Empathie als Erfolgsindikator im Führungskontext

Masterarbeit , 2020 , 111 Seiten , Note: 1,3

Führung und Personal - Personalführung

Der Frage, welcher Zusammenhang zwischen Empathie und Führungserfolg besteht und inwiefern Empathie in Hinblick auf die aktuellen Herausforderungen sogar als Erfolgsindikator im Führungskontext angesehen werden kann, wird im Rahmen der vorliegenden Masterarbeit nachgegangen. Hierzu werden zunächst die Grundbegriffe Empathie, Führung und Führungserfolg definiert und die derzeitigen Rahmenbedingungen sowie die hieraus resultierenden Herausforderungen im Führungskontext beschrieben. Danach werden ausgewählte Führungstheorien dargestellt und aus theoretischer Perspektive daraufhin analysiert, inwieweit diese Empathie als expliziten oder impliziten Bestandteil berücksichtigen. Anschließend wird Empathie als Gegen-stand der empirischen Führungsforschung im Zusammenhang mit der Entstehung von Führung, mit Führungsverhalten und mit Führungseffektivität analysiert und die Ergebnisse hieraus im darauffolgenden Kapitel diskutiert. Im Fazit wird eine Zusammenfassung vorgenommen und ein Ausblick für zukünftige Forschung gegeben.

Führungskräfte sehen sich heute mit einer Vielzahl an Veränderungsprozessen konfrontiert und agieren in einem Kontext, der sich durch Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Ambiguität charakterisiert. Durch die Digitalisierung kommt es zu grundlegenden Veränderungen von Geschäftsmodellen, Arbeitsprozessen und der Arbeitsgestaltung. Die zunehmende Globalisierung hat eine weitere Intensivierung des Wettbewerbs und eine höhere kulturelle Vielfalt in Organisationen zur Folge. Der demographische Wandel führt zu einem Mangel an qualifizierten Fachkräften und einer Veränderung der Altersstrukturen der Gesellschaften und durch Individualisierung und Wertewandel nimmt die Pluralität der Werte und Einstellungen der verschiedenen Mitarbeitergenerationen zu.
Im Führungskontext resultieren hieraus vielfältige Herausforderungen. Diese liegen unter anderem darin, Innovation, Veränderungsbereitschaft und Flexibilität zu fördern, mit kultureller Vielfalt und Altersdiversität umzugehen, individuelle Bedürfnisse der Mitarbeiter im Führungsverhalten zu berücksichtigen und deren Motivation und Bindung an die Organisation zu erhöhen sowie Vertrauen in der virtuellen, interdisziplinären und interkulturellen Zusammenarbeit aufzubauen.
Vor diesem Hintergrund verändern sich auch die Anforderungen und Erwartungen an Führungskräfte, sodass in Theorie und Praxis neben Fach- und Methodenkompetenzen vor allem personale und soziale Fähigkeiten für den zukünftigen Führungserfolg als relevant angesehen werden.

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung

2. Theoretische Grundlagen und Rahmenbedingungen der Führung
2.1 Empathie
2.1.1 Definition
2.1.2 Abgrenzung verwandter Konstrukte
2.1.3 Operationalisierung und Messung
2.2 Führung
2.2.1 Führungsbegriff
2.2.2 Führungserfolg
2.3 Rahmenbedingungen der Führung
2.3.1 Digitalisierung
2.3.2 Globalisierung
2.3.3 Gesellschaftliche Veränderungen

3. Analyse
3.1 Empathie in aktuellen Führungstheorien
3.1.1 Charismatische Führung
3.1.2 Transformationale Führung
3.1.3 Authentische Führung
3.1.4 Dienende Führung
3.1.5 Leader-Member-Exchange Ansatz
3.2 Empirische Befunde zu Empathie im Führungskontext
3.2.1 Entstehung und Wahrnehmung von Führung
3.2.2 Führungsverhalten
3.2.3 Führungseffektivität

4. Diskussion

5. Fazit

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Selbstkonzept Theorie

Abbildung 2: Phasenmodell Charismatischer Führung

Abbildung 3: Transformationale & Transaktionale Führung

Abbildung 4: Modell Authentischer Führung

Abbildung 5: Modell Dienender Führung

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Empathie im Zusammenhang mit der Entstehung von Führung

Tabelle 2: Empathie im Zusammenhang mit Führungsverhalten

Tabelle 3: Empathie im Zusammenhang mit Führungseffektivität

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

Führungskräfte sehen sich heute mit einer Vielzahl an Veränderungsprozessen konfrontiert und agieren in einem Kontext, der sich durch Volatilität, Unsicher­heit, Komplexität und Ambiguität charakterisiert (Dörr, Albo, & Monastiridis, 2018, S. 39; Petry, 2016, S. 38). Durch die Digitalisierung kommt es zu grund­legenden Veränderungen von Geschäftsmodellen, Arbeitsprozessen und der Arbeitsgestaltung. Die zunehmende Globalisierung hat eine weitere Intensivie­rung des Wettbewerbs und eine höhere kulturelle Vielfalt in Organisationen zur Folge. Der demographische Wandel führt zu einem Mangel an qualifizierten Fachkräften und einer Veränderung der Altersstrukturen der Gesellschaften und durch Individualisierung und Wertewandel nimmt die Pluralität der Werte und Einstellungen der verschiedenen Mitarbeitergenerationen zu (Felfe, Ducki, & Franke, 2014, S. 139-143.; Franken, 2016, S. 9-22; Sackmann, 2019, S. 4­12).

Im Führungskontext resultieren hieraus vielfältige Herausforderungen. Diese liegen unter anderem darin, Innovation, Veränderungsbereitschaft und Flexibi­lität zu fördern, mit kultureller Vielfalt und Altersdiversität umzugehen, individu­elle Bedürfnisse der Mitarbeiter im Führungsverhalten zu berücksichtigen und deren Motivation und Bindung an die Organisation zu erhöhen sowie Vertrauen in der virtuellen, interdisziplinären und interkulturellen Zusammenarbeit aufzu­bauen (Dörr et al., 2018, S. 40 f.; Felfe et al., 2014, S. 141-144; Franken, 2016, S. 243-247; Lord et al., 2017, 445-447).

Vor diesem Hintergrund verändern sich auch die Anforderungen und Erwartun­gen an Führungskräfte, sodass in Theorie und Praxis neben Fach- und Metho­denkompetenzen vor allem personale und soziale Fähigkeiten für den zukünfti­gen Führungserfolg als relevant angesehen werden (Felfe et al., 2014, S. 140; Franken, 2016, S. 246; Lord & Hall, 2005, S. 606-608; Riggio & Reichard, 2008, S. 181).

In der empirischen Führungsforschung gewinnt hierbei insbesondere Empathie zunehmend an Bedeutung (Gooty et al., 2010, S. 994 f.; Humphrey, 2002, S. 494 f.; Rajah, Song & Arvey, 2011, S. 1111). So wird konstatiert, dass „Leader empathy [...] has been indicated as an increasingly important skill for being able to attend to the widespread needs and demographics of today’s workforce” (Haynie et al., 2019, S. 10) und dass „Leadership scholars are beginning to maintain that empathy facilitates leadership success” (Humphrey et al., 2019, S. 162).

Daher die Frage, welcher Zusammenhang zwischen Empathie und Führungs­erfolg besteht und inwiefern Empathie in Hinblick auf die aktuellen Herausfor­derungen sogar als Erfolgsindikator im Führungskontext angesehen werden kann, von besonderer Relevanz.

Dieser Frage wird im Rahmen der vorliegenden Masterarbeit nachgegangen. Hierzu werden zunächst die Grundbegriffe Empathie, Führung und Führungs­erfolg definiert und die derzeitigen Rahmenbedingungen sowie die hieraus re­sultierenden Herausforderungen im Führungskontext beschrieben. Danach werden ausgewählte Führungstheorien dargestellt und aus theoretischer Per­spektive daraufhin analysiert, inwieweit diese Empathie als expliziten oder im­pliziten Bestandteil berücksichtigen. Anschließend wird Empathie als Gegen­stand der empirischen Führungsforschung im Zusammenhang mit der Entste­hung von Führung, mit Führungsverhalten und mit Führungseffektivität analy­siert und die Ergebnisse hieraus im darauffolgenden Kapitel diskutiert. Im Fazit wird eine Zusammenfassung vorgenommen und ein Ausblick für zukünftige Forschung gegeben.

