Braucht es, bedingt durch den massiven Wandel im Unternehmenskontext neue Formen der Innovationsstrategie um wettbewerbsfähig zu bleiben?
Zunächst ist ein kurzer Blick auf die derzeitigen Herausforderungen der Unternehmen zu werfen und welche Faktoren Veränderungsprozesse beeinflussen. Märkte innovieren immer stärker, Dynamik und Komplexität nehmen zu, verstärkt durch die Digitalisierung und internationaler Vernetzung. Dadurch wird der globale Wettbewerb angetrieben die langjährige Stabilität von Unternehmen ist ungewisser denn je. Hinzu kommt der gesellschaftliche Wertewandel mit veränderten Ansprüchen an den Markt in Richtung zu mehr Mitspracherecht hinsichtlich derzeitiger und künftiger Angebote. Megatrends verändern Lebensformen und die Konsumlandschaft. Aufgrund der steigenden Individualisierung reicht es zudem nicht mehr aus Konsumbedürfnisse anhand spezifischer Kategorien (Alter, Geschlecht, Schichtzugehörigkeit) zu analysieren. Kunden haben nicht nur einen Bedarf nach Funktionalität, sondern erwarten auch ein ganzheitlich zufriedenstellendes Erlebnis. Um diesen Erwartungen gerecht zu werden, müssen sich moderne Unternehmen auf einen Dialog mit ihren Kunden einlassen und ihre Strategien erweitern um komplexe Probleme und offene Herausforderungen zu bewältigen sowie leistungsfähig zu bleiben.
Inhaltsverzeichnis
I. Abbildungsverzeichnis
1 Einleitung
1.1 Neue Formen der Innovationsentwicklung im 21. Jahrhundert
1.2 Aufbau der Arbeit
2 Design und Design Thinking: Entwicklung und Definition
2.1 Design Thinking als Management- Diskurs und seine Entstehung
2.2 Grundannahmen des Design Thinkings
2.3 Design Thinking als Mindset
3 Der Design Thinking Prozess
3.1 Verstehen
3.2 Beobachten
3.3 Sichtweise definieren
3.4 Ideenfindung
3.5 Prototyping
3.6 Testen
4 Anwendungsbeispiel: Der ideale Thermobecher to go
4.1 Problemstellung und Recherchearbeit aktueller Erkenntnisse
4.2 Beobachtungsphase und Datenerhebung
4.3 Sichtweise definieren: Synthese und Visualisierung
4.3.1 Identifikation der Bedürfnisse
4.4 Ideenfindung
4.5 Prototyping (1)
4.6 Testphase und Prototyping (2)
5 Reflexion
5.1 Reflexion des Design Thinking Prozesses
5.2 Reflexion der eigenen Anwendung und Kompetenzentwicklung
6. Fazit
7 Literaturverzeichnis
II. Anhangsverzeichnis
I. Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Design Thinking Prozess
Abbildung 2: Mindmap nach eigener Darstellung
Abbildung 3: Problemlösungskonzept nach eigener Darstellung
Abbildung 4: Prototypen nach eigener Darstellung
Abbildung 5: Finaler Prototyp nach eigener Darstellung
1 Einleitung
1.1 Neue Formen der Innovationsentwicklung im 21. Jahrhundert
Braucht es, bedingt durch den massiven Wandel im Unternehmenskontext neue Formen der Innovationsstrategie um wettbewerbsfähig zu bleiben?
