Bisher konnte das Unternehmen großartige internationale Erfolge durch die Herstellung von bildgebenden Systemen im Markt der Krebsdiagnostik verzeichnen. Zudem wurde aufgrund der durchgeführten Portfolioplanung aufgezeigt, dass zukünftig neben dem Markt der Krebsdiagnostik auch der Markt der Krebstherapie weiterhin stark wachsen wird. Folglich wurde von der Unternehmensleitung beschlossen, dass man zukünftig auch im Geschäftsfeld der Krebstherapie tätig sein möchte. Um dieses Vorhaben zu realisieren, gilt es eine Portfolioveränderung vorzunehmen, welche mittels einer unternehmensinternen oder unternehmensexternen Entwicklung sowie durch eine Kooperation durchgeführt werden könnte. Aufgrund der in Kapitel 4 dargestellten Analyse der Vor- und Nachteile der drei Varianten, würde die unternehmensexterne Entwicklung die geeignetste Methode im Rahmen der angestrebten Portfolioerweiterung darstellen.
1 Zweck des Dokuments
Bisher konnte unser Unternehmen großartige internationale Erfolge durch die Herstellung von bildgebenden Systemen im Markt der Krebsdiagnostik verzeichnen. Zudem wurde aufgrund der durchgeführten Portfolioplanung aufgezeigt, dass zukünftig neben dem Markt der Krebsdiagnostik auch der Markt der Krebstherapie weiterhin stark wachsen wird. Folglich wurde von unserer Unternehmensleitung beschlossen, dass man zukünftig auch im Geschäftsfeld der Krebstherapie tätig sein möchte. Um dieses Vorhaben zu realisieren, gilt es eine Portfolioveränderung vorzunehmen, welche mittels einer unternehmensinternen oder unternehmensexternen Entwicklung sowie durch eine Kooperation durchgeführt werden könnte. Aufgrund der in Kapitel 4 dargestellten Analyse der Vor- und Nachteile der drei Varianten, würde die unternehmensexterne Entwicklung die geeignetste Methode im Rahmen der angestrebten Portfolioerweiterung für unser Unternehmen darstellen.
2 Narrative
Bei Krebs handelt es sich medizinisch um eine Vielzahl unterschiedlicher Erkrankungsformen, welche unkontrollierte und bösartige Entwicklungen von Körperzellen verursachen. Größtenteils wird Krebs genetisch vererbt, jedoch kann dieser ebenfalls durch gewisse Risikofaktoren wie beispielsweise Tabakkonsum, Alkoholmissbrauch, Strahlenbelastung, unausgewogene Ernährung et cetera entstehen. Jährlich erkranken etwa 492.000 Personen in der Bundesrepublik Deutschland an Krebs, wovon circa 230.000 Personen versterben. Somit stellt dieses Krankheitsbild nach den Herz-Kreislauferkrankungen die zweithäufigste Todesursache in Deutschland dar. Die Aussichten auf einen Heilerfolg bei Krebspatienten sind umso höher, je früher Krebs diagnostiziert wird und eine qualifizierte Therapie erfolgt.
Im Rahmen der Krebstherapie kommen verschiedene Behandlungsmethoden zum Einsatz. Neben Operationen werden Stahlen- und Chemotherapien für die Krebsbekämpfung genutzt. Insbesondere die Strahlentherapie, auch Radiotherapie genannt, stellt eine der zentralen Säulen der Krebstherapie dar. Sie kommt bei jedem zweiten Krebspatienten zum Einsatz und kann als alleinige Behandlungsmethode, in Kombination mit einer Chemotherapie und nach Krebsoperationen eingesetzt werden. Eine weitere Variante hinsichtlich der Krebsbehandlung stellt die Chemotherapie dar. Im Rahmen dieser werden bösartige Tumore mithilfe chemischer Substanzen, sogenannte Chemotherapeutika oder Zytostatika, behandelt. Die Verabreichung dieser Substanzen erfolgt mittels Infusionen, Spritzen oder Tabletten. Im Gegensatz zu Krebsoperationen und Bestrahlungen ermöglicht sie eine Behandlung die den ganzen Körper betrifft. Somit können auch fortgeschrittene Krebsstadien, in denen sich bereits Metastasen gebildet haben, mithilfe von Chemotherapeutika kuriert werden.