2. Theoretische Grundlagen und Rahmenbedingungen der Führung

Nachfolgend wird zunächst eine Konzeptualisierung von Empathie vorgenom­men. Daneben erfolgt eine begriffliche Abgrenzung gegenüber verwandten Konstrukten. Zudem werden die Methoden der Messung und Operationalisie­rung von Empathie beschrieben. Im darauffolgenden Kapitel werden die Be­griffe Führung und Führungserfolg definiert. Zuletzt werden die aktuellen Rah­menbedingungen der Führung dargestellt, indem auf die Digitalisierung, Globa­lisierung und gesellschaftliche Veränderungen sowie die hieraus resultierenden Herausforderungen im Führungskontext eingegangen wird.

2.1 Empathie

2.1.1 Definition

Empathie leitet sich ursprünglich aus dem griechischen Wort „empatheia“ (Lei­denschaft) ab, welches sich wiederum aus „en“ (in) und „pathos“ (Gefühl) zu­sammensetzt, und lässt sich als „Einfühlung“ oder „Einfühlungsvermögen“ über­setzen (Duan & Hill 1996, S. 261 f.; Singer & Lamm, 2009, S. 82).

Vereinfacht lässt sich Empathie daher als die Fähigkeit, sich in andere hinein­zuversetzen und deren Emotionen und Gefühle nachzuempfinden, beschreiben (Mahsud, Yukl & Prussia, 2010, S. 564). Folglich erscheint das Begriffsver­ständnis eindeutig zu sein. In der Vergangenheit ist Empathie jedoch Untersu­chungsgegenstand verschiedener wissenschaftlicher Disziplinen gewesen. Aufgrund der verschiedenen Anwendungsfelder und Perspektiven existiert heute für den Begriff eine große Definitions- und Interpretationsvielfalt (Baron- Cohen & Wheelwright, 2004, S. 163; Cuff et al., 2016, S. 144; De Vignemont & Singer, 2006, S. 435; Duan & Hill, 1996, S. 261 f.). Anstatt die Vielzahl der ver­schiedenen Ansätze miteinander zu vergleichen, wird im Rahmen dieses Kapi­tels eine Konzeptualisierung anhand einer Beschreibung der zentralen Dimen­sionen von Empathie vorgenommen.

Die Frage danach, ob es sich bei Empathie primär um ein kognitives oder ein affektives, emotionales Konstrukt handelt, ist wissenschaftlich vielfach kontro­vers diskutiert worden. Inzwischen wird Empathie allerdings weitgehend als ein komplexes multidimensionales Konstrukt mit einer kognitiven und einer affekti­ven Dimension angesehen (Baron-Cohen & Wheelwright, 2004, S. 164; Clark, Robertson & Young, 2019, S. 167; Cuff et al., 2016, S. 147).

Die Dimension der kognitiven Empathie bezeichnet das Verstehen und gedank­liche Nachvollziehen der Emotionen einer anderen Person (Baron-Cohen & Wheelright, 2004, S. 164; Clark et al., 2019, S. 168). Dabei wird kognitive Em­pathie oftmals mit dem Konzept der Perspektivenübernahme gleichgesetzt (z.B. Davis, 1983), die von Decety et al. (2012) als „the cognitive ability to explicitly put oneself into someone else’s shoes to represent his or her knowledge or emotional experience as compared to one’s knowledge or affective experience” beschrieben wird (S. 44). Teilweise wird die Perspektivenübernahme jedoch auch von kognitiver Empathie abgegrenzt. Dabei wird zwischen dem kognitiven Prozess der Perspektivenübernahme und dem Ergebnis kognitiver Empathie, d.h. dem tatsächlichen Verständnis des inneren affektiven Zustands der ande­ren Person differenziert. Demnach könne Perspektivenübernahme zwar zu kog­nitiver Empathie führen, sei aber nicht gleichbedeutend mit dieser und wird da­her von einigen Autoren eher als eine Voraussetzung für Empathie angesehen (Batson, Fultz & Schoenrade, 1987, S. 20; Clark et al., 2019, S. 168; Cuff et al., 2016, S. 147 f.).

Die Dimension der affektiven oder auch emotionalen Empathie beschreibt da­gegen eine emotionale Reaktion auf den Gefühlszustand einer anderen Person. Im Vordergrund steht hierbei das Mitfühlen und Miterleben der durch die andere Person hervorgerufenen Emotionen (Baron-Cohen & Wheelright, 2004, S. 164; Singer & Lamm, 2009, S. 82). Hierbei spielt der Prozess der Gefühlsansteckung („emotional contagion“) eine Rolle. Dabei übertragen sich die bei der anderen Person wahrgenommenen Gefühlszustände automatisch auf die wahrneh­mende Person, was sich äußerlich beispielsweise an der unbewussten An­nahme desselben Gesichtsausdrucks, der Stimme oder der Körperhaltung er­kennen lässt (Hatfield, Cacioppo & Rapson, 1992, zit. n. Clark et al., 2019, S. 170). In verschiedenen neurowissenschaftlichen Studien (Corradini & Anto- nietti, 2013; Iacoboni & Mazziotta 2007; Rizzolatti & Craighero 2004) konnte hierfür eine Aktivität der Spiegelneuronen im Gehirn nachgewiesen werden, weshalb dieser Prozess auch als „mirroring“ bezeichnet wird (Gerdes, Lietz & Segal, 2011, S. 84).

Affektive Empathie charakterisiert sich zudem durch eine Selbstwahrnehmung und eine Selbst-Andere-Differenzierung, d.h. durch das Bewusstsein dafür, dass es sich bei den miterlebten Emotionen nicht um die eigenen, sondern um die Emotionen einer anderen Person handelt, die stellvertretend empfunden werden (Cuff et al., 2016, S. 149; De Vignemont & Singer, 2006, S. 435 f.; Ger­des, Segal & Lietz, 2010, S. 2331 f.; Singer & Lamm, 2009, S. 83). Zudem ist hierbei die Regulation der eigenen Emotionen relevant, um nicht durch die mit­erlebten Emotionen anderer überwältigt zu werden (Decety & Jackson, 2006, S. 56 f. ; Decety & Lamm, 2006, S. 1155 f.; Gerdes et al., 2010, S. 2329 f.).

Umstritten ist, inwieweit affektive Empathie nur kongruente oder auch ähnliche miterlebte Gefühle und Emotionen umfasst (Clark et al., 2019, S. 167 f.; Cuff et al., 2016, S. 147 f.). Obwohl aus neurowissenschaftlicher Perspektive bisher keine eindeutigen Erkenntnisse zur Beantwortung dieser Frage vorliegen (De Vignemont & Singer, 2006, S. 436), erscheint eine exakte Kongruenz emotio­naler Zustände nur schwer zu erreichen. Im Vergleich zu breiteren Definitions­ansätzen zu Empathie, welche alle Arten von affektiven Reaktionen auf den emotionalen Zustand einer anderen Person miteinbeziehen (z.B. Davis, 1983) ermöglicht eine engere Begriffsdefinition im Sinne dieser Emotionskongruenz eine präzisere Abgrenzung gegenüber verwandten Konstrukten, die im nach­folgenden Kapitel vorgenommen wird (Clark et al., 2019, S. 167 f.; Cuff et al., 2016, S. 148).

Die Unterscheidung zwischen kognitiver und affektiver Empathie bestätigen auch neurowissenschaftlichen Studien (z.B. Shamay-Tsoory, Aharon-Peretz, & Perry, 2009; Zaki et al., 2009), in denen gezeigt werden konnte, dass es sich jeweils um verschiedene neurologische Prozesse handelt, die unterschiedliche Areale des Gehirns aktivieren (Clark et al., 2019, S. 168; Cox et al., 2012, S. 727). Auch wenn es sich um unterschiedliche neurologische Phänomene zu handeln scheint, wird davon ausgegangen, dass kognitive und affektive Empa­thie gemeinsam auftreten und sich gegenseitig beeinflussen, weshalb beide als notwendige Bestandteile von Empathie angesehen werden (Baron-Cohen & Wheelwright, 2004, S. 163 f.; Duan & Hill, 1996, S. 263).