Zunächst ist ein kurzer Blick auf die derzeitigen Herausforderungen der Unternehmen zu werfen und welche Faktoren Veränderungsprozesse beeinflussen. Märkte innovieren immer stärker, Dynamik und Komplexität nehmen zu, verstärkt durch die Digitalisierung und internationaler Vernetzung (Grabmeier, 2015, S. 1 f). Dadurch wird der globale Wettbewerb angetrieben die langjährige Stabilität von Unternehmen ist ungewisser denn je. Hinzu kommt der gesellschaftliche Wertewandel mit veränderten Ansprüchen an den Markt in Richtung zu mehr Mitspracherecht hinsichtlich derzeitiger und künftiger Angebote (Brown, 2016, S. 142). Megatrends verändern Lebensformen und die Konsumlandschaft (Horx, 2007, S. 136 f). Aufgrund der steigenden Individualisierung reicht es zudem nicht mehr aus Konsumbedürfnisse anhand spezifischer Kategorien (Alter, Geschlecht, Schichtzugehörigkeit) zu analysieren (Horx, 2007, S. 139). Kunden haben nicht nur einen Bedarf nach Funktionalität, sondern erwarten auch ein ganzheitlich zufriedenstellendes Erlebnis (Brown, 2016, S. 142 f). Um diesen Erwartungen gerecht zu werden, müssen sich moderne Unternehmen auf einen Dialog mit ihren Kunden einlassen und ihre Strategien erweitern um komplexe Probleme und offene Herausforderungen zu bewältigen sowie leistungsfähig zu bleiben (Dorst, 2011, S. 522).
Durch die Verlagerung der industriellen Fertigung in der Wirtschaft zu mehr Wissen und Dienstleistungen, werden Organisationen herausgefordert dem Innovationsdruck stand zu halten, wobei eine Beschränkung auf rein physische Produkte dabei nicht mehr ausreicht, sondern neue Arten von Prozessen, Dienstleistungen, Interaktionen, Unterhaltungsformen sowie neue Wege der Kommunikation und Zusammenarbeit entwickelt werden müssen (Brown & Katz, 2011, S. 381). Genau jene Art von Aktivitäten, welche den Menschen in den Mittelpunkt rücken um so seine Erwartungen und Wünsche besser verstehen zu lernen (Brown, 2008, S. 1). Innovation ist dabei zu einer Überlebensstrategie geworden und das wachsende Interesse am Design ist hierbei offensichtlich (Brown, 2016, S. 8-9).
Statt den Designern abzuverlangen bereits entwickelte Ideen attraktiver zu gestalten, bitten Unternehmen sie heute Ideen zu realisieren, die den Bedürfnissen und Wünschen der Endnutzer mehr entsprechen und schaffen so neue Formen der Wertschöpfung (Brown, 2008, S. 2). Ferner entstehen Ideen nicht per Zufall. „Thinking like a designer can transform the way you develop products, services, processes- and even strategy” (Brown, 2008, S. 1). Das Design Thinking ist eine innovative Methode, die in der Geschäfts- und Managementwelt zunehmend an Popularität gewinnt. Verfolgt ein Unternehmen die Entwicklung eines neuen Konzeptes, dann kann das Design Thinking schon zu Beginn auf diesen Prozess inspirierend wirken, noch bevor mit dem eigentlichen agilen Entwicklungsprozess begonnen wird (Plattner, Meinel & Weinberg, 2009, S. 16). Im Rahmen dieser Arbeit, soll das Design Thinking als Innovationsmethode genauer betrachtet und in Bezug auf die Anwendung erörtert werden, ob sich die Methodik für die Entwicklung sowie als Entscheidungshilfe für den idealen Thermobechers to go eignet.
1.2 Aufbau der Arbeit
In der vorangegangenen Einleitung wurde sich mit den Einflüssen auf Unternehmen und ihrer strategischen Ausrichtung bedingt durch den Wandel beschäftigt. In dem nachfolgenden Kapitel wird ein umfassendes Verständnis für den Begriff „Design Thinking“ und dessen Entwicklung gegeben sowie seine Bedeutung im Unternehmenskontext betrachtet. Anschließend widmet sich die Autorin dem Design Thinking als Management Diskurs und seiner Relevanz. Design Thinking ist einerseits als Prozess und Methodik anwendbar, andererseits wird dem Konzept ein spezifisches Mindset zu Grunde gelegt. Diese beiden Konzeptionen werden in Kapitel 3 genauer betrachtet.
