In dieser Einsendeaufgabe werden folgende Inhalte bearbeitet: Hintergrund und Maßnahmen zur Einstellungsänderung im Unternehmen, der Umgang mit Altersvorurteilen im Unternehmen sowie die Abgrenzung der Konzepte Kreativität und Intelligenz.
Inhaltsverzeichnis
I Abbildungsverzeichnis
II Abkürzungsverzeichnis
1 Veränderung von Einstellungen im Unternehmen
1.1 Hintergrund und Funktionen von Einstellungen
1.2 Theorien zu Einstellungen und Einstellungsänderung mit Praxisbezug
1.2.1 Kognitive Dissonanz (Dissonanztheorie)
1.2.2 Persuasive Kommunikation: ELM und HSM
1.2.3 Theorie des geplanten Verhaltens und Reaktanztheorie
2 Umgang mit Altersvorurteilen im Unternehmen
2.1 Entstehen, Definition und Abgrenzung von Vorurteilen
2.2 Vorurteile bei jungen Führungskräften und älteren Mitarbeitern
2.3 Konsequenzen aus Altersvorurteilen im beruflichen Alltag
2.3.1 Auswirkungen auf Emotionen und Gefühle
2.3.2 Auswirkungen auf die Leistung
2.3.3 Auswirkungen auf Motivation und Entwicklung
3 Kreativität aus persönlichkeitspsychologischer Sicht
3.1 Zusammenhang und Abgrenzung von Intelligenz und Kreativität
3.2 Messung von Kreativität
3.3 Arbeitsweltbezogene kreativitätsfördernde und -behindernde Einflüsse
4 Literaturverzeichnis
I Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Komponenten von Einstellungen in Anlehnung an Rosenberg et al. (1960)
Abbildung 2: Übersicht beispielhafter Maßnahmen zur Einstellungsänderung
Abbildung 3: Kognitive Dissonanz nach Festinger (1957)
Abbildung 4: Elaboration-Likelihood-Model nach Petty und Cacioppo (1986) 9
Abbildung 5: Theorie des geplanten Verhaltens nach Ajzen (1991)
Abbildung 6: Unterscheidung von Stereotypen, Vorurteilen und Diskriminierung
Abbildung 7: Vorurteile über jüngere und ältere Mitarbeiter
Abbildung 8: Intelligenzstrukturmodell nach Guilford (1971)
Abbildung 9: Komponentenmodell nach Sternberg (2010)
Abbildung 10: Stufenbezogene Anforderungen für das Erbringen kreativer Leistungen
Abbildung 11: Modelle zum Zusammenwirken von Intelligenz und Kreativität
Abbildung 12: Erhebungsverfahren zur Kreativitätsmessung nach Hocevar und Bachelor (1989)
II Abkürzungsverzeichnis
AG Aktiengesellschaft
bspw. beispielsweise
bzw. beziehungsweise
d.h. das heißt
ELM Elaboration-Likelihood-Model
et al. et alii / et aliae
etc. et cetera
HSM Heuristic-Systematic-Model
S. Seite
u.a. unter anderem
z.B. zum Beispiel
zw. zwischen
1 Veränderung von Einstellungen im Unternehmen
1.1 Hintergrund und Funktionen von Einstellungen
Einstellungen können definiert werden als psychologische Tendenz - in Abhängigkeit von den eigenen Überzeugungen und Gefühlen - die durch einen positiven oder negativen Bewertungsprozess gegenüber einer bestimmten Person, Sache oder Situationen ausgedrückt wird (Zimbardo und Gerrig 1996, S. 521; Eagly und Chaiken 2010, S. 1). Neben einer geringen genetischen Komponente (Olson et al. 2001) haben vor allem soziale Lernprozesse und Erfahrungen einen nachhaltigen Einfluss auf die Entstehung von Einstellungen. Dementsprechend bilden sich in Unternehmen und Organisationen häufig dysfunktionale Einstellungen aus, z.B. in Bezug auf Verantwortlichkeiten und
