Chancen und Herausforderungen von Good Governance im Amateurfußball. Eine qualitative Studie

Tesis de Máster , 2023 , 377 Páginas , Calificación: 2,7

Deporte - Economía del deporte, Gestión del deporte

Das Ziel dieser wissenschaftlichen Arbeit ist es einen Überblick über die Good Govenance (GG) Strukturen und Prozesse, anhand von 15 Amateur-Fußballvereinen, darzulegen und zu untersuchen, ob sich diese Amateurfußballvereine an die Verhaltensrichtlinien und Grundsätze des GG-Konzeptes richten. Darauf aufbauend sollen die Chancen und Herausforderungen bei der Implementierung von GG-Strukturen für den Amateurfußball abgeleitet und entsprechende Handlungsempfehlungen entwickelt werden.

Im Jahr 2020 wurden beim DFB 24.301 Vereine registriert. Jedoch liegen zu keinem dieser Vereine wissenschaftlichen Studien oder Untersuchungen zur Umsetzung eines GG-Konzepts vor, um darlegen zu können, wie sich der aktuelle GG-Stand speziell im Amateurfußballverein präsentiert. Dieses Resultat erfolgt aufgrund einer ausführlichen und eigenständigen wissenschaftlichen Literaturrecherche in Bezug auf das zu untersuchende Forschungsfeld.
Um diese Forschungslücke zu schließen, untersucht diese wissenschaftliche Arbeit folgende Forschungsfragen:

1. Welche Bedeutung hat Good Governance für Amateurfußballvereine?
2. Wie ist der aktuelle Stand der Anwendung von Good Governance in Amateur-fußballvereinen?
3. Welche Chancen und Herausforderungen treten bei der Implementierung von Governance Strukturen im Amateursport auf?
4. Welche Empfehlungen können Amateurvereinen gegeben werden, um ihre Governance-Strukturen anzupassen bzw. zu verbessern?

Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Zielstellung

2 Forschungsstand
2.1 Good Governance im Sport
2.2 Beurteilung und Messung von Good Governance

3 Theoretischer Hintergrund
3.1 Governance
3.2 Good Governance
3.3 Good-Governance-Prinzipien
3.3.1 Transparenz
3.3.2 Demokratische Prinzipien
3.3.3 Interne Rechenschaftspflicht und Kontrolle
3.3.4 Gesellschaftliche Verantwortung
3.4 Governance Perspektiven

4 Methodik
4.1 Qualitative Forschungsmethode
4.2 Methoden der qualitativen Inhaltsanalysen
4.3 Die evaluative qualitative Inhaltsanalyse
4.4 Datenerhebung und Datenanalyse
4.4.1 Erstellung des Kriterienkatalogs
4.4.2 Ausprägungen der Kriterien
4.4.3 Auswertungen der Ergebnisse
4.5 Gütekriterien

5 Ergebnisse
5.1 Good Governance-Score
5.2 Struktur
5.3 Verhalten
5.4 Transparenz
5.5 Ergebnisausprägungen der einzelnen Kriterien

6 Diskussion
6.1 Bedeutung von Good Governance für Amateursportvereine
6.2 Aktueller Stand der Anwendung von Good Governance in Amateursportvereinen
6.3 Chancen und Herausforderungen bei der Implementierung von Governance Strukturen im Amateursport
6.4 Empfehlungen zur Anpassung und Verbesserung der Governance-Strukturen für Amateurvereine
6.5 Praktische Implikationen
6.6 Kritische Reflexion

7 Fazit und Ausblick

Literaturverzeichnis

Anhang

Anhang 1: Kriterienkatalog

Anhang 2: SV BW Etteln 1923 e.V

Anhang 3: SV 21 BW Brenken e.V

Anhang 4: SV 1921 Büren e.V

Anhang 5: SCC Scharmede 1919 e.V

Anhang 6: SV RW Haaren e.V

Anhang 7: SJC Hövelriege e.V

Anhang 8: ESV TuS 98 Altenbeken e.V

Anhang 9: SV BC Meerhof 1923 e.V

Anhang 10: USC Altenautal 2021 e.V

Anhang 11: FC Stukenbrock e.V

Anhang 12: TuS Mantinghausen 1927 e.V

Anhang 13: SC „Victoria 1946“ Neuenbeken e.V

Anhang 14: TUS Egge Schwaney 1921 e.V

Anhang 15: SC GW 1920 e.V. Paderborn

Anhang 16: SV BW Sande 1946 e.V

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Generelles Ablaufschema qualitativer Inhaltsanalysen (eigene Darstellung basierend auf Kuckartz, 2018)

Abbildung 2: Ablauf einer evaluativen qualitativen Inhaltsanalyse in 7 Phasen (eigene Darstellung basierend auf Kuckartz, 2018)

Abbildung 3: Sieben Formen der einfachen und komplexen Auswertung bei einer evaluativen Inhaltsanalyse (eigene Darstellung basierend auf Kuckartz, 2018)

Abbildung 4: Good Governance-Score

Abbildung 5: Struktur

Abbildung 6: Verhalten

Abbildung 7: Transparenz

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Der Ablauf einer klassischen Inhaltsanalyse (eigene Darstellung basierend auf Kuckartz, 2018)

Tabelle 2: Allgemeingültige Kodierregel (eigene Darstellung, in Anlehnung an Adam et al., 2019)

Tabelle 3: Auflistung der untersuchenden Kriterien

Tabelle 4: Bewertungsskala (eigene Darstellung, in Anlehnung an Geeraert, 2018b)

Tabelle 5: Ergebnisse der untersuchten Amateurfußballvereine (1-8) zu den 25 Kriterien (eigene Darstellung, in Anlehnung an Geeraert, 2018b)

Tabelle 6: Ergebnisse der untersuchten Amateurfußballvereine (9-15) zu den 25 Kriterien (eigene Darstellung, in Anlehnung an Geeraert, 2018b)

Tabelle 7: Forschungsfragen

Abkürzungsverzeichnis

ASOIF… Association of Summer Olympic International Federations

ASC….Australian Sports Commission

BIBGISBasic Indicators for Better Governance in International Sport

BZW….Beziehungsweise

DFB.…..Deutscher Fußball-Bund e.V.

DFL…..…DFL Deutsche Fußball Liga e.V.

DOSB...…Deutscher Olympischer Sportbund

EU….…Europäische Union

GG..Good Governance

GGS…...…...Good Governance-Score

IFs..…Internationale Verbände

IMF…International Monetary Fund

IOC..Internationales Olympisches Komitee

NGOs..Nichtregierungsorganisationen

NSFs….Nationale Sportverbände

NSGO…..National Sports Governance Observer

SGK...Sports Governance Kodex

SGO…...Sports Governance Observer

StBA…..Statistisches Bundesamt

UEFA.Union der Europäischen Fußballverbände

WADA...World-Anti-Doping-Agency

1 Einleitung

„Alle reden von Good Governance (Guter Verbandsführung) – haben wir den Sport bislang schlecht geführt? Haben sich die Entscheidungsträger von Vereinen und Verbänden jahrzehntelang nicht an die Regeln und Gesetze gehalten, oder waren sie gar korrupt? Nein! Aber fast könnte man das denken, wenn man die aktuelle Debatte darum, wie Integrität im Sport gesichert werden kann, und die Diskussion um prominente Korruptionsfälle isoliert betrachtet. Dabei geht es gar nicht nur um den Sport und auch nicht darum, völlig neue Maßnahmen zu finden“. Mit diesen Worten leitete das Präsidium des DOSB im Jahr 2015 das Konzept „Good Governance – Gute Verbandsführung“ ein (Deutscher Olympischer Sportbund [DOSB], 2015).

Dieses Konzept wurde in Zusammenarbeit mit dem Bundesministerium des Inneren, Transparency International Deutschland e.V. und von der Arbeitsgruppe Good Governance unter der Federführung des DOSB entwickelt.

Ziel ist es einerseits, die Handlungssicherheit von allen Mitarbeitern des DOSB in allen Fragen von Integrität, Transparenz und Verantwortlichkeit zu erhöhen und andererseits den Mitgliedsorganisationen des DOSB aufzuzeigen, wie Integrität, Transparenz und Verantwortlichkeit zukunftsweisend und kompetent garantiert werden kann (DOSB, 2015).

Im Laufe der Jahre gab es auf den verschiedenen Ebenen von Sportorganisationen eine zunehmende Anzahl negativer Anschuldigungen und Berichte in Bezug auf die Führungsetage. In der öffentlichen Wahrnehmung wird diesen Organisationen mangelnde Transparenz und unethische Entscheidungsfindung vorgeworfen (Deutscher Fußball-Bund e.V. [DFB], 2019).

Jüngste wissenschaftliche Berichte zeigen empirisch, dass eine beträchtliche Anzahl von deutschen Sportorganisationen, die sowohl auf internationaler als auch auf nationaler Ebene tätig sind, in Bezug auf Transparenz, Demokratie und interne Rechenschaftspflicht ernsthafte Mängel aufweisen (Geeraert, 2018b).

Viele der bekanntesten Sport-Governance Skandale der letzten Jahre wurden durch die Arbeit investigativer Journalisten aufgedeckt. Es besteht kein Zweifel daran, dass Untersuchungen der FIFA ab den späten 1990er Jahren durch Journalisten erhebliche Auswirkungen auf die Sport-Governance hatten (Geeraert, 2022).

Eine der bekanntesten Sportskandale war die Vergabe der Olympischen Winterspiele 2002. Im Jahr 1995 erhielt die Stadt Salt Lake City den Zuschlag als Austragungsort. Drei Jahre später wurde nachgewiesen, dass es im Vorhinein der Vergabe zu unterschiedlichen Bestechungsfällen einzelner IOC-Mitgliedern gekommen war. Ein weiterer Skandal war das korrupte Verhalten in Bezug der Vergabe der Fußballweltmeisterschaft 2018 in Russland und 2022 in Katar (Maenning, 2004).

Weiter hat die Good Governance (nachfolgend GG) in den letzten zehn Jahren im Sport an Bedeutung gewonnen. Korruptions- und Missmanagementskandale in internationalen und nationalen Sportorganisationen haben den dringenden Bedarf an wirksamen Instrumenten verdeutlicht, um die GG in Sportorganisationen sicherzustellen. Seien es Sportverbände oder Vereine (De Dycker, 2019).

