Digital Leadership. Kompetenzprofil einer Führungskraft in der digitalen Transformation der Generationen X, Y und Z

Bachelorarbeit , 2022 , 88 Seiten , Note: 1,3

Führung und Personal - Führungsstile

Diese Bachelorarbeit verfolgt das Ziel, die Kompetenzen einer erfolgreichen Führung im Kontext der digitalen Transformation in einem Profil zusammenzufassen. Dieses soll sich aus der empirischen Untersuchung ergeben und ein authentisches Bild der erfolgsrelevanten Fähigkeiten im digitalen Zeitalter vermitteln. Die Ergebnisse werden zudem im Anschluss mit den Führungskompetenzen aus der Literatur gegenübergestellt, wodurch ein Vergleich zu der Studie erfolgt. Zudem liegt die Fokussierung der Studie auf der Diversität der Generationen in der Arbeitswelt. Denn diese besitzt einen großen Einfluss auf die Führung, aufgrund ihrer unterschiedlichen Ansichten, Anforderungen und Erwartungen. Somit weist dieser Schwerpunkt eine große Aktualität und Relevanz auf. Folgende Forschungsfragen liegen der Bachelorarbeit zugrunde: Wie relevant ist eine Führungskraft im Zeitalter der digitalen Transformation? Welche Kompetenzen im Zeitalter der digitalen Transformation, muss eine erfolgreiche Führungskraft gemäß den unterschiedlichen Generationen X, Y und Z, primär besitzen?

Aktuell leben wir als Gesellschaft in einer sich ständig verändernden Umwelt. Für diesen Wandlungsprozess ist die Digitalisierung als größter Treiber dieser Entwicklung zu nennen. Die Digitalisierung ist jedoch keine neue Thematik, aber das Tempo des digitalen Wandels beschleunigt sich. Neue Herausforderungen im Wettbewerb, sich schnell entwickelnde Technologien, die Auswirkungen der Pandemie und ein gestiegenes Bewusstsein für Nachhaltigkeit zwingen Unternehmen zur Anpassung. Demnach ist die digitale Transformation ein omnipräsenter Bestandteil aller Wirtschaftsbereiche und leitet einen Paradigmenwechsel ein. Dabei wird diese neue Ära viele etablierte wirtschaftliche Strukturen aufbrechen und Unternehmen zu einer Neuorientierung zwingen.

Dies zeigt, dass es für Unternehmen essenziell ist, in die digitale Transformation zu investieren, um zukunfts- und innovationsfähig zu sein, erfolgreich am Markt agieren zu können und ihre Mitarbeiter im Wandlungs- und Lernprozess zu begleiten. Daraus resultieren Chancen und Risiken, welche sich ebenfalls prägnant auf die erfolgreiche Führung der Mitarbeiter auswirken. Die Schnelligkeit, mit der Entwicklungen vorangetrieben werden, erfordert neue Konzepte und Werkzeuge, welche sich Führungskräfte zunutze machen sollten, um den globalen Anforderungen der Märkte begegnen und das Überleben des Unternehmens sichern zu können. Demnach rückt der Begriff der „Kompetenzen“ immer stärker in den Fokus der Führungsforschung, denn die digitale Transformation erfordert ebenso digitale Führungskompetenzen, die nicht nur in Richtung der klassischen Modelle der Führungskompetenzen dargestellt werden können.

Der Einfluss des digitalen Zeitalters und die sich ständig verändernden Umweltbedingungen werden in den bestehenden Kompetenzmodellen jedoch meist zu wenig oder überhaupt nicht berücksichtigt. Allerdings ist die Digitalisierung unserer Arbeitswelt nicht der einzige Faktor, der die Führung prägt. Denn mittlerweile arbeiten in den meisten Unternehmen dieser Welt nicht nur Menschen unterschiedlicher Nationalitäten und Religionen zusammen, sondern auch diverse Generationen. Das Bevölkerungswachstum, getrieben durch eine höhere Lebenserwartung und die niedrige Geburtenrate, hat viele Auswirkungen auf die heutige Arbeitswelt. Daraus resultieren Veränderungen in der Generationenzusammensetzung der Altersgruppen müssen sich Unternehmen und ihre Führungskräfte mit den generationsbedingten Anforderungen, Werten, Arbeitsweisen und Fähigkeiten auseinandersetzen. Denn jede dieser Generationen zeichnet sich durch unterschiedliche Erwartungen und Qualitäten an die Führungskraft aus. Dadurch wird der richtige Umgang in der Führung mit der vielfältigen Belegschaft für viele Unternehmen eine der wegweisenden Aufgaben des Personalmanagements. Deshalb wird im Rahmen des Digital Leadership das Kompetenzprofil einer erfolgreichen Führung in Zeiten der digitalen Transformation unter Berücksichtigung der Generationen X, Y und Z, untersucht.

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung und Forschungsfragen
1.3 Methodische Vorgehensweise
1.4 Struktur und Aufbau

2. Definitionen und Abgrenzungen
2.1 Führung
2.2 Führungskraft
2.3 Kompetenzen und Führungskompetenzen
2.4 Digitale Transformation
2.5 Digital Leadership
2.6 Generationen X, Y und Z

3. Bedeutung und Konsequenzen der digitalen Transformation
3.1 Relevanz der digitalen Transformation
3.2 Treiber der digitalen Transformation
3.2.1 Gesellschaftliche Treiber
3.2.2 Technologische Treiber
3.2.3 Pandemiebedingte Treiber
3.3 Auswirkungen der digitalen Transformation
3.3.1 Wandel der Arbeitswelt
3.3.2 GenerationenkonfliktX, Y undZ
3.3.3 Veränderte Umwelt - VUCA

4. Führungskompetenzen einer erfolgreichen Führungskraft
4.1 Klassische Führungskompetenzen
4.2 Neuorientierung der Führungskompetenzen
4.3 Digitale Führungskompetenzen
4.4 Kompetenzmodelle in der digitalen Transformation

5. Empirische Untersuchung des Kompetenzprofils
5.1 Forschungsdesign
5.2 Aufbau der Studie
5.3 Durchführung einer Mitarbeiterbefragung
5.4 Auswertung der Umfrage
5.4.1 Persönliche Informationen
5.4.2 Führungskompetenzen des LEaD-Modells
5.5 Interpretation der Stichprobe
5.6 Kompetenzprofil eines Digital Leaders