Aufgrund der hohen Relevanz der vorgestellten Therapiemethoden, könnte sich unser Unternehmen auf die Produktion von Strahlentherapiegeräten sowie auf die Herstellung von Chemotherapeutika spezialisieren, um unseren bestehenden Kundenstamm, welcher sich aus Krankenhäusern mit onkologischen Fachabteilungen und onkologischen Schwerpunktpraxen zusammensetzt, mit entsprechenden Produkten der Krebstherapie zu versorgen.
Durch die Erschließung dieses Geschäftsfeldes, wäre es unserem Unternehmen möglich, unseren Klienten gewisse Vorzüge, wie beispielsweise die Vereinfachung des Beschaffungsprozesses, Einsparungspotentiale sowie ein einheitliches Serviceangebot, zu gewährleisten. Zum bisherigen Zeitpunkt bieten wir ausschließlich bildgebende Systeme der Krebsdiagnostik an. Unser bestehender Kundenstamm, der sich neben den diagnostischen Verfahren auch der Krebsbekämpfung widmet, ist somit angewiesen, Produkte der Krebstherapie bei anderen Anbietern zu beschaffen. Infolgedessen müssen die Mitarbeiter der Materialwirtschaften der einzelnen Gesundheitsorganisationen zahlreiche Produktanfragen an mehrere Unternehmen, welche bereits im Geschäftsfeld der Krebstherapie tätig sind, stellen. Durch eine Portfolioerweiterung könnte unsere Organisation die Einkaufsabteilungen unserer Klienten, welche im Rahmen des Erwerbs von bildgebenden Systemen der Krebsdiagnostik ein gewisses Vertrauen zu unseren qualitativ hochwertigen Produkten und unserem Unternehmen aufgebaut haben, entlasten. Somit bestünde für unseren Kundenstamm sowie auch für Neukunden die Möglichkeit, ihre Beschaffung für Produkte im Rahmen der Onkologie auf einen einzelnen Anbieter zu beschränken. Folglich könnten die Kosten des Beschaffungsprozesses reduziert und die Personal- beziehungsweise Arbeitskapazitäten der Einkaufabteilungen geschont werden. Neben diesem Einsparungspotential könnten unsere Klienten zusätzlich ihre Liefer- und Versandkosten reduzieren, indem sie beispielweise im Rahmen einer Neuanschaffung gleichzeitig Produkte der Krebsdiagnostik und -therapie durch einen Bestellvorgang bei unserem Unternehmen erwerben, anstatt Waren der Krebstherapie bei einem separaten Anbieter zu beschaffen. Folglich werden unsere Kunden lediglich mit Liefer- und Versandkosten für eine einzelne Bestellung belastet. Darüber hinaus könnten Einsparungspotentiale durch die Gewährung von Preisnachlässen entstehen, was aus Sicht unserer Kunden einen sehr lukrativen Aspekt darstellen würde. Diese könnten wie eben beschrieben bei einem gleichzeitigen Erwerb von Produkten der Krebsdiagnostik und -therapie in Form von Mengenrabatten gestattet werden. Einen weiteren Vorteil für unsere Klienten stellt der Aspekt eines einheitlichen Serviceangebotes dar. Klienten die zukünftig sowohl Produkte der Krebsdiagnostik als auch der Krebstherapie von unserem Unternehmen erwerben, werden lediglich über einen einzelnen Serviceanbieter, welcher ihnen Dienstleistungen wie persönliche Beratungen, Auskünfte und Wartungen zur Verfügung stellt, verfügen. Insbesondere die Wartung und Instandhaltung ist bei bildgebenden Systemen der Krebsdiagnostik sowie bei Strahlentherapiegeräten in regelmäßigen Zeitabständen nötig. Instandhaltungs- und Wartungsarbeiten könnten somit gegebenenfalls gleichzeitig an einem bestimmten Termin an beiden Geräten durchgeführt werden, was wiederum ebenfalls Einsparungspotentiale im Rahmen der Wartungs- und Instandhaltungskosten unserer Kunden zur Folge hätte.