Eine Vielzahl von Verantwortlichen in Schlüsselpositionen haben die Zusammenhänge noch nicht ausreichend erfasst und sich keine Kenntnisse über den Nutzen angeeignet, den man aus einer guten Governance-Struktur ziehen kann (Juschus & Andrejewski, 2020).

Zudem weisen Sportorganisationen teilweise einen Mangel an spezifischen Fachwissen gegenüber Governance auf und auch ein nicht stattfindendes Interesse an der Thematik (Walters & Tacon, 2018).

Nach den großen Skandalen, die in letzter Zeit den Ruf der Welt des Fußballs befleckt haben, ist klar geworden, dass Regeln festgelegt werden sollten, um sicherzustellen, dass Sportorganisationen demzufolge ordnungsgemäß und ethisch regiert werden (De Dycker, 2019).

Infolgedessen sind die negativen Konsequenzen hinsichtlich einer nicht vorhandenen GG ein erheblicher Imageschade für die jeweilige Sportorganisation. Wie auch, dass das Ansehen des Sports sinkt, die Sponsoren ihre Unterstützung einstellen und auch potenzielle Athleten sich dem Sport abwenden (Maenning, 2004).

Das Fehlen einer GG wirkt als gewaltige Hürde bei der Erreichung einer ordnungsgemäßen Entwicklung. Es ist notwendig, einer großen Anzahl von Menschen den besten Nutzen zu bieten (Bagchi, 2005).

Auch würden Sportorganisationen ihre Autonomie aufrechterhalten, wenn sie über eine GG verfügen würden, die bereichsförderlich, aber robust umgesetzt und durchgesetzt wird (Carpenter, 2018).

Die Öffentlichkeit, unabhängige Agenturen als auch Regierungsbehörden ermutigen und verpflichten teils diesen Sportorganisationen Richtlinien und Verfahren zur Verbesserung ihrer Governance-Strukturen. Zudem ihre Governance-Prozesse zu entwickeln und umzusetzen, um die Governance-Fehler im Sport zu mildern (Thompson et al., 2022).

Denn dem Sport wird eine wichtige Rolle zugeordnet, da er von Milliarden von Menschen auf der ganzen Welt beobachtet wird (Budevici-Puiu et al., 2020).

Aufgrund dieser resultierenden Tatsachen wurden vermehrt GG-Kodizes konstruiert, die sich aber hauptsächlich an den professionellen Sport richten. Weiter wurden seit Anfang der 2000er Jahre über 50 Good-Governance Regelwerke von zwischenstaatlichen Organisationen (z.B. Europarat, Europäische Union), Sportorganisationen (z.B. Internationales Olympisches Komitee, Deutscher Olympischer Sportbund, Verband der Olympischen Sommerverbände) und Nichtregierungsorganisationen (z.B. Transparency International, Play the Game) für den internationalen Sport entwickelt und veröffentlicht (Mrkonjic, 2016).

Auf internationaler Ebene wurde im Jahr 2018 exemplarisch der finale Bericht des National Sports Governance Observer (nachfolgend NSGO) veröffentlicht, wo der durchschnittliche NSGO-Index deutscher Sportorganisationen nur 37% betrug.

In Deutschland wollte beispielsweise der frühere DFB-Präsident Fritz Keller mit dem Konzept der GG die Probleme im Verband lösen. Er wollte hiermit Klarheit und Transparenz schaffen (DFB, 2021).

Die Einführung von GG-Strategien in einem Sektor, der traditionell in Amateurismus und Autonomie verwurzelt ist, kann dazu beitragen, die private Governance für das Gemeinwohl zu gewährleisten. Wissenschaftler argumentieren beispielsweise, dass die Governance-Strukturen von internationalen Sportorganisationen wichtige Defizite aufweisen, die diese privaten Einrichtungen daran hindern, effektiv mit öffentlichen Themen wie Korruption, ökologische Nachhaltigkeit und Doping umzugehen (Geeraert, 2020).

Trotz eines zunehmenden Interesses an GG-Prinzipien im Sport besteht, sowohl für die inter- sowie nationale Sportgemeinschaft als auch für Forscher, die klare Notwendigkeit, eine vereinbarte Reihe von Governance-Prinzipien zu entwickeln, die für nationale und lokale Sportgovernance-Organisationen relevant sind (Parent & Hoye, 2018).

Alles in allem steht eine gute Verbandsführung nun fest auf der Agenda einer wachsenden Zahl von Sportverbänden auf allen Ebenen (Parent & Hoye, 2018).

Um auch speziell einen Leitfaden für die Verbesserung der GG im klassischen Amateurverein zu verbessern, entwarf der Sports Governance e.V. den Sports Governance Kodex (Sports Governance e.V., 2022).

Im Jahr 2020 wurden beim DFB 24.301 Vereine registriert (Statistisches Bundesamt [StBA], 2021). Jedoch liegen zu keinem dieser Vereine wissenschaftlichen Studien oder Untersuchungen zur Umsetzung eines GG-Konzepts vor, um darlegen zu können, wie sich der aktuelle GG-Stand speziell im Amateurfußballverein präsentiert. Dieses Resultat erfolgt aufgrund einer ausführlichen und eigenständigen wissenschaftlichen Literaturrecherche in Bezug auf das zu untersuchende Forschungsfeld.

Um diese Forschungslücke zu schließen, untersucht diese wissenschaftliche Arbeit folgende Forschungsfragen:

1. Welche Bedeutung hat Good Governance für Amateurfußballvereine?
2. Wie ist der aktuelle Stand der Anwendung von Good Governance in Amateurfußballvereinen?
3. Welche Chancen und Herausforderungen treten bei der Implementierung von Governance Strukturen im Amateursport auf?
4. Welche Empfehlungen können Amateurvereinen gegeben werden, um ihre Governance-Strukturen anzupassen bzw. zu verbessern?

Derartige wissenschaftliche Studien leisten insbesondere für Vereine im Amateursport einen essenziellen Beitrag zum Schutz vor Unregelmäßigkeiten bei den Finanzen, vor Korruption, gesundheitlichen Schäden, sexualisierter Gewalt, Machtmissbrauch und übergeordnet den Verantwortlichen, welche im Ehrenamt vor großen Herausforderungen stehen (Transparency Deutschland, 2020).

1.1 Zielstellung

Das Ziel dieser wissenschaftlichen Arbeit ist es einen Überblick über die GG-Strukturen und Prozesse, anhand von 15 Amateur-Fußballvereinen, darzulegen und zu untersuchen, ob sich diese Amateurfußballvereine an die Verhaltensrichtlinien und Grundsätze des GG-Konzeptes richten. Darauf aufbauend sollen die Chancen und Herausforderungen bei der Implementierung von GG-Strukturen für den Amateurfußball abgeleitet und entsprechende Handlungsempfehlungen entwickelt werden.

Für diese Untersuchung wird der Sports Governance Kodex (nachfolgend SGK) als Instrument verwendet (Sports Governance e.V., 2022). Anhand des Kodex werden Kriterien abgeleitet, wodurch darauf aufbauend eine Erhebung und Analyse der Vereinssatzungen und Websites erfolgt. Da die Satzungen den zentralen Ordnungsrahmen für eingetragene Vereine repräsentieren, ist dieser Prozess als sinnvoll eingestuft (Schimke & Eilers, 2019). Die daraus resultierenden Handlungsempfehlungen konzentrieren sich auf die Verbesserungen von Integrität, Transparenz und Vertrauen im Vereinsleben.

Die untersuchten Vereine lassen sich aufgrund ihrer Zugehörigkeit in der identischen Spielklasse, Kreisliga A1 und A2 des Fußball- und Leichtathletik-Verbandes Westfalen, charakterisieren (Fussball.de, 2022). Somit ist hier eine Vergleichbarkeit gegeben. Auf der einen Seite besitzen die Vereine Gemeinsamkeiten hinsichtlich ihrer nahezu gleichen Anzahl an Mitglieder, wie auch des breit aufgestellten Sportangebots im Verein. Auf der anderen Seite weisen sie dennoch Unterschiede in ihren Organisationsstrukturen und Vereinssatzungen auf. Die Vereinssatzungen sind bei den ausgewählten Fußballvereinen auf deren Website öffentlich einsehbar. Detailliertere Ausführungen folgen im weiteren Verlauf der Arbeit. Aus diesen verschiedenen Gründen können aufschlussreiche Daten gewonnen werden.

Die qualitative Methode wurde aufgrund einer offeneren Herangehensweise und einer höheren Flexibilität bei der Datenerhebung gegenüber dem quantitativen Ansatz vorgezogen (Gläsel & Laudel, 2010).

Die Datenerhebung- und auch Auswertung erfolgt anhand einer evaluativen qualitativen Inhaltsanalyse nach Kuckartz, um empirische Daten gewinnen und auswerten zu können. Diese Analyse greift zurück auf bereits vorhandene, beziehungsweise (nachfolgend bzw.) vorgefundene Dokumente, wie den expliziten Vereinssatzungen der jeweiligen Vereine (Döring & Bortz, 2016).

2 Forschungsstand

Dieser Abschnitt widmet sich dem aktuellen Forschungsstand von GG im Sport. Zudem wird die Relevanz und die Messmöglichkeiten der Qualität von GG aufgezeigt.

Die Grundlage für das Konzept einer guten Regierungsführung kann, nicht wie von der Weltbank vorgelegten Studie im Jahr 1989 über die „crisis of governance“, sondern schon auf den 1970er Jahren geführten Diskussion über die Steuerungs- und Regelungsfähigkeit des Staates, zurückgeführt werden (Girginov, 2022).

Im Laufe der Jahre wurden verschiedene Konzepte und Untersuchungen für eine GG im Sportbereich hervorgebracht.

GG spielt eine Schlüsselrolle für das Wachstum und den Erfolg von Organisationen und hilft diesen, ihre strategischen Ziele zu erreichen. Eine Überprüfung der Forschungsliteratur zeigt, dass der Begriff „Good Governance“ hauptsächlich in Bezug auf Regierungen verwendet wird und es kein angemessenes Verständnis der Rolle von GG in Nichtregierungsorganisationen gibt. Aufgrund des signifikanten Wachstums projektorientierter Organisationen gibt es eine Lücke in der Literatur, um die Position einer GG in projektbasierten Organisationen zu erklären (Aeini et al., 2022).

