Diese qualitative empirische Forschungsarbeit untersucht die Auswirkung von Homeoffice auf das Vertrauen. Da die Führungsbeziehungsqualität einen maßgeblichen Einfluss auf die Arbeitsleistung und die Motivation des Mitarbeiters
nimmt, steht ausschließlich das Vertrauen zwischen Führungskraft und Mitarbeiter im Vordergrund. Anhand qualitativer Interviews mit zwei Führungskräften wird das übergeordnete Ziel dieser Untersuchung durch die erfolgreiche Beantwortung der folgenden Forschungsfrage erreicht: Inwiefern hat Homeoffice einen Einfluss auf das interpersonelle Vertrauen zwischen
Führungskräften und Mitarbeitern im Arbeitskontext aus Sicht der Führungskraft?
Zu Beginn der Untersuchung werden im ersten Schritt die theoretischen Grundlagen vorgestellt. Dabei werden die wesentlichen Konstrukte Vertrauen, Homeoffice und interpersonelles Vertrauen im Arbeitskontext erläutert und theoretisch fundiert. Aufbauend auf der Theorie sowie dem aktuellen Forschungsstand erfolgt im Kapitel 3 die Methode, mittels derer die konzeptionelle und methodische Herangehensweise veranschaulicht werden soll. Nach der Erläuterung der methodischen Vorgehensweise werden auffällige und allgemeine Ergebnisse der geführten Interviews berichtet, um diese im Anschluss auszuwerten und zu interpretieren. Die Arbeit schließt mit dem Kapitel 6 "Diskussion", welches die Ergebnisse nach der qualitativen Inhaltsanalyse nach Mayring auswertet und interpretiert. Anschließend wird das eigene methodische Vorgehen kritisch reflektiert und die zugrundeliegende Limitation der Forschungsarbeit näher beschrieben. Abschließend werden Impulse für die weitere Forschung gegeben und die wichtigsten Implikationen der zu beobachteten Ergebnisse herausgearbeitet.
Inhaltverzeichnis
1 Einleitung
2 Theoretischer Hintergrund
2.1 Homeoffice
2.2 Vertrauen
2.3 Aktueller Forschungsstand
3 Methodik
3.1 Stichprobenbeschreibung
3.2 Forschungsmethode
3.3 Erhebungsinstrument
3.4 Durchführung der Interviews
3.5 Auswertungsmethode
4 Ergebnisse
4.1 Darstellung der Ergebnisse
4.2 Kategoriensystem
5 Diskussion
5.1 Interpretation der Ergebnisse
5.2 Limitation
5.3 Implikation für die Praxis und Ausblick
6 Fazit
Literaturverzeichnis
Anhang
1 Einleitung
Die zunehmende Globalisierung und Digitalisierung gelten als Impulsgeber zur Entwicklung einer neuen Arbeitswelt, welche auch als „Arbeit 4.0“ bezeichnet wird (Lindner, 2020). Die durch die digitale Transformation der Arbeit einhergehende Komplexitätszunahme prägt so das betriebliche Umfeld, dient zeitgleich aber auch als Grundlage zum Aufbau dynamischer Vernetzungen und Koordinationsformen innerhalb des Unternehmens (Schön, 2020). Vor dem Hintergrund der wachsenden Intensität und Schnelligkeit der Digitalisierung entstehen neue Arbeitsmodelle und Arbeitsbedingungen, die neue Möglichkeiten hinsichtlich der digitalen Zusammenarbeit eröffnen.
Der Einsatz digitaler Arbeitsmodelle führt eine Reihe von Chancen mit sich, hält jedoch auch durch die unternehmensinternen Umstrukturierungen sowohl für die Führungskräfte als auch für die Mitarbeiter neue Herausforderungen bereit. Eines dieser neuen Arbeitsmodelle stellt das Homeoffice dar, dessen Charakteristik sich durch die digitale Arbeit von zuhause aus auszeichnet und mittels moderner Informations- und Kommunikationstechnologie realisiert wird.
Diese Form ermöglicht eine Flexibilisierung der Arbeitszeit, eine Steigerung der Vereinbarkeit von Beruf und Freizeit sowie des Entfalles der täglichen Pendelzeit (Minssen, 2019) . Demgegenüber zeigt sich als hemmender Faktor jedoch, dass viele Unternehmen nicht auf die Umstellung zur Arbeit 4.0 vorbereitet sind. Die hierbei zu berücksichtigenden Aspekte sind, dass den Unternehmen die notwendige technische Infrastruktur fehlt, Mitarbeiter wenig bis keine praktische Erfahrung mit diesen Arbeitsmodellen haben und eine Umsetzung nicht in jedem Fachbereich möglich ist (Handelsblatt, 2020). Zusätzlich kann von seitens des Unternehmens das Bedenken entstehen, dass die Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter nachlässt und die Arbeitsweise sowie Arbeitsleistung nicht kontrolliert werden können (Lindner, 2020).