Neben einer kognitiven und einer affektiven Dimension enthalten einige Defini­tionsansätze in der Literatur auch eine Dimension, die sich auf empathisches Verhalten bezieht (Clark et al., 2019, S. 167; Cuff et al., 2016, S. 149).

Diese „behavioral empathy“ wird von Burch et al. (2016, S. 175) als „an observ­able action deriving from the cognitive and affective components” und von Clark et al. (2019, S. 169) als „the tendency to engage in verbal and nonverbal be­haviors [...] that demonstrate affective and/ or cognitive empathy” definiert. Un­ter diese Dimension fallen nach Clark et al. (2019) im Wesentlichen zwei Arten empathischen Verhaltens. Dies ist zum einen das „behavioral mirroring“, was auch als „motor empathy” bezeichnet wird und sich in der Spiegelung von Ge- Sichtsausdrücken, Haltungen, Bewegungen oder auch der Sprache anderer äu­ßert (Chartrand & Lakin, 2013, S. 286). Zum anderen handelt es sich dabei um „empathic communication“, die sich auf verbales empathisches Verhalten be­zieht und sich durch das Ausdrücken von Verständnis oder Fragen nach dem Gefühlszustand und den Gedanken des Gegenübers äußert (Clark et al., 2019, S. 168 f.).

In Hinblick auf diese verhaltensbezogene Dimension lässt sich daneben fest­halten, dass Empathie unterschiedliche empathische Reaktionen hervorrufen kann. Oftmals wird Empathie mit dem Auftreten von prosozialem oder altruisti­schem Verhalten assoziiert, welches sich durch die fremdorientierte Motivation, das Wohlbefinden des Gegenübers zu erhöhen, auszeichnet (Cuff et al., 2016, S. 149; Singer & Lamm, 2009, S. 84; Smith, 2006, S. 3 f.). Allerdings kann Em­pathie in Reaktion auf den Gefühlszustand einer anderen Person auch zu anti­sozialem oder egoistischem Verhalten führen, um die durch negative Gefühle wie Unruhe, Anspannung oder Angst des Gegenübers ausgelöste eigene aver­sive, emotionale Erregung zu reduzieren oder zu vermeiden (Batson et al. 1987, S. 25 f.; Cuff et al., 2016, S. 149; Singer & Lamm, 2009, S. 90). Demzufolge stellt Empathie vielmehr eine Voraussetzung für prosoziales und altruistisches Verhalten dar (Cuff et al. 2016, S. 149; De Vignemont & Singer, 2006, S. 439 f.; Singer & Lamm, 2009, S. 84).

Neben der Frage nach der Dimensionalität von Empathie, ist in der Forschung bisher ungeklärt, ob Empathie als zeitlich stabile Persönlichkeitseigenschaft bzw. Disposition, als vorübergehender situationsspezifischer Zustand oder aber als mehrstufiger Wahrnehmungs- und Erfahrungsprozess konzeptualisiert wer­den sollte (Clark et al., 2019, S. 169; Duan & Hill, 1996, S. 263; Gerdes et al., 2010, S. 2326 f.).

Der Konzeptualisierung als zeitlich stabile Persönlichkeitseigenschaft liegt die Annahme zu Grunde, dass einige Individuen grundsätzlich empathischer sind als andere, was die Untersuchung interindividueller Unterschiede ermöglicht. Bei der Konzeptualisierung als situationsspezifischer Gefühlszustand wird hin­gegen davon ausgegangen, dass Empathie unabhängig von der individuellen Entwicklung situationsspezifisch variiert. Hierbei werden insbesondere situative Einflussvariablen im Zusammenhang mit intraindividuellen Unterschieden im empathischen Verhalten sowie Veränderungen von empathischem Verhalten durch Lernprozesse und Trainingsmaßnahmen untersucht (Cuff et al., 2016, S. 149; Duan & Hill, 1996, S. 262). Die Konzeptualisierungen von Empathie als mehrstufiger Wahrnehmungs- und Erfahrungsprozess sind zwar sehr verschie­den, aber im Wesentlichen wird Empathie hierbei als ein interpersoneller, auf Erfahrung beruhender Prozess angesehen, bei welchem sich Empathie durch mehrere Phasen hinweg erst entwickelt (Duan & Hill, 1996, S. 262).

Auf der Grundlage bisheriger Forschungsergebnisse aus verschiedenen wis­senschaftlichen Disziplinen lassen sich individuelle Unterschiede in der Fähig­keit zur Empathie auf der einen Seite neurologisch und genetisch und auf der anderen Seite durch individuelle Lern- und Entwicklungsprozesse erklären. Zu­dem scheint Empathie auch von einer Reihe situativer Faktoren wie der Zunei­gung und der wahrgenommenen Ähnlichkeit zum Gegenüber, der eigenen emotionalen Stabilität, den bisherigen Erfahrungen und den kontextualen Be­dingungen beeinflusst zu werden (Clark et al., 2019, S. 169; Cuff et al., 2016, S. 149; Decety & Jackson, 2006, S. 54; De Vignemont & Singer, 2006, S. 437 f.). Daher lässt sich Empathie bisher sowohl als individuell unterschiedliche Per­sönlichkeitseigenschaft als auch als situationsspezifischer Zustand konzeptua- lisieren (Baron-Cohen & Wheelwright, 2004, S. 170; Clark et al., 2019, S.169), weshalb Cuff et al. (2016) schlussfolgern: „empathy is a result of the interaction between state and trait influences” (S. 149).

Hiervon ausgehend wird Empathie als Grundlage für diese Arbeit als ein mul­tidimensionales Konstrukt mit einer kognitiven, einer affektiven und einer ver­haltensbezogenen Dimension ist, welches Zusammenfassend lassen sich die drei verschiedenen Dimensionen von Empathie wie folgt beschreiben: „(a) un­derstanding another person's internal state (cognitive empathy), (b) sharing an­other person's affective state (affective empathy), and/or (c) behaviorally demonstrating that one has understood another person's internal state and/or shared another person's affective state (behavioral empathy)” (Clark et al., S. 171).

2.1.2 Abgrenzung verwandter Konstrukte

In der Literatur wird Empathie auf der einen Seite als eine „overarching cate­gory" angesehen, sodass unter dem Begriff verschiedene Konstrukte subsu­miert werden (Cuff et al., 2016, S. 145). Auf der anderen wird Empathie gegen­über einer Reihe von verwandten Konstrukten abgegrenzt. Demfolgend lässt sich Empathie von Mitgefühl („sympathy“), Mitleid („compassion“) und empathi­scher Anteilnahme („empathic concern“) unterschieden (Bernhardt & Singer, 2012, S. 3; Clark et al., 2019, S. 169 f.; De Vignemont & Singer, 2006, S. 435). Während Mitgefühl als „feelings for someone, generally coupled with the wish to see them better off or happier” beschrieben werden kann, lässt sich Mitleid als „emotional and motivational state characterized by feelings of loving-kind­ness and a genuine wish for the well-being of others” definieren (Bernhardt & Singer, 2012, S. 3). Empathische Anteilnahme wiederum lässt sich als „emo­tional and motivational state characterized by the desire to help and promote others’ welfare” beschreiben (Bernhardt & Singer, 2012, S. 3).

Hierbei wird jeweils bei der beobachtenden Person eine emotionale Reaktion auf den wahrgenommenen oder vermuteten affektiven Zustand des Gegen­übers hervorgerufen. Es lässt sich aber insofern eine Differenzierung von Em­pathie vornehmen, als dass bei Letzterer die empfundenen Gefühle mit denen der beobachteten Person kongruent seien, wohingegen Mitgefühl, Mitleid und empathische Anteilnahme nicht notwendigerweise ein affektives Teilen von Ge­fühlen implizieren (Clark et al., 2019, S. 169 f.; Singer & Lamm, 2009, S. 84). Dies wird daran verdeutlicht, dass „empathizing with a person feeling sad will result in a feeling of sadness in the self, whereas sympathizing with, being em- pathically concerned, or feeling compassion for a sad person will result in either pity or compassionate love for the person, but not sadness” (Singer & Lamm, 2009, S. 84).