Die Anwendung des Kreativprozesses erfolgt anhand der Fragestellung „Eignet sich das Design Thinking zur Entwicklung eines idealen Thermobecher to go‘s“. Hierbei werden einzelne Aktivitäten und Werkzeuge des Design Thinking Prozesses detaillierter ausgeführt und die Autorin begibt sich in die Rolle der Designdenkerin. Der Schwerpunkt liegt dabei auf der Erstellung von Prototypen und dessen Testung, wobei die Autorin alle Prozessphasen kurz durchläuft um so eine Nachvollziehbarkeit und ein umfassendes Verständnis zu ermöglichen. Anschließend wird die Methode mit Bezug auf deren Chancen und Grenzen reflektiert sowie deren Lerneffekt für die eigene inhaltliche Relevanz. Zusätzlich wird die Entwicklung hinsichtlich der eigenen Kompetenzen aufgezeigt. Abschließend wird ein Fazit gezogen mit einem kurzen Ausblick in die Zukunft des Design Thinkings.
2 Design und Design Thinking: Entwicklung und Definition
In der Literatur existiert bislang keine einheitliche Definition des Begriffes, sondern wird als multidisziplinärer Ansatz des Problemlösens verstanden. Somit liegen unterschiedliche Betrachtungsformen zum Verständnis des Design Thinkings vor.
Grundlegend sehen Johansson- Sköldberg und Woodilla (2013) zwei verschiedene Diskurse, die sich hinter dem Design Thinking verbergen und differenzieren dieses folgend: das designerische Denken als Design- Diskurs und das Design Thinking als Management- Diskurs. Ersteres beschreibt die akademische Designarbeit professioneller Designer (beispielsweise Architektur, Planung, Designgeschichte) und dessen nonverbale Kompetenz des designerischen Denkens, während zweiteres über die Praxis und Arbeit hinausgeblickt und sich als Methode, die von jedem Menschen, ohne akademischen Beruf praktisch anwendbar ist, wiederfindet (Johansson- Sköldberg, Woodilla & Cetinkaya, 2013, S. 123).
Um sich dem Konzept zu nähern ist die Entwicklung vom Design zu Design Thinking kurz zu betrachten. Das Konzept, dass Designer entsprechende Wissens- und Denkweisen besitzen und anwenden entstand in den späten 1970er Jahren im Kontext neuer Ansätze in der Designausbildung (Cross, 2007, S. 33 f.). Design Thinking wird hier mit einer spezifischen kognitiven Haltung in Verbindung gebracht und basiert auf der traditionellen Design Disziplin. Sie fokussiert, was Designer tun, wenn sie designen. Cross (2007), ein berühmter Vertreter dieser Forschungsrichtung, sieht die Designfähigkeit als vielschichtige kognitive Fähigkeit an, die als eine natürliche Intelligenz zu verstehen ist und schreibt diese in gewissen Maßen allen Menschen zu (Cross, 2007, S. 41). Er entwarf die Vorstellung, dass Designprobleme als schlecht definiert (ill- defined) behandelt werden und Designer lösungsorientiert an diese herangehen (Kimbell, 2013, S. 292 f.).
Die Idee, dass Design eine Problemlösung ist, führte zur Entwicklung von Modellen des Designprozesses, in denen das Problem zunächst definiert und nachfolgend analysiert um entsprechende Anforderungen zu formulieren und daraufhin Lösungen zu generieren und die beste davon umzusetzen (Lawson & Dorst, 2013, S. 32 f). Modelle dieser Art sollten zur Strukturierung der Designarbeit verhelfen, um komplizierte Probleme angehen zu können und soziale Bedürfnisse zu befriedigen. Außerdem ging man davon aus, dass auch Nichtdesignern geholfen werden kann „Design“ zu verstehen, da Problemlösung eine gemeinsame menschliche Aktivität ist. Gemeinsam ist den Forschungsarbeiten dieser Richtung, dass sie sich auf das Handeln und Denken des Designers konzentrieren.