6. Fazit

Literaturverzeichnis

Anhangsverzeichnis

1. Einleitung

1.1 Problemstellung

Aktuell leben wir als Gesellschaft in einer sich ständig verändernden Umwelt. Für diesen Wandlungsprozess ist die Digitalisierung als größter Treiber dieser Entwicklung zu nennen. Die Digitalisierung ist jedoch keine neue Thematik, aber das Tempo des digitalen Wandels beschleunigt sich. Neue Herausforderungen im Wettbewerb, sich schnell entwickelnde Tech­nologien, die Auswirkungen der Pandemie und ein gestiegenes Bewusstsein für Nachhaltigkeit zwingen Unternehmen zur Anpassung. Demnach ist die digitale Transformation ein omniprä- senter Bestandteil aller Wirtschaftsbereiche und leitet einen Paradigmenwechsel ein. Dabei wird diese neue Ära viele etablierte wirtschaftliche Strukturen aufbrechen und Unternehmen zu einer Neuorientierung zwingen.¹ Dies zeigt, dass es für Unternehmen essenziell ist, in die digitale Transformation zu investieren, um zukunfts- und innovationsfähig zu sein, erfolgreich am Markt agieren zu können und ihre Mitarbeiter im Wandlungs- und Lernprozess zu beglei­ten. Daraus resultieren Chancen und Risiken, welche sich ebenfalls prägnant auf die erfolgrei­che Führung der Mitarbeiter auswirken. Die Schnelligkeit, mit der Entwicklungen vorangetrie­ben werden, erfordert neue Konzepte und Werkzeuge, welche sich Führungskräfte zunutze machen sollten, um den globalen Anforderungen der Märkte begegnen und das Überleben des Unternehmens sichern zu können.² Demnach rückt der Begriff der „Kompetenzen“ immer stär­ker in den Fokus der Führungsforschung, denn die digitale Transformation erfordert ebenso digitale Führungskompetenzen, die nicht nur in Richtung der klassischen Modelle der Füh­rungskompetenzen dargestellt werden können.³ Der Einfluss des digitalen Zeitalters und die sich ständig verändernden Umweltbedingungen werden in den bestehenden Kompetenzmodel­len jedoch meist zu wenig oder überhaupt nicht berücksichtigt. Allerdings ist die Digitalisie­rung unserer Arbeitswelt nicht der einzige Faktor, der die Führung prägt. Denn mittlerweile arbeiten in den meisten Unternehmen dieser Welt nicht nur Menschen unterschiedlicher Nati­onalitäten und Religionen zusammen, sondern auch diverse Generationen. Das Bevölkerungs­wachstum, getrieben durch eine höhere Lebenserwartung und die niedrige Geburtenrate, hat viele Auswirkungen auf die heutige Arbeitswelt.⁴ Daraus resultieren Veränderungen in der Ge­nerationenzusammensetzung der jeweiligen Unternehmen. Durch diese Diversität in den Altersgruppen müssen sich Unternehmen und ihre Führungskräfte mit den generationsbeding­ten Anforderungen, Werten, Arbeitsweisen und Fähigkeiten auseinandersetzen. Dennjede die­ser Generationen zeichnet sich durch unterschiedliche Erwartungen und Qualitäten an die Füh­rungskraft aus.⁵ Dadurch wird der richtige Umgang in der Führung mit der vielfältigen Beleg­schaft für viele Unternehmen eine der wegweisenden Aufgaben des Personalmanagements. Deshalb wird im Rahmen des Digital Leadership das Kompetenzprofil einer erfolgreichen Füh­rung in Zeiten der digitalen Transformation unter Berücksichtigung der Generationen X, Y und Z, untersucht.

1.2 Zielsetzung und Forschungsfragen

Diese Bachelorarbeit verfolgt das Ziel, die Kompetenzen einer erfolgreichen Führung im Kon­text der digitalen Transformation in einem Profil zusammenzufassen. Dieses soll sich aus der empirischen Untersuchung ergeben und ein authentisches Bild der erfolgsrelevanten Fähigkei­ten im digitalen Zeitalter vermitteln. Die Ergebnisse werden zudem im Anschluss mit den Füh­rungskompetenzen aus der Literatur gegenübergestellt, wodurch ein Vergleich zu der Studie erfolgt. Zudem liegt die Fokussierung der Studie auf der Diversität der Generationen in der Arbeitswelt. Denn diese besitzt einen großen Einfluss auf die Führung, aufgrund ihrer unter­schiedlichen Ansichten, Anforderungen und Erwartungen. Somit weist dieser Schwerpunkt eine große Aktualität und Relevanz auf. Folgende Forschungsfragen liegen der Bachelorarbeit zugrunde:

1. Wie relevant ist eine Führungskraft im Zeitalter der digitalen Transformation?
2. Welche Kompetenzen im Zeitalter der digitalen Transformation, muss eine erfolgreiche Führungskraft gemäß den unterschiedlichen Generationen X, Y und Z, primär besitzen?

1.3 Methodische Vorgehensweise

In der Bachelorarbeit wurden zwei unterschiedliche Methoden angewendet, die der Literatur­analyse zur Betrachtung des theoretischen Hintergrundes der Thematik des Digital Lea­derships, der digitalen Transformation und der Generationsvielfältigkeit sowie eine Befragung der drei unterschiedlichen Forschungsgruppen, bestehend aus den Generationen X, Y und Z, durch das onlinebasierte Umfragetool von umfrageonline.com. Bei der Literaturanalyse wurde ein Suchprozess durchgeführt, um die relevante Literatur zu identifizieren. Zunächst wurden verschiedene Datenbanken zur Suche der Literatur verwendet. Dabei handelt es sich um das Bibliotheksportal der Hochschule für Wirtschaft und Recht, Google Schoolar, Web of Science, Springer Link und Research Gate. Dabei fanden Schlüsselwörter Verwendung, um die rele­vanten Publikationen zu finden. Diese lauten wie folgt: Digital Leadership, Führung, Füh­rungskräfte, Führungskompetenzen, Kompetenzmodell, Kompetenzprofil, Digitalisierung, di­gitale Transformation, Generationen (X, Y und Z), Mitarbeiterführung und Personalmanage­ment. Danach wurde die gesammelte Literatur durch das Entfernen von Duplikaten und abwei­chender Literatur gefiltert. Im zweiten Teil der Arbeit wurde die empirische Forschung im Rahmen einer Mitarbeiterbefragung über das onlinebasierte Fragetool von umfrageonline.com durchgeführt. Dabei besteht der quantitative Teil der Umfrage aus einer abgewandelten Form des LEaD-Modells, welches fortlaufend näher beschrieben wird. Darauffolgend wird eine qua­litative Frage gestellt, wodurch die persönlichen und direkten Meinungen der Befragten zu den Kompetenzen einer erfolgreichen Führung erschlossen werden können. Durch die Interpreta­tion der gewonnenen Antworten wird ein Kompetenzprofil einer erfolgreichen Führungskraft in Zeiten der digitalen Transformation unter Berücksichtigung der Generationenvielfalt, gebil­det. In diesem Kontext erfolgt die Beantwortung der vorab genannten Forschungsfragen.

1.4 Struktur und Aufbau

Diese Bachelorarbeit ist in sechs Kapitel gegliedert. Der erste Teil dieser Arbeit ist eine Ein­führung in die Thematik in Hinblick auf die Problemstellung, die sich aus der Digitalisierung und den Herausforderungen der Unternehmen mit den unterschiedlichen Generationen in der Führung ergibt. Daran schließen sich eine Erläuterung der Ziele und Forschungsfragen sowie eine Beschreibung des Aufbaus der Arbeit und der methodischen Vorgehensweise. Im zweiten Teil erfolgt die Definition und Abgrenzung der Begrifflichkeiten Führung, Führungskraft, Kompetenzen und Führungskompetenzen, Digitale Transformation, Digital Leadership sowie Generationen X, Y und Z. Im dritten Kapitel werden die Bedeutung und Konsequenzen der digitalen Transformation untersucht. Dabei wird auf die Relevanz sowie die Treiber, welche sich in die technologische, gesellschaftliche und pandemische Entwicklung unterteilen, einge­gangen. Darüber hinaus werden die Auswirkungen der digitalen Transformation unter den As­pekten der Arbeitswelt, des Generationskonflikts und der VUCA-Welt behandelt. Darauffol­gend wird der vierte Abschnitt einer erfolgreichen Führungskraft dediziert. Dabei wird die Kompetenzforschung im Rahmen der Führung betrachtet, welche den wesentlichen Teil dieser Arbeit ausmacht. Hierbei liegt der Fokus auf der Auslegung von literarisch erarbeiteten Kom­petenzen, die sich in die Unterthemen: Klassische Führungskompetenzen, dessen Neuorientie­rung durch die digitale Transformation, digitale Kompetenzen sowie Kompetenzmodelle ein­gliedern lassen. Im vorletzten Kapitel der Bachelorarbeit wird eine empirische Untersuchung mithilfe einer Umfrage, die über das Online-Tool umfrageonline.com erstellt wurde, durchge­führt und darauffolgend ausgewertet sowie in einer ausführlichen Interpretation in ein neues Kompetenzprofil gefasst. Abschließend erfolgt die Beantwortung der vorangegangenen For­schungsfragen der Bachelorarbeit und es wird ein Fazit gezogen.