3 Problem
Um schließlich im Geschäftsfeld der Krebstherapie tätig werden zu können, gilt es gewisse Eintrittsbarrieren zu überwinden. Hierfür ist ein hoher Kapitalbedarf und ein spezifisches Know-how notwendig. Somit müsste unser Unternehmen in Maschinen, gegebenenfalls in zusätzliche Gebäude und in bestimmte Rohstoffe oder Materialien für die Produktion der Waren der Krebstherapie sowie in zusätzliches Personal mit entsprechenden Qualifikationen investieren. Zudem gilt es Patente zu beachten, welche die Nutzung beziehungsweise Herstellung bestimmter Produkte untersagen und eine unternehmensinterne Produktion zusätzlich erschweren. Darüber hinaus sollte nicht unbeachtet bleiben, dass es bereits zahlreiche mittelständische Unternehmen, die im Rahmen der Krebstherapie über viele Jahre ein spezifisches Know-how aufgebaut haben, gibt, und als ernst zu nehmende Konkurrenz im Rahmen dieses Geschäftsfeldes fungieren.
4 Lösungsalternativen
Wie in Kapitel 1 bereits erwähnt wurde, gibt es drei verschiedene Varianten um eine Portfolioveränderung zu realisieren. Im Rahmen dieses Kapitels werden nun die die Vor- und Nachteile der unternehmensinternen und unternehmensexternen Entwicklung sowie der Kooperation für eine angestrebte Portfolioerweiterung dargestellt.
4.1 Unternehmensinterne Entwicklung
Die natürlichste Form der Portfolioveränderung stellt die unternehmensinterne Entwicklung dar. Diese beschreibt einen Veränderungsprozess, wobei eine Organisation ein neues Geschäftsfeld selbständig aufbaut. Bevor diese Variante realisiert werden kann, muss sie zunächst genau geplant und damit der Prüfung unterzogen werden, ob sie zur Änderung des Firmenportfolios geeignet ist. Die Planung umfasst die drei Teilschritte Leistungs-, Ressourcen- und Organisationsplanung. Im Rahmen der Leistungsplanung müssen die zu erbringenden Leistungen im anvisierten Geschäftsfeld konkretisiert und ausgearbeitet werden. Diese beziehen sich auf mögliche Kundenbedürfnisse und das potenzielle Produktangebot, zusammen mit allen Aktivitäten, die zu dessen Erstellung nötig sein könnten. Die geplanten Leistungen bestimmen dann die Ressourcen, die zur Erbringung nötig sind. Hierbei kommt es auf verschiedene Faktoren, wie Menge, Art und vor allem die Möglichkeit sie intern aufzubringen oder extern zu beschaffen, an. Beispielsweise muss hinsichtlich des Geschäftsfeldes der Krebstherapie geplant werden, wie viele Mitarbeiter unterschiedlicher Qualifikationen sowie wie viele Maschinen und Gebäude zukünftig für eine Produktion von Strahlentherapiegeräten oder Chemotherapeutika benötigt werden. Darüber hinaus könnte durch diesen Planungsschritt ersichtlich werden, dass sich eine interne Entwicklung als nicht realisierbar erweist, wenn gewisse Ressourcen nicht zu beschaffen sind.
Abhängig von Beziehungen zu anderen Geschäftsfeldern des Unternehmens und der Art des zu entwickelnden Geschäftsfeldes muss im Rahmen der Organisationsplanung bestimmt werden, wie die Entwicklung aus organisatorischer Sicht ablaufen soll. Dabei gilt es die Frage zu klären, ob das neue Geschäftsfeld aus einer bestehenden Organisationseinheit entwickelt werden oder ob eine neue Organisationseinheit gegründet werden soll.