Teamarbeit. Dabei können, gemäß des Strukturmodells der Einstellungen (Rosenberg et al. 1960), drei hauptsächliche Typen der Einstellungsbildung unterschieden werden - die kognitive, die emotionale und die Verhaltenskomponente (Abbildung 1)
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 1: Komponenten von Einstellungen in Anlehnung an Rosenberg et al. (I960) (Quelle: Eigene Darstellung)
1.2 Theorien zu Einstellungen und Einstellungsänderung mit Praxisbezug
Die beschriebenen dysfunktionalen Einstellungen können signifikante negative Auswirkungen auf die betrieblichen Abläufe und die Unternehmenskultur haben. Mithilfe der Kenntnis über die Einstellungskomponenten sowie ausgewählter Theorien zur Einstellungsänderung lassen sich Handlungsempfehlungen für Unternehmen ableiten, welche am fiktiven Beispiel eines Konzerns (Sirus AG) dargestellt werden, in welchem ein „Programm zum Kulturwandel zu neuen gemeinsamen Arbeitsweisen“ ins Leben gerufen wurde. Hierbei werden Führungskräfte und Mitarbeiter1 aller Ebenen angesprochen und um Unterstützung gebeten. Sowohl die psychologischen Wirkmechanismen als auch daraus resultierende beispielhafte Maßnahmen werden in den folgenden Kapiteln beschrieben und finden sich zusammengefasst in Abbildung 2 wieder.1
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 2: Übersicht beispielhafter Maßnahmen zur Einstellungsänderung (Quelle: Eigene Darstellung)
Vom aufgezeigten Strukturmodell lassen sich bereits mögliche Maßnahmen zur Bildung bzw. Veränderung von Einstellungen ableiten. Auf Organisationsebene könnte in der Sirus AG angesetzt werden, indem die Mitarbeiter zum Nachdenken angeregt werden durch Informationsveranstaltungen zu neuen Arbeitsweisen (kognitive Komponente) oder über Fragebögen, in denen die Mitarbeiter das aktuelle Verhalten und somit auch ihre Einstellung reflektieren können (Verhaltenskomponente). Auf individueller Ebene könnte sich eine Führungskraft die operante Konditionierung zu Nutze machen und den Mitarbeiter nach erbrachter Teamleistung loben (emotionale Komponente).
1.2.1 Kognitive Dissonanz (Dissonanztheorie)
Gemäß der Dissonanztheorie (Festinger 1957) kann eine Einstellung angepasst bzw. geändert werden, wenn ein gezeigtes Verhalten der Einstellung nicht entspricht (Abbildung 3). Diese Einstellungsänderung ist somit eine Möglichkeit zur Dissonanzreduktion (Fischer et al. 2018, S. 118), die Prozesse der Rationalisierung mit dem Ziel der Spannungsreduktion und somit einer größeren Übereinstimmung zwischen Einstellung und Entscheidungsverhalten beinhaltet. Diese Auflösung der kognitiven Dissonanz er- folgt über die Addition und Erhöhung der Wichtigkeit neuer konsonanter Kognitionen (Argumente für die Entscheidung finden und bestätigen), über die Subtraktion oder Re- duktion der Wichtigkeit dissonanter Kognitionen (negative Beurteilung oder Ignorieren der abgewählten Alternative) oder die Substitution dissonanter durch konsonante Kog- nitionen (Garms-Homolova 2021, S. 21; Fischer et al. 2018, S. 20). Die am häufigsten wissenschaftlich untersuchten Anwendungsbereiche der Dissonanztheorie sind das „free choice“ Paradigma“ (bei Entscheidungen zwischen zwei ähnlichen Optionen werden für gewählte Option anschließend Argumente gesucht), das „selec- tive exposure“ Paradigma (Bevorzugung von Informationen, die Einstellungen und Entscheidungen entsprechen) sowie die das „forced compliance“ Paradigma (Fischer et al. 2018, S. 21). Letzteres zielt auf eine forcierte Einwilligung ab, indem eine Person eine bestimmte Einstellung entgegen der eigenen Überzeugungen kommunizieren soll. So könnten in der Sirus AG Mitarbeiter mit dysfunktionalen Einstellungen gebeten werden, eine kurze Präsentation zum Thema „gute Zusammenarbeit im Team“ unter zur Hilfenahme vorgefertigter Materialen vorzubereiten. Dies geschieht unter dem Hinweis, dass andere Kollegen und Teammitglieder von den neuen Methoden überzeugt werden sollen. Hierbei wird der Mitarbeiter aufgrund der Tatsache, dass seine Einstellung den Inhalten der Präsentation nicht entspricht, er sie aber gegenüber seinen Kollegen als sinnvoll und wichtig darstellen soll, eine kognitive Dissonanz erleben, die er mittels Einstellungsänderung auflösen könnte. Damit diese stattfindet, sollte wenig Druck auf ihn ausgeübt werden und darüber hinaus keine Anreize wie hohe Bonuszahlungen, sondern eher lobende Worte, in Aussicht gestellt werden. Nur auf diese Weise lässt sich erreichen, dass Mitarbeiter neue Einstellungen, zu denen sie im Sinne der „Forced Compliance“ gezwungen sind, annehmen und internalisieren. Liegen hingegen genügend externe Anreize zum Erklären des eigenen dissonanten Verhaltens vor, besteht kein Grund zur Rationalisierung im Sinne einer EinStellungsänderung. „Diese Menschen zeigen ,pro Forma’ die von ihnen geforderte Verhaltensweise, verändern jedoch ihre Einstellung und Überzeugung nicht“ (Garms- Homolova 2021, S. 21).
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 3: Kognitive Dissonanz nach Festinger (1957) (Quelle: Eigene Darstel¬lung)
Eine potenzielle weitere Maßnahme innerhalb der Sirus AG könnte darin bestehen, dass Mitarbeiter, die veränderte Formen der Zusammenarbeit bereits internalisiert haben, mithilfe der sogenannten Foot-in-the-door-Technik (Bem 1967) - eine Selbstwahrnehmungstheorie, die zu manipulativen Zwecken eingesetzt wird - ihre weniger motivierten Kollegen dazu animieren, sich stärker in der bereichsübergreifenden Zusammenarbeit zu engagieren. Die Strategie ist es, zunächst eine kleine, kaum auszuschlagende Bitte zu stellen, bspw. das Gegenlesen einer wichtigen Präsentationsunterlage, um anschließend Zustimmung zu einer größeren Förderung, bspw. die gemeinsame Vorbereitung und Durchführung eines eintägigen Workshops, zu erhalten. Wird die erste kleinere Bitte erfüllt, erhöht sich aufgrund von Prozessen der Selbstwahrnehmung die Wahrscheinlichkeit für das Nachgeben auch bei der größeren Forderung. Der gefragte Mitarbeiter möchte keine kognitive Dissonanz erzeugen, indem er - würde er die zweite Bitte abschlagen - seinem durch die Erfüllung der ersten Bitte erzeugten positivem Selbstbild einer hilfreichen Person widerspricht, sodass über diesen Mechanismus eine Einstellungsänderung hervorgerufen werden kann (Burger 1999).