2. Definitionen und Abgrenzungen

2.1 Führung

Führung ist ein weit gefasster Begriff, welcher keine eindeutige Definition besitzt.⁶ „Es gibt fast so viele verschiedene Definitionen von Führung wie es Menschen gibt, die versucht haben, das Konzept zu definieren.“⁷ Daraus lässt sich ableiten, dass eine Vielzahl von unterschiedli­chen Auffassungen der Führung beziehungsweise des Leaderships, existieren.⁸ Grundsätzlich beinhalten sämtliche Definitionen die bewusste und zielorientierte Einflussnahme von einem oder mehreren Mitarbeitern zur „Erreichung bestimmter Werte und Ziele der Organisation“ sowie zur „Erfüllung gemeinsamer Aufgaben in einer strukturierten Arbeitssituation“.⁹ Somit lässt sich Führung als Überbegriff für alle interaktiven Prozesse zwischen der Führungskraft und den Mitarbeitenden beschreiben, die sich auf die gezielte Beeinflussung des Verhaltens und Handelns von Mitarbeitern fokussiert, um bestimmte Aufgaben sowie Ziele zu verwirkli­chen.¹⁰ Dabei können diese Interaktionsprozesse in drei Bereiche untergliedert werden: die Unternehmensführung, das Personalmanagement sowie die Mitarbeiterführung.¹¹ Die Unter­nehmensführung wird aus ganzheitlicher betriebswirtschaftlicher Sicht als zielgerichtete Pla­nung, Gestaltung und Steuerung einer gesamten Organisation aufgefasst.¹² Hierbei wird die Unternehmensführung in die institutionelle und funktionale Führung unterteilt. Die institutio­nelle Führung bezieht sich auf die „Gesamtheit aller Führungspositionen“ im Unternehmen und daher auf das sogenannte „Management“. Hingegen konzentriert sich der funktionale As­pekt auf die wesentlichen Handlungen einer Führungskraft und demnach also auf das „Mana­gen“ von Organisationen.13 Des Weiteren bezieht sich der interaktive Prozess im Bereich des Personalmanagements auf die Gestaltungsfelder der Humanressourcen innerhalb eines Unter­nehmens und letzteres auf die Mitarbeiterführung, die sich grundlegend auf die direkte Einwir­kung von Verhalten, Handlungen und Werte des Personals ausrichtet.14 Im engeren Sinne stellt die Führung die Interaktion und Beziehungsgestaltung zwischen der Führungskraft und den Mitarbeitern in den Fokus.15

2.2 Führungskraft

Der Duden definiert die Fuhrungskraft als eine „Person, die in leitender Stellung tätig ist und die „Fähigkeit, eine Führungsposition auszufüllen“, besitzt.16 Zu diesen Führungskräften ge­hörten laut dem Deutschen Institut für Wirtschaftsforschung, Personen mit einer umfassenden Leitungsfunktion, wie Direktoren, Geschäftsführer, Vorstände oder Abteilungsleiter sowie Personen, die Tätigkeiten, die eine hohe Qualifizierung erfordern, wie Ingenieure oder wissen­schaftliche Angestellte.17 Führungskräfte spielen aufgrund ihrer Sach- und Personalverantwor­tung eine bedeutende Rolle in der Organisation und haben angesichts der hierarchischen Posi­tion auf operative Prozesse und strategische Unternehmensbereiche einen wesentlichen Ein­fluss.18 Demnach können sie durch ihre Weisungsbefugnis gemäß §106 Gewerbeordnung den Arbeitnehmern zielorientierte Anweisungen erteilen.19 Die Tätigkeit einer Führungskraft er­streckt sich auf managementprozessorientierte, mitarbeiterbezogene und selbstführungsbezo­gene Aufgaben. Darauf basierend lassen sich zwei grundlegende Funktionen für die Führungs­kraft ableiten: die Lokomotions- und Kohäsionsfunktion.20 Erstere konzentriert sich auf die Förderung der Zielerreichung und Aufgabenerfüllung, indem das Verhalten und die Leistung der Mitarbeiter auf die Unternehmensziele und darunter eingeschlossen die Vision, Werte und Strategie an die Mitarbeiter zielorientiert ausgerichtet und beeinflusst wird.¹³ Die Kohäsions­funktion beschreibt die Verantwortung einer Führungskraft für das Stärken des Zusammenge­hörigkeitsgefühls innerhalb einer Gruppe, womit eine erhöhte Leistungsfähigkeit der Mitarbei­ter einhergeht und damit die Grundvoraussetzung für die Zielerreichung bildet.¹⁴ Dabei spielt die Beschaffenheit von erforderlichen Fähigkeiten, die sich über persönliche, soziale, fachliche und situative Faktoren sowie bestimmte Führungskompetenzen, -stile und -ansätze erstrecken, eine bedeutende Rolle und bildet das Fundament für eine Führungskraft.¹⁵

2.3 Kompetenzen und Führungskompetenzen

Der Begriff „Kompetenz“ lässt sich auf das lateinische Wort „competere“ beziehungsweise „competentia“ zurückführen und bedeutet zu etwas fähig sein oder sich für etwas zu eignen.¹⁶ Kompetenzen lassen sich als das Konglomerat aus Wissen, Erfahrungen, Fähigkeiten, Werten, Handlungswillen, Idealen einer Person, Gruppe oder Organisation bezeichnen.¹⁷ Dabei bilden Kompetenzen den zentralen Faktor der Leistungsfähigkeit eines Menschen und müssen von Qualifikationen abgegrenzt werden.¹⁸ Denn hierbei handelt es sich grundlegend um die Errei­chung eines Qualifikations- oder Lernziels, wohingegen Kompetenzen sich auf den tatsächli­chen Besitz von Fähigkeiten spezifizieren.¹⁹ Die Kompetenzen sind als die Disposition zur Selbstorganisation zu verstehen, die vordergründig zur innovativen und situationsgerechten Durchführung von unsicheren Problematiken und Entscheidungen dient.²⁰ Dabei kann die Füh­rungskompetenz auf Grundlage der „Handlungsregulationstheorie“ als die Fähigkeit eines In­dividuums definiert werden, die auf persönlichen Einschätzungen der offenen situativen An­forderungen, der eigenen Fähigkeiten und Kenntnisse sowie der vorherrschenden Kultur ba­siert und dabei allein oder in Zusammenarbeit mit anderen zweckgerichtete Handlungen und Entscheidungen zur Erreichung der Führungsziele gestaltet, durchführt sowie kontrolliert.²¹ Hierbei steht im Fokus die selbstorganisierte und kreative Handlungsfähigkeit des Individu­ums, welche gegenwärtig angesichts der steigenden Komplexität und digitalen Vernetzung immer mehr an Bedeutung gewinnt.30 Grundsätzlich erfolgt eine Differenzierung der Kompe­tenzen der Führung durch die Kategorisierung jener in klassische Schlüssel- sowie Quer­schnittskompetenzen. Als Basis der Kompetenzstruktur werden die personale, aktivitäts- und umsetzungsbezogene, fachlich-methodische und sozial-kommunikative Kompetenz verstan­den, welche auch als die vier Schlüsselkompetenzen nach Heyse und Erpenbeck bekannt sind.31 Da die Führungskompetenzen den sogenannten Querschnittkompetenzen zugeordnet werden, setzt es eine Vielfalt von unterschiedlichen Kompetenzen voraus, die sichje nach Si­tuation, Hierarchieebene, Branche und Organisation differenzieren können.32 Das Kompetenz­profil einer Führungskraft wird dabei durch das Zusammenspiel von Basis- und Schlüsselkom­petenzen gebildet und ist damit die Voraussetzung für die Entstehung der Führungskompe­tenz.33 Mit Blick auf die digitale Transformation ergeben sich weitere Führungskompetenzen, auf die noch näher eingegangen wird.