Aus diesem Grund ist das Vertrauen zwischen Führungskraft und Mitarbeiter als wesentliche Schlüsselkomponente für einen erfolgreichen Umgang mit diesen Herausforderungen zu verstehen (Jäckel, 2020). Somit gewinnt das Vertrauen in der digitalen Arbeitswelt eine zunehmende Bedeutung, zeichnet sich parallel jedoch dadurch aus, dass der Aufbau des notwendigen Vertrauens durch die Distanz erschwert wird. Neben der Anpassung der Unternehmensstrukturen ist somit insbesondere die Veränderung der Führungsprinzipien hinsichtlich des digitalen Arbeitsmodells nicht nur erforderlich, sondern als essenzielle Voraussetzung zu sehen (Hasenbein, 2020). Überträgt man die Auswirkungen der Digitalisierung auf den Menschen im Arbeitskontext, gilt es insbesondere aus wirtschaftspsychologischer Sicht zu prüfen, wie sich die Kommunikation und Interaktion zwischen Führungskraft und Mitarbeiter verändert und welche Rolle das Vertrauen in diesem Zusammenhang einnimmt. Aufgrund der dynamischen Veränderung der Interaktionsform ist zusätzlich zu untersuchen, welche Voraussetzungen für die erfolgreiche Zusammenarbeit erfüllt sein müssen.
Vor diesem Hintergrund untersucht diese qualitative empirische Forschungsarbeit die Auswirkung von Homeoffice auf das Vertrauen. Da die Führungsbeziehungsqualität einen maßgeblichen Einfluss auf die Arbeitsleistung und die Motivation des Mitarbeiters nimmt, steht ausschließlich das Vertrauen zwischen Führungskraft und Mitarbeiter im Vordergrund. Anhand qualitativer Interviews mit zwei Führungskräften wird das übergeordnete Ziel dieser Untersuchung durch die erfolgreiche Beantwortung der folgenden Forschungsfrage erreicht:
„Inwiefern hat Homeoffice einen Einfluss auf das interpersonelle Vertrauen zwischen Führungskräften und Mitarbeitern im Arbeitskontext aus Sicht der Führungskraft?“
Zu Beginn der Untersuchung werden im ersten Schritt die theoretischen Grundlagen vorgestellt. Dabei werden die wesentlichen Konstrukte Vertrauen, Homeoffice und interpersonelles Vertrauen im Arbeitskontext erläutert und theoretisch fundiert. Aufbauend auf der Theorie sowie dem aktuellen Forschungsstand erfolgt im Kapitel 3 die Methode, mittels derer die konzeptionelle und methodische Herangehensweise veranschaulicht werden soll. Nach der Erläuterung der methodischen Vorgehensweise werden auffällige und allgemeine Ergebnisse der geführten Interviews berichtet, um diese im Anschluss auszuwerten und zu interpretieren. Die Arbeit schließt mit dem Kapitel 6 Diskussion, welches die Ergebnisse nach der qualitativen Inhaltsanalyse nach Mayring auswertet und interpretiert. Anschließend wird das eigene methodische Vorgehen kritisch reflektiert und die zugrundeliegende Limitation der Forschungsarbeit näher beschrieben. Abschließend werden Impulse für die weitere Forschung gegeben und die wichtigsten Implikationen der zu beobachteten Ergebnisse herausgearbeitet.
2 Theoretischer Hintergrund
Im folgenden Kapitel soll der bisherige Forschungsstand des Homeoffice und des interpersonellen Vertrauens im Arbeitskontext wiedergeben werden, um die relevanten Konstrukte der vorliegenden Untersuchung epistemologisch zu fundieren und ein Verständnis für die methodische Konzeptionierung der Arbeit zu vermitteln.
2.1 Homeoffice
Im Allgemeinen wird unter Homeoffice die Verrichtung von Arbeit außerhalb der betrieblichen Räumlichkeiten des Arbeitgebers verstanden. Diese Art der Arbeit erfolgt ausschließlich von zu Hause aus (Lindner, 2020). Als Synonym wird oft Telearbeit für das Homeoffice verwendet. Telearbeit stellt einen Ansatz zur ortsunabhängigen Flexibilisierung dar und bietet so die Möglichkeit, unternehmensinterne Inhalte und Daten auch von unterwegs aus abzurufen. Somit steckt hinter diesem Begriff ebenfalls die mobile Arbeit. Damit kann die Tätigkeit unter Nutzung mobiler Endgeräte an Third Places, wie Flughäfen, Bistros oder während einer Zugfahrt erledigt werden (Minssen, 2019). Da die Tätigkeiten ausschließlich oder temporär an einem anderen Ort als der betrieblichen Arbeitsstätte ausgeführt werden, müssen Informations- und Telekommunikationstechniken genutzt werden. Somit gilt die Bereitstellung und der Einsatz von Technologien von Seiten des Unternehmens als notwendige Voraussetzung. Diese Technologien und Tools erlauben eine erfolgreiche Zusammenarbeit auf Distanz und fokussieren sich darauf, den Kommunikationsfluss innerhalb eines Teams zu fördern und so den zwischenmenschlichen Kontakt aufrechtzuerhalten (Landes, Steiner, Utz & Wittmann, 2021). Eine Vernetzung mit der Arbeitsstätte ist hierbei über das Inter- und Intranet möglich. Die räumliche Trennung von Arbeit und Betrieb zeigt auf, dass eine Anwesenheit am Arbeitsplatz nicht erforderlich ist. Dieser Ansatz kann überall dort sinnvoll im beruflichen Alltag integriert werden, wo keine personenorientierten Dienstleistungen ausgeführt werden müssen (Minssen, 2019). Somit kann nicht jedem Beschäftigten die Option des Homeoffice ermöglicht werden, da der Einsatz des Homeoffice nicht in jedem Funktions- oder Fachbereich praktikabel und umsetzbar ist. Als Beispiel sei hier die Produktionslandschaft erwähnt, wo eine physische Anwesenheit zur Bedienung der Maschinen und Anlagen notwendig ist. Ein weiteres Hindernis, stellen Tätigkeiten dar, die einen Umgang mit personenbezogenen Daten und Informationen erfordern. Aus datenschutzrechtlichen Gründen dürfen die zu verarbeitenden Informationen nicht vor Augen Dritter aufgeführt werden. Diese Voraussetzung kann im privaten Umfeld häufig nicht gewährleistet und sichergestellt werden (Grunau, Ruf, Steffes & Wolter, 2019).