In den letzten Jahren wird das Design Thinking vermehrt als Prozess der Problemlösung im Organisationskontext angewendet, um so Innovationen zu schaffen (Brown, 2016, S. 5). Tim Brown, der CEO und Präsident von IDEO, einer Innovations- und Designfirma, Mitbegründer des Design Thinkings, definiert dieses im Managementkontext wie folgt: (...) it is a discipline that uses the designers’s sensibility and methods to match people’s needs with what is technologically feasible and what a viable business strategy can convert into customer value and market opportunity” (Brown, 2008, S. 2). Das Design Thinking nach Brown, setzt genau an denjenigen Fähigkeiten an, die Designer über die Zeit erworben haben um unerfüllte menschliche Bedürfnisse zu stillen und sie „kombinierten das aus menschlicher Sicht Wünschenswerte mit dem technologisch Machbaren und dem wirtschaftlich Rentablen und konnten auf diese Weise die Produkte entwickeln, an denen wir heute unsere Freude haben“ (Brown, 2016, S. 5).
Im Rahmen dieser Arbeit wird das Design Thinking als Management-Diskurs näher betrachtet und im späteren Verlauf als Methode angewendet.
2.1 Design Thinking als Management- Diskurs und seine Entstehung
Die Erarbeitung der grundlegenden Methodik des Design Thinkings erfolgte an der School of Engineering in Stanford, wobei ein stark projektbasierter Lernansatz verfolgt wurde, wie Menschen Probleme lösen jenseits des wissenschaftlichen Denkens (Plattner et al., 2009, S. 14 f). Dahinter steckte die Überzeugung, Ingenieure und Wissenschaftler zu Innovatoren ausbilden zu können.
In Bezug auf die organisatorische Perspektive kann das Design Thinking am Anfang eines Entwicklungsprozesses als Unterstützung für die Entwicklung künftiger Produkte oder Dienstleistungen implementiert werden (Plattner et al., 2009, S. 15).
Die Innovations- und Designfirma IDEO (1991), welche zu den Gründern des Ansatzes gehört, entwarf zunächst Konsumgüter für Unternehmen basierend auf der traditionellen Designarbeit (Brown & Wyatt, 2010, S. 33 f). Mit Beginn des 21. Jahrhunderts suchten Unternehmen immer häufiger das Unternehmen IDEO auf, um Probleme zu lösen, die nicht mehr der traditionellen Designarbeit entsprachen. Beispiele dafür waren die Umstrukturierung einer ganzen Organisation oder eine Produktionsfirma, die ihre Kunden besser verstehen wollte. Diese Art von Problemlösung führte IDEO weg vom traditionellen Produktdesign hin zum Design von Kundenerlebnissen. David Kelley, Gründer des Hasso- Plattner- Institut für Design, fügte das Wort „thinking“ ein, um aufzuzeigen, was Designer tun, wenn sie designen. So entstand der Ausdruck „Design Thinking“. Das Design Thinking ermöglicht ein Handwerkszeug für Menschen, insbesondere Nicht-Designer, und kann auf ein vielfach ausgedehnteres Problemspektrum angewendet werden (Brown, 2016, S. 6).
Design Thinking als kreativer systemischer Ansatz zur Innovation besteht aus sechs Phasen: Verstehen, Beobachten, Standpunkt definieren, Ideen finden, Prototyping und Testen (Lewrick, Link & Leifer, 2017, S. 30). Der gesamte Prozess wird im Kapitel 3 genauer vorgestellt.
2.2 Grundannahmen des Design Thinkings
Bei dem Design Thinking handelt es sich um einen, auf den Menschen zentrierten Ansatz mit einem bedürfnisorientierten Problemlösen (Meinel & Thienen, 2016, S. 311). Das Konzept des Design Thinkings kann zum einen als Prozess, zum anderen als Mindset verstanden werden, welches in das Wertesystem einer Organisation integriert werden kann und eine positive Grundhaltung unterstützt (Lewrick et al., 2017, S. 35).