2.4 Digitale Transformation

Der Begriff digitale Transformation wird gegenwärtig in verschiedener Literatur und Zeit­schriften thematisiert, besitzt jedoch keine eindeutige Definition. Stattdessen wird häufig auf Digitalisierung als Synonym zurückgegriffen.34 Allerdings bedarf es nach sorgfältiger Analyse der beiden Begriffe eine Abgrenzung. Die Digitalisierung beschreibt „allgemein die Verände­rungen von Prozessen, Objekten und Ereignissen“, die bei einer zunehmenden Nutzung digi­taler Geräte erfolgen. Dabei handelt es sich hier vor allem um die Umwandlung von physischen Objekten sowie analogen Medien in die digitale Form.35 Die Digitalisierung basiert auf digita­len Technologien wie Cloud Computing, Blockchain, künstlicher Intelligenz oder Internet der Dinge, die durch ihren Einsatz in einer Organisation als Treiber der digitalen Transformation dienen.36 Demnach fasst der Begriff der digitalen Transformation, welcher durch die Digitali­sierung und Vernetzung gefördert wird, den grundlegenden, permanenten Veränderungspro­zess in sämtlichen Bereichen der Gesellschaft, Politik, Wirtschaft sowie eines Unternehmens zusammen.37 Hierbei wird vor allem eine grundlegende Neupositionierung etablierter Organi­sationen vorausgesetzt, in denen traditionelle Wertschöpfungsketten aufgebrochen sowie Prozesse und Geschäftsmodelle umgewandelt werden.²² Ziel der digitalen Transformation, als Folge der Digitalisierung, ist es also in einem Unternehmen die Geschäftsmodelle zu optimie­ren oder zu erweitern, Prozesse zu digitalisieren, die Produktivität zu erhöhen sowie das Po­tential der digitalen Technologien in der gesamten Wertschöpfungskette auszuschöpfen.²³ Da­bei leitet der Veränderungsprozess weitere Adaptionen von der Arbeitsweise, Unternehmens­kultur, der Kommunikationsinfrastruktur bis hin zu der Etablierung einer Digital Leadership­Führungskultur, die die digitale Transformation in der Organisation vorantreibt, ein.²⁴

2.5 Digital Leadership

Fur den Begriff Digital Leadership ist in der wissenschaftlichen Literatur noch keine einheitli­che Definition vorzufinden.²⁵ Grundsätzlich lässt sich der Begriff aus dem Englischen in „di­gitale Führung“ übersetzen und beschreibt demnach eine den Gegebenheiten des digitalen Zeit­alters angemessene Führung.²⁶ Demnach impliziert dieser Terminus die bisher definierte Füh­rung, die die klassischen Managementmethoden, Führungsstile und -ansätze umfasst und die digitale Führung, welche die Erfordernisse für die moderne sowie zeitgemäße Führung in der digitalen Transformation erfüllt und damit die bestehenden Führungskonzepte adaptiert.²⁷ Diese Erfordernisse sehen das allgemeine Verständnis darüber, dass das Verhalten und die In­strumente einer Führung und des Interaktions-, Gestaltungs- und Steuerungsprozesses für die digitale Transformation der unternehmerischen Wertschöpfungskette, „auf einer netzwerkba­sierten sowie orts- und zeitunabhängigen und somit skalierbaren Mitarbeiterführung beruht“, voraus.²⁸ Zudem wird unter Digital Leadership ein neues Zukunftsmodell von Führung ver­standen, das aus den Einheiten Digital Mindset (Wollen), Digital Skills (Können) sowie Digital Execution (Machen) besteht und die Voraussetzungen schafft, digitale Prozesse, Produkte und Plattformen sowie Mitarbeiter agil und zielgerichtet zu führen.²⁹ Daher bedeutet Digital Lea­dership, die drei wesentlichen Elemente der digitalen Transformation Wollen, Können und Handeln beherrschen zu können und demnach in der Lage zu sein den digitalen Wandel einer Organisation voranzutreiben sowie Trends und Tools des digitalen Zeitalters zu nutzen, als auch die Mitarbeiter dafür zu motivieren.³⁰ Des Weiteren wird das Digital Leadership auch „als schnelle (agile), hierarchieübergreifende und teamorientierte Führung“ in Verbindung mit der Abwendung von traditionellen Ordnungen zugunsten einer agilen und dezentral vernetzten Organisationsstruktur definiert.³¹ Zudem spricht Deloitte dem Digital Leader die Verantwor­tung zu „eine Vision für die digitale Zukunft des Unternehmens zu erschaffen, der Organisation eine klare Richtung vorzugeben undjeden Einzelnen aktiv in den Transformationsprozess mit einzubeziehen“.³²

2.6 Generationen X, Y und Z

Furjede der einzelnen Generationen existiert in unserer Gesellschaft eine zeitliche Einordnung, wodurch die Handlungen sowie Charakteristika der Menschen ausjedem Zeitalter unterschied­lich ausgeprägt sind.³³ In der Literatur erfolgt eine Differenzierung von drei bis fünf Alters­gruppen.³⁴ Allerdings wird im Kontext der Bachelorarbeit eine Eingrenzung auf die drei ver­schiedenen Generationen X, Y und Z erfolgen. Aufgrund von Sozialisation und Lebenserfah­rung hatjede dieser Generationen bestimmte Eigenschaften und spezifische Ausprägungen, die es zu beachten gilt.³⁵ Der Ausdruck der Generation X geht auf den von Coupland geschriebe­nen gesellschaftskritischen Roman „Generation X - Geschichten für eine immer schneller wer­dende Kultur“ zurück und bezeichnet die Geburtsjahrgänge von ungefähr 1965 bis 1980.³⁶ Ent­sprechende Synonyme dieser Generation sind unter anderem die Generation Golf oder die Sorglosen.³⁷ Unter Berücksichtigung verschiedenster Abgrenzungen lassen sich mehrere Schlüsselmomente identifizieren, die diese Altersgruppe prägen. Die kollektive Erfahrung um­fasst bspw. den Fall der Berliner Mauer, die Katastrophe von Tschernobyl und die New-Eco­nomy-Blase. Des Weiteren beinhalten ihre beruflichen Erfahrungen steigende Löhne und die Zunahme der Arbeitslosigkeit. Dadurch sind ihre Wertesysteme durch das Streben nach Reich­tum, Karriere und Sicherheit charakterisiert.³⁸ Die darauffolgende Generation Y, auch Millen­nials genannt, lässt sich in etwa in die Geburtsjahre von 1981 bis 1995 einordnen.³⁹ Die Begrifflichkeit der Generation Y wurde im Jahr 1993 in der Zeitschrift Ad Age erstmalig ge­nutzt, wobei das „Y“ aufgrund der zuvor genannten Generation X als chronologische sowie alphabetische Reihenfolge verwendet wird.⁴⁰ Diese Alterskohorte ist auch unter dem Synonym der Generation „WHY“ geläufig, was deutlich macht, dass sie viele der Rahmenbedingungen, Rangordnungen und Prozesse in Frage stellen, die ältere Erwachsene, wie die Generation X, immer noch als selbstverständlich ansehen.⁴¹ Die Prägung der Millennials geschah dabei durch Ereignisse, wie die Wiedervereinigung Deutschlands sowie durch den Anschlag von 9/11 in den Vereinigten Staaten von Amerika.⁴² Zudem ist dies die erste Generation, die mit der Ent­wicklung des Internets aufgewachsen ist undjene vollumfänglich miterlebt hat.⁴³ Demnach ist die Nutzung von elektronischen Medien und Wandlungsprozesse sowie Umbrüche zur Nor­malität geworden.⁴⁴ Des Weiteren legt diese Generation Wert auf die Interoperabilität unter­schiedlicher Lebensbereiche und empfindet klassische Hierarchien weniger reizvoll.⁴⁵ Viele Unternehmen sind aktuell dabei, die Generation Y in ihre Prozesse und Strukturen auf der Arbeit zu integrieren. Allerdings stehen die Firmen bereits vor einer neuen Aufgabe, nämlich, um die nächste Generation von Talenten zu werben und sie in Unternehmen fest zu integrieren. Dies ist die Generation Z und bezeichnet ungefähr die Geburtsjahre von 1996 bis 2010.⁴⁶ Zu­dem wird diese Alterskohorte ebenfalls fortlaufend alphabetisch bezeichnet, wie die vorange­gangen, aber auch andere Namen, wie „Generation Internet“ oder „iGeneration“ sind in ihrem Kontext bekannt.⁴⁷ Wie sich daraus konstatieren lässt, ist diese Altersgruppe in der Digitalisie­rung aufgewachsen, wodurch neue Kommunikationsmedien, wie die Verwendung von Smart­phones, Videoportalen oder Social Media für sie zum alltäglichen Leben dazugehören.⁴⁸ Dadurch besitzen viele andere Generationen vor ihnen den Glaubenssatz, dass sie in Bezug auf die digitale Medienkompetenz den Anschluss verlieren.⁴⁹ Unterdessen wird diese Altersko­horte allen voran durch die Klimakrise und ihrer Aktivistin Greta Thunberg sowie durch die anhaltende Corona-Pandemie nachhaltig geprägt.⁵⁰ Dabei ist der Generation Z vor allem die klare Trennung von Beruf und Privatleben von großer Bedeutung.⁵¹