1.2.2 Persuasive Kommunikation: ELM und HSM
Eine weitere Art - durch psychologische Mechanismen - Anreize zur Einstellungsänderung zu geben, ist die persuasive Kommunikation, welche unter anderem im Elaboration-Likelihood-Model (Petty und Cacioppo op. 1986) sowie im Heuristic-Systematic- Model (Chaiken und Ledgerwood 2012) wiederzufinden ist. Die Modelle wurden unabhängig voneinander entwickelt wurden, gehen dennoch beide von der Annahme aus, dass zwei Überzeugungswege bzw. Wege der Informationsverarbeitung zur Einstellung führen - die zentrale (ELM) bzw. systematische (HSM) und die periphere (ELM) bzw. heuristische (HSM) Route (Fischer et al. 2018, S. 104), wie Abbildung 4 dargestellt. Diese Annahmen kann die Sirus AG im Rahmen des Kulturwandelprogramms nutzen. Auf die zentrale bzw. systematische Route kann abgezielt werden, wenn die Voraussetzungen bei den Mitarbeitern für eine hohe Motivation (die Mitarbeiter erkennen, dass die Informationen ihnen Vorteile bringen) und Fähigkeit zur Informationsverarbeitung (wenn sie genügend Zeit haben und nicht durch andere Aufgaben abgelenkt sind, ausreichend Wissen oder Intelligenz haben) erfüllt sind. Hierbei sollten die Informationen sorgfältig vorbereitet, ausführlich und ausgewogen sein (Garms-Homolova 2021, S. 37). Sie können z.B. auf individueller Ebene in einem nur für dieses Thema angesetzten Mitarbeitergespräch zwischen Führungskraft und Mitarbeiter, in einem Teammeeting oder auf Organisationsebene während eines dafür angesetzten Townhall-Meetings vermittelt werden. Die Einstellungsveränderung, die aufgrund der Informationsverarbeitung im Rahmen der zentralen Route stattgefunden hat, ist in der Regel stabil und beständig. Sollte bei den Mitarbeitern allerdings eine niedrige Motivation und / oder eine niedrige Fähigkeit zur Informationsaufnahme (z.B. aufgrund von Zeitmangel oder weil der Mitarbeiter ggf. fälschlicherweise meint, keine Stellung zu den Inhalten der Präsentation nehmen zu können) vorliegen, wird die Informationsverarbeitung über die periphere bzw. heuristische Route auf oberflächliche Art stattfinden (Fischer et al. 2018, S. 110). Im Rahmen des angesprochenen Townhall-Meetings der Sirus AG könnte die Geschäftsführung mit einem externen Experten - z.B. einem Professor für Change Management, welcher ähnliche Projekte wie das der Sirus AG bereits erfolgreich durchgeführt hat- arbeiten, da sich die Mitarbeiter bei niedriger Informationsverarbeitungskapazität auf Heuristiken wie „Experten haben immer Recht“ verlassen. Darüber hinaus wird der Versuch der Einstellungsänderung eher erfolgreich sein, wenn die Informationen mit situativen oder emotionalen Hinweisreizen versehen sind, die nicht zwingend etwas mit der Güte der Informationen selbst zu tun haben (Garms- Homolova 2021, S. 37). Für die Ansprache im Townhall-Meeting bedeutet dies, dass bereits die Verwendung professionell gestalteter Präsentationsfolien, von Videos, Hinweisen auf wissenschaftliche Studien oder die grafische Darstellung von Vor- und Nachteilen zugunsten der Vorteile zu einer schwachen und instabilen, allerdings erkennbaren Einstellungsänderung bei den Mitarbeitern führen kann. Außerhalb dessen könnten Mitarbeiter über die periphere Route z.B. mit Plakaten in den Büroräumen, Intranet-Auftritten oder Laptop Bildschirmschonern angesprochen werden. Diese würden emotional ansprechende Bilder bspw. von lächelnden Kollegen, die gemeinsam an einem Whiteboard stehen, mit den Visionen des Sirus AG Kulturwandels (z.B. “Gemeinsam sind wir stark für unsere Kunden”) verknüpfen.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 4: Elaboration-Likelihood-Model nach Petty und Cacioppo (1986) (Eigene Darstellung in Anlehnung an Fischer et al. (2018), S. 110)
