagement die Aufgabe, sich auf das Management der Teil-Geschäftsprozesse und Detailprozesse zu konzentrieren. Außerdem ist das operative Prozessmanagement für die Erreichung der operativen Prozessleistung zuständig. Der Schwerpunkt liegt auf dem kontinuierlichen Verbesserungsprozess (KVP) und dem Lean Management.⁹

Für die Modellierung, Implementierung, Analyse, Reorganisation sowie die Dokumentation von Geschäftsprozessen hat sich in den vergangenen Jahrzehnten, eine beträchtliche Anzahl an unterschiedlichen Methoden und Werkzeugen entwickelt und erfolgreich am Markt etabliert. Durch diese Entwicklung, aber auch durch das Potential von IuK-Technologien, veränderten sich die Geschäftsprozesse und Anwendungen zur Kommunikation in den Unternehmen und zwischen den Kunden. Daraus bildeten sich das Business Process Management (BPM), Business Process Reengineering (BPR) und das Business Process Design (BPD), heraus.¹⁰ Im Rahmen dieser Einsendeaufgabe wird der Fokus auf das Business Process Management (BPM) gelegt. Das Ziel eines Business Process Managements ist es, die Leistungsfähigkeit eines Unternehmens kontinuierlich und über alle Ebenen hinweg, zu verbessern. Demnach muss ebenfalls gewährleistet werden, dass die durch das BPM verbesserten Prozesse, einer kontinuierlichen Überprüfung und Weiterentwicklung unterliegen. Beim BPM handelt es sich nicht um eine eigenständige Technologie, weshalb die Verbesserung der Prozesse auch außerhalb stattfinden können. Das BPM übernimmt die zentrale Rolle, die Automatisierung von Aufgaben innerhalb eines Zweigs eines Geschäftsprozesses. Durch die Automatisierung und Überwachung soll dafür Sorge getragen werden, dass die verantwortlichen Führungskräfte entlastet werden, eine enorme Anzahl an Geschäftsprozessen zu überblicken und diese gleichzeitig effizienter zu gestalten.¹¹

1.2 Business Process Managements Lebenszyklus

Im Zusammenhang mit dem Business Process Management werden in Unternehmen Abläufe beschrieben, dokumentiert, optimiert und es findet ein Monitoring statt. Um dieser komplexen Aufgabe gerecht zu werden, haben sich in den letzten Jahren diverse Lifecycle-Modelle zur leichten und strukturierten Darstellung etabliert. In der Literatur werden diese Lebenszyklen in vier, fünf oder auch sechs Phasen dargestellt, wobei alle Modelle einen Kreislauf darstellen, und den Gedanken einen kontinuierlichen Verbesserungsprozesses fokussieren.¹²

Nachfolgend wird der BPM-Lebenszyklus in sechs Phasen beschrieben:

- Prozessidentifikaiton:

In der ersten Phase geht es darum, dass Geschäftsproblem zu identifizieren und zu betrachten. Das Ergebnis ist anschließend eine aktualisierte Prozessarchitektur, dass ein Gesamtbild der Prozesse einer Organisation und deren Beziehung darstellt. Die Prozessarchitektur soll dazu dienen, um Prozesse sowie Prozessgruppen auszuwählen, die in den nachgelagerten Phasen des Lebenszyklus genauer betrachtet werden.

- Prozesserhebung:

In der zweiten Phase der Prozesserhebung wird der aktuelle Status des relevanten Prozesses betrachtet und dokumentiert sowie in Form eines oder mehrerer Istprozessmodelle. Die zweite Phase wird deshalb auch als Istprozessmodellierung bezeichnet.

- Prozessanalyse:

Bei der dritten Phase werden die jeweiligen Probleme des Istprozess identifiziert, dokumentiert und nach Möglichkeit durch Prozesskennzahlen quantifiziert. Daraus resultiert eine strukturierte Liste von Problemen. Im Anschluss werden die identifizierten Probleme auf Grundlage der potenziellen Auswirkungen und des Lösungsaufwands kategorisiert und priorisiert.