Diese Planungsschritte werden im Laufe der unternehmensinternen Entwicklung wiederholt durchgeführt sowie das Leistungsspektrum erweitert. Falls sich die interne Entwicklung nach der Planung als effektivste Alternative herausgestellt hat, kann deren Realisierung beginnen.
Entscheidet man sich nun für die unternehmensinterne Entwicklung, gewinnt unsere Organisation einen Flexibilitätsvorteil, der im Gegensatz zu einer Akquisition, eine schrittweise Entwicklung des Geschäftsfeldes ermöglicht. Folgenschwere und riskante Entscheidungen müssen demnach nicht zwingend zu Beginn getroffen, sondern können über den Entwicklungsprozess verteilt werden. Darüber hinaus ist es möglich sich zügiger an Veränderungen der Marktbedingungen anzupassen. Zudem gestattet die interne Entwicklung einen Kompetenzvorteil, wenn ein Unternehmen bereits über nötige interne Ressourcen und Fähigkeiten zur Erschließung eines neuen Geschäftsfeldes verfügt. Ein weiterer Vorteil gegenüber der unternehmensexternen Entwicklung und der Kooperation besteht darin, dass Konfrontationen mit fremden Unternehmenskulturen und Strukturen vermieden werden, da die Entwicklung des Geschäftsfeldes lediglich von einem einzigen Unternehmen ausgeht.
Neben den Vorteilen weist die unternehmensinterne Entwicklung jedoch auch einige Nachteile auf. Das wohl größte Manko besteht darin, dass die interne Entwicklung mit einem enormen Zeitaufwand verbunden ist, da das neue Geschäftsfeld erst entwickelt und aufgebaut werden muss, bevor sich unser Unternehmen als nennenswerter Marktteilnehmer im Rahmen der Krebstherapie etablieren kann. Darüber hinaus entsteht durch die unternehmensinterne Entwicklung ein neuer Wettbewerber im Markt der Krebstherapie, was eine Abwehrreaktion der bereits etablierten Anbieter auslösen und den Erfolg eines Markteintritts enorm gefährden könnte. Zudem muss beachtet werden, dass die interne Entwicklung eines Geschäftsfeldes ein gewisses Erfolgsrisiko mit sich bringt, da es nicht garantiert ist, dass es unserem Unternehmen gelingt die Krebstherapie selbstständig aus eigener Kraft aufzubauen. Tritt dieses Szenario ein, ist es meist nicht möglich, die investierten Mittel für Entwicklung zu kompensieren.
4.2 Unternehmensexterne Entwicklung
Die unternehmensexterne Entwicklung beziehungsweise Akquisition stellt den Kauf eines externen Unternehmens, oder eines Teilbereiches dessen dar, welches bereits in einem Zielgeschäftsfeld operiert. Die Akquisition kann in drei unterschiedlichen Kategorien eingeteilt werden, welche sich aufgrund der Beziehungen zwischen den unternehmensinternen Geschäftsfeldern und den akquirierten Geschäftsfeldern unterscheiden. Folglich differenziert man zwischen der horizontalen, vertikalen und konglomeraten Akquisition. Der Erwerb eines eigenständigen Unternehmens der Krebstherapie würde eine vertikale Akquisition darstellen, da dieses auf einer nachgelagerten Wertschöpfungskette operiert. Das Geschäftsfeld der Krebstherapie ist somit als „Kunde“ anzusehen, da zuerst Krebs diagnostiziert werden muss, damit dieser überhaupt therapiert werden kann.
Die unternehmensexterne Entwicklung zeichnet sich vor allem durch einen Zeitvorteil aus, da der Aufbau eigener Ressourcen und Marktpräsenz zur Erschließung des Geschäftsfeldes, im Gegensatz zur unternehmensinternen Entwicklung, nicht notwendig ist. Folglich könnte unser Unternehmen sofort als konkurrenzfähiger Marktteilnehmer fungieren. Darüber hinaus werden durch die Akquisition eines bereits existierenden Geschäftsfeldes Ressourcen und Fähigkeiten wie Know-how und Patente, welche im Rahmen der internen Entwicklung schwierig zu beschaffen und zu imitieren sind, durch den Kauf eines Unternehmens erworben.