Bei der Annahme des Rahmens von Arksey und O’Malley (2006) wurde zwischen 1980 und 2016 eine Scoping-Überprüfung durchgeführt, bei der alle veröffentlichten Literaturen umfassend durchsucht wurden. Dieser Prozess umfasste die Suche in vier elektronischen Datenbanken und eine manuelle Suche in Sportmanagement Zeitschriften. Die Suche identifizierte (n=243) Zeitschriftenartikel, die Fragen im Zusammenhang mit der Sport-Governance untersuchten. Die Häufigkeitsanalyse zeigt einen bemerkenswerten Anstieg der Governance-Forschung in den letzten Jahren mit einer großen Anzahl nicht-empirischer Studien, die sich auf den gemeinnützigen Sektor konzentrieren (Dowling et al., 2018).

2.1 Good Governance im Sport

Um die Autonomie der Olympia- und Sportbewegung zu bewahren, ist GG hier im Sport unerlässlich. Einige Sportorganisationen haben spezifische Vorschriften und Verhaltenskodizes, die darauf abzielen, die Selbstverwaltung von sportlichen Aktivitäten zu verbessern. Selbstregulierung und gute Praxis sind wesentlich für die Aufrechterhaltung und Entwicklung eines guten Sports.

Jüngste Umfragen scheinen jedoch darauf hinzudeuten, dass die vom IOC entwickelten Grundsätze der guten Führung im Sport noch nicht angemessen priorisiert wurden, wenn wir uns auf die Standards der Rechenschaftspflicht, Transparenz und Demokratie beziehen, die gefördert werden müssen.

Gleichzeitig stehen der Sport und die internationalen Sportverbände vor neuen Herausforderungen, die sich aus der Entwicklung des Sports ergeben, insbesondere dem erheblichen Wachstum des kommerziellen Sektors und den wachsenden finanziellen Interessen, die eine Grundlage für korrupte Praktiken schaffen könnten (Budevici-Puiu et al., 2020).

In diesem Zusammenhang ist das Verständnis und die korrekte Anwendung der Prinzipien von GG im Sport ein wichtiger Faktor für die effektive Führung von Sportunternehmen (Budevici-Puiu et al., 2020).

Bestehende Literatur zur Sport-Governance konzentriert sich hauptsächlich auf die Verbesserung von Organisationsstrukturen und Praktiken. Die kulturbasierten Analysen von Governance fehlen jedoch.

Numerato (2010) untersuchte, wie Sport-Governance-Kulturen Sozialkapital fördern. Zudem konzentrierten sich Li, Maclntosh und Bravo (2012) auf die interkulturelle Forschung. Die Entstehung der Kommerzialisierungskultur in Sportorganisationen zeigten Shilbury, Ferkins und Smythe (2013) in ihrer Studie auf. Diese Studie ist ein wichtiger Faktor bei der Akzeptanz von Corporate-Kodizes im Sport.

Auch wurde über die Jahre viel Aufwand in die GG-Forschung gesteckt, um genauere Prinzipien für die Entwicklung des Verständnisses zu identifizieren. Projekte wie „Support the Implementation of Good Governance in Sport“ (nachfolgend SIGGS) und “Action for Good Governance in International Sports Organisations” (nachfolgend AGGIS) haben einen großen Fortschritt erzielt (Adam, 2017).

Das im Jahr 2016 veröffentlichte Projekt „SIGGS“ richtet sich an nationale Sportverbände und enthält einen Online-Governance-Selbstbewertungstool mit 44 Fragen, die auf folgende fünf Prinzipien unterteilt sind: Vollständigkeit, Autonomie, Rechenschaftspflicht sowie Transparenz und Demokratie (Jack, 2018).

Anlässlich des fehlenden Engagements der Sportverbände Ende der 1990er Jahre im Kampf gegen Doping sowie der Korruptionsskandal in Salt Lake City, an dem auch IOC-Funktionäre beteiligt waren, wurde im Jahre 2008 das Konzept „Grundlegende universelle Prinzipien der guten Regierungsführung der Olympischen Sportbewegung“ durch das IOC eingeführt (Internationales Olympisches Komitee [IOC], 2008).

Bereits seit 2010 fordern Medien sowie die kritische Sportöffentlichkeit und auch Verbände eine verstärkte Aufmerksamkeit auf die Standards einer GG im nationalen Bereich zu legen (Mittag & Putzmann, 2019).

In der Entschließung des Europäischen Rates zur Umsetzung des Arbeitsplans für Sport (2014-2017) wurde festgestellt, dass „der Sport positive soziale Einstellungen und Werte sowie Fähigkeiten und Kompetenzen der Menschen entwickeln kann, einschließlich transversaler Kompetenzen wie die Fähigkeit, kritisch zu denken, Initiativen zu ergreifen, Probleme zu lösen und zusammenzuarbeiten“ (Budevici-Puiu et al., 2020, S. 329).

Im Jahr 2019 folgte die Veröffentlichung der Studie „Die Qualität der Club Governance im deutschen Profifußball“. Das Ziel dieser vorgestellten Studie war es, anhand einer Satzungsanalyse von 118 Profifußballvereinen, welche direkt oder indirekt mit einer Kapitalgesellschaft am Spielbetrieb der 1. und 2. Bundesliga, der 3. Liga und der Regionalliga in der Saison 2012/13 teilnahmen, die Governance-Qualität im deutschen Profifußball zu bestimmen. Um die Governance-Qualität bewerten zu können, wurde von den Autoren aufbauend auf einem konzeptionellen Modell ein Kriterienkatalog entwickelt.

Da zu der Zeit noch keine Konzepte zur Bestimmung der Governance-Qualität im deutschen Profifußball existierten, lieferte die Studie mit der Entwicklung des Club Governance Quality Score (nachfolgend CGQS) einen wesentlichen Beitrag.

Weiter wurden aufgrund der Analyse erhebliche Qualitätsunterschiede auf Vereinsebene identifiziert (Adam et al., 2019).

Letztlich wurde 2022 die Studie „A systematic review of governance principles in sport” publiziert. In dieser wurden die Governance-Prinzipien im Sport systematisch analysiert und überprüft. Vollends wurden 258 Governance-Prinzipien herausgefiltert. Die Prinzipien wie Transparenz, Rechenschaftspflicht und Demokratie, welche auch im dritten Kapitel dieser wissenschaftlichen Arbeit beschrieben werden, wurden als sehr dominierend bewertet.

Durch eine induktive thematische Analyse der vorhandenen Prinzipien in vier Kategorien (strukturbasiert, prozessbasiert, ergebnisbasiert und kontextbasiert) kamen die Autoren zu dem Ergebnis, dass Governance von den Akademikern sowie Praktikern unterschiedlich umgesetzt und gesehen wird. Zudem betonen die Ergebnisse den systemischen und mehrdimensionalen Charakter von Governance (Thompson et al., 2022).

2.2 Beurteilung und Messung von Good Governance

In den frühen 2010er Jahre unternahmen die Pioniere von Governance die ersten Schritte in Forschungsobjekten, die darauf abzielten, praktische Veränderungen im täglichen Management von Sportorganisationen herbeizuführen, was wiederum durch Skandale in internationalen Sportverbänden vorangetrieben wurde. Daher zielen sowohl Projekte wie „Action für Good Governance in Sport“ (Alm 2013) als auch Publikationen zu GG-Prinzipien und messbaren Parametern (Chappelet & Mrkonjic, 2013; Geeraert, 2019) auf die praktische Anwendbarkeit ab (Geeraert & Van Eekeren, 2022).

Dadurch sollte GG messbar gemacht werden, um einerseits die Sportverbände dazu anzuregen, etwas zu verändern und andererseits, damit ein Vergleich zwischen den Sportverbänden hergestellt werden konnte.

Einen Überblick der aktuell rund 50 Sport-Governance-Regelwerke liefern Chappelet und Mrkonjic (2019). Des Weiteren würde laut ihnen ein verbindlicher Kodex für Sportorganisationen konzeptionelle Klarheit von Governance schaffen.

Um die Governance im internationalen sowie nationalen Sportsektor messen und beurteilen zu können, wurden über die Jahre vermehrt Instrumente entwickelt, um die Governance gezielt zu verbessern.

Sportorganisationen werden auch zunehmend für öffentliche Bewertungen zur Rechenschaft gezogen, die direkt mit GG in Verbindung gebracht werden können. Bewertet wird hier unter Beachtung der Kriterien wie Rechtmäßigkeit, Integrität, Gleichheit, Transparenz, Beteiligung, Legitimität und Rechenschaftspflicht. Die Kriterien ergeben sich aus dem Erwachsenwerden des Sportsektors, der zunehmend öffentlichen Bedeutung und der öffentlichen Finanzierung, die der Sport hält und erhält. Sport unterliegt, genau wie der Energiesektor oder der Gesundheitssektor, daher Anforderungen an eine GG. Sportorganisationen betreiben einen großen Aufwand, um Kodizes für gute Sport-Governance zu erarbeiten und geeignete Indikatoren zur Messung der Qualität mit Hilfe von Akademikern zu entwickeln (Chappelet & Mrkonjic, 2013).

Ein Indikator ermöglicht einen Vergleichsmaßstand und die Bewertung durch Vereinfachung und Quantifizierung von Rohdaten (Geeraert, 2018b).

Laut Geeraert (2018b) können zwei wissenschaftliche Ansätze betreffend der Messung von Governance klassifiziert werden.

Einerseits wird es für unmöglich gehalten, die sinnvolle Verwendung von Indikatoren in dem abstrakten und komplexen Konzept wie der Governance zu erfassen. Andererseits wird beobachtet, dass Governance-Indikatoren "unvollkommene Proxys für die Konzepte sind, die sie messen sollen", aber dass „die Messung von Governance sowohl machbar als auch informativ ist" (Kaufmann & Kraay 2008, S. 8).

Ferner unterstützen (Marlier & Atkinson, 2010, S. 286) das Potenzial der Indikatoren für Governance. Sie können zur Erreichung einer GG als fundamentaler Schritt angesehen werden.

Bis zum Jahr 2013 haben nur wenige Studien versucht, GG in potenzielle Messindikatoren zu klassifizieren (Burger & Goslin, 2005; De Zwart & Gilligan, 2009). Zudem sind die Governance-Strukturen von Sportorganisationen selten identisch (Hums et al., 2011).

Im Jahr 2013 veröffentlichten Chappelet und Mrkonjic das Arbeitspapier „Basic Indicators for Better Governance in International Sport (nachfogend BIBGIS): An assessment tool for international sport governing bodies“.