Um außergewöhnliche Ideen zu entwickeln bedarf es nach Brown (2016) „einen leistungsstarken, effektiven und allgemein zugänglichen Innovationsansatz, der in sämtliche Aspekte von Geschäft und Gesellschaft integriert werden kann, und den Einzelpersonen und Teams anwenden können [...] und somit eine Wirkung erzielen“ (Brown, 2016, S. 4-5). Design Thinking Projekte verfolgen hauptsächlich das Ziel der Entwicklung von Einzelnutzersysteme wie beispielsweise physische Produkte oder einer Software, wobei das grafische Design sowie die Interaktion mit dem Endnutzer im Mittelpunkt stehen (Plattner et al., 2009, S. 219).
Die Problemlösestrategie zeichnet sich zum einen durch eine starke Fokussierung auf die Bedürfnisse der Nutzer aus, zum anderen durch einen intensiven kontinuierlichen Austausch mit diesen (Plattner et al., 2009, S. 83). Die Rolle des Verbrauchers wird von Beginn an in den Prozess aufgenommen und soll die Grenzen zwischen Entwickler und Konsument verschwimmen lassen (Brown & Katz, 2011, S. 381 f).
Design Thinking basiert auf drei Grundprinzipien: Team, Raum und Prozess.
Komplexe Probleme lassen sich dann effizienter lösen, wenn Menschen unterschiedlicher Disziplinen, Abteilungen und Hierarchieebenen zusammenarbeiten (Grots & Pratschke, 2009, S. 19). Der Kreativprozess wird in ein interdisziplinäres Team integriert, wobei mehrere unterschiedliche Experten mit ihren Kompetenzen, Fachwissen, Ideenbesitz und Sichtweisen aufeinandertreffen und so das kreative Geschehen in seiner Vielfalt erweitern (Dunne & Martin, 2006, S. 519; Grots & Pratschke, 2009, S. 19). Die Heterogenität ist deshalb fundamental, da während des Designens diverse Standpunkte erfasst werden können und nicht nur diejenigen einer Disziplin (Plattner et al., 2009, S. 220). Die Zusammenarbeit unterstützt dabei, auf die steigende Komplexität von Produkten und Dienstleistungen richtig zu reagieren (Brown, 2008, S. 3). Dabei werden den Teammitgliedern als Designdenker bestimmte Eigenschaften zugeschrieben. Hierzu entwickelte Plattner (2009) ein sogenanntes T-profil, welches für das Gelingen der Zusammenarbeit bei einer Problemstellung von Vorteil sein kann (Lewrick, 2018, S. 37 f.). Dabei impliziert die horizontale Ebene die Neugier und Offenheit gegenüber anderen Menschen, Kulturen sowie Disziplinen und die Breite des eigenen Wissens und dessen Vernetzung (Grots & Pratschke 2009, S. 19; Lewrick, 2018, S. 37 f). Die vertikale Ebene umfasst die Tiefe der Expertise eines Teammitgliedes, die sich aus seinem spezifischen und analytischen Wissen der eigenen Disziplin ergibt.
Neben dem multidisziplinären Design-Team und den individuellen Eigenschaften ist der Raum, in dem gearbeitet wird von zentraler Bedeutung. Dies bezieht sich auf die Gestaltung der räumlichen Umgebung während der Designarbeit, bei dem eine kreative Arbeitsumgebung die Innovationskultur maßgeblich fördert sowie das Wohlbefinden und die Zusammenarbeit positiv beeinflusst (Meinel & Thienen, 2016, S. 313; Lewrick, 2018, S.43). Kreativräume sind gekennzeichnet von bestimmten Einrichtungen. Beispiele hierfür sind flexibles Mobiliar, Werkzeuge und Materialien für den Protoypenbau, freie Flächen an den Wänden zur Visualisierung von Ideen sowie Rückzugsorte, in denen kreative Formen entstehen können (Meinel & Thienen, 2016, S. 313; Grots & Pratschke, 2009, S. 19). Außerdem kann sich die Umgebung auch auf die psychologisch- soziale Gestaltung der Arbeitskultur auswirken (Meinel & Thienen, 2016, S. 313 f.). Für eine entsprechende Arbeitskultur sind gemeinsame Werte für die Interaktion von Relevanz, wie beispielweise die Reduktion der Angst vor dem Scheitern, Ablegen von Hierarchieunterschieden, Aufbau konstruktiver Kritikformen, Einführung einer entspannten, lockeren Atmosphäre sowie der Aufbau einer Kooperationskultur (Meinel & Thienen, 2016, S. 313).