Ein weiterer Vorteil der externen Entwicklung besteht darin, dass Markteintrittsbarrieren leichter und kostengünstiger überwunden werden können, da man beispielsweise schon über einen Zugang zu einem Distributionssystem verfügt. Zudem darf nicht unbeachtet bleiben, dass durch eine Akquisition kein neuer Marktteilnehmer entsteht, da das erworbene Unternehmen zuvor schon im Markt der Krebstherapie vertreten war. Somit können erfolgsgefährdende Abwehrreaktion anderer Markteilnehmer verhindert werden.
Den zahlreichen Vorzügen der unternehmensexternen Entwicklung stehen jedoch auch einzelne Nachteile wie beispielsweise das Preis- und Integrationsrisiko gegenüber. Im Rahmen der Akquisition werden häufig von den bisherigen Eigentümern überhöhte Kaufpreise in Relation zu den gegenwärtigen Marktpreisen gefordert. Diese Preisaufschläge wären jedoch nur gerechtfertigt, wenn durch das akquirierte Unternehmen ein stattlicher Mehrwert entsteht, welcher den hohen Kaufpreis deutlich kompensiert. Jedoch können die Wertsteigerungsmöglichkeiten vor dem Kauf nicht exakt bestimmt, sondern lediglich abgeschätzt werden. Folglich ist der Käufer erst nach der Akquisition befähigt, die Höhe des gezahlten Kaufpreises zu beurteilen. Darüber hinaus können durch die externe Entwicklung Probleme im Rahmen des Integrationsprozesses entstehen. Ein akquiriertes Unternehmen wird vorwiegend mit der bisherigen Organisation zusammengeführt. Hierbei könnten Schwierigkeiten bezüglich der Integration von Organisationstrukturen, Managementsystemen und -prozessen auftreten. Zusätzlich muss bedacht werden, dass möglicherweise unterschiedliche Formen der Unternehmenskultur aufeinandertreffen, die nur schwierig bis gar nicht vereinbar sind.
4.3 Kooperation
Die dritte Alternative der Portfolioerweiterung stellt die Kooperation, als Mischform der unternehmensinternen und -externen Entwicklung, dar. Hierbei legen mindestens zwei Unternehmen Teile ihrer Aktivitäten zusammen, um ein bestimmtes Geschäftsfeld gemeinsam zu bearbeiten. Eine Kooperation kann durch eine vertragslose oder vertragliche Zusammenarbeit sowie durch Kapitalbeteiligungen und Joint Ventures erfolgen. Aufgrund der fehlenden vertraglichen Grundlage und der damit verbundenen Instabilität, würde eine Kooperation durch eine vertragslose Zusammenarbeit im Rahmen der Portfolioerweiterung bezüglich des Geschäftsfeldes der Krebstherapie, nicht in Frage kommen.
Durch eine Kooperation entsteht wie bei einer Akquisition, ein Zeitvorteil, da diese unserem Unternehmen zügig einen Zugang zu neuen Aktivitäten eröffnen würde. Gegenüber der unternehmensexternen Entwicklung würde sich zudem ein Flexibilitätsvorteil ergeben, da eine Organisation nicht gezwungen ist, sich an ein neues Geschäftsfeld dauerhaft zu binden. Darüber hinaus verteilen sich die Kosten und das Risiko der Aktivität auf mehrere Kooperationspartner, was im Rahmen der unternehmensinternen und -externen Entwicklung nicht gegeben ist. Folglich entsteht ein Risikovorteil, da unser Unternehmen die Kosten und Risiken nicht alleine tragen müsste. Hinzuzufügen ist, dass eine Kooperation ebenfalls einen Kompetenzvorteil ermöglicht, da man interne Kompetenzen für das neue Geschäftsfeld nutzen, jedoch im Bedarfsfall auch auf unternehmensexterne Kompetenzen zurückgreifen kann.