Dieses Papier stellt die grundlegenden Indikatoren für eine bessere Verbandsführung im internationalen Sport (BIBGIS) als Instrument zur Bewertung und Messung des Regierungszustands internationaler Sportverbände vor. Die Messindikatoren für eine bessere Governance fokussieren sich auf der Grundlage von sieben Dimensionen, welche auf das IOC und andere internationale Sportverbände angewendet worden sind (Chappelet & Mrkonjic, 2013).

Dies war der erste akademische Versuch, eine umfassende Reihe von Indikatoren für die Bewertung der verantwortungsvollen Verbandsführung in internationalen Sportverbänden nachzuahmen (Geeraert, 2022).

Aufgrund des gestiegenen Interesses an Sport-Governance, veröffentlichte „Play the Game“ zwei Online Versionen des Sports Governance Observer-Tools. Das eine Tool richtet sich an die nationalen Verbände (NSGO) und das andere Tool an die internationalen Verbände (SGO) (Play The Game, 2021).

Play the Game ist eine Initiative des Danish Institute for Sports Studies (IDAN), welche im Bereich der GG des Sports zu einem wichtigen Stakeholder geworden ist. Diese Initiative hat es sich zum Ziel gemacht, den ethischen Standard im Sport zu steigern, sowie die Demokratie, Transparenz und Freiheit in der Welt des Sports zu fördern (Adam & Hecker, 2022).

Das Projekt „National Sports Governance Observer“ (NSGO) basiert auf zwei früheren Projekten im Bereich des Benchmarkings von Sport Governance: „Action for Good Governance in International Sports Organizsations“ (AGGIS) und „The Sports Governance Observer“ (SGO).

Das NSGO-Tool wurde entwickelt, um anhand von 274 Ja- und Nein-Fragen ein Bild von 46 Good-Governance Prinzipien zu erstellen. 2018 wurden die Ergebnisse dieses Projekts in dem von Arnout Geeraert verfassten Bericht „National Sports Governance Observer“ veröffentlicht. Weiter diente das NSGO-Projekt dazu, die Qualität der Governance von nationalen Sportverbänden durch die Messung der Governance und den Aufbau von Kapazitäten zu verbessern (Geeraert, 2018b).

Der SGO wurde entwickelt, um die Governance internationaler Sportverbände zu bewerten. Als Verbände wurden die FIFA, der IAAF, der FINA, der IHF und der ITF ausgewählt. Um die Stärken- und Schwächen der Governance charakterisieren und bewerten zu können, wurde ein Benchmarking-Instrument aufgestellt, welches mit 57 Prinzipien aufgebaut ist und anhand 309 Indikatoren gemessen wird.

Die Indikatoren des NSGO wurden dabei als Grundlage verwendet. Weiter wurden diese Indikatoren spezifisch auf die Ebene von internationalen Verbänden angepasst, um den Risiken und Verantwortlichkeiten der internationalen Verbände gerecht zu werden (Geeraert, 2018a).

Weiter sollten laut Nardo et al. (2005) die Governance-Indikatoren auf einem soliden und konzeptionellen Rahmen basieren.

Ziel ist es, dieses Benchmarking-Instrument einzusetzen, um einen objektiven, zuverlässigen und ganzheitlichen Überblick darüber zu erhalten, welche Elemente der GG von diesen Verbänden umgesetzt werden und welche nicht.

In diesem Benchmarking-Instrument ist der Begriff der guten Regierungsführung in vier Teildimensionen unterteilt, nämlich Transparenz, demokratische Prozesse, interne Rechenschaftspflicht und Kontrolle sowie gesellschaftliche Verantwortung (Geeraert, 2018a).

Das AGGIS-Projekt gibt Richtlinien für eine gute Verbandsführung vor. Die Kernelemente: Transparenz, öffentliche Kommunikation, demokratische Prozesse, gegenseitige Kontrolle und Solidarität wurden als Kernelemente einer GG herauskristallisiert. Aus diesen Elementen resultiert die Grundlage für die Entwicklung des SGO (Adam & Hecker, 2022).

Nachdem Geeraert den Sports Governance Observer 2015 und 2018 (Geeraert, 2015, 2018a), den National Sports Governance Observer (Geeraert, 2018b) und den National Anti-Doping Governance Observer (Geeraert, 2021) verfasst hatte, merkte er an, dass keine von diesen Veröffentlichungen eine völlig gültige und zuverlässige Quantifizierung einer GG bietet. Keine Messung der Governance ist oder wird jemals vollkommen zuverlässig gültig sein (Geeraert, 2022).

Von allen 35 olympischen internationalen Verbänden, die Gegenstand einer Studie in der SGO 2018 waren, erzielte die FIFA die höchste SGO 2018-Indexbewertung sowie die höchsten Punktzahlen im Zusammenhang mit Transparenz, interner Rechenschaftspflicht und Kontrolle sowie gesellschaftlicher Verantwortung. Diese Leistung spiegelt die Governance-Reform wider, die die FIFA nach 2011 durchgeführt hatte (Geeraert, 2018).

Weiter veröffentlichte 2016 die Association of Summer Olympic International Federations (ASOIF) einen Fragebogen, der sich speziell an internationale Verbände richtet. Dieser Fragebogen besteht aus 50 Indikatoren, die zu gleichen Teilen nach fünf Grundsätzen gruppiert sind. Jeder Indikator hat eine separat definierte Punktzahl von null (nicht erfüllt) bis vier (völlig auf den neuesten Stand). Zum Beispiel vergibt ein Indikator für die Transparenz der geprüften Finanzkonten einen Punkt, wenn zumindest einige Finanzinformationen auf der Website des Verbandes veröffentlicht werden. Für eine Punktzahl von vier sollten die Verbände über mehrere Jahre die geprüften Konten mit Begleitdaten und Erklärungen veröffentlichen (Jack, 2018).

3 Theoretischer Hintergrund

Um die Amateurfußballvereine hinsichtlich der gestellten Forschungsfragen untersuchen zu können, wird zuerst der Begriff „Governance“ und darauffolgend „Good Governance“ erläutert. Ferner wird näher auf die am häufigsten verwendeten Prinzipien einer GG eingegangen, um eine Basis für die empirische Erhebung zu schaffen.

3.1 Governance

Etymologisch leitet sich der Begriff Governance von dem lateinischen Verb „gubernare“ ab, der sich in der Staatsführung als auch in der Schifffahrt mit der Steuerung und Lenkung vergleichen lässt (Hösl, 2018). Im Englischen Wörterbuch wird der Begriff wiederum als „the act or manner of govering“, the office or function of governing“ oder „sway, control“ interpretiert (Benz, 2004).

In seiner einfachsten Form erfordert Governance die Aufsicht über die Leistung der Organisation und ihre Einhaltung der relevanten Vorschriften und Gesetze (Shilbury & Ferkins, 2020).

Governance wird am häufigsten durch eine Metapher des „Lenkens“ und als Gegensatz zum „Rudern“ erklärt (Rhodes, 1997).

Die „Lenkung“ deutet daraufhin, dass Governance enger mit Aspekten der Politik, Planung und Strategie verbunden ist als mit der täglichen Umsetzung. Und die Lenkung löst die Idee hervor, dass die Richtung der Politiker und Programme aufgrund der Tatsache, dass die Erbringung von Dienstleistungen zunehmend koproduziert wird, nicht klar ist (Sam & Schoenberg, 2020).

Der Schwerpunkt der Governance liegt somit auf dem Prozess der Steuerung von Netzwerken von Organisationen, die sich über verschiedene Gerichtsbarkeiten, Autoritätsebenen und institutionellen Arenen erstrecken. Governance befasst sich mit der horizontalen- sowie vertikalen Koordinierung. Daher die Entstehung von Konzepten wie verbundene Governance, Netzwerk-Governance, regulatorische Governance und demokratische Governance.

So wie die Kultur ist das Konzept der Governance ebenso schwer zu definieren. Governance im Sport ist in den letzten Jahren zu einem zentralen Anliegen für Akademiker und Praktiker des Sportmanagements geworden, wie die Anzahl der Keynotes (z.B. Shilbury, 2015), Sonderthemen (z.B. Dolles & Södermann, 2011) und Bücher (z.B. Hoye & Cuskelly, 2007; King, 2017). Obwohl Governance als „paradigmenerzeugendes Konzept“ anerkannt wurde (Bellamy & Palumbo, 2010), gab es keinen systematischen Versuch, das Ausmaß dieser aufkeimenden Literaturbasis von Wissenschaftlern zu einer einheitlichen Definition zu vereinbaren. Das Konzept der Governance wurde als verwirrend (Kjaer, 2004), schwer fassbar (Pierre, 2000) und unscharf (Colebatch, 2014) beschrieben, wobei seine Anwendung bisher ungenau ist (Bevir, 2012). Zudem werden dem Konzept zu viele Bedeutungen zugeschrieben, um nützlich zu sein (Rhodes, 1996).

Zunächst einmal übersetzt sich Governance nicht in viele Sprachen, was die Frage aufwirft, wie es möglich ist, ein Konzept zu definieren, wenn es kein Wort dafür gibt. Offe (2009) fragt sogar, ob Governance ein leerer Signifikant war.

Der Begriff „Governance“ hat keine universelle Definition und bezieht sich je nach Kontext auf verschiedene Dinge. In seiner reinsten Form beschreibt es „die Strukturen und Entscheidungsprozesse, die es einem Staat, einer Organisation oder einer Gruppe ermöglichen, die Angelegenheiten von Menschen zu führen“. Obwohl es oft mit der Bedeutung der „Ethik“ verbunden ist, konzentriert sich das Konzept der Governance eher auf die Prozesse, die es ermöglichen, ethisches Verhalten zu fördern und zu bewahren, während sich das Wort „Ethik“ häufig auf eine Reihe von Werten bezieht, die eine Gruppe von Einzelpersonen leitet (De Dycker, 2019, S. 116).