3. Bedeutung und Konsequenzen der digitalen Transformation

Der Begriff der digitalen Transformation ist allgegenwärtig und in aller Munde. Dies istjedoch nicht verwunderlich, da sie branchenunabhängig Unternehmen weltweit betrifft. Der Unter­schied ist, dass einige Branchen direkter beziehungsweise früher von ihr betroffen sind (z.B. Banken, Versicherungen, Reisen oder Logistik) und andere indirekter bzw. später (z.B. Le­bensmittelhandel, Restaurants). Allerdings ist gewiss, dass die digitale Transformation sub­stanziell die Art und Weise, wie Unternehmen erfolgreich sein werden, verändert.⁵² Daher werden in diesem Abschnitt die Bedeutung und die Konsequenzen, die mit dem digitalen Wan­del einhergehen, untersucht.

3.1 Relevanz der digitalen Transformation

In den letzten Jahren hat die digitale Transformation gezeigt, wie neue technologische Ent­wicklungen zu der Verdrängung etablierter Geschäfts- und Wertschöpfungsmodelle führen. Diese Veränderungen lassen sich anhand von Unternehmen, wie Facebook, Uber, AirBnB usw. exemplarisch zeigen. Demnach ist bekannt, dass das mächtigste Medienunternehmen der Welt mit rund 2,91 Milliarden monatlich aktiven Nutzern keinen eigenen Content produziert oder das größte Unternehmen für die Personenbeförderung keine eigenen Autos in Besitz hat.⁵³ Selbst AirBnB, der populärste Anbieter für Übernachtungen besitzt keine Immobilien.⁵⁴ Diese Unternehmen spiegeln wider, welche Chancen und Möglichkeiten sich aus der Nutzung von modernen Technologien ergeben. Dabei verdrängen sie die aktuellen Marktführer und lösen eine digitale Disruption aus.⁵⁵ Deshalb hat die digitale Transformation von der internen Füh­rung der Mitarbeiter bis hin zur Prozessoptimierung im Unternehmen heutzutage einen enor­men Stellenwert. Dennoch setzen nicht alle Unternehmen ihre Transformationsprojekte erfolg­reich um, wie z.B. Facebook. Statistische Erhebungen zeigen, dass gerade einmal zwölf Pro­zent der Unternehmen ihre digitale Transformation mit Erfolg bewältigen.⁵⁶ Denn diese erfor­dert, neben den unzähligen Möglichkeiten, auch ein tiefgreifendes Umdenken und Verände­rung der bestehenden Unternehmensstruktur und Organisation. So glauben viele Unternehmen, dass sie aktuell schon ihre digitale Transformation abgeschlossen haben, indem sie bspw. ihre Ware über Online-Plattformen bereitstellen.⁵⁷ Dies ist jedoch erst der Beginn des digitalen Wandels, denn die Digitalisierung in Unternehmen bietet immense ökonomische Vorteile und schafft globale Vernetzung sowie den Austausch von Innovationen, Daten und Projekten.⁵⁸ Obwohl die Digitalisierung auf neuen Technologien basiert, ist der Fokus der digitalen Trans­formation nicht die Anwendung dieser technologischen Entwicklungen, sondern die Schaffung neuer Geschäftsmodelle.⁵⁹ Um das komplette Potenzial der Optimierung zu identifizieren ist eine Analyse entlang der ganzen Wertschöpfungskette unerlässlich.⁶⁰

3.2 Treiber der digitalen Transformation

Die digitale Transformation wird von verschiedenen Einflussfaktoren vorangetrieben. Folgend werden drei ausgewählte Treiber die gesellschaftlichen, technologischen sowie pandemiebe­dingte aufgezeigt. Dabei weisen die genannten Treiber teilweise Interdependenzen auf, wodurch sie sich gegenseitig beeinflussen. Demnach ist es vor allem wichtig, diese Trends und Entwicklungen als Unternehmen und als Führungskraft identifizieren zu können.⁶¹