- Prozessverbesserung:

Das Ziel in der vierten Phase ist es, Verbesserungsmöglichkeiten für den Prozess zu identifizieren, die zu einer Lösung beitragen sollen, um die Zielwerte der definierten Prozesskennzahlen zu erreichen. In diesem Zusammenhang werden unterschiedliche Änderungsoptionen in Hinblick auf die Kennzahlen analysiert und miteinander gegenübergestellt. Die Prozessverbesserung und die Prozessanalyse gehen dabei Hand in Hand. Durch sogenannte Prozessanalysetechniken können die vorgeschlagenen Änderungsmöglichkeiten ausgewertet werden. Zusammenfassend lässt sich als Ergebnis ein Sollprozessmodell festhalten.

- Prozessimplementierung:

In der vorletzten Phase findet die Vorbereitung und Durchführung der Änderungen statt, die einen wesentlichen Anteil daran haben, um den Istprozess abzulösen und den Sollprozesse einzuführen. Innerhalb der Prozessimplementierung werden zwei wesentliche Aspekte betrachtet. Zum einen handelt es sich um das organisationbezogene Änderungsmanagement und zum anderen um die Prozessautomatisierung. Beim Änderungsmanagement handelt es sich um die Aktivitäten, die benötigt werden, um die Arbeitsweise aller Prozessbeteiligten zu verändern. Die Prozessautomatisierung beschäftigt sich mit der Entwicklung und Bereitstellung von IT-Systemen, die den zukünftigen Prozess unterstützen sollen.

- Prozessüberwachung:

In der letzten Phase wird der neugestaltete Prozess eingeführt und relevante Änderungsdaten erfasst sowie analysiert, um zu prüfen, wie gut der Prozess das Ziel erfüllt hat. Dabei werden sich wiederholende Fehler oder Abweichungen erkannt und Optimierungsmaßnahmen eingeleitet. Selbstverständlich können Probleme bei diesem oder zukünftigen Prozessen aufkommen, die eine erneute Durchführung des BPM-Lebenszyklus erforderlich machen.¹³

Der BPM-Lebenszyklus hilft Unternehmen dabei, die Wichtigkeit von Informationstechnologie für Geschäftsprozesse zu verstehen.¹⁴

Nachfolgend wird ein BPM-Lebenszyklus grafisch dargestellt:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: BPM-Lebenszyklus

(Quelle: Eigene Darstellung)

Im nächsten Schritt werden die fünf Kerntätigkeiten des operativen Prozessmanagements nach Becker, Kugeler und Rosemann¹⁵, anhand eines diversifizierten Unternehmens vorgestellt und die Rolle des BPM´s als zentrale Organisationseinheit beschrieben. Bei dem diversifizierten Unternehmen handelt es sich um das Unternehmen Amazon. Anhand dieses Beispiels kann näher erläutert werden, wie das Business Process Management zur Diversifikation beiträgt. Das Unternehmen „Amazon“ wurde 1994 von Jeff Bezos gegründet und beschäftigte sich zu Beginn mit dem Vertrieb von Büchern über das Internet. Heute gehört das Unternehmen zu den größten E-Commerce Plattformen der Welt und bewegt sich in den Sparten, Einzelhandel, Hardware, Logistik, Cloud, Auto, IT-Dienstleistungen etc…¹⁶