Zuletzt ist der Prozess zu betrachten. Der Design Thinking Prozess wird als iterativ und nichtlinear betrachtet und ist somit keine Abfolge aufeinanderfolgender Schritte (Brown & Wyatt, 2010, S. 33). Nach dem Verständnis von Brown (2016) kann der Prozess als eine Art System angesehen werden, bei dem Projekte bei der Weiterentwicklung von Ideen drei Räume mehrfach durchlaufen. Hier zeigt sich eine explorative Vorgehensweise, welche unerwartete Entdeckungen ermöglichen kann und sich deshalb von traditionellen Geschäftspraktiken abhebt (Brown, 2016, S. 15 f.). Folgende drei Räume der Innovation können nach Brown differenziert werden: (1) Inspiration, die die Suche nach Lösungen für ein Problem motiviert; (2) Ideenbildung, der Prozess zur Generierung, Entwicklung und Prüfung von Ideen und (3) Umsetzung, der Weg vom Projektraum hin zum Markt.
2.3 Design Thinking als Mindset
Design Thinking wird von Experten im Managementkontext oftmals aus der prozessorientierten Sichtweise betrachtet, wobei dem Begriff „Thinking“ ein bestimmtes Mindset zugeschrieben wird. In diesem Kapitel werden einige Fähigkeiten und Eigenschaften genauer betrachtet, die einen Designdenker auszeichnet.
Nach Kelley und Kelley (2013) basiert die Anwendung der Methodik auf der natürlichen und auch trainierbaren Fähigkeit von Menschen, intuitiv zu sein, Muster zu erkennen und Ideen zu konstruieren, welche funktional aber auch emotional von Bedeutung sind (Kelley & Kelley, 2013, S. 25). Eine Kombination aus Denken und Handeln schafft also ein kreatives Selbstvertrauen und zeigt die Fähigkeit, neue Ideen zu entdecken und den Mut, diese auch auszuprobieren. Ihrer Auffassung nach, besitzen alle Menschen kreative Energie, die dabei helfen kann innovative Lösungen für schwierige Probleme zu entwickeln.
Um die Welt der Endnutzer zu verstehen und auch latente Bedürfnisse zu erkennen, ist ein tiefes Einfühlungsvermögen Voraussetzung (Kelley & Kelley, 2013, S. 21). Designdenker besitzen die Fähigkeit, sich verschiedene Perspektiven (von Kollegen, Kunden, Endnutzern und potenziellen Kunden) vorzustellen und explizite oder latente Bedürfnisse wahrzunehmen (Brown, 2008, S. 3 f.). Diese Einsichten werden dann als Inspirationsquelle für Innovationen herangezogen.
Zusätzlich wird dem jeweiligen kreativen Problemlöseprozess eine bestimmte Denkart zugeordnet. Designer, die „böse“ Probleme lösen, besitzen ein kollaboratives, integratives Denken und nutzen die abduktive Logik, bei der Beschränkungen als Herausforderung und Anregung angesehen werden (Dunne & Martin, 2006, S. 513). Nach Roger Martin, der das Design Thinking in die Managementausbildung integrierte, geht es bei der abduktiven Logik nicht darum, richtige oder falsche Schlussfolgerungen zu ziehen, sondern darum „was sein könnte“ (Martin & Martin, 2009, S. 64-65).