3.2.1 Gesellschaftliche Treiber

Die erfolgreiche Umsetzung der digitalen Transformation ist abhängig von einer humanen Komponente, welche die Gesamtheit der Menschen innerhalb einer Unternehmensorganisation bezeichnet.⁶² Die Mitarbeiter haben heutzutage durch ihre Meinungen, Einstellungen und An­forderungen einen großen Einfluss auf die digitalen Veränderungen in den Unternehmen. Da­bei ist ein prägnanter Faktor die Akzeptanz der Technik bei den Angestellten.⁶³ Ist dieser Indi­kator gegeben, so besitzen die Unternehmen mitjenen Angestellten eine bessere Chance, dass technischen Lösungen erfolgreich in der Arbeitswelt implementiert werden können.⁶⁴ Dabei fragen sich viele Wissenschaftler seit geraumer Zeit, wie offen die Menschen in unserer Ge­sellschaft zu neuen Technologien stehen. Einen großen Einfluss auf die Befürwortung neuer technischer Entwicklungen hat das Alter der Mitarbeiter.⁶⁵ Dieses wurde auch in Rahmen diverser Studien bestätigt, wonach ältere Personen eine deutlich geringe Akzeptanz zu neuen Technologien aufweisen ais jüngere.82 Zudem ist laut dem Statistischem Bundesamt ein Groß­teil der Erwerbsbevölkerung in Deutschland derzeit zwischen 45 und 55 Jahre alt.83 Diese Zah­len sind ein dramatischer Weckruf für viele Unternehmen, da diese Personengruppe aufgrund ihrer Größe im Verbund mit der fehlenden Technikakzeptanz einen negativen Einfluss auf die digitale Transformation haben kann.84 Allerdings sollte bei den Mitarbeitenden nicht nur eine Technikakzeptanz gegeben sein. Viel mehr bedarf es der Bereitschaft zur Veränderung, denn diese ist essenziell, wenn es sich um die technologische Neugestaltung von Arbeitsabläufen handelt, mit denen auch große Aufwendungen verbunden sind. Daraus resultierend lässt sich eine starke Abhängigkeit zwischen den beiden Einflussfaktoren erkennen.85 Dennoch sind die Akzeptanz der Technik sowie die Veränderungsbereitschaft der Mitarbeiter nicht die einzigen gesellschaftlichen Treiber, die einen großen Einfluss auf die Entwicklungen der digitalen Transformation besitzen. Folgt man der Logik des technologischen Kreislaufs, liegt die Ursa­che der digitalen Transformation in der weiten Übertragung und Penetration digitaler Techno­logien in allen Bereichen des menschlichen sowie wirtschaftlichen Handelns.86 Infolgedessen musste sich die Bevölkerung sowie deren Volkswirtschaften in relativ kurzer Zeit, an die sich ständig weiterentwickelnden digitalen Technologien anpassen, wobei die wachsende Informa- tisierung und Wissensaneignung die Grundlage bildet.87 Dies bedarf von der Gesellschaft neue Qualitäten, um die sich ständig ändernden Bedingungen an Informationen und deren Techno­logien bewältigen zu können.88 Diese prozessuale Veränderung wird als Wandel zur Informa­tionsgesellschaft verstanden, wodurch es im sozialen Bereich der Gesellschaft zu einer höheren Verarbeitung von Informationen und der Nutzung von Werkzeugen der Informationstechnolo­gie kommt. Dieser Begriff stand bereits in den 1990er Jahren im Fokus der Digitalisierung, obwohl bis zu diesem Zeitpunkt kein Gedanke an das Zeitalter des digitalen Wandels ver­schwendet wurde.89 Allerdings existieren weitere Entwicklungen neben dem Prozess zur In­formationsgesellschaft. Demnach haben sich durch den Fortschritt die Werte und die Kommu­nikation unserer Gesellschaft geändert.90 Die Kommunikation wird direkter und schneller durch den Einsatz von mobilen Endgeräten und Laptops, wodurch jeder gleichzeitig ein Empfänger von Informationen sowie auch ein potenzieller Sender ist.⁶⁶ Daraus resultierend treten die sozial-medialen Dialoge, welche auch als N:n-Kommunikation bezeichnet werden, an die Stelle der medialen Monologe, der klassischen l:n-Kommunikation.⁶⁷ Die zunehmende Vernetzung und Globalisierung zieht einen Wertewandel mit sich, der sich in einem „innova­tiven und zukunftsgerichteten Lebenstil“ der Gesellschaft äußert.⁶⁸ Vor allem durch den Aus­tausch in den Sozialen Medien, wo unterschiedliche Generationen und Kulturen aufeinander­treffen, lassen sich Veränderungen in der Denk- und Verhaltensweise der Gesellschaft vermer­ken.⁶⁹ Dabei hat sich besonders die Einstellung gegenüber einer autoritären Person, der Trans­parenz von Informationsprozessen, der Mitbestimmung und einer individualisierten Lebens­weise signifikant gewandelt.⁷⁰

3.2.2 Technologische Treiber

Den größten Einfluss auf die Digitale Transformation der Unternehmen habenjedoch die tech­nologischen Entwicklungen, die mit der Digitalisierung einhergeht. So ergab eine Studie der renommierten Unternehmensberatung McKinsey, dass 92% der Unternehmen der Meinung sind, dass sich ihr aktuelles Geschäftsmodell durch die Digitalisierung massiv verändern wird.⁷¹ Im Mittelpunkt des digitalen Wandels sind die innovativen Technologien, die neben den neuen Geschäftsmodellen, auch die Kommunikation, das Verhalten und die Erwartungen der Menschen beeinflussen können.⁷² Dabei werden nach Brynjolfsson und McAfee drei Trei­ber identifiziert, die als Ursache für die Entwicklung neuer Technologie und der digitalen Transformation gesehen werden:

- das exponentielle Wachstum, welches auf Grundlage des Mooreschen Gesetzes, die Leistungsverdopplung der Hardwareprozessoren bei simultaner Preisminderung be­sagt,
- der zunehmende Einsatz von Technologien im Wirtschafts- und Privatleben, durch die Zunahme weiterer Innovationen, Entwicklungen, Skalierbarkeit sowie Akzeptanz neuer digitaler Technologien,
- die Kompatibilität, die auf der gegenseitigen Unterstützung und Weiterentwicklung von Technologien basiert.⁷³

Neben den unzähligen Chancen, die die Technologie bietet, können sich auch gleichzeitig Ri­siken verbergen.⁷⁴ Daher gilt es eine Bewertung der neu entstehenden technischen Entwick­lungen durchzuführen. Für dieses Vorhaben können Unternehmen das Hype-Cycle-Modell von Gartner nutzen, welches einen Überblick über die neuen Technologien gibt und deren Reife­grad darstellt.⁷⁵ Der Begriff „Hype-Cycle“ lässt einen zyklischen Verlauf dieser technischen Neuheiten vermuten, allerdings werden diese im Modell von Gartner in fünf unterschiedliche Stufen unterteilt.⁷⁶ Daraus können unter anderem Ableitungen zu der Über- oder Unterbewer­tung derjeweiligen Technologie getroffen werden.⁷⁷ In diesem Kontext wird das Konglome­rat bestehend aus Cloud-Computing, Blockchain, Künstliche Intelligenz und das Internet of Things (loT) in Verbindung mit der Industrie 4.0, als die wichtigsten technologischen Treiber benannt.⁷⁸

Das größte Potenzial für die Produktivität bildet das Cloud Computing, welches derzeit auto­nom vom Geschäftsmodell die am meisten debattierte Technologie ist.⁷⁹ Das Cloud Compu­ting bezeichnet ein Modell, das einen schnellen Zugriff auf einen gemeinsam genutzten Pool konfigurierbarer Rechenressourcen ermöglicht und mit minimalem Verwaltungsaufwand oder geringer Kommunikation mit dem Cloudanbieter bereitgestellt werden kann.⁸⁰ Zudem kom­men Cloud-Computing Technologien auch in anderen Bereichen zum Einsatz, wie bei webba­sierten E-Mail Systemen, Streaming Diensten, sozialen Netzwerken oder Speichersystemen.⁸¹ Durch die Verlagerung von Daten und Services in die Cloud profitieren Unternehmen vor al­lem von der effizienteren Nutzung der Informationstechnologie sowie der daraus resultieren­den Agilität des eigenen Geschäftsmodells.⁸²

Einen weiteren technologischen Treiber stellt die Blockchain-Technologie dar, da sie ein neues Leitbild für den Transaktionsbereich unserer Wirtschaft bildet.⁸³ Dies ist ein dezentralisiertes Netzwerkprotokoll für Transaktionen zwischen verschiedenen Parteien.109 Die wesentliche Neuerung gegenüber traditionellen Konzepten von Verträgen und Datenspei­cherung besteht darin, dass die Blockchain ein sogenanntes „öffentliches Hauptbuch“ ist, in demjede Transaktion transparent und manipulationsfrei aufgenommen wird.110 Zudem bleiben die vertragsschließenden Parteien weiterhin anonym und es werden lediglich die Vertragsbe­ziehungen und die Transaktionen sichtbar.111 Dabei erstrecken sich die Einsatzmöglichkeiten der Blockchain-Technologie, neben der bekannten Kryptowährungen Bitcoin auch im Zah­lungsverkehr der Industrie, Logistik, Versicherungswirtschaft, öffentlichen Sektor oder in der Energiewirtschaft sowie in elektronischen Verträgen sogenannten „Smart Contracts“.112 Durch die zunehmende Digitalisierung der Arbeitswelt verändern sich Arbeitsmuster und die menschliche Interaktion mit Elementen der digitalen Welt, wodurch vorrangig einfache Auf­gaben und Nebentätigkeiten von Robotern mithilfe von künstlicher Intelligenz übernommen werden.113 Dabei werden mit der KI Technologien beschrieben, die Problemstellungen und bestimmte Sachverhalte mithilfe von Algorithmen auf der Grundlage großer Datenmengen al­ternative Entscheidungen und Lösungen entwickeln.114 Zudem besitzt die KI die Fähigkeit zum maschinellen Lernen und zur Simulation individueller Intelligenz.115 Deshalb stellt diese eben­falls einen großen Einflussfaktor für die digitale Transformation dar, denn viele Lebensberei­che werden heutzutage von ihr maßgeblich geprägt.116 Im Unternehmenskontext kam es daher durch den Einsatz der KI zu einer Geschäftsmodellinnovation.117 Durch die Identifizierung von Strukturen, basierend auf unseren Benutzerdaten, erhalten wir bspw. auf Amazon unsere Kaufvorschläge, bei Netflix diverse Filmempfehlungen und bei Spotify personalisierte Musik­vorschläge, wodurch diese Unternehmen von höheren Umsätzen und besserer Servicequalität profitieren.118 Daher hat die künstliche Intelligenz einen bedeutenden Einfluss auf sämtliche Bereiche der Gesellschaft und Wirtschaft, die vor allem die Interaktion zwischen Mensch und der KI innerhalb eines Unternehmens und der Führung prägt.119

Die Vernetzung unserer digitalen Welt über das Internet, welches längst ein Teil unserer Rea­lität geworden ist, stellt einen weiteren wichtigen Treiber der digitalen Transformation dar.