Zudem können Mitgefühl, Mitleid und empathische Anteilnahme im Unterschied zu Empathie durch ein Gefühl der Sorge um das Wohlergehen der anderen Person charakterisiert werden. Dies geht oftmals mit der Motivation einher, das Wohlbefinden der Person durch prosoziales, altruistisches Verhalten zu erhö­hen oder deren Leid zu verringern, wohingegen dies bei Empathie wie bereits dargestellt nicht notwendigerweise der Fall ist, da diese genauso auch zu anti­sozialem oder egoistischem Verhalten führen kann (Clark et al., 2019, S. 169 f.; Eisenberg & Miller, 1987, S. 91 f.; Singer & Lamm, 2009, S. 84, 90). Vielfach wird davon ausgegangen, dass Mitgefühl, Mitleid und empathische Anteil­nahme als emotionale Reaktion aus Empathie resultieren (Bernhardt & Singer, 2012, S. 3; Clark et al., 2019, S. 170; van der Graaff et al., 2016, S. 746).

Der entscheidende Unterschied zwischen Mitgefühl, Mitleid und empathischer Anteilnahme auf der einen und Empathie auf der anderen Seite besteht nach Singer und Lamm (2009) darin, dass die empfundenen Emotionen bei ersteren inhärent fremdorientiert im Sinne eines „‘feeling for‘ the other person“ sind, wo­hingegen bei Empathie die Emotionen mit der beobachteten Person im Sinne eines „‘feeling with‘ the other person“ geteilt werden (S. 84).

Zuletzt kann Empathie von Emotionaler Intelligenz abgegrenzt werden. Ebenso wie bei Empathie handelt es sich bei Emotionaler Intelligenz um ein wissen­schaftlich kontrovers diskutiertes Konstrukt, zu welchem verschiedene theore­tische Modelle und Messinstrumente entwickelt worden sind (Gooty et al., 2010, S. 981; Locke, 2005, S. 426 f.; Walter, Cole, & Humphrey, 2011, S. 45 f.). In der Forschung wird hierbei überwiegend zwischen Fähigkeitsmodellen, die sich auf kognitive Fähigkeiten beziehen (Salovey & Mayer, 1990, 1997) und gemischten Modellen (z.B. Bar-On 1997; Goleman, 1995), die sich zudem auch auf grund­legende Persönlichkeitseigenschaften und soziale Fähigkeiten beziehen, unter­schieden (Joseph & Newman, 2010, S. 55; van Rooy & Viswesvaran, 2004, S. 84).

Der Begriff der Emotionalen Intelligenz geht auf Salovey und Mayer (1990) zu­rück. Nach einer Überarbeitung wurde dieser wie folgt definiert: „Emotional in­telligence involves the ability to perceive accurately, appraise, and express emotion; the ability to access and/ or generate feelings when they facilitate thought; the ability to understand emotion and emotional knowledge; and the ability to regulate emotions to promote emotional and intellectual growth” (Mayer & Salovey, 1997, S. 10).

Demnach lassen sich unter Emotionaler Intelligenz verschiedene Fähigkeiten subsumieren, die Mayer, Caruso und Salovey (2004, 2016) in ihrem „four- branch-model“, in vier zusammenhängende Bereiche einteilen: a) die Wahrneh­mung von Emotionen bei sich und bei anderen b) die Nutzung von Emotionen zur Unterstützung des Denkens (d. h. Emotionen zu erzeugen und zu nutzen, um entsprechende Denkprozesse zu fördern) c) das Verstehen von Emotionen (d. h. die Entstehung, Veränderung und den Zusammenhang von Emotionen zu erkennen und zu analysieren) und d) den Umgang mit Emotionen (d. h. die eigenen Emotionen und die anderer zu beeinflussen, um bestimmte Ziele zu erreichen, offen für angenehme und unangenehme Emotionen und die durch sie übermittelten Informationen zu sein und diese Emotionen zu regulieren) (Mayer et al., 2004, S. 199; Mayer et al., 2016, S. 293 f.). Empathie wird dabei von Salovey und Mayer (1990) als „central characteristic of emotionally intelli­gent behavior” angesehen (S. 194).

Goleman (1995), durch dessen Veröffentlichungen das Konstrukt der Emotio­nalen Intelligenz große Aufmerksamkeit erlangte, definiert diese als „the capac­ity for recognizing our own feelings and those of others, for motivating our­selves, and for managing emotions well in ourselves and in our relationships” (S. 317). Hierzu entwickelte Goleman ebenfalls ein Modell, welches aber ver­gleichsweise weiter gefasst ist. Nach mehreren Veränderungen setzt sich die­ses aus vier Bereichen, a ) Selbstwahrnehmung (die eigenen Emotionen verste­hen), b) Selbstmanagement (mit den eigenen Emotionen entsprechend umge­hen können), c) Soziales Bewusstsein (die Emotionen anderer erkennen) und d) Beziehungsmanagement (mit den Emotionen anderer umgehen können) zu­sammen. Jeder Bereich umfasst dabei verschiedene auf Emotionaler Intelli­genz beruhende Fähigkeiten und Kompetenzen (Goleman, 2004, S. 61 f.).

Bei Betrachtung der verschiedenen Ansätze zeigt sich, dass Emotionale Intelli­genz aus einer Vielzahl von zusammenhängenden Fähigkeiten und Kompeten­zen besteht und sich insofern von Empathie unterscheidet, als dass es über Empathie hinausgeht, auch wenn diese in den verschiedenen Konzeptualisie- rungen einen wesentlichen Teilbereich Emotionaler Intelligenz darstellt.

2.1.3 Operationalisierung und Messung

Um Empathie als Forschungsgegenstand zu operationalisieren und zu messen, wurden in der Vergangenheit zahlreiche Instrumente entwickelt. So konstatie­ren Clark et al. (2019): „Empathy has been defined and measured in a multitude of ways, making it difficult for scholars to reach consensus about what empathy is and is not” (S. 186).

Grundsätzlich wird in der wissenschaftlichen Literatur zwischen drei verschie­denen Ansätzen zur Messung von Empathie differenziert. Demnach kann Em­pathie durch „self-report measures“, durch „behavioral/ observational measures“ oder durch „physiological measures“ bzw. „neuroscientific measures“ erfasst werden (Gerdes et al., 2010, S. 2334; Neumann et al., 2015, S. 258).

Dabei stellen „self-report measures“ eine der am häufigsten verwendeten Me­thoden dar, was sich auch darauf zurückführen lässt, dass diese mit einem ver­gleichsweise geringen Aufwand verbunden sind (Gerdes et al., 2010, S. 2334; Hall & Schwartz, 2019, S. 229). Die Messung von Empathie erfolgt hierbei über Fragebogeninstrumente (z.B. Baron-Cohen & Wheelwright 2004; Davis, 1983; Hogan 1975; Mehrabian & Epstein 1972), bei welchen anhand von Likert-Ska- len eine Selbsteinschätzung der eigenen Empathie vorgenommen wird (Gerdes et al., 2010, S. 2334).

Auch wenn „self-report measures of empathy currently provide the most com­prehensive measures to date”, weisen diese auch einige Schwächen auf (Neumann et al., 2015, S. 283). So sind insbesondere die früheren Fragebo­geninstrumente zur Messung von Empathie über Selbsteinschätzungen viel­fach dahingehend kritisiert worden, dass diese sich entweder nur auf die kog­nitive Dimension (z.B. Hogan, 1969) oder nur auf die affektive Dimension (z.B. Mehrabian & Epstein, 1972) von Empathie fokussieren und zudem auf sehr un­terschiedlichen Definitionen von Empathie basieren (Cuff et al., 2016, S. 150; Duan & Hill, 1996, S. 263 f.; Gerdes et al., 2011, S. 84). Daneben wird in Hin­blick auf die Validität von „self-report measures“ darauf hingewiesen, dass es sich hierbei um subjektive Einschätzungen handelt, die aufgrund dessen anfäl­lig für einen „human perception error“ sind (Duan & Hill, 1996, S. 264), sodass letztlich nur „the individual’s beliefs about their own empathy“ gemessen werden (Baron-Cohen & Wheelwright, 2004, S. 170 f.). Zudem seien diese Fragebo­geninstrumente auch anfällig für die Tendenz, sozial erwünschte Antworten zu geben, denn „being empathic is likely to be regarded as a socially desirable trait in society“ (Neumann et al., 2015, S. 283).