Ebenso wie bei der unternehmensinternen und -externen Entwicklung stehen den Vorteilen einer Kooperation jedoch auch einige Nachteile gegenüber. Das prägnanteste Problem dieser Alternative äußert sich in einem sogenannten Führungsrisiko, da der Einfluss auf die betreffenden Aktivitäten deutlich geringer ist als bei der internen und externen Entwicklung. Folglich wäre unser Unternehmen nicht befähigt, die Aktivitäten der Kooperation vollständig nach eigenen Interessen zu beeinflussen und zu überwachen, da es mindestens noch einen zweiten Kooperationspartner gibt, welcher ebenfalls seine Interessen durchsetzen möchte. Interessenskonflikte zwischen den beiden Parteien könnten ein gewisses Stabilitätsrisiko hervorrufen, falls sich hierdurch ursprünglich homogene Interessen der Kooperationspartner im Laufe der Zusammenarbeit differenzieren oder die Kooperationsziele unterschiedlich schnell erreicht werden.
5 Empfehlung
Angesichts der in Kapitel 4 vorgenommenen Analyse der Vor- und Nachteile der unterschiedlichen Alternativen, scheidet die unternehmensinterne Entwicklung für die angestrebte Portfolioerweiterung aus, da diese sehr zeitaufwendig und kostenintensiv ist. Wie bereits in Kapitel 3 beschrieben wurde, zeichnet sich die Krebstherapie durch einen hohen Kapitalbedarf und spezifisches Know-how, welches möglicherweise durch Patente geschützt ist, aus. Folglich müsste unser Unternehmen zusätzliches Personal mit entsprechenden Qualifikationen, maschinelle und materielle Ressourcen sowie gegebenenfalls zusätzliche Gebäude beschaffen. Zudem können existierende Patenten im Rahmen der Krebstherapie nur schwierig bis gar nicht imitiert werden. Ein weiterer Kritikpunkt besteht darin, dass unser Unternehmen nicht sofort als konkurrenzfähiger Marktteilnehmer fungieren kann und dass bereits einige etablierte mittelständische Unternehmen im Markt der Krebstherapie operieren. Ebenso sollte auf eine Kooperation, aufgrund des möglichen Führungs- sowie Stabilitätsrisikos, verzichtet werden. Im Rahmen des Geschäftsfeldes der Krebstherapie ist es von hoher Relevanz die Aktivitäten vollständig nach eigenem Interesse beeinflussen und überwachen zu können. Zudem sollte dieses Geschäftsfeld langfristig und konstant betrieben, ohne von möglichen Interessenskonflikten mit Kooperationspartnern gefährdet zu werden.
Folglich ist zu empfehlen, die Portfolioerweiterung mittels einer unternehmensexternen Entwicklung zu realisieren. Durch die Akquisition eines Markteilnehmers, welcher bereits in der Krebstherapie tätig ist, könnte man dessen bereits angeeignetes Wissen, personelle, maschinelle und materielle Ressourcen sowie auch zusätzliche Gebäude übernehmen. Somit könnte unser Unternehmen sofort als konkurrenzfähiger Marktteilnehmer im Rahmen der Krebstherapie fungieren. Diese Variante wäre zwar ähnlich wie die unternehmensinterne Entwicklung mit einem hohen Kapitalbedarf verbunden, jedoch kann das akquirierte Unternehmen im Falle eines Misserfolges verkauft werden um investierte finanzielle Mittel zu kompensieren. Abschließend sollte nicht unbeachtet bleiben, dass durch diese Variante der Portfolioerweiterung kein zusätzlicher Marktteilnehmer in dem bereits konkurrenzbelebten Markt der Krebstherapie entsteht, was wiederum erfolgsgefährdende Abwehrreaktionen der bereits etablierten Teilnehmer verhindert.
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- Quote paper
- Florian Koch (Author), 2021, Unternehmensinterne vs. unternehmensexterne Entwicklung, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/1334111
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