Dabei wird oft über das Internet der Dinge beziehungsweise auf Englisch Internet of Things (loT) geredet.⁸⁴ Laut einer Studie der KPMG AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft zählt das loT mit zu den prägenden technologischen Einflussfaktoren der kommenden Jahre.⁸⁵ Dieses bezeichnet die Verbindung von Objekten mit dem Internet, wodurch diese Gegenstände selbst­ständig über das Internet kommunizieren können, um diverse Aufgaben für ihre Inhaber zu erfüllen.⁸⁶ Diese Objekte bzw. Gegenstände implizieren nicht nur die Vernetzung von klassi­schen Laptops und Smartphones, sondern auch bspw. innovative Lösungen für das Zuhause wie Smart Home, Kleidungsstücke wie Wearables sowie anderen Geräten.⁸⁷ Durch die ein­gebetteten Systeme (Embedded Systems) können loT neben der Vernetzung und Interaktion auch mithilfe von Sensoren ihre Umgebung erfassen, Daten auswerten und speichern sowie auf die physikalische Umwelt durch Aktoren Einfluss nehmen.⁸⁸ Allerdings prägt das Internet der Dinge auch einen wichtigen Begriff in der Wissenschaftskommunikation, nämlich den der Industrie 4.0. Dieser bezeichnet das Umfeld, in dem das Internet der Dinge und seine cyber­physischen Systeme immer weiter in Fertigungsunternehmen Einzug erhalten.⁸⁹ Das Ziel der sogenannten vierten industriellen Revolution ist mit Unterstützung von loT die vollständige Produktionsautomatisierung effizient umzusetzen.⁹⁰ Durch bspw. eine kundenfokussierte so­wie individuelle Massenproduktion können einerseits höhere Preise, aufgrund der Einzigartig­keit der Produkte, verlangt werden und andererseits profitieren Unternehmen von geringeren Logistikkosten sowie einer besseren Kundenbindung.⁹¹

3.2.3 Pandemiebedingte Treiber

Vor zwei Jahren hat die Corona-Pandemie nicht nur weitgreifende Veränderungen in allen Le­bensbereichen nach sich gezogen. Immens davon betroffen ist auch die Wirtschaft und die Unternehmen auf der ganzen Welt. Covid-19 veranschaulichte, dass in einigen Regionen viel zu wenig Investitionen in die digitale Infrastruktur getätigt wurden. Daher kann diese Krise als weiterer Impuls und Beschleuniger der digitalen Transformationen der Unternehmen gesehen werden.⁹² Aufgrund der Gesundheitsgefährdung, die mit einer Präsenz der Mitarbeiter in den Büros der Unternehmen einhergehen würde, mussten sich viele Firmen neu aufstellen. Dabei gewannen vorrangig das Home-Office sowie die digitalen Kommunikationsmittel, wie Video­konferenzen, an Beliebtheit.⁹³ Darüber hinaus werden gerade in den Produktionsunternehmen zunehmend neue Wege der Digitalisierung erschlossen. Ein Beispiel ist ein Unternehmen, das Funktionen von einer Fabrik ins Home-Office verlagert: „Es geht um die Simulation einer An­lage vor der Inbetriebnahme, um die Fehlersuche im laufenden Betrieb oder um die Konstruk­tion eines neuen Produkts.“⁹⁴ Außerdem wurde die medizinische Forschung der Assistenzsys­teme durch die Corona-Pandemie vorangetrieben. Demnach entwickelte die TU München ei­nen Prototyp eines Roboters für die Entnahme eines Rachenabstrichs und zusätzlich wurde für das medizinische Fachpersonal in den Krankenhäusern ein System entwickelt, welches kon­taktlos die Vitalwerte der Patienten messen kann.⁹⁵ Dadurch kann das medizinische Personal in Kliniken, Testzentren oder Pflegehäusern durch die Unterstützung der technischen Neuent­wicklungen vor Infektionskrankheiten zukünftig geschützt werden. Negative Folgen der Pan­demie zeigen sich darin, dass das Home-Office die Gesellschaft in Isolation zwang, wodurch die Kommunikation aufgrund der digitalen Barriere eingeschränkt wurde.⁹⁶ Die Corona-Pan­demie bringt weitaus mehr wirtschaftliche und politische Folgen mit sich, welche in Zukunft auch gelöst werden müssen. Covid-19 zeigt uns ausdrücklich, wie relevant die Entwicklung von digitalen Fähigkeiten im Umgang mit wesentlichen Technologien ist.⁹⁷

3.3 Auswirkungen der digitalen Transformation

Demnach lasst sich konstatieren, dass die Digitale Transformation durch viele verschiedene Faktoren aus gesellschaftlicher, technologischer sowie pandemischer Perspektive getrieben wird. Dabei haben diese Aspekte des digitalen Wandels die Kommunikation, Arbeitsweise und Interaktion von Unternehmen grundlegend verändert. Allerdings ist dies erst der Anfang der Auswirkungen der digitalen Transformation, denn diese wird nicht nur Prozesse, Strukturen und Geschäftsmodelle verändern, sondern die Gesamtheit der Unternehmen.⁹⁸ Die Konse­quenzen der digitalen Disruption sind jedoch sehr vielfältig, weshalb nachfolgend der Fokus auf den Wandel der Arbeitswelt, des Generationenkonflikts X, Y und Z sowie die veränderte VUCA-Umwelt gelegt wird.

[...]

---

¹ Vgl. Creusenu.a. (2017), S.2; Faixu.a. (2021), S.7.

² Vgl. Creusenu.a. (2017), S.2.

³ Vgl.VonAu(2020), S.108.

⁴ Vgl. Creusenu.a. (2017), S.120; Eberhardt (2019), S.17, S.32; Weissmann/Zink-Kunnert (2019), S.174.

⁵ Vgl. Creusenu.a. (2017), S.4; Eberhardt (2019), S.25; Franken (2016), S.103.

⁶ Vgl. Lutschewitz (2020), S.3; Unkrig (2020), S.244.

⁷ Stogdill (1974), S.259; Unkrig (2020), S.244.

⁸ Vgl. Schirmer/Woydt (2016), S.2; Unkng (2020), S.244.

⁹ Vgl. Franken (2016), S.30, S.46; Schirmer/ Woydt (2016), S.2f.; Schütte (2019), S.85; Unger u.a. (2022), S.6.

¹⁰ Vgl. Bartscheru.a. (2018); Eberhardt (2019), S.21;Franken (2016), S.46; Schirmer/Woydt (2016), S.2; Teichmann/Hüning (2018), S.32.

¹¹ Vgl. Schütte (Hrsg.) (2019), S.85.

¹² Vgl. Schirmer/ Woydt (2016), S.2.

¹³ Vgl. Schirmer/ Woydt (2016), S.12f.; Teichmann/Hüning (2018), S.32.