Laut Lam (2014) ist Governance in seiner breiten Bedeutung die Ausübung von Macht im Management einer Organisation. Auch wenn Governance Konzepte wie Verantwortung, Regeln und Richtlinien, Kommunikation und Transparenz beinhaltet, ist die zentrale Komponente der Governance die Entscheidungsfindung. Es ist der Prozess, durch den eine Gruppe von Menschen Entscheidungen trifft, die ihre kollektiven Meinungen und Bemühungen lenken. Der Entscheidungsprozess der Governance besteht darin, dass die Interessengruppen einer Organisation einerseits ihre Interessen artikulieren, die Art und Weise beeinflussen, wie Entscheidungen getroffen werden, um die zu ergreifenden Maßnahmen abzuschließen. Andererseits sollten die Entscheidungsträger diese Beiträge anerkennen und sie während des Entscheidungsprozesses berücksichtigen. Sie sind gegenüber denselben Interessengruppen für die Ergebnisse der Organisation und den Prozess Ihrer Erstellung verantwortlich.

Governance betrifft folgende drei Hauptthemen. Die Entwicklung strategischer Ziele und Richtungen einer Organisation. Wie der Vorstand der Organisation die Leistung der Organisation überwacht, um sicherzustellen, dass sie diese strategischen Ziele erreicht, und wie der Vorstand im besten Interesse der Mitglieder handelt.

Obwohl staatliche- und internationale nichtstaatliche Sportorganisationen die Hauptakteure waren, die die Governance des Sports in den meisten Ländern geprägt haben, ist die Realität, dass die Governance des Sports ein viel komplexerer Prozess ist. Streng genommen regieren Regierungen – oder der Staat – den Sport nicht direkt, sondern beeinflussen oder erleichtern stattdessen den Governance-Prozess. Die Notwendigkeit, in jeder Sportart konsistente Regeln festzulegen und anzuwenden, hat nationalen Sportverbänden (NSFs) und internationalen Verbänden (IFs) die Macht und die Autorität eingeräumt, jede Sportart monopolisch zu regieren (Geeraert, 2016).

Da der Begriff in unterschiedlichen Zusammenhängen gesehen werden kann, wurden über die Jahre unterschiedliche Definitionen vorgenommen und lokalisiert.

Anhand von zwei Bezugspunkten kann eine Annäherung an den Begriff praktiziert werden. Entweder konzentriert sich die Governance Forschung auf die Politik oder auf das Gemeinwesen. Eine gute Regierungsführung gehört zu der letzteren Instanz, da sie sich grundlegend mit Regeln, Verfahren und bürokratischen Praktiken befasst, die als „Good Governance“ angesehen und anerkannt wird (DiMaggio & Powel, 1984).

3.2 Good Governance

GG hat sich in der südlichen Hemisphäre seit Ende der 1980er Jahre entwickelt, insbesondere aber in den mittel- und osteuropäischen Transformationsländern (Brunnengräber, 2004). Lange Zeit wurde das Konzept einer GG für die Führung einer Organisation oder einer Regierung verwendet. Zum Beispiel entwickelte Philip Selznik das Konzept der Governance in seinen Studien über Industrieorganisationen (Winston, 2012). Später jedoch gewann das Konzept der GG eine stabile Position in Entwicklungsprogrammen. Dann wandte man das Konzept im Bereich der Menschenrechte an (Kjoer & Kinnerup, 2002).

Der Begriff Good Governance wurde mit Ende des Kalten Krieges immer häufiger verwendet, wodurch es akzeptabler wurde, die Umsetzung demokratischer Prinzipien in Gesellschaften auf der ganzen Welt zu fördern (Woods, 1999).

Das Konzept der GG basiert auf der Position internationaler Organisationen (z.B. der Weltbank, des Internationalen Monetary Fund, der Organisation der Vereinten Nationen), die besagt, dass „Entwicklungsländer aufgrund des Mangels an Good Governance vor wirtschaftlichen und sozialen Problemen stehen“ (Pivoras & Visockyté, 2011). „Die gute Regierung gilt als Synonym für die demokratische Regierung, die das Zusammenspiel von Organisationen des öffentlichen Sektors und der Zivilgesellschaft in wirtschaftlichen, politischen und administrativen Managementbereichen betont“ (Domorkas, 2011. S. 9-13).

Es gibt drei Schlüsselorganisationen, die die Verfeinerung der GG Idee gefördert haben. Zum einen vertrat die Weltbank bereits 1992 das Konzept der GG. Es identifizierte vier Aspekte: die Rechenschaftspflicht, das Recht, die Zugänglichkeit von Informationen der Regierung und die Transparenz (Chhotray & Stoker, 2009). Des weiteren identifizierte die asiatische Entwicklungsbank strategische Ziele: die Armutsbekämpfung und die effektive Sicherung öffentlicher Ressourcen. Dabei wurden vier Elemente hervorgehoben: Rechenschaftspflicht, Partizipation, Vorhersehbarkeit und Transparenz, die auch an das Ziel der Nachhaltigkeit angepasst werden können.

Zuletzt spezialisiert sich „The International Monetary Fund“ (IMF) auf drei Schlüsselbereiche der öffentlichen Verwaltung, die mit der Rolle des Fonds unter der Aufsicht des makroökonomischen Managements zusammenhängen. Daher liegt der Schwerpunkt auf der Transparenz der Regierungskonten, der Effizienz der Verwaltung der öffentlichen Ressourcen und der Stabilität sowie der Transparenz des wirtschaftlichen und rechtlichen Umfelds im privaten Sektor (Jukneviciene & Kareivaite, 2012).

Seitdem wurden Standards für eine Vielzahl von Organisationen entwickelt, die auf internationaler, nationaler und lokaler Ebene sowie in verschiedenen Sektoren tätig sind (Gisselquist, 2014). Von der Weltbank wurde die erste Modifikation von GG präzisiert, die Kriterien für eine Staats- und Verwaltungspraxis verkündet und damit eine Voraussetzung für Kreditvergaben geschaffen hat (Benz, 2004).

In den 1990er Jahren entfaltete sich der Begriff in der entwicklungspolitischen Debatte und kann heutzutage mit „guter Regierungsführung“ oder „guter Verbandsführung“ verglichen werden (Adam, 2017).

Da der Begriff einige Unterschiede in seiner Definition aufweist, gibt es bis heute keine einheitliche Definition. Die Meinungen auf internationaler Ebene stimmen jedoch weitgehend darin überein, dass GG eine wesentliche Errungenschaft für das Erreichen einer nachhaltigen menschlichen Entwicklung ist (Austrian Development Agency, 2011).

Laut der Literatur kann GG im sportlichen Kontext als „der Rahmen und die Kultur verstanden werden, in der ein Sportverband seine Politik und seine strategischen Ziele festlegt, mit Interessengruppen zusammenarbeitet, die Leistung überwacht, Risiken bewertet und steuert, Aktivitäten und Fortschritte auf transparente Weise auf der Grundlage effizienter, nachhaltiger Sportprinzipien berichtet“ (Ponkin & Redkina, 2018).

Die Frage „Was ist Good Governance?“ basiert im Wesentlichen darauf, was in einer Regierungsführung getan werden sollte oder nicht. Diese Frage liefert normative Antworten auf der Grundlage ethischer Prinzipien. Obwohl die Frage an sich daher sowohl ethische Reflexion als auch die Suche nach praktischen Antworten umfasst, scheint sich diese Frage in aktuellen Diskussionen auf die Definition von Indikatoren zu konzentrieren, wenn es um „Good Governance“ geht (Davis et al., 2015).

Auch im Sport wird GG zunehmend zum Eckpfeiler für die Sportverbände in Bezug auf die Autonomie und Selbstregulierung (Europäische Kommission, 2011). Um die Autonomie des Sports weiter zu wahren, wurden Prinzipien wie die Basic Universal Principles of GG of the Olympic and Sports Movement des IOC oder auch die Prinzipien der EU für GG geschaffen (Thorbauer & Kexel, 2018).

Mit GG wird laut des DOSB der Anspruch beschrieben, „die zur Verfolgung der Verbandsziele notwendige Verbandssteuerung und das Verbandshandeln an ethischen Maßstäben auszurichten“ (DOSB, 2015).

Auch können zwei Ansätze in Bezug auf die Beziehung zwischen GG und öffentlichen Wert oder deren Schaffung unterschieden werden: GG als Mittel zur Schaffung von öffentlichem Wert und GG als öffentlicher Wert an sich.

Zum Beispiel betrachtet Perry et al. (2014) GG als das, was zum Wohl der Gesellschaft beiträgt. Im ersten Ansatz kann GG als unabhängige Variable und öffentlicher Wert als abhängige Variable angesehen werden. Der öffentliche Wert ist ein wünschenswertes Out-Coming von GG und es gibt GG, wenn Sportorganisationen Governance-Strukturen implementieren, die für die Schaffung bestimmter öffentlicher Werte wie Gesundheit, sozialer Zusammenhalt und soziale Sicherheit von entscheidender Bedeutung sind.

Im zweiten Ansatz kann verantwortungsvolle Staatsführung als öffentlicher Wert angesehen werden, und einige ihrer Grundsätze können als öffentliche Werte angesehen werden. Dieser Ansatz impliziert, dass die Umsetzung bestimmter Elemente der guten Regierungsführung somit zu einem Ziel an sich wird (Geeraert, 2022).

Um eine GG im Sport zu gewährleisten, sollten die Rollen und Verantwortlichkeiten von der Organisation definiert, überdacht und durchgesetzt werden (Lam, 2014).

Die Gründung der World Anti-Doping Agency (WADA) im Jahr 1999 ist ein Beispiel für eine GG im Sport. Anstatt vollständig vom IOC finanziert zu werden, erhält die WADA nun ihre Finanzierung zu gleichen Teilen von der Olympischen Bewegung und den Regierungen der Welt. Die Hauptaufgabe der WADA ist die Koordinierung und Förderung eines wirksamen Kampfes gegen Doping im Sport nach dem Welt-Anti-Doping-Kodex. Sowohl der 38-köpfige Stiftungsvorstand als auch der 12-köpfige Exekutivausschuss der WADA setzen sich gleichermaßen aus Vertretern der Olympischen Bewegung und der Regierungen zusammen (Lam, 2014).

Eine GG des Sports ist aufgrund des breiten Teilnehmerspektrums besonders komplex. Zu diesen Teilnehmern gehören Spieler und Vereine, lokale-, nationale- und internationale Sportorganisationen, Zuschauer, Medien, kommerzielle (Sponsoren) und nicht kommerzielle Interessen sowie Bildungs- und Ausbildungseinrichtungen. Diese Gruppen haben in der Regel unterschiedliche Prioritäten und Zusammenhänge innerhalb und außerhalb des Sports. Einzelne Sportarten zeichnen sich durch mehrere Interessen und Rollen und eine komplexe Kombination aus rechtlichen, regulierten und selbstregulierenden Rahmenbedingungen, Vertragsbeziehungen, Praktiken, impliziten Beziehungen und stillschweigenden Verständnissen aus. Ohne dieses Vertrauen kann der Wert der Sportarten, Veranstaltungen und Meisterschaften, für die sie verantwortlich sind, beeinträchtigt werden (Lam, 2014).