In der vorliegenden Hausarbeit wird der Fokus ausdrücklich auf den Begriff Homeoffice, dem häuslichen Arbeitsplatz des Arbeitnehmers gelegt. In Deutschland ist Homeoffice immer noch ein Privileg. Studien zeigen, dass lediglich vier von zehn Unternehmen in Deutschland Mitarbeiter im Homeoffice beschäftigen (Suhr, 2021). Jedoch ist ein kontinuierlicher Anstieg dieser Zahl zu erkennen, da die fortschreitende Digitalisierung des Arbeitsumfelds, die Arbeit von zuhause aus wesentlich erleichtert. Zusätzlich wirken die aufgrund der Corona-Pandemie hervorgerufenen und notwendigen Sicherheitsmaßnahmen als weiterer Multiplikator, diesen Trend voranzutreiben (Landes, Steiner, Utz & Wittmann, 2021).
2.2 Vertrauen
Vertrauen stellt eine zentrale Grundvoraussetzung zur zwischenmenschlichen Zusammenarbeit dar. Insbesondere vor dem Hintergrund, dass das Vertrauen ein wichtiger Bestandteil im Leben des Menschen ist, versucht die Wissenschaft, dieses näher zu untersuchen. Jedoch zeigt der Versuch den Vertrauensbegriff zu definieren, dass aufgrund der vorliegenden Multidisziplinarität und Komplexität innerhalb des Begriffs, die Festlegung einer eindeutigen und allgemein anerkannten Definition bislang nicht vorhanden ist (Fladnitzer, 2006). Die Komplexität und Schwierigkeit in der eindeutigen Definitionsfindung zeigt sich darin, dass sich das Vertrauen aufjeden denkbaren Bereich beziehen kann. Somit lässt sich das Vertrauen sowohl auf Personen, auf sich selbst oder auf Objekte übertragen. Dennoch lassen sich einige Gemeinsamkeiten in den Definitionsansätzen erkennen. Ein Merkmal des Vertrauens ist das Eingehen eines Risikos, eine mögliche Enttäuschung zu erfahren, indem auf Grundlage eines Vertrauensvorschusses die eigene Verletzlichkeit erhöht wird. Die Ursache des Risikos im Vertrauensaufbau von Beziehungen ist in dem Defizit und Fehlen von Informationen zu finden, da nicht alle benötigten Informationen, Eigenschaften und Motive des Interaktionspartners vorliegen (Bruckner, 2016). Zeitgleich wird Vertrauen jedoch stets mit etwas Positivem verbunden (Schön, 2020) . Weiter zeigt sich ein starker Zusammenhang zwischen Vergangenem und Zukunft. Aufgrund von kognitiven und emotionalen Prozessen werden Erfahrungen gesammelt, welche eine Einschätzung erlauben, ob das Objekt vertrauenswürdig ist oder nicht. Diese Erfahrungen können sowohl auf aktuell erlebte Situationen als auch auf Geschehnisse zurückgeführt werden, welche bis in die Kindheit reichen (Fladnitzer, 2006).
Der allgemeine Vertrauensbegriff, welcher sowohl Personen als auch unpersönliche Systeme erfasst, kann im Arbeitskontext in zwei Vertrauensarten gegliedert werden. Diese umfassen das Organisations- bzw. Systemvertrauen und das interpersonelle Vertrauen. Das Organisationsvertrauen deckt die Interaktion zwischen einer Organisation und einer vertrauensnehmenden Person ab und repräsentiert das gesamte Unternehmen hinsichtlich der darin ablaufenden Handlungen (Schön, 2020). Das interpersonelle Vertrauen hingegen stellt eine Vertrauensart dar, die sich im speziellen auf zwischenmenschliche Kontakte bezieht und stets über den direkten Kontakt erworben wird (Bruckner, 2016). Dieses bezieht sich auf die Interaktion zwischen einer vertrauensgebenden und einer vertrauensnehmenden Person. Im Folgenden wird lediglich das interpersonelle Vertrauen