¹⁴ Vgl. Schirmer/ Woydt (2016),12f.

¹⁵ Vgl. Bartscheru.a. (2018); Lippold (2019), S.3.

¹⁶ Vgl. Becker (2009), S. 8; Ciesielski/ Schutz (2016), S.105; Wagner (2018), S.19.

¹⁷ Vgl. Ciesielski/ Schutz (2016), S.105; Lippold (2019), S.38.

¹⁸ Vgl. Ciesielski/ Schutz (2016), S.106; Faixu.a. (2021), S.70.

¹⁹ Vgl. Ciesielski/ Schutz (2016), S.105; Lippold (2019), S.38.

²⁰ Vgl. Ciesielski/ Schutz (2016), S.105; Erpenbecku.a. (2017), S.XII; Heyse (2007), S.14, S.21;Lorenz (2018), S.215; Niermann/ Schmitz (2020), S.317.

²¹ Vgl. Amberg (2016), S.ll; Schirmer/ Woydt (2016), S.46.

²² Vgl. Dahm (2020), S.225; Fürst (2019), S.22; Lemke u.a. (2018), S.251;Roth-Dietnch/ Gröschel (2018), S.88.

²³ Vgl. Harwardt (2022), S.12, 206; Lemke u.a. (2018), S.251; Schallmo/Rusnjak (2017), S.3.

²⁴ Vgl. Dahm/Holst (2020), S.225; Harwardt (2020), S.19; Petry (2019), S.24; Reinhardt (2020), S.6.

²⁵ Vgl.Bohlen(2019), S.279.

²⁶ Vgl. Lorenz (2018), S.39.

²⁷ Vgl. Dombrowski/Bogs (2020), S.105; Lorenz (2018), S.39, 41.

²⁸ Vgl. Bohlen (2019), S.279; Eggers/Hollmann (2018), S.66; Lorenz (2018), S.41;Remhardt (2020), S.224.

²⁹ Vgl. Kollmann (2020), S.229; Lorenz (2018), S.l.

³⁰ Vgl. Dombrowski/Bogs (2020), S.105; Reinhardt (2020), S.224.

³¹ Vgl. Bohlen(2019), S.279.

³² Vgl. Deloitte Digital (Hrsg.) (2015), S.9.

³³ Vgl. Eberhardt (2019), S.33.

³⁴ Vgl. ebenda, S.25.

³⁵ Vgl. Franken (2016), S.92.

³⁶ Vgl. Ciesielski/ Schutz (2021) S.16; Eberhardt (2019), S.42; Oertel (2021), S.66.

³⁷ Vgl. Eberhardt (2019), S.42; Oertel (2021), S.66.

³⁸ Vgl. Eberhardt (2019), S.42f.

³⁹ Vgl. Ciesielski/ Schutz (2021), S.15; Franken (2016), S.92; Klaffke (2021), S.82.

⁴⁰ Vgl. Klaffke (2021), S.82; Ciesielski/ Schutz (2016), S.43.

⁴¹ Vgl. ebenda.

⁴² Vgl. Eberhardt (2019), S.44.

⁴³ Vgl. ebenda; Miebach (2020), S.346.

⁴⁴ Vgl. Eberhardt (2019), S.44.

⁴⁵ Vgl. ebenda, S.25.

⁴⁶ Vgl. Ciesielski/ Schutz (2021), S.44; Franken (2016), S.92; Klaffke (2021), S.102.

⁴⁷ Vgl. Klaffke (2021), S.102.

⁴⁸ Vgl. Eberhardt (2019), S.46.

⁴⁹ Vgl. ebenda.

⁵⁰ Vgl. Klaffke (2021), S.102.

⁵¹ Vgl. Franken (2016), S.105.

⁵² Vgl. Kraft/ Jung (2017), S.V; Rossberger (2019), S.22.

⁵³ Vgl. Datareport (Hrsg.) (2020); Reinhardt (2020), S.14.

⁵⁴ Vgl. Reinhardt (2020), S.14.

⁵⁵ Vgl. Kollmann/ Schmidt (2016), S. 84.

⁵⁶ Vgl. Reinhardt (2020), S.4.

⁵⁷ Vgl. Maisch/ Valdés (2018), S.46.

⁵⁸ Vgl. ebenda; Schallmo/Rusnjak (2017), S.2.

⁵⁹ Vgl.Locher(2018),S.194.

⁶⁰ Vgl. Maisch/ Valdés (2018), S.46.

⁶¹ Vgl. Kollmann (2020), S.44; Reinhardt (2020), S.38f.

⁶² Vgl. Joseph (2020), S.369.

⁶³ Vgl. ebenda; Maisch/ Valdés (2018), S.32.

⁶⁴ Vgl. Joseph (2020), S.369.

⁶⁵ Vgl. ebenda, S.370.

⁶⁶ Vgl. Emer/Böhm (2019), S.86.

⁶⁷ Vgl.Höpner(2019).

⁶⁸ Vgl. Kollmann (2020), S.82.

⁶⁹ Vgl. Schildhaueru.a. (2019), S.24.

⁷⁰ Vgl. Creusenu.a. (2017), S.23.

⁷¹ Vgl. Bughmu.a. (2018), S. 6; Harwardt/ Schmutte (2020), S.4.

⁷² Vgl. Emer/Böhm (2019), S.84.

⁷³ Vgl. Dahm/Holst (2020), S.226f.

⁷⁴ Vgl. Kreutzer (2017), S.45.

⁷⁵ Vgl. ebenda; Reinhardt (2020), S.293.

⁷⁶ Vgl. Harwardt (2022), S.42; Reinhardt (2020), S.293.

⁷⁷ Vgl. Kreutzer (2017), S.45.

⁷⁸ Vgl. Emer/Böhm (2019), S.84; Lemke u.a. (2018), S.251;Remhardt (2020), S.294-295; Ruf(2019), S.350; Anhang 1, S.62.

⁷⁹ Vgl. Reinhardt (2020), S.295.

⁸⁰ Vgl. Franken (2016), S.6; Hentschel/Leyh (2018), S. 4-5.

⁸¹ Vgl. Mozumderu.a. (2017), S.1287; Reinhardt (2020) S.295.

⁸² Vgl. Creusenu.a. (2017), S.9f; Reinhardt (2020), S.297.

⁸³ Vgl. Harwardt (2022), S.65; Reinhardt (2020), S.304.

⁸⁴ Vgl. Harwardt (2022), S. 52.

⁸⁵ Vgl. KPMG AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft (Hrsg.) (2018), S.4.

⁸⁶ Vgl. Lackes/ Siepermann (2018b).

⁸⁷ Vgl. Harwardt (2022), S. 52f.; Hofmann (2022), S.7; Petry (2019), S. 29.

⁸⁸ Vgl. Harwardt (2022), S.52f, 209; Hofmann (2022), S.7; Reinhardt (2020), S.299.

⁸⁹ Vgl. Harwardt (2022), S.54.

⁹⁰ Vgl. ebenda, S.54.

⁹¹ Vgl. ebenda, S.54-55.

⁹² Vgl. Kaudela-Baum (2022), S.12.

⁹³ Vgl. Miebach (2020), S.l; 361.

⁹⁴ ebenda, S.23.

⁹⁵ Vgl. ebenda, S.283, 284.

⁹⁶ Vgl. ebenda, S.361.

⁹⁷ Vgl. Ciesielski/Schutz (2021), S. VIII.

⁹⁸ Vgl. Deloitte Digital (Hrsg.) (2015), S.2.

• Note: 1,3
• Autor: Katrin Lebedev (Autor:in)
• Erscheinungsjahr: 2022
• Seiten: 88
• Katalognummer: V1333527
• ISBN (PDF): 9783346834065
• ISBN (Buch): 9783346834072
• Sprache: Deutsch
• Schlagworte: digital, leadership, kompetenzprofil, führungskraft, transformation, generationen