3.3 Good-Governance-Prinzipien

In der aktuellen Forschungsliteratur zur Sport Governance haben sich vier GG-Prinzipien als besonders bedeutungsvoll hervorgehoben: Transparenz, demokratische Prinzipien, interne Rechenschaftspflicht und Kontrolle sowie gesellschaftliche Verantwortung (Adam & Hecker, 2022). Diese Prinzipien, welche laut Kaufmann und Kraay (2008) unermesslich sind, werden in den folgenden Kapiteln kurz erläutert.

3.3.1 Transparenz

Nach Ball (2009) wird Transparenz als der Grad der Offenheit einer Organisation bzw. das Teilen von Informationen mit anderen beziffert. Außerdem wird eine mangelnde Transparenz oftmals als Folge einer Governance-Krise betrachtet (Hood & Heald, 2006). Durch eine bestehende Transparenz können die internen- sowie externen Stakeholder die Tätigkeiten in einem Sportverein kontrollieren und bewerten (Adam & Hecker, 2022).

Auch Meijer (2014, S. 511) unterstützt die Aussage, dass durch Transparenz die internen Arbeitsweisen von anderen innerhalb und außerhalb der Organisation überwacht werden können.

Zudem werden dadurch Anreize für die Mitarbeiter geschaffen, um bessere Leistungen zu erbringen und das Vertrauen zu stärken (Geeraert, 2018b).

3.3.2 Demokratische Prinzipien

Die Demokratischen Prinzipien sind eine weitere aussagekräftige GG-Prinzipie. Sie stellen sicher, dass für besondere Positionen in einem Sportverein ein klares Wahlverfahren durch eine Mitgliederversammlung stattfindet. Auch ermöglichen sie, dass möglichst viele Stakeholder bei der Mitgestaltung von Entscheidungsprozessen des jeweiligen Sportvereins involviert sind (Adam & Hecker, 2022).

Die Beteiligung von Akteuren in Entscheidungsprozesse steht dabei im Mittelpunkt (Bexell et al., 2010).

Weiter schaffen demokratische Prinzipien eine offene Debatte für effektivere Lösungen (Geeraert, 2018b).

3.3.3 Interne Rechenschaftspflicht und Kontrolle

Alles in allem trägt eine interne Rechenschaftspflicht und Kontrolle dazu bei, dass Risiko von Machtungleichgewichten, Machtmissbrauch und unethischen Verhalten innerhalb eines Sportvereins zu verringern (Adam & Hecker, 2022).

Das Prinzip zielt darauf ab, den Vorstand und die durch ihn zu koordinierenden Mitarbeitern zu verantwortungsvollen Handeln gegenüber deren Mitgliedern zu motivieren und dafür rechenschaftspflichtig zu machen (Geeraert, 2018a). Auch wird die Wahrscheinlichkeit von Machtungleichgewichten, Machtmissbrauch und unethischen Verhalten verringert (Geeraert, 2018b).

3.3.4 Gesellschaftliche Verantwortung

Aufgrund der sozio-kulturellen Bedeutung von Sport nehmen Sportvereine einen bedeutenden Einfluss auf die Gesellschaft. Laut Bruyninckx (2012) waren Sportvereine in der Vergangenheit von externen finanziellen Unterstützungen abhängig, um zum Beispiel neue Sportstätten zu entwickeln. Demnach ist es auch die Aufgabe von Sportvereinen, der Gesellschaft dafür etwas zurückzugeben.

Zudem besteht auch gegenüber den Stakeholdern eine gesellschaftliche Verantwortung von Seiten des Vereins. Da sie nicht nur durch ihre finanzielle Unterstützung in dem Vordergrund stehen, sondern auch durch ihre Loyalität und der emotionalen Verbundenheit zu dem Verein (Henry & Lee, 2004)

Eine nachgewiesene gesellschaftliche Verantwortung stärkt das Vertrauen externer Zielgruppen und hat eine positive Wirkung auf die Legitimität (Geeraert, 2018b).

3.4 Governance Perspektiven

Nach Henry und Lee (2004) beinhaltet die Governance im Sport die organisatorische, systemische und die politische Perspektive.

Im Hinblick dieser wissenschaftlichen Arbeit und der zu untersuchenden Forschungsfragen ist es wichtig aufzuzeigen, wie das grundlegende System in einem Amateurfußballverein aufgestellt ist und wie das Verhalten des Managements und die Governance-bezogenen Aspekte innerhalb des Vereins berücksichtigt werden. Aus diesem Grund wird sich im weiteren Verlauf der Arbeit nur auf die organisatorische Perspektive konzentriert.

Die organisationale Governance beschäftigt sich mit der Analyse von Governance-relevanten Aspekten und Problemstellungen von Sportorganisationen auf ihrer organisationalen Ebene (Adam & Hecker, 2022).

Zudem bietet ein gut funktionierendes Governance-System in einem Verein auf der einen Seite einen Ordnungsrahmen, durch den die Geschäftstätigkeit gesteuert und kontrolliert werden kann und auf der anderen Seite schafft das System Vertrauen und Verlässlichkeit (Hoye & Cuskelly, 2007).

Auch hinsichtlich der Stakeholder, die ihre finanziellen und zeitlichen Ressourcen in einen Amateurfußballverein investieren, bietet dieses System eine Sicherheit. Nämlich die Sicherheit, um zu kontrollieren, ob die Personen im Verein, welche eine bestimmte Entscheidungsmacht besitzen, im besten Interesse des Vereins und deren Stakeholdern handeln.

4 Methodik

Um die Forschungsfragen der vorliegenden Abschlussarbeit beantworten zu können, wird in diesem Kapitel die Forschungsmethode erläutert, die für die Datenerhebung- und Auswertung der empirischen Untersuchung verwendet wird. Dadurch wird die Nachvollziehbarkeit dieses Forschungsprozesses gewährleistet.

Als Erstes wird die Wahl der qualitativen Forschungsmethode begründet, um dann näher auf die Datenerhebungsmethode durch die Satzungen und Websites der Amateurfußballvereine einzugehen. Auch auf die Einhaltung der Gütekriterien von qualitativen Forschungen wird in diesem Abschnitt eingegangen.

Zudem wird der für die Auswertungsmethode benötigte Kriterienkatalog vorgestellt. Anschließend wird der Datenerhebungsprozess dargestellt. Im weiteren Verlauf wird die evaluative qualitative Inhaltsanalyse nach Kuckartz (2018) erörtert, die zur Auswertung und Interpretation der Daten dient.

4.1 Qualitative Forschungsmethode

Entscheidend für die Wahl der richtigen empirischen Methode ist das entsprechende Forschungsinteresse. Grundsätzlich basiert die Entscheidung auf quantitativen oder qualitativen Untersuchungsmethoden oder einer Kombination aus Beiden (Wolf & Priebe, 2003).

Durch die Aggregation von Daten sowie deren Analyse und Reduzierung der Realität auf Zahlenbasis, kann die quantitative Sozialforschung gekennzeichnet werden. Das Ziel dieser Forschung ist es, gesellschaftliche Entwicklungen, soziale Phänomene und auch die kulturell sowie sozial geprägte Realität zu erklären (Raithel, 2008).

Bei wenig untersuchten Forschungsgebieten eignen sich laut Flick et al. (2015) die Anwendungsgebiete der qualitativen Sozialforschung, da feste Vorstellungen vom Untersuchungsgegenstand für eine quantitative Forschung benötigt werden. Der Ansatz dieser Forschung bewirkt den Zweck, „Lebenswelten << von innen heraus >> aus der Sicht der handelnden Menschen zu beschreiben. Damit will sie zu einem besseren Verständnis sozialer Wirklichkeit(en) beitragen und auf Abläufe, Deutungsmuster und Strukturmerkmale aufmerksam machen“ (Flick et al., 2015, S. 14).

Zudem bietet die qualitative Forschung im Hinblick dieser wissenschaftlichen Arbeit die Besonderheit, offener gegenüber dem Forschungsfeld gegenüber anderen Forschungsstrategien zu sein (Flick et al., 2015).

4.2 Methoden der qualitativen Inhaltsanalysen

In den Sozialwissenschaften sind die Techniken der qualitativen Inhaltsanalyse zu einer Grundlagenmethode der Textanalyse entwickelt worden. Der Grundgedanke dieser Methodik ist es, das Interpretieren von Text mit inhaltsanalytischen Regeln beschreibbar und überprüfbar werden zu lassen (Mayring, 2010).

Die qualitative Inhaltsanalyse ist eine Auswertungsmethode zur Bearbeitung von Texten, die im Rahmen sozialwissenschaftlicher Forschungsprojekte in der Datenerhebung entstehen. Zudem verwendet diese Analyse einen qualitativ orientierten Ansatz der Textanalyse, welcher große Materialmengen verarbeiten kann, aber in der ersten Herangehensweise qualitativ-interpretativ bleibt und damit auch die zugrunde liegende Bedeutung erfasst (Mayring & Fenzl, 2019).

Eine hohe Anzahl von Methoden und Techniken qualitativer Inhaltsanalysen sind in der Praxis der Sozialforschung vorhanden (Gläser & Laudel, 2010).

Um das klassische Ablaufschema einer qualitativen Inhaltsanalyse verstehen zu können, geht Kuckartz (2018) einen Schritt zurück und bezieht sich zunächst auf die Phasen einer klassischen bzw. quantitativen Inhaltsanalyse, welche sich in 5 Phasen unterteilen und in der Tabelle 1 veranschaulicht werden.

Tabelle 1: Der Ablauf einer klassischen Inhaltsanalyse (eigene Darstellung basierend auf Kuckartz, 2018)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Dieser Ablauf einer klassischen Inhaltsanalyse wird nun auf ein rein qualitatives Paradigma ausgerichtet und verändert.

Im ersten Schritt werden keine Hypothesen formuliert, sondern es bleibt bei der Aufstellung und Bearbeitung der Forschungsfrage. Dadurch ist das Vorgehen offener, welches ein charakteristisches Merkmal qualitativer Inhaltsanalysen darstellt.