Eines der am weitesten verbreiteten Instrumente, um Empathie über Selbstein­schätzungen zu erfassen, stellt der von Davis (1980, 1983) entwickelte Inter­personal Reactivity Index (IRI) dar (Gerdes et al., 2010, S. 2334; Hall & Schwartz, 2019, S. 228). Hierbei wird Empathie als ein multidimensionales Kon­strukt mit einer kognitiven und affektiven Dimension konzeptualisiert, welches aus vier zueinander in Beziehung stehenden Konstrukten besteht, die sich aber klar voneinander unterscheiden. Somit setzt sich der IRI aus den folgenden vier Subskalen mit jeweils sieben Items zusammen (Davis, 1983, S. 113 f.):

(1) „Perspektive-Taking“: Diese Skala bewertet die Tendenz einer Person, eine Situation spontan auch aus der psychologischen Sicht eines anderen und nicht nur aus der eigenen sehen zu können.
(2) „Fantasy“: Über diese Skala wird die Neigung einer Person, sich in die Situ­ation und Gefühle fiktiver Figuren in Büchern, Filmen und Theaterstücken zu versetzen, erfasst.
(3) „Empathic Concern": Mithilfe der Items dieser Skala werden fremdorientierte Gefühle einer Person wie Mitleid und Sorge um Andere in unangenehmen Si­tuationen gemessen.
(4) „Personal Distress“: Mit dieser Skala wird die Neigung einer Person, in an­gespannten sozialen Situationen selbstorientierte Gefühle wie Angst, Unruhe und Unwohlsein zu empfinden, gemessen.

Dabei beziehen sich die Subskalen „Perspective Taking“ und „Fantasy“ auf die kognitive Dimension von Empathie, während sich die Subskalen „Empathic Concern“ und „Personal Distress“ auf die affektive Dimension beziehen (Davis, 1983, S. 113 f.). Mit dem Saarbrücker Persönlichkeitsfragebogen (SPF) wurde auch eine deutsche Version des IRI entwickelt (Paulus, 2009).

Eine weitere Möglichkeit zur Messung von Empathie stellen „behavioral/ obser­vational measures“ dar (Neumann et al., 2015, S. 259). Wenn Empathie durch Beobachtung anhand von Fremdeinschätzungen gemessen wird, kann es sich um qualitative Beschreibungen oder subjektive Einschätzungen des wahrge­nommenen konkreten verbalen und nonverbalen Verhaltens eines Individuums handeln (Gerdes et al., 2010, S. 2335). Hierin liegt zugleich auch eine der Gren­zen dieser Methode, da Empathie hierbei auf „the outward expression of inward empathic experiences“ reduziert wird (Duan & Hill, 1996, S. 264).

Zuletzt kann Empathie auch über „physiological measures“ bzw. „neuroscien- tific measures“ in Reaktion auf experimentelle Stimuli, welche Empathie hervor­rufen sollen, gemessen werden (Gerdes et al., 2010, S. 2335; Hall & Schwartz, 2019, S. 228 f.; Neumann et al., 2015, S. 258). So werden in physiologischen Untersuchungen zur Erfassung von Empathie beispielsweise Veränderungen der Hautleitfähigkeit oder der Herzfrequenz (z.B. Levenson & Ruef, 1992) ge­messen, während in neurowissenschaftlichen Studien (z.B. Cox et al., 2012; Shamay-Tsoory et al., 2009) beispielsweise die Aktivität von unterschiedlichen Gehirnarealen über bildgebende Verfahren (z.B. funktionelle Magnetreso­nanztomografie, fMRT) oder die Aktivität von Muskelfasern im Gesicht (z.B. Elektromyografie, EMG) betrachtet wird (Gerdes et al., 2010, S. 2335; Neumann et al., 2015, S. 259).

Abgesehen davon, dass solche „physiological measures“ und „neuroscientific measures“ aufgrund des hohen finanziellen Aufwands und der erforderlichen technischen Voraussetzungen bisher selten verwendet wurden (Hall & Schwartz, 2019, S. 228 f.; Gerdes et al., 2010, S. 2335), erscheinen diese ge­genüber den anderen Methoden beispielsweise in Bezug auf Effekte der sozia­len Erwünschtheit vorteilhaft. Allerdings können sich hierbei auch Interpretati­onsschwierigkeiten aufgrund des Einflusses verschiedener psychologischer Prozesse und Umweltreize auf die gemessenen physiologischen und neurolo­gischen Reaktionen ergeben (Neumann et al., 2015, S. 284; Reid et al., 2012, S. 233 f.).

Die Vielfalt der Ansätze zur Messung von Empathie lässt nach Neumann et al. (2015) unterschiedliche Interpretationen zu: „So It could mean that researchers have yet to find an adequately reliable and valid means by which to measure empathy. It could also reflect the highly complex and multifaceted nature of em­pathy. It could indicate that what empathy is and how it should be measured is quite different from situation to situation or population to population” (S. 283).

Um ein umfassenderes Verständnis von Empathie zu erreichen, erscheint es angesichts der Vor- und Nachteile der verschiedenen Ansätze vielverspre­chend, diese miteinander zu kombinieren (Neumann et al., 2015, S. 283).

2.2 Führung

2.2.1 Führungsbegriff

Nachfolgend wird anhand ausgewählter Definitionsansätze eine begriffliche Konkretisierung des Führungsbegriffs vorgenommen, wobei die Begriffe Lea­dership und Führung synonym verwendet werden. Darauf aufbauend wird der Begriff Führungserfolg und dessen Erfolgskriterien erläutert.

Führung bzw. Leadership stellt ein vielschichtiges soziales Phänomen dar, wel­ches in den verschiedenen wissenschaftlichen Disziplinen aus unterschiedli­chen Perspektiven und Erkenntnisinteressen heraus betrachtet wird. Daher fin­det sich in der Literatur eine Vielzahl an Definitionen. Trotz der Vielfalt an Be­griffsverständnissen besteht in der Führungsliteratur aber weitgehend Überein­stimmung darin, dass es sich bei Führung um einen Prozess der Einflussnahme handelt (Blessin & Wick, 2017, S. 28-30; Molt, Rüttinger & von Rosenstiel, 2005, S. 310; Wegge & von Rosenstiel, 2014, S. 317).

Dabei lässt sich im organisatorischen Kontext zwischen zwei Formen, der Un­ternehmensführung und der Personalführung, differenzieren. Während Unter­nehmensführung die zielorientierte Planung, Strukturierung und Kontrolle der ganzen Organisation beschreibt, wird unter Personalführung als Teilfunktion der Unternehmensführung der Prozess der zielgerichteten Beeinflussung des Verhaltens von Mitarbeitern durch hierarchisch Vorgesetze verstanden. Von dieser direkten personalen Führung lässt sich zudem die strukturelle Führung abgrenzen. Letztere beeinflusst das Verhalten der Mitarbeiter indirekt und un­abhängig vom Vorgesetzen durch die Gestaltung organisationaler Rahmenbe­dingungen, wie z.B. Ziel- und Anreizsysteme, die Unternehmenskultur oder Auf­gabenbeschreibungen (Molt et al., 2005, S. 311-314.; Wegge & von Rosenstiel, 2014, S. 317-321; Weibler, 2016, S. 84 f.).