Die erste Aufgabe umfasst die Modellierung und Dokumentation von Prozessen. Das Unternehmen Amazon setzt auf den Lean-Management-Ansatz, um somit die Verschwendung von Prozessen zu reduzieren und die Effizienz zu steigern. Somit skizziert die Firma einen Ist-Prozess und spart aufgrund von Standardisierung Kosten ein. Im nächsten Schritt findet die Analyse von Prozessen statt. Amazon setzt als E-Commerce Gigant auf eine hohe Automatisierung, um seine Prozesse zu optimieren. Beispielhaft können hier die automatisierten Lagerhäuser genannt werden, indem Roboter die Kommissionierung von Produkten übernehmen. Für die Automatisierung der Prozesse werden Workflow System genutzt. Aufgrund des hohen Automatisierungsgrades können Mitarbeiter* innen entlastet werden und Prozesse vereinfacht werden, dies trägt dazu bei, dass die Ressource Mensch sich anderen Tätigkeiten widmet. Durch die Auswertung der Daten, können Schwachstellen analysiert und im nächsten Schritt, der Gestaltung und Optimierung von Prozessen, Maßnahmen zur Optimierung und Erreichung der operativen Zielsetzung ergriffen werden. Die neu gestalteten oder optimierten Prozesse fließen in die zentrale Prozesslandschaft ein und bilden den Soll-Prozess ab. Nachdem die Prozesse neu gestaltet oder optimiert wurden, findet im nächsten Schritt die Implementierung und Integration von Prozessen statt. Amazon setzt auf eine hohe Standardisierung seiner Prozesse, um damit sicherzustellen, dass diese über alle Geschäftsbereiche und Regionen hinweg konsistent ablaufen. Dadurch kann Amazon Prozesse schnelle skalieren und Fehler minimieren. Der fünfte und letzte Schritt beschreibt das Monitoring / Überwachung der Prozesse. Amazon hat Prozesskennzahlen definiert, die dazu dienen Prozesse zu überwachen und dafür sorgen, dass diese stabil laufen. Dadurch können frühzeitig Abweichungstrends identifiziert werden, um frühzeitig Gegenmaßnahmen einzuleiten. Auch legt Amazon hohen Wert auf die Schulung und Entwicklung seiner Mitarbeiter* innen, damit diese den Prozess verinnerlichen und dadurch Prozesse effektiv umgesetzt werden können.¹⁷

Zusammenfassend lässt sich festhalten, dass das operative Prozessmanagement bei Amazon darauf abzielt, eine Kultur der kontinuierlichen Verbesserung zu schaffen und die Effizienz in allen Bereichen des Unternehmens zu maximieren. Daher ist ein BPM als zentrale Organisationseinheit unausweichlich.

1.3 Einführung eines Business Process Managements

Im nächsten Schritt wird die Einführung eines BPMs auf Grundlage sich verändernder Rahmenbedingungen begründet. Das Business Process Management als Werkzeug wurde in der Vergangenheit nur selten, im Zuge sich verändernder Rahmenbedingungen, eingesetzt, da es viele Ressourcen verlangte und hohe Kosten für die Unternehmen verursachte. Auch war der zeitliche Aufwand ausschlaggebend dafür, dass das BPM in nur seltenen Fällen eingesetzt wurde. In der heutigen Zeit jedoch, wachsen die Erfahrungen unter den Prozessbeteiligten durch die Anwendung der verfügbaren Geschäftsprozesse. Darüber hinaus werden heutzutage neue Ideen zur Prozessoptimierung entwickelt, mit der Erwartung das diese auch schnell umgesetzt werden. Verantwortlich für die Auswirkung dieser dynamischen Rahmenbedingungen ist die ständige und ausweichliche Alterung der definierten und dokumentierten Geschäftsprozesse in einer relativ kurzen Zeitspanne. Maßgeblich für die veränderten Rahmenbedingungen ist der digitale Wandel und die Erhöhung der Variantenvielfalt bedingt durch individuelle Kundenanforderungen. Ein BPM kann als zentrale Organisationseinheit Abhilfe schaffen und unterstützt dabei, Geschäftsprozesse effizient und effektiv zu gestalten, um den sich verändernden Anforderungen des Marktes gerecht zu werden.

Das Ziel der Unternehmen auf sich veränderte Rahmenbedingungen sollte sein, dass die Notwendigkeit und die Bedarfe geklärt sein sollten, um dadurch die Kosten eines BPM tragen zu können, dass dann wiederum über einen längeren Zeitraum die Geschäftsprozesse des Unternehmens begleitet, optimiert und effizient gestaltet. In der Literatur sehen Schwarz, Neumann und Teich die Chancen in der Minimierung des Analyse- und Modellierungsaufwandes für neue und reorganisierte Geschäftsprozesse im Rahmen des BPM. Dadurch kann ebenfalls die entsprechende Optimierung aller BPM-Aktivitäten und der damit einhergehenden Dokumentation eines Unternehmens auf einen aktuellen Stand gehalten werden.¹⁸