Zudem werden die Auswertungen nicht zwangsläufig mit einem statistischen Verfahren durchgeführt. Es werden eher Konzepte aus den Kategorien gebildet, die zu neuen Theorien führen können (Kuckartz, 2018).

Auch verfolgt Kuckartz (2014) stets einen hermeneutischen interpretativen Ansatz. Dies bedeutet, dass auch das im Vorfeld angelegte Kategoriensystem, wie auch die Forschungsfragen im Laufe der Arbeit, angepasst und verändert werden kann. Nun wird nicht von einem deduktiven-, sondern von einem vorrangig induktiven Vorgang gesprochen.

Hinzukommend sind die Schritte in der qualitativen Inhaltsanalyse nicht nach einer Reihenfolge festgelegt. Daher können die Phasen dynamisch bearbeitet werden. Um dies zu verdeutlichen, hat Kuckartz (2018) den Ablauf einer qualitativen Inhaltsanalyse in einem kreisförmigen Ablaufschema, welches in der Abbildung 1 repräsentiert wird, dargestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Generelles Ablaufschema qualitativer Inhaltsanalysen (eigene Darstellung basierend auf Kuckartz, 2018)

Insbesondere drei grundlegende Methoden werden in der Forschungspraxis häufig angewendet: Die inhaltlich strukturierende-, die evaluative- und die typenbildende qualitative Inhaltsanalyse (Kuckartz, 2018).

Welche von diesen Methoden für die wissenschaftliche Arbeit genutzt wird, hängt von der Angemessenheit für die Beantwortung der jeweiligen Forschungsfragen ab. Zudem kann nicht behauptet werden, dass eine von diesen Methoden höher oder niedriger angesehen wird.

4.3 Die evaluative qualitative Inhaltsanalyse

In dieser Arbeit wird die evaluative qualitative Inhaltsanalyse als Auswertungsmethode der vorliegenden Daten ausgeübt. Anders als bei der inhaltlich strukturierenden qualitativen Inhaltsanalyse steht bei dieser Methode die Einschätzung, Klassifizierung und die Bewertung von Inhalten im Mittelpunkt (Kuckartz, 2018).

Zudem werden die Kategorien bei der evaluativen qualitativen Inhaltsanalyse großflächiger gestaltet. Da in dieser Arbeit die Daten aus den Vereinssatzungen und Websites gesammelt werden und dementsprechend theorieorientierter gearbeitet wird, eignet sich das evaluative Verfahren in diesem Hinblick besser und praktischer.

Um die nächsten Schritte des Forschungsprozesses nachvollziehen zu können, wird in der Abbildung 2 der Ablauf der evaluativen qualitativen Inhaltsanalyse in sieben Phasen dargestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Ablauf einer evaluativen qualitativen Inhaltsanalyse in 7 Phasen (eigene Darstellung basierend auf Kuckartz, 2018)

In der ersten Phase der evaluativen qualitativen Inhaltsanalyse werden die einzelnen Kategorien für die Bewertung bestimmt. Die Fragen, woher überhaupt die vorgeschlagenen Kategorien kommen und warum genau diese in bewertender Form erfasst werden sollten, werden in dieser Phase beantwortet. Essenziell zu beachten ist es, dass die entschiedene Kategorie einen Zusammengang mit den gestellten Forschungsfragen besitzt. In der Methodenliteratur zur Inhaltsanalyse wird dem Begriff „Kategorie“ keine eindeutige Definition zugewiesen. Zusammengefasst ist eine Kategorie „das Ergebnis der Klassifizierung von Einheiten“ (Kuckartz, 2018, S. 31).

Zudem werden sechs Kategoriearten unterschieden: Fakten-, thematische-, evaluative-, analytische-, natürliche- und formale Kategorien. In dieser Arbeit werden aufgrund der beschrieben Auswertungsmethode die evaluativen Kategorien gebildet. Im Vergleich zu den anderen Kategorienarten wird sich hier speziell auf externe Bewertungsmaßstäbe konzentriert und nach festgelegten Regeln findet eine Einstufung des vorliegenden Materials statt.

Weiter wird in der zweiten Phase das gesamte Material durchgearbeitet. Dies bedeutet explizit, dass jede Textstelle, welche Informationen zu der aufgefassten Kategorie enthält, codiert wird. Der Code wird in diesem Zusammenhang als die Zuordnung einer Zahl zu einer bestimmten Merkmalsausprägung bezeichnet. Als Codieren wird hier ein „Transformationsvorgang vom empirischen ins nummerische Relativ gekennzeichnet“ (Kuckartz, 2018, S. 35).

In der darauffolgenden dritten Phase werden für die betreffende Kategorie alle codierten Segmente fallbezogen zusammengestellt und in eine Liste oder Tabelle übertragen. Hier findet also eine kategorienbasierte Auswertung statt.

Die nächste Phase beschreibt den ersten Schritt zur Bestimmung der Ausprägungen der Kategorie. Bei dieser Bestimmung müssen mindestens drei unterschiedliche Ausprägungen vorhanden sein: „hohe Ausprägung der Kategorie“, „geringe Ausprägung der Kategorie“ und „nicht zu klassifizieren“ (Kuckartz, 2018).

Ferner findet in der fünften Phase des Analyseprozesses die endgültige kategorienbezogene Einschätzung und bewertende Codierung des Materials statt.

In der abschließenden sechsten Phase startet der Beginn mit der Auswertung der jeweiligen Kategorien. Hier verweist Kuckartz (2018) auf sieben verschiedene Auswertungsformen, welche von einfach zu komplex aufgebaut sind. In der Abbildung 3 werden diese grafisch veranschaulicht.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Sieben Formen der einfachen und komplexen Auswertung bei einer evaluativen Inhaltsanalyse (eigene Darstellung basierend auf Kuckartz, 2018)

In dieser Arbeit wird die erste Phase „Statistische Auswertung einzelner Kategorien“ angewendet. Denn es werden die Ausprägungen der untersuchten Kriterien anhand einer Ordinalskala, wie es im nächsten Kapitel beschrieben wird, bewertet. Anschließend werden die Ergebnisse als Graphik demonstriert.

Als Letztes erfolgen in der siebten Phase, aufbauend auf den Darstellungen und Auswertungen der einzelnen Kategorien, die komplexen qualitativen Zusammenhangsanalysen.

4.4 Datenerhebung und Datenanalyse

Nachdem nun die Wahl der evaluativen qualitativen Inhaltsanalyse nach Kuckartz als Wahl für den methodischen Vorgang konkretisiert worden ist, wird weiter in diesem Kapitel der Datenerhebungsvorgang anhand der Satzungen und Websites der Amateurfußballvereine beschrieben und begründet.

Die Satzungen der 15 zu untersuchenden Amateurvereine der Kreisliga A1 und A2 Paderborn der Saison 2021/2022 sind auf deren Website öffentlich einsehbar und als Dokument vorhanden. Zudem werden die Daten für die Erhebung am 03.12.2022 verwendet.

Insgesamt gehörten 28 Vereine der definierten Liga an. Davon waren die Satzungen bei 13 Vereinen nicht zugänglich. Aus diesem Grund findet eine Teilerhebung des Untersuchungsfeld statt (Döring & Bortz, 2016).

Um die GG der Vereine anhand der Satzungen bewerten zu können, wird als Instrument der SGK herangezogen. Durch diesen Kodex wird ein Kriterienkatalog abgeleitet und auf die Ebene von Amateurfußballvereinen angepasst.

Im Februar 2019 wurde der Sports Governance e.V. in Hamburg gegründet. Dieser steht für ein verantwortungsvolles Sportmanagement auf der Grundlage von Nachhaltigkeit. Weiter fokussiert sich der Verein darauf, Vertrauen zwischen Fans, Zuschauern, Investoren, Sponsoren, Kreditgebern und nicht zuletzt Athleten, Vereinen und Verbänden im Sport hinsichtlich Governance Thematiken aufzubauen.

Im Juni 2021 wurde der SGK auf deren eigenen Website veröffentlicht. Des Weiteren befinden sich neben dem Kodex Aspekte hinsichtlich der Mission des Kodex, den Unterstützern und den kooperierenden Sportorganisationen (Sports Governance e.V., 2022).

Dieser Kodex fokussiert sich auf allgemeine- und sportspezifische Governance-Aspekte, unabhängig von der Rechtsform oder Kapitalmarktorientierung der Sportorganisation (Adam & Hecker, 2022).

Um die Governance vom kleinen Breitensportverein bis zum nationalen Sportverband zu evaluieren und zu verbessern, entwickelte der Verein den SGK (Sports Governance e.V., 2022).

Laut des SGK soll eine GG dazu beitragen, dass ein Verein und/oder Organisation im besten Interesse geführt wird und dabei ihre verschiedenen Anspruchsgruppen berücksichtigt werden (Sports Governance e.V., 2022).

Welche Regeln befolgt die Leitung des Vereins oder Organisation? Wie wird die Leitung überwacht? Welches Verhalten wird von den Beteiligten eingefordert? Wie wird richtig kommuniziert? Und warum ist Transparenz wichtig?

Diese Fragen sollten in erster Linie durch diesen Kodex beantwortet werden und Vereine und/oder Organisationen sollten sich diesen Fragen stellen und diese beantworten können.

Zudem sollten in den Satzungen, Leitbildern oder auch Geschäftsordnungen die Strukturen der Vereine explizit verdeutlicht werden. Dadurch würden die Rechte, Kompetenzen und auch Pflichten in dem Verein klar dekretiert sein (Sports Governance e.V., 2022).

Zudem sind laut Guo (2007) speziell die Sportorganisationen im Breitensport von der Förderung der öffentlichen Hand abhängig. Aus diesem Grund ist eine gute Organisationsführung, um die Legitimität gegenüber den Gebern der Fördermittel zu gewährleisten, zwingend erforderlich.

Der SGK hat den großen Vorteil, dass er flexibel gestaltbar und einsetzbar ist. Der Sektor im Sportbereich ist so extrem groß und vielfältig, dass es unmöglich ist, sich an nur ein festgelegtes GG-Regelwerk zu richten. Neben traditionellen lokalen und regionalen Breitensportvereinen gibt es Vereine im Spitzen- und Profisport. Dazu kommen zahlreiche weitere Beteiligte in vielfältigen Organisationsformen sowie Verbände, Sportbünde und Organisationskomitees (Sports Governance e.V., 2022).