In Hinblick auf die direkte Personalführung nimmt Weibler (2016) folgende De­finition vor: „Führung heißt, andere durch eigenes, sozial akzeptiertes Verhalten so zu beeinflussen, dass dies bei den Beeinflussten mittelbar oder unmittelbar ein intendiertes Verhalten bewirkt“ (S. 22). Die Ziele der Einflussnahme leiten sich dabei in der Regel aus den übergeordneten Zielen der Organisation ab (Nerdinger, 2019, S. 96). Dementsprechend definiert Weinert (2015) personale Führung als den Versuch, „Einfluss zu nehmen, um Gruppenmitglieder zu einer Leistung und damit zum Erreichen von Gruppen- oder Organisationszielen zu motivieren. Einfluss kann definiert werden als Veränderung in den Einstellun­gen, Werten, Überzeugungen und Verhaltensweisen von Zielpersonen als Er­gebnis von Einflussbemühungen der Führungsperson“ (S. 458).

Wegge und von Rosenstiel (2014) konzeptualisieren personale Führung als un­mittelbaren, wechselseitigen und tendenziell asymmetrischen Interaktionspro­zess zwischen einem oder mehreren Führenden und einem oder mehreren Ge­führten, wobei dieser Prozess von jedem Mitglied und jeder Gruppe einer Or­ganisation initiiert werden kann (S. 317). Führung sei ein „Sammelbegriff für alle Interaktionsprozesse, denen eine absichtliche soziale Einflussnahme von Per­sonen auf andere Personen zur Erfüllung gemeinsamer Aufgaben im Kontext einer strukturierten Arbeitssituation zu Grunde liegt“ (Wegge & von Rosenstiel, 2014, S. 317).

Abschließend lassen sich anhand der im Rahmen dieses Kapitels exemplarisch betrachteten Definitionen zentrale Charakteristika des Führungsbegriffs her­ausstellen. Demnach kann (personale) Führung als ein Prozess angesehen werden, der die Beeinflussung anderer beinhaltet, im Kontext einer Gruppe stattfindet und die Erreichung von Zielen, die von Führenden und Geführten geteilt werden, verfolgt (Blessin & Wick, 2017, S. 30; Walenta, 2012, S. 496). Dieses Verständnis von Führung wird auch im Rahmen der vorliegenden Arbeit zu Grunde gelegt.

2.2.2 Führungserfolg

Führung stellt für Organisationen einen zentralen Erfolgsfaktor dar. Angesichts der hohen theoretischen und praktischen Relevanz wurde in der empirischen Führungsforschung daher eine große Vielfalt an Theorien und Ansätzen entwi­ckelt, um den Erfolg von Führung zu erklären, zu prognostizieren und generali­sierbare Erkenntnisse zu gewinnen (Felfe et al., 2014, S. 139; Weibler, 2016, S. 62). Unabhängig vom jeweiligen führungstheoretischen Ansatz stellt sich aber die Frage, was unter Führungserfolg zu verstehen ist und anhand welcher Kriterien sich Führungserfolg messen lässt.

Wie zuvor dargestellt gehen viele Führungsdefinitionen implizit oder explizit da­von aus, dass Führung ein „zielgerichtetes Bewirken von Ergebnissen“ sei (Blessin & Wick, 2017, S. 234). Als Führungserfolg wird daher oftmals das be­zeichnet, was aus der Interkation zwischen Führungskraft und Mitarbeitern in Hinblick auf die Intention der Einflussnahme resultiert (Weibler, 2016, S. 26).

Dabei lässt sich zunächst zwischen Führungseffektivität und Führungseffizienz differenzieren. Während die Effektivität die Wirksamkeit von Führung beschreibt und sich darauf bezieht, in welchem Umfang die Qualität und Quantität der an­gestrebten Ziele realisiert wurde, bezieht sich die Effizienz der Führungswirk­samkeit auf die Relation von Aufwand und Ergebnis bei der Zielerreichung (Blessin & Wick, 2017, S. 237; Weibler, 2016, S. 65-68).

Die Vielzahl der Kriterien in der Führungsliteratur, die über den Erfolg von Füh­rung Auskunft geben sollen, beziehen sich vorwiegend entweder auf die Person der Führungskraft, auf das Verhalten oder die Einstellungen der Mitarbeiter oder aber auf organisationale Ergebnisse (Molt et al., 2005, S. 365 f.). Aus der Unternehmensperspektive heraus lassen sich die verschiedenen Erfolgsgrö­ßen zwei Gruppen von Kriterien zuordnen. Die Gruppe der objektiven ökonomi­schen Erfolgskriterien umfasst Kriterien, die sich auf Erfolgs- und Leistungsziele der Organisation beziehen, wie z.B. Gewinn, Umsatz, Rentabilität, Produktivität oder Marktanteil. Die Gruppe der subjektiven, sozialen Kriterien bezieht sich auf die Erfüllung individueller Bedürfnisse und Erwartungen der Mitarbeiter, wie z.B. die Arbeitszufriedenheit, Commitment, die Motivation und das Engagement oder die Kohäsion der Gruppe (von Rosenstiel, Regnet, & Domsch, 2014, S. 5; Walenta, 2012, S. 21; Weibler, 2016, S. 65-68).

Der Führungserfolg kann dabei auf der Individual-, Gruppen- und Organisati­onsebene erfasst werden. Die Bestimmung des Führungserfolgs auf Organisa­tionsebene gestaltet sich jedoch aufgrund der Vielzahl situativer Faktoren, die auf organisationale Erfolgsgrößen einwirken und nicht im unmittelbaren Gestal­tungsbereich des Führenden liegen, diffizil. Dagegen erscheine es vielverspre­chender, Führungserfolg anhand von Erfolgskriterien auf der Individual- und Gruppenebene zu ermitteln, da es sich bei kognitiven, emotionalen oder moti­vationalen Einstellungen, Verhalten oder Leistung um direkte oder indirekte Ein­wirkungsbereiche des Führenden handelt. (Blessin & Wick, 2017, S. 243-252; Weibler, 2016, S. 62-65).

2.3 Rahmenbedingungen der Führung

Abschließend werden nachfolgend mit Digitalisierung, Globalisierung und ge­sellschaftlichen Veränderungen aktuelle Entwicklungen sowie die hieraus re­sultierenden Herausforderungen im Führungskontext beschrieben.

Aufgrund dieser Entwicklungen wird das aktuelle Umfeld, in dem Führungs­kräfte heute agieren mit dem Akronym VUKA, welches sich aus den Begriffen Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Ambiguität zusammensetzt, beschrie­ben (Dörr et al., 2018, S. 39; Petry, 2016, S. 38). Während mit Volatilität die Häufigkeit, Schnelligkeit und Dynamik der vielfältigen Veränderungen ange­sprochen werden, bezieht sich Unsicherheit auf die Ungewissheit in Hinblick auf die gegenwärtige Situation, aber auch auf zukünftige Entwicklungen, da auf­grund der volatilen Bedingungen zuverlässige Prognosen und Vorhersagen als Grundlage für Entscheidungen nur schwer möglich sind. Komplexität wiederum zeigt sich in der steigenden Vielfalt, Diskontinuität und Dynamik der verschie­denen Einflussfaktoren, die in ihren Wechselbeziehungen zueinander oftmals schwierig zu verstehen und einzuordnen sind. Zuletzt bezieht sich Ambiguität auf die oftmals unklaren Ursache-Wirkungszusammenhänge der verschiede­nen Faktoren und auf die mehrdeutige oder widersprüchliche Umwelt (Dörr et al., 2018, S. 39; Petry, 2016, S. 38; Weibler, 2016, S. 468-470).

2.3.1 Digitalisierung

Eine der größten Herausforderungen im organisatorischen Kontext stellt die Di­gitalisierung dar, welche zu tiefgreifenden wirtschaftlichen und gesellschaftli­chen Veränderungen führt. Der Begriff Digitalisierung, welcher oftmals mit digi­taler Transformation gleichgesetzt wird, bezeichnet „den Wandel der privaten und der Arbeitswelt durch den vermehrten Einsatz neuer Informations- und Kommunikationstechnologien“ (Franken, 2016, S. 4). Für Organisationen erge­ben sich im Rahmen dieses Veränderungsprozesses aufgrund der Entwicklung und des Einsatzes einer Vielzahl an digitalen Technologien und deren intelli­genter Vernetzung sowohl Herausforderungen als auch Chancen in Hinblick auf Wachstum und Wertschöpfung (Rump & Eilers, 2017, S. 7).