2 Modelle zur Dokumentation von Prozessen

Jedes Unternehmen verfügt über Prozesse, diese werden durch ein Ereignis wie z. B. ein Dienstreiseantrag oder eine Kundenbestellung ausgelöst. Die Reaktion auf das abgestimmte und zielgerichtete Handeln auf ein solches Ereignis, wird in der Literatur als Prozess bezeichnet. Amazon tritt als Big Player auf dem Markt und brilliert mit seinen auf den kundenzentrierten Prozessen.¹⁹ Prozesse werden mithilfe von Modellierungssprachen abgebildet und beschreiben, mit welchen Konzepten ein Ausschnitt der menschlich wahrgenommenen Realität beschrieben werden kann und in welcher Beziehung sie zueinanderstehen. Demnach bildet die Modellierungssprache die Grundlage und führt zu einem einheitlichen Vokabular und Grammatik, die dazu benötigt werden, um Sachverhalte des Menschen in Modellen abzubilden. Vor dem Einsatz einer bestimmten Modellierungssprache ist es wichtig zu wissen, für welchen Zweck das Modell überhaupt abgebildet werden soll. Diese Vorauswahl ist notwendig, da sie die Verwendbarkeit des Modells für unterschiedliche Zielgruppen beeinflusst. Die Modellierungssprachen kann sich einerseits an die Kommunikation menschlicher Akteure richten und andererseits an spezifischen Sachverhalten, die zur Aufbereitung von Modellen für die Verwendung in IT-Systemen liegt. Wichtig ist also bei der Auswahl einer geeigneten Modellierungssprache, dass die Zielsetzung klar definiert ist.²⁰

In der Literatur findet sich eine Vielzahl an Modellen zur Dokumentation von Prozessen. Bei dieser Einsendeaufgabe liegt der Fokus auf der ereignisgesteuerten Prozesskette (EPK), erweiterten Ereignisgesteuerten Prozesskette(eEPK) sowie dem Business Process Model and Notation (BPMN) auf die im nächsten Schritt näher eingegangen wird.

2.1 Ereignisgesteuerte Prozesskette (EPK)

Geschäftsprozesse werden mithilfe von Modellierungswerkzeugen, wie der ereignisgesteuerten Prozesskette (EPK) dargestellt und dokumentiert. Die Ereignisse und Funktionen eines Unternehmens werden in Form von Grafiken dargestellt. Ein wesentliches Merkmal für eine ereignisgesteuerte Prozesskette ist, dass es die Aktivitäten und Ereignisse innerhalb eines Geschäftsprozesses und ihre Beziehung zueinander aufzeigt.²¹ Grundlegend werden die Geschäftsprozesse nach einem bestimmten Abbildungsprinzip dargestellt. Dabei wird eine Funktion immer durch ein Ereignis ausgelöst, um festzustellen, ob mit der Ausführung einer Funktion gestartet werden kann. Die ereignisgesteuerte Prozesskette ermöglicht parallel zu der Abbildung von Entscheidungen, auch die Abbildung von parallelen Abläufen im Rahmen eines Geschäftsprozesses. Um dies visuell abzubilden, stellen sich zusätzliche Nationalelemente zur Verfügung. Diese Nationalelemente orientieren sich an den Operatoren der Bool´schen Logik, dazu gehören UND-Konnektoren, die parallel ablaufenden Prozesszweige abbilden und XOR-Konnektoren, die Entscheidungen abbilden, bei denen eine Alternative ausgewählt werden muss. Des Weiteren gibt es auch ODER-Konnektoren, diese können Prozesse abbilden, bei denen eine oder mehrere Alternativen ausgewählt werden können. Neben Funktionen werden auch Ereignisse im Rahmen eines EPKs eingesetzt, dadurch kann ein Ablauf genauer spezifiziert werden. Dabei wird jede Funktion durch ein Ereignis ausgelöst und zeitgleich ein oder mehrere Ereignisse erzeugt. Ein Geschäftsprozess wird dargestellt, als eine Folge von Ereignissen und Funktionen, jedoch muss hier erwähnt werden, dass Ereignisse und Funktionen sich immer abwechseln. Funktionen beschreiben im Rahmen einer EPK einen Vorgang (Bsp. Antrag prüfen) und Ereignisse wiederum beschreiben den Zustand (Bsp. Antrag bestätigt). Wesentliches Merkmal einer EPK ist, dass es mit einem Ereignis beginnt und mit einem Ereignis endet. Prozesse werden von sogenannten Start-Ereignissen angestoßen und Ende-Ereignisse beschreiben den Abschluss eines Prozesses. Es ist möglich, dass Folgeprozesse durch Ende-Ereignisse ausgelöst werden können. Aufgrund der Vielfalt von Konnektoren ist eine Kombination mit Ereignissen unterschiedliche Ablaufvarianten eines Prozesses im Rahmen eines Modells modelliert werden, oder aber in parallelen Ausführungen von Funktionen dargestellt werden. Zum Schluss werden noch die UND-. ODER und XOR-Konnektoren beschrieben. Ein UND-Konnektor kann durch mehrere ausgehenden Verbindungen verwendet werden, wodurch alle ausgehenden Pfade parallel durchlaufen werden können. Im Anschluss werden diese wieder mit einer kausal nachgelagerten Stelle wieder mit einem UND-Konnektor verbunden. Ein ODER-Konnektor ist dadurch gekennzeichnet, dass ein oder mehrere Pfade parallel durchlaufen werden. Auch hier werden die Pfade zu einem späteren Zeitpunkt mit einer weiteren Stelle und einem ODER-Konnektor zusammengeführt. Wichtig beim ODER-Konnektor ist, dass diejenigen Pfade aktiviert werden, deren erste Ereignisse tatsächlich eingetreten sind. Der XOR-Konnektor beschreibt ein exklusives „Oder“ bzw. „entweder, oder“. Dieser ist dadurch gekennzeichnet, dass bei der Durchführung des Prozesses genau einer der nachfolgenden Pfade ausgewählt wird. Dieser Konnektor eignet sich für die Abbildung voneinander ausschließenden Alternativen in der Bearbeitung des Prozesses. Auch beim XOR-Konnektor ist wichtig, dass jener Pfad aktiviert wird, dessen erstes Ereignis auch wirklich eingetreten ist.²²