Aus dem vorgenannten Grund wird dieser Kodex für diese Untersuchung verwendet.

Chappelet und Mrkonjic (2019) weisen darauf hin, dass es auf die Motivation der haupt- und ehrenamtlichen Mitarbeiter sowie auf starke Führungsqualitäten ankommt, um die Anpassung von Governance-Strukturen und -Prozessen zu gewährleisten.

Als Fundament definiert der Kodex neun Governance-Handlungsfelder für Sportvereine und Organisationen jeder Größe: Umgang mit Interessenkonflikten, Leitungsorgan, Aufsichtsgremium, Finanzen-, Risikomanagement und Compliance, Beteiligung der Anspruchsgruppen, Ethik- und/oder Verhaltenskodex, nachhaltiges und gesellschaftlich verantwortungsvolles Handeln, Kommunikation und Berichterstattung sowie Mitgliederversammlung/Gesellschafterversammlung.

Zudem wird der Kodex in die drei Bereiche Struktur, Verhalten und Transparenz gegliedert, die insgesamt 40 Empfehlungen und 11 Anregungen beinhalten.

Auch empfiehlt der Kodex, dass desto größer und komplexer die Sportorganisation ist, umso tiefergehend sollten sie sich mit den Prinzipien und Anregungen auseinandersetzen (Sports Governance e.V., 2022).

Die Schwierigkeit liegt in der Anpassung der Kriterien auf die Ebene der Amateurvereine. Welche Kriterien braucht ein Amateurverein und welche nicht? Was kann einem Kreisligisten zugemutet werden? Was kann ein Amateurverein umsetzen? Was ist in der Vereinsarbeit praktisch realisierbar? Und was ist für Sportvereine auf diesem Niveau überhaupt relevant?

Dieses Vorgehen wird im weiteren Verlauf geschildert und in dem angepassten Kriterienkatalog veranschaulicht.

4.4.1 Erstellung des Kriterienkatalogs

Wie im vorherigen Kapitel beschrieben, liegt nun die Konzentration auf die Anpassung des SGK auf die Amateurfußballebene.

Das Ziel ist es, einen in der Praxis umsetzbaren GG-Bewertungskatalog herauszukristallisieren und dabei zu beachten, im Vorfeld alle absolut nicht umsetzbaren Kriterien aus dem SGK herauszufiltern.

Zudem besteht die Wichtigkeit darin, auch anspruchsvolle Kriterien mit aufzunehmen, um einen hochwertigen GG-Standard herzuleiten und nicht schon diesen Vorgang im Vorfeld abzubrechen. Um einen guten GG-Standard in einem Verein messen zu können, müssen auch die untersuchten Kriterien auf einem hohen Standard sein.

Bei der Erstellung und Anwendung von Governance Kriterien verweisen Wissenschaftler immer wieder auf die Bedeutung der Gültigkeit, Zuverlässigkeit, Legitimität und Funktionalität (Kaufmann et al., 2011; Nardo et al., 2005). Denn wenn Aspekte der Indikatoren nicht richtig quantifiziert sind oder auch schlecht konstruiert sind, können substanzielle Fehler in der Governance nicht erkannt werden (Nardo et al., 2005; Saisana & Tarantola, 2002).

Zudem müssen die Kriterien aufgrund der Vergleichbarkeit ausreichend zuverlässig sein, damit die Ergebnisse nicht abhängig vom persönlichen Urteil des Forschers sind (Geeraert, 2018b).

Welche Kriterien aus dem Bewertungstool gestrichen werden oder auch, wenn zwei Kriterien zu einem einzigen Kriterium zusammengefasst werden, wird nun weiterverfolgt.

Die ersten beiden Kriterien im Bereich des Leitungsorgans werden zu einem Einzigen kombiniert. Auf der einen Seite empfiehlt der Kodex, dass das Leitungsorgan als Gruppe über die erforderlichen Kompetenzen und Erfahrungen verfügt und auch auf der anderen Seite, dass für die Wahl nur ausreichend qualifizierte Personen zur Wahl stehen. Für einen Amateurverein sind beide Kriterien nur schwer umsetzbar, da es in erster Linie erst einmal überhaupt genügend Personen geben muss, die sich für eine Wahl aufstellen möchten. Dies bedeutet zudem, dass es noch vor der Wahl des Leitungsorgans ein Ausschlusskriterium geben müsste, um die qualifizierten Personen für diese Aufgabe und dementsprechend der Wahl zu selektieren. Allein das würde diesen Vorgang in einem Amateurverein nur noch komplizierter gestalten. Entscheidend ist es dennoch, dass das Leitungsorgan als Gruppe diese notwendigen Kompetenzen erfüllt.

Ein weiteres Kriterium, die Größe des Leitungsorgans an der Größe und Komplexität der Sportorganisation zu richten, ist nur schwer zu definieren. Es gibt keine messbare Kennzahl, um dies in einem Amateurverein messen zu können. Obwohl der Ansatz vorteilhaft sein kann, denn bei einem zu kleinen Leitungsgremium könnte eine Überforderung drohen und ein zu großes Gremium könnte von Ineffizienz geprägt sein. Dieser Punkt wird aus dem Katalog gestrichen.

Auch wäre der Anspruch für einen Amateurverein zu empfindlich, die Lebensläufe der Mitglieder des Leitungsorgans unter Beachtung des Datenschutzes einsehbar zu veröffentlichen. Der bedeutsamste Vorteil in einem Verein auf dieser Ebene ist es, dass die Mitglieder, welche dann auch in das Leitungsgremium gewählt werden können, vorerst als Mitglied in dem Verein eingeschrieben sind. Zudem ist die Wahrscheinlichkeit folglich sehr hoch, da die Mitgliederanzahl der zu untersuchenden Vereine überschaubar ist und sich die zur Wahl stellenden Personen untereinander kennen.

Ergänzend wird der Punkt, die Höhe der Vergütung an die Größe und Komplexität der Sportorganisation anzupassen, aus dem Katalog beseitigt. Natürlich schafft dieses Kriterium einerseits gewisse Anreize für das Interesse an dieser Position und auch, dass die Mitglieder im Leitungsorgan den Verein in verantwortlicher Art und Weise langfristig führen. Andererseits hingegen führen die Mitglieder diese Position in den meisten Fällen ehrenamtlich aus und es ist zu schwer, dieses Vorgehen auf der Amateurebene zu untersuchen.

Ein Kriterium im Bereich des Leitungsorgans wird im angepassten Kriterienkatalog noch hinzugefügt. Im SGK wird dieser Punkt nicht aufgeführt.

Die Regelung für die Wiederwahl des Leitungsorgans sollte festgelegt sein, denn es muss die Möglichkeit gegeben sein, die Weiterführung der Geschäfte für das Gremium zu ermöglichen (Adam et al., 2019).

Im SGK werden allein zehn Kriterien für das Aufsichtsgremium empfohlen und niedergeschrieben. In dem neu angepassten Kriterienkatalog werden diese zehn Punkte auf zwei Kriterien aufgeteilt. Der Grund besteht darin, dies wird auch von dem Kodex erwähnt, dass ein eigenständiges Aufsichtsgremium für eine kleine Sportorganisation zu übertrieben sei. Da in dieser wissenschaftlichen Arbeit Vereine in der Kreisliga untersucht werden, wird hier der neu angepasste Kriterienkatalog mit lediglich zwei Kriterien zu dem Aufsichtsgremium analysiert. Der Punkt, eine Alternative dieser Aufgabe über eine unabhängige Kassenprüfung in Kombination mit einem Rechenschaftsbericht zu vollziehen, wird in den Katalog mit aufgenommen. Denn die unabhängige Aufsicht des Leitungsorgans ist für die GG-Bewertung essenziell wichtig.

Das zweite Kriterium in Bezug auf das Aufsichtsgremium konzentriert sich auf die Nachfolgeplanung des Leitungsorgans. Wenn tatsächlich ein Aufsichtsgremium in einem Verein auf Amateurebene vorhanden ist, ist es eine bedeutsame Aufgabe, dass sich dieses Gremium permanent um die Nachfolgeplanung kümmert. Kurzfristige Abgänge aus dem Leitungsorgan können den Sportverein schwächen, wenn die Neubesetzung länger dauert.

Betreffend der Existenz und Einberufung einer Mitgliederversammlung wird diesbezüglich kein Kriterium im SGK erwähnt. In diesem Fall werden in dem angepassten Kriterienkatalog drei Kriterien extra für die Mitgliederversammlung hinzugefügt.

Zum einen geht es um die Frage, wie die Existenz der Mitgliederversammlung geregelt ist. Denn diese Versammlung sollte in jedem Verein mindestens einmal jährlich stattfinden. Zum anderen sollte die Einberufung der Mitgliederversammlung klar geregelt sein. Dies konzentriert sich auf die Art und Weise, wie die Mitglieder des Vereins in Kenntnis von der Versammlung gesetzt werden.

Zusätzlich wird die Möglichkeit einer Briefwahl ergänzt. Da nicht immer alle Mitglieder persönlich an einer Mitgliederversammlung teilnehmen können, muss der Verein die Briefwahl als Hilfsmittel gestatten. So kann der Verein sicherstellen, dass alle Mitglieder von ihrem Stimmrecht Gebrauch machen. Diese Kriterien werden auch in der Studie von Adam et al. (2019) angewandt.

Außerdem werden noch drei Kriterien hinsichtlich der Mitglieder hinzugefügt: Der Erwerb der Mitgliedschaft, die Beendigung der Mitgliedschaft und der Umgang mit Mitgliedsbeiträgen. Diese drei Punkte müssen in dem angepassten Kriterienkatalog mit aufgenommen werden, da sie die Basis für eine erfolgreiche Zusammenarbeit zwischen dem Verein und dem Mitglied vereinbaren. Daher müssen diese Kriterien klar geregelt sein.

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• Universidad: IST-Hochschule für Management University of Applied Sciences
• Calificación: 2,7
• Autor: Jan-Henrik Rathert (Autor)
• Año de publicación: 2023
• Páginas: 377
• No. de catálogo: V1337129
• ISBN (PDF): 9783346837547
• ISBN (Libro): 9783346837554
• Idioma: Alemán
• Etiqueta: chancen, herausforderungen, good, governance, amateurfußball, eine, studie