Im ELM wie auch im HSM wird davon ausgegangen, dass das Auftreten beider Verarbeitungswege zur Einstellungsänderung parallel stattfinden kann, allerdings wird das Zusammenspiel nur im HSM beschrieben. So können heuristische Effekte durch eine systematische Verarbeitung abgeschwächt werden (attenuation), beide Verarbeitungswege zusammenwirken (additivity), eine zu Gunsten heuristischer Hinweisreizen verzerrte systematische Verarbeitung ablaufen (bias) oder eine gegensätzlich zur heuristischen Erwartung verzerrte systematische Verarbeitung stattfinden (contrast). Darüber hinaus werden die Motive bei der Verarbeitung persuasiver Botschaften im ELM undifferenziert betrachtet, wohingegen im HSM drei Grundmotive unterschieden werden. Eines davon ist das Streben nach Korrektheit (accuracy), welches am Beispiel der Sirus AG z.B. durch die bereits erwähnte detaillierte, alle Schritte umfassende sowie Vor- und Nachteile integrierende Präsentation von Informationen zu den geplanten Maßnahmen des Kulturwandelprogramms abgedeckt wird (Bohner et al. 1995). Das Motiv der Verteidigung (defense) hingegen besagt, am Beispiel der Sirus AG, dass die Mitarbeiter - hierbei vor allem jene, welche die Maßnahmen nicht befürworten - bestrebt sind, ihre bestehenden Einstellungen bei konträren Persuasionsversuchen zu verteidigen. Insofern das Motiv des sozialen Drucks bzw. des Eindrucksmanagement (impression management) überwiegt, könnte dies dem Verteidigungsmotiv entgegenwirken. Es zielt auf das Bestreben ab, dass die eigene Einstellung bzw. Haltung auch im sozialen Kontext akzeptiert wird (Bohner et al. 1995; Fischer et al. 2018, S. 121). Beim genannten Townhall-Meeting könnten Daten aus Mitarbeiterbefragungen zur Zustimmung zum Kulturwandel gezeigt werden (insofern diese positiv ausfallen) und digitale Abstimmungen zu den Kernbotschaften mit einer Echtzeit-Einblendung der Ergebnisse eingebaut werden. Insofern der Großteil der Belegschaft dem Kulturwandel zustimmt, könnten die bisher unschlüssigen oder „widerwilligen“ Mitarbeiter damit motiviert werden, ihre Einstellung zu überdenken.
1.2.3 Theorie des geplanten Verhaltens und Reaktanztheorie
Eine Einstellungsänderung der Mitarbeiter hin zu einer kollaborativen Arbeitsweise, welche das Ziel der beschrieben psychologischen Modelle und der abgeleiteten potenziellen Maßnahmen für die Sirus AG ist, soll sich auch im Verhalten der Mitarbeiter widerspiegeln. Laut der Theorie des geplanten Verhaltens (Ajzen 1991), welche eine Revision bzw. Erweiterung der Theorie des überlegten Handelns ist, wird das tatsächliche Verhalten einer Person bzw. in diesem Fall eines Mitarbeiters allerdings von dessen Verhaltensintention bestimmt. Diese kognitive Kategorie der bewussten Absicht ist, wie in Abbildung 5 dargestellt, von drei Determinanten abhängig - der subjektiven Einstellung gegenüber dem Verhalten (“Bereichsübergreifende Zusammenarbeit bringt uns voran”), der subjektiven sozialen Norm gegenüber dem Verhalten (“Viele meiner Kollegen übernehmen bereichsübergreifende Aufgaben”) und der individuellen Verhaltenskontrolle (“In meinem vorherigen Job konnte ich viele Kollegen erfolgreich unterstützen”). Können diese drei Komponenten für das intendierte Verhalten als „befürwortend” angesehen werden, erhöht sich die Wahrscheinlichkeit für das tatsächliche Verhalten (Fischer et al. 2018, S. 99; Garms-Homolova 2021, S. 25).