[...]

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¹ Vgl. Locher (2022), S. 11

² Vgl. Urbach/Ahlemann (2016), S. 11

³ Vgl. Hausladen (2020), S. V

⁴ Vgl. Koch (2022), S. 20-21

⁵ Vgl. Leyh/Wendt (2018), S. 9

⁶ Vgl. Kargl (2013), S. 15

⁷ Vgl. Kurbel (2021), S.229

⁸ Vgl. Rücker/Freund (2019), S 1

⁹ Vgl. Hanschke/Lorenz (2021), S. 13-14

¹⁰ Vgl. Schwarz/Neumann/Teich (2018), S. 1

¹¹ Vgl. Jost (2009), S. 34-36

¹² Vgl. Schwarz/Neumann/Teich (2018), S. 32

¹³ Vgl. Dumas/La Rosa/Mendling/Reijers (2021), S. 25-27

¹⁴ Vgl. Dumas/La Rosa/Mendling/Reijers (2021), S. 27

¹⁵ Vgl. Becker/Kugeler/Rosemann (2012), S. 115

¹⁶ Vgl. Manager-Magazin (2020)

¹⁷ Vgl. Becker/Kugeler/Rosemann (2012), S. 115

¹⁸ Vgl. Schwarz/Neumann/Teich (2018), S. 2-3

¹⁹ Vgl. Schmidt/Oppl/Stary/Fleischmann (2018), S. 1-2

²⁰ Vgl. Schmidt/Oppl/Stary/Fleischmann (2018), S. 71-72

²¹ Vgl. Gadatsch (2020), S. 102

²² Vgl. Schmidt/Oppl/Stary/Fleischmann (2018), S. 79-80

• Universidad: SRH - Mobile University
• Calificación: 1,0
• Año de publicación: 2023
• Páginas: 32
• No. de catálogo: V1337335
• ISBN (PDF): 9783346841254
• ISBN (Libro): 9783346841261
• Idioma: Alemán
• Etiqueta: ERP-System, ERP, Quote to Order Prozess, EPK, eEPK, BPM, BPMN, Business Process Management, Prozessmanagement, Geschäftsprozesse