Zum einen verändern sich durch die Digitalisierung bestehende Geschäftsmo­delle, Wertschöpfungsprozesse und Kundenbeziehungen grundlegend. Durch innovative Technologien lassen sich nicht nur Dienstleistungen und Produkte flexibler individualisieren und hierdurch die Kundenzufriedenheit und Kunden­bindung erhöhen, sondern auch neue Märkte und Kundengruppen erschließen. Im industriellen Kontext ermöglichen intelligente und vernetzte Verfahren, Künstliche Intelligenz und Robotersysteme eine weitere Automatisierung und damit eine Steigerung der Effizienz und Effektivität von unternehmensinternen Produktionsprozessen und Abläufen (Franken, 2016, S. 9-13; Rump & Eilers, 2017, S. 5-9; Sackmann, 2019, S. 6 f.).

Zum anderen entstehen auch neue disruptive Geschäftsmodelle, innovative Produkte und Dienstleistungen. Hierdurch kommt es zu strukturellen Verände­rungen in vielen Wirtschaftsbereichen, da sich etablierte Marktteilnehmer auch mit neuen branchenfremden Konkurrenten konfrontiert sehen (Franken, 2016, S. 9 f.; Groß, 2019, S. 5). Außerdem kommt es zu einem veränderten Konsum- und Nachfrageverhalten der Kunden, das durch den Wunsch nach individuell differenzierten Produkten, ein größeres Qualitätsbewusstsein und hohe Dienst­leistungsansprüche charakterisiert ist. Dies führt auch zu kürzeren Produktle­benszyklen, da immer innovativere Produkte und Dienstleistungen in kurzer Zeit entwickelt und zur Marktreife gebracht werden müssen. Vor diesem Hintergrund sind die Überprüfung und Weiterentwicklung des eigenen Geschäftsmodells von besonderer Relevanz für den zukünftigen Unternehmenserfolg (Franken, 2016, S. 9 f.; Groß, 2019, S. 5).

Daneben verändern sich in der zunehmend digitalisierten, vernetzten und auto­matisierten Arbeitswelt auch die Arbeitsinhalte und -formen grundlegend, was wiederum mit neuen Aufgaben und Anforderungen an die Qualifikationen und Fähigkeiten der Beschäftigten einhergeht (Franken, 2016, S. 12 f.; Sackmann, 2019, S. 7). Für Organisationen entstehen infolge der Digitalisierung auch neue Möglichkeiten in Hinblick auf die Zusammenarbeit, Koordination und Kommuni­kation sowie eine Vielfalt an neuen Arbeitskonzepten und -methoden. So er­möglichen digitale Technologien eine flexible orts- und zeitunabhängige Gestal­tung der Arbeit und erleichtern den Zugang zu global verteilten Informationen und Ressourcen (Franken, 2016, S. 12 f.; Rump & Eilers, 2017, S. 5).

Allerdings stellt die Nutzung digitaler Medien und sozialer Netzwerke Führungs­kräfte auch vor neue Herausforderungen in Hinblick auf die virtuelle Zusam­menarbeit und das Führen auf Distanz (Franken, 2019, S. 16; Dörr et al., 2018, S. 41; Wald, 2014, S. 356). Aufgrund der räumlich verteilten Zusammenarbeit über Informations- und Kommunikationstechnologien sind virtuelle Zusammen­arbeit und Führung auf Distanz durch Einschränkungen hinsichtlich der direkten persönlichen Interaktion charakterisiert, sodass vertrauensbildende soziale Ak­tivitäten erschwert sind. Zudem fehlen nonverbale Elemente in der schriftlichen Kommunikation. Daher besteht hierbei eine wesentliche Aufgabe darin, über digitale Medien trotz fehlendem unmittelbaren face-to-face Kontakt und Ein­schränkungen hinsichtlich des sozialen Kontexts, dennoch systematisch Ver­trauen und eine persönliche Bindung zu den Mitarbeitern aufzubauen und auf­rechtzuerhalten. Hieraus resultieren besondere Anforderungen an das Bezie­hungsmanagement und die Kommunikations- und Wahrnehmungsfähigkeiten von Führungskräften (Müller, 2018, S. 2; Schirmer & Woydt, 2016, S. 20; Wald, 2014, S. 360 f.).

Auch die räumlich verteilte, virtuelle Projekt- und Teamarbeit nimmt durch die Digitalisierung weiter zu. Neben dem Aufbau von vertrauensvollen Beziehun­gen bestehen bei der Führung virtueller Teams weitere Herausforderungen für Führungskräfte darin, auch die Arbeitsmotivation, den Zusammenhalt und die Identifikation der einzelnen Mitglieder mit dem virtuellen Team zu stärken (Her­tel & Lauer, 2012, S. 104; Müller, 2018, S. 2). In Verbindung mit der Globalisie­rung, auf welche nachfolgend eingegangen wird, gewinnt in der digitalen Ar­beitswelt außerdem die interkulturelle Zusammenarbeit in Teams weiter an Be­deutung. Daher ist es bei der Führung auf Distanz und der Führung zunehmend divers zusammengesetzter virtueller Teams von besonderer Relevanz nicht nur räumliche und zeitliche, sondern darüber hinaus auch kulturelle Distanzen zu überbücken (Rumpf, 2018, S. 60 f.; Wald, 2014, S. 362).

2.3.2 Globalisierung

Neben der Digitalisierung stellt die weltweite Verflechtung in Wirtschaft, Politik, Kommunikation, Information, Kultur und Umwelt durch die fortschreitende Glo­balisierung eine weitere Herausforderung im organisatorischen Kontext dar. Durch den technologischen Fortschritt im Kommunikations-, Informations- und Transportwesen und die Liberalisierung des Welthandels nehmen nicht nur die realen Warenströme, sondern auch grenzüberschreitende Dienstleistungen so­wie globale Kapitel- und Datenströme weiter zu (Franken, 2016, S. 17; McKinsey Global Institute, 2019, S. 5-8.).

Infolge dieser Entwicklungen werden auch die Unternehmensaktivitäten, Wert­schöpfungsketten und Märkte immer globaler. Aufgrund der damit einhergehen­den Intensivierung des globalen Wettbewerbs sehen sich Unternehmen mit ei­nem hohen Kosten-, Effizienz- und Innovationsdruck konfrontiert (Franken, 2019, S. 16). Um die eigene Wettbewerbsfähigkeit zu erhalten, ist es daher un­erlässlich, bestehende Strukturen, Prozesse, Produkte und Dienstleistungen kontinuierlich zu verbessern, flexibel an die veränderlichen Anforderungen und Bedingungen anzupassen, und gleichzeitig auch zukünftig Innovationen hervor­zubringen (Felfe et al., 2014, S. 142; Franken, 2016, S. 18; Nerdinger & Pundt, 2012, S. 28). Hieraus resultiert die Herausforderung, mit diesen Veränderungen umzugehen, durch schnelle Entscheidungen hierauf zu reagieren und Innovati­vität zu fördern. Insbesondere Führungskräfte sind hierbei gefordert, die Vo­raussetzungen für individuelle Kreativität und Veränderungsbereitschaft zu schaffen, indem Flexibilität, Selbständigkeit, Eigenverantwortlichkeit sowie Lernbereitschaft auf Mitarbeiter- und Teamebene ermöglicht werden (Felfe et al., 2014, S. 142).

Mit der Globalisierung geht auch eine höhere kulturelle Vielfalt der Mitarbeiter in Unternehmen einher. Dies hat wiederum Auswirkungen auf die Unterneh­mens- und Führungskultur. Im Führungskontext besteht hierbei die Herausfor­derung, mit Diversität umzugehen, indem kulturelle Unterschiede der Mitarbei­ter im Führungsprozess und -verhalten berücksichtigt und reflektiert werden (Felfe et al., 2014, S. 139; Schirmer & Woydt, 2016, S. 19).