Designdenker verlassen sich nicht nur auf analytische Fähigkeiten, sondern sind zudem in der Lage alle Aspekte eines erstmals verwirrenden Problems wahrzunehmen, auch diejenigen die zunächst widersprüchlich erscheinen, um dann neue Lösungen zu generieren (Brown, 2008, S. 3 f.). Dabei ist die Kombination aus divergentem und konvergentem Denken von Bedeutung. Durch das divergente Denken beschreitet der Designdenker unkonventionelle Wege, indem feste Rahmenbedingungen „zertrümmert“ werden und dies neue Lösungsräume und Wahlmöglichkeiten eröffnen kann (Brenner, Uebernickel & Abrell, 2016, S. 8; Brown, 2016, S. 56 f). Dadurch wird eine Vielzahl an Ideen und Alternativen geschaffen, die es dann abzuwägen gilt um dann Entscheidungen zu treffen. Das Konvergenzdenken hier bezieht sich genau auf die Phase der Entscheidungsfindung durch das Aussortieren von Optionen. „They consider what we call the edges, the places where “extreme” people live differently, think differently, and consume differently” (Brown & Wyatt, 2010, S. 32).
Brown (2016) nennt weitere Eigenschaften wie die Offenheit zu experimentieren und den Optimismus für das Design Thinking. „Eine positive Einstellung zum Experimentieren geht offenkundig mit einem Klima des Optimismus einher“ (Brown, 2016, S. 62 f). Besonders für die Phase des Prototyping ist die Experimentierbereitschaft von großem Wert. Designdenker sind risikobereit und nutzen Fehler um zu lernen. Wesentlich ist aber, dass einem Kreativteam Zeit, Raum und Geld vom Unternehmen zugesprochen werden muss, um sich entfalten zu können. Der Optimismus, so Brown, beschreibt den Glauben daran, etwas hervorbringen zu können und unerfüllte Bedürfnisse zu befriedigen um dann eine positive Wirkung erzielen zu können, als einzelne Person oder als Team. Das Designdenken kann einen bedeutenden Unterschied bei der strategischen Ausrichtung schaffen (Brown, 2008, S. 2).
3 Der Design Thinking Prozess
In diesem Kapitel werden die sechs Phasen des Design Thinking Prozesses genauer betrachtet. Er dient als Grundlage für die Anwendung in Kapitel 4.
Der Prozess ist hochgradig iterativ und interaktiv und die Aktivitäten lassen sich in sechs Phasen aufteilen (siehe Abbildung 1).
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 1: Design Thinking Prozess (Plattner et al., 2011, S. 220).
3.1 Verstehen
Zu Beginn des Kreativprozesses geht es um das Verstehen der Problemstellung und dessen Kontext mit einer 360 Grad Ansicht (Plattner et al., 2009, S. 224). Hierbei wird das Umfeld mit seinen Bedingungen und Einflussfaktoren zusätzlich untersucht (Grots & Pratschke, 2009, S. 19 f.). Durch die Recherchearbeit soll ein gemeinsamer Expertenstand geschaffen werden. Ebenso wird in dieser Phase auf das eigene Hinterfragen des Problems abgezielt, wodurch dann tiefergehende Fragen entwickelt werden können. Zusätzlich werden die Offenheit und Unvoreingenommenheit gegenüber dem Problem als bedeutend angesehen.