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthaltenc
Abbildung 5: Theorie des geplanten Verhaltens nach Ajzen (1991) (Eigene Darstellung in Anlehnung an Fischer et al. (2018), S. 99)
Wie die subjektive Einstellung durch Maßnahmen der Sirus AG beeinflusst werden kann, wurde in den vorigen Kapiteln beschrieben. Somit können potenzielle weitere Maßnahmen an den beiden anderen Hebeln angelehnt sein. Um die subjektiv wahrgenommene soziale Norm zu „beeinflussen“, könnten in der Organisation Pilotprojekte zur interdisziplinären Teamarbeit initiiert werden und die Ergebnisse der Zusammenarbeit regelmäßig in der Organisation kommuniziert werden. Gleiches gilt für „Best Practice“ Beispiele, die es möglicherweise bereits innerhalb des Unternehmens gibt. Zur Erhöhung der subjektiv wahrgenommenen Verhaltenskontrolle könnten auf Team- oder Gruppenebene gemeinsam die Regeln der Zusammenarbeit, angelehnt an die Unternehmensvision, erarbeitet und getestet werden. Daran kann sich auch die Definition gemeinsam erreichbarer Teamziele im Bereich der Zusammenarbeit (z.B. mindestens an einem Projekt pro Quartal sollte das gesamte Team gemeinschaftlich arbeiten) anschließen, sodass die Mitarbeiter ihre Fähigkeiten entsprechend ihrem selbst festgelegten Fortschritt weiterentwickeln können. Zur Stärkung der Selbstwirksamkeit könnte außerdem ein Trainingsangebot (z.B. zur Organisation bereichsübergreifender Projekte, zur Nutzung spezieller Softwarelösungen, Zeitmanagement, Rollenspiele zum gegenseitigen Verständnis der Aufgabenbereiche etc.) entwickelt werden, das Mitarbeiter individuell entsprechend ihrer Fähigkeiten und / oder Entwicklungsbedarfe wahrnehmen können. Außerdem sollten die Führungskräfte darin geschult werden, ihren Mitarbeitern Aufgaben zu übertragen, welche schnelle Erfolge ermöglichen (z.B. die Abstimmung der Agenda für das nächste Teammeeting unter Einbeziehung der Kollegen), ebenfalls im Sinne der Selbstwirksamkeit, und diese entsprechend würdigen.
Geschehen Veränderungen wie die Einführung neuer Arbeitsweisen, ohne die subjektiv wahrgenommene Verhaltenskontrolle der Mitarbeiter zu berücksichtigen, indem sie bspw. durch Druckausübung dazu gebracht werden sollen, sich entgegen ihrer eigenen Einstellungen zu verhalten, entsteht häufig ein Widerstandsmotiv. Dies findet sich in der Reaktanztheorie (Brehm 1980) wieder und ist dafür verantwortlich, dass Personen gegensätzliche Verhaltensweisen zu der gewünschten Verhaltensweise wählen und dem Druck widerstehen, sodass es zur sog. Reaktanz kommt. Nur wenn die (empfundene) Einengung nachlässt, besteht die Chance, dass die Mitarbeiter gewillt sind, zuzustimmen und das erwünschte Verhalten nicht zu verweigern (Werth et al. 2020, S. 286; Garms-Homolova 2021, S. 40). Werden ihnen allerdings ihre Entscheidungsspielräume genommen, kann dies in einem progressiven Rückzug der Mitarbeiter münden. Um dem entgegenzuwirken, sollte die Sirus AG auf die frühe Einbindung der Belegschaft in das Kulturwandelprojekt, die gemeinsame Erarbeitung von Initiativen sowie die Rücksichtnahme auf die individuellen Sichtweisen der Mitarbeiter achten.
[...]
1 Die in dieser Arbeit im Folgenden gewählte männliche Form bezieht sich immer zugleich auf weibliche, männliche und geschlechtsneutrale Personen.
- Arbeit zitieren
- Isabel Heim (Autor:in), 2021, Persönlichkeits- und Sozialpsychologie in Unternehmen. Veränderung von Einstellungen, Umgang mit Altersvorurteilen und Kreativität aus persönlichkeitspsychologischer Sicht, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/1336544
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