2.3.3 Gesellschaftliche Veränderungen

Zu den bedeutendsten gesellschaftlichen Entwicklungen, die die Arbeitswelt und die Führung der Zukunft beeinflussen, zählt der demografische Wandel (Felfe et al., 2014, S. 141).

Die aktuelle Vorausberechnung zur Bevölkerungsentwicklung des Statistischen Bundesamts zeigt, dass je nach angenommener Geburtenrate, Lebenserwar­tung und Zuwanderung die Bevölkerungsanzahl in Deutschland spätestens ab dem Jahr 2040 zurückgehen wird. Zudem zeigt sich, dass sich auch die Alters­struktur der Bevölkerung in Zukunft erheblich verändern wird. So wird die An­zahl der Menschen im Alter ab 67 Jahren bis 2039 um weitere fünf bis sechs Millionen auf mindestens 21 Millionen anwachsen. Außerdem wird es zu einem deutlichen Rückgang des Erwerbspersonenpotenzials kommen, sodass der An­teil der erwerbsfähigen Bevölkerung bis zum Jahr 2035 um rund vier bis sechs Millionen auf 45,8 bis 47,4 Millionen zurückgehen wird. Zudem wird auch hier der Anteil älterer Bevölkerungsgruppen weiter zunehmen, welchem ein immer geringerer Anteil jüngerer gegenübersteht (Statistisches Bundesamt, 2019, S. 17-27).

Aus diesen demografischen Effekten resultieren ebenfalls vielfältige Herausfor­derungen für Unternehmen und Führungskräfte. Zum einen wird in den kom­menden Jahren aufgrund dieser Entwicklungen auf dem Arbeitsmarkt ein Man­gel an Fach- und Nachwuchskräften entstehen. Im Wettbewerb um qualifizierte Mitarbeiter ist daher eine Weiterentwicklung der Instrumente zur Akquisition, Bindung und Entwicklung von Talenten zukünftig eine Aufgabe von besonderer Relevanz. Führungskräften kommt hierbei eine zentrale Bedeutung zu, indem diese durch ihr Verhalten dazu beitragen, die Bindung von Mitarbeitern aller Altersgruppen an das Unternehmen zu erhöhen (Felfe et al., 2014, S. 141; Fran­ken 2016, S. 19 f.). Für Unternehmen wird es nicht nur aufgrund des zuneh­menden Alters der Belegschaften, sondern auch aufgrund des sich verschär­fenden Fachkräftemangels, zunehmend wichtiger, die Beschäftigungsfähigkeit älterer Mitarbeiter durch entsprechende Maßnahmen wie die Anpassung der Arbeitsprozesse und -inhalte sowie des Führungsverhaltens an deren Bedürf­nisse und Fähigkeiten, zu erhalten (Felfe et al., 2014, S. 141; Jungmann, Bi- linska, & Wegge, 2015, S. 476).

Durch die veränderte Alterszusammensetzung der Erwerbsbevölkerung wer­den sich zukünftig auch immer häufiger jüngere Führungskräfte damit konfron­tiert sehen, ältere Mitarbeiter und altersheterogene Teams zu führen (Felfe et al., 2014, S. 142; Jungmann et al., 2015, S. 475 f.).

Vor dem Hintergrund dieser Veränderungen der Altersstrukturen der Beleg­schaften entsteht für Führungskräfte die Herausforderung, ihr Führungsverhal­ten entsprechend altersgerecht zu gestalten. Hierzu ist es notwendig, auf die altersspezifischen Motive und Bedürfnisse der verschiedenen Generationen einzugehen, Altersunterschiede wertzuschätzen und deren Salienz zu verrin­gern sowie sich mit den unterschiedlichen Leistungsmerkmalen älterer und jün­gerer Mitarbeiter auseinanderzusetzen. Diese Aspekte gilt es im Führungsver­halten gegenüber den Mitarbeitern zu berücksichtigen und zu integrieren, um nicht nur deren Arbeitsfähigkeit zu erhalten, sondern auch die Zusammenarbeit und deren Leistungsfähigkeit zu fördern (Felfe et al., 2014, S. 141; Jungmann et al., 2015, S. 476; Jungmann & Wegge, 2016, S. 201-203).

Daneben kommt es auch aufgrund des demografischen Wandels generationen­bedingt in entwickelten liberalen Gesellschaften zu einer Veränderung gesell­schaftlicher Normen und Werte, was sich ebenfalls auf Arbeitswelt und Führung auswirkt (Franken, 2016, S. 18; Schirmer & Woydt, 2016, S. 19). Der Werte­wandel bezieht sich auf die Veränderung von einer materialistischen hin zu ei­ner postmaterialistischen Gesellschaft. Infolge dieses Wandels verlieren mate­rielle Werte wie Vermögen, Besitz und Sicherheit an Bedeutung, wohingegen postmaterielle Werte wie Gleichberechtigung zwischen den Geschlechtern, In­dividualität, Lebensqualität, Familie, Unabhängigkeit oder Selbstverwirklichung immer wichtiger werden (Sackmann, 2019, S. 9).

Diese Veränderung, die durch die Einstellungen insbesondere jüngerer Gene­rationen geprägt ist, lässt sich an der zunehmenden Individualisierung und da­mit dem Streben nach Selbstverwirklichung und Selbstentfaltung sowie an der Pluralisierung von Lebensstilen erkennen. Heute sehen sich Menschen einer großen Vielfalt an Wahlmöglichkeiten in allen Lebensbereichen gegenüber, wodurch sich Selbstverwirklichung und Selbstfindung auch einfacher realisieren lassen. Aufgrund dessen findet ein Übergang von in der Vergangenheit eher kollektiv geprägten und vorgezeichneten Erwerbs- und Lebensverläufen hin zu einer Pluralität an individuell gewählten Lebensstilen statt (Franken, 2016, S. 21; Rump & Eilers, 2017, S. 17 f.). Außerdem entsteht durch die Individualisie­rung eine größere Vielfalt an Normen und Werten in der Gesellschaft, da auch verschiedene Generationen aufgrund ihres Alters und ihrer jeweiligen Lebens­phase unterschiedliche Vorstellungen und Erwartungen haben. Zudem nimmt die Vielfalt an Wertvorstellungen im Zusammenhang mit Globalisierung und Migrationsprozessen auch aus kulturellen Gründen zu (Franken, 2016, S. 20­23.; Rump & Eilers, 2017, S. 19; Sackmann, 2019, S. 10 f.).

Die Individualisierung der Lebensentwürfe und die zunehmende Vielfalt an Wertvorstellungen hat auch veränderte Erwartungen an Unternehmenskultur, Arbeit und Führung zur Folge, sodass die Vereinbarkeit von Berufs- und Privat­leben, flexible Arbeitszeitmodelle, Selbstbestimmung, Gestaltungsmöglichkei­ten, Vertrauen und Partizipation an Entscheidungen insbesondere für jüngere Mitarbeitergenerationen im Vergleich zu materiellen Leistungsanreizen eine größere Rolle als in der Vergangenheit spielen (Franken, 2016, S. 21; Rump & Eilers, 2017, S. 19; Sackmann, 2019, S. 10). Aufgrund dieser durch demografi­schen Wandel und zunehmende Vielfalt an Werten und Einstellungen ausge­lösten gesellschaftlichen Veränderungen stehen Unternehmen und Führungs­kräfte vor der Herausforderung, die Vielfalt an individuellen Wünschen und Be­dürfnissen verschiedener Generationen und Mitarbeiter zu erkennen und bei der Ausgestaltung der Arbeitsorganisation und im Führungsverhalten zu be­rücksichtigen, um die Potenziale dieser Vielfalt zu nutzen (Franken, 2016, S. 20 f.; Sackmann, 2019, S. 10).

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• Hochschule: Universität Lüneburg
• Note: 1,3
• Erscheinungsjahr: 2020
• Seiten: 111
• Katalognummer: V1335443
• ISBN (PDF): 9783346834324
• ISBN (Buch): 9783346834331
• Sprache: Deutsch
• Schlagworte: empathie, erfolgsindikator, führungskontext