3.2 Beobachten
In der Beobachtungphase werden qualitative Daten gesammelt, indem sich die Teammitglieder hinaus auf das „Feld“ begeben (Meinel & Thienen, 2016, S. 313). Um tatsächliche Erfahrungen sammeln zu können, wird der Weg durch den Alltag des Verbrauchers begleitet und beobachtet, sprich, was sie sagen, hören und sehen (Brown & Katz, 2011, S. 381). Typische Techniken der Datenerhebung sind beispielsweise Interviews und Feldforschung (Brown, 2016, S. 58). Für das Unternehmen ist es hier wesentlich sich mit den Kaufgewohnheiten der Konsumenten vertraut zu machen, da sie im Zentrum ihres derzeitigen Marktes stehen und an ihnen geprüft werden kann, ob eine Idee eine Gültigkeit auf dem Markt erlangt oder nicht (Brown & Katz, 2011, S. 381). Neben dem Ziel der funktionalen Überzeugung des Produktes oder der Dienstleistung ist das emotionale Verständnis fundamental (Brown, 2016, S. 43 f.). Um hier eine Ebene der Verbindung aufzubauen ist die Empathie ein zentraler Faktor, um mögliche Ängste oder Unsicherheiten zu verstehen, latente Bedürfnisse zu ermitteln, um dann wiederum das angestrebte Erlebnis zu optimieren. Zusätzlich ist es wichtig, die Blickrichtung zu weiten, d.h. nicht nur den Fokus auf die eigentliche Problemstellung zu legen, denn Informationen und Inspirationen können sich auch daneben bzw. im Hintergrund befinden (Grots & Pratschke, 2011, S. 19 f.). Abschließend werden die Daten über entsprechende Materialien visualisiert wie beispielsweise auf Mindmaps oder Post- its, um eine gute Dokumentation für alle Mitglieder zu ermöglichen und sie für jeden zugänglich zu machen.
3.3 Sichtweise definieren
Bereits durch den letzten Schritt des vorherigen Beobachtens beginnt die Synthese, sprich das Zusammensetzen und Ordnen der gesammelten Informationen, Daten, Eindrücke sowie Einsichten innerhalb des Teams (Grots & Pratschke, 2011, S. 19 f.). Über die entsprechende Visualisierung (beispielweise Notizen und Bilder) wird in erzählender Form (Storytelling) versucht durch Fragen, Deutungen und Interpretationen ein Gesamtbild zu erzeugen und darin Muster zu erkennen, Gemeinsamkeiten oder Unterschiede herauszuarbeiten. Hier wird explizit der Point of View (PoV) erstellt, welcher die bedeutenden Bedürfnisse und Einsichten der Endverbraucher beinhaltet (Plattner et al., 2009, S. 224). Als Werkzeug gilt hier das „Framework“, das heißt, es wird ein Ordnungsrahmen geschaffen, indem die Inhalte und Erkenntnisse ins Verhältnis gesetzt werden und zugleich tendenzielle Spannungsfelder ersichtlich werden können, die mögliche Innovationsfelder aufzeigen. Erneut wird sich mit den Bedürfnissen auseinandergesetzt, um die Perspektiven und Probleme der Endverbraucher zu verstehen und zu interpretieren (Tschimmel, 2012, S. 13 f.).
3.4 Ideenfindung
Nach dem Zusammentragen der Daten beginnt in dieser Phase die Ideenfindung mit Hilfe verschiedener Methoden. Ein klassisches Werkzeug für die Generierung von Ideen ist das Brainstorming (Plattner et al., 2009, S. 42). Wesentlich beim Brainstorming ist die Zensurfreiheit, sprich dass Urteile zurückgestellt werden müssen, um Innovationen zu schaffen und somit jede Idee es wert ist, getestet zu werden. Wichtig sind vorab formulierte Fragestellungen, die von den Innovationsfeldern abgeleitet wurden (Grots & Pratschke, 2009, S. 20 f.). Ideen oder Wahlmöglichkeiten aus dieser Methode werden skizziert und visualisiert. Dementsprechend können klare und universale Ideenkonzepte entstehen, zusammengefasst und geordnet werden. Das methodische Ziel in dieser Phase ist es, so viele Ideen wie möglich in kurzer Zeit zu generieren, um dann eine Auswahl aus der Menge zu treffen (Plattner et al., 2009, S. 359).Visuelles Denken ist von zentraler Bedeutung, das meint beispielsweise das Zeichnen der Ideen, um diese auszudrücken und bestenfalls andere Ergebnisse zu erzielen (Brown, 2016, S. 66 f.). In dieser Phase sind kreative Räume mit freien Wänden, Boards und anderen Materialien zentral und unterstützend.
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- Quote paper
- Laxmi Angel (Author), 2021, Design Thinking als Innovationsmethode. Theorie und Anwendung für den idealen Thermobecher to go, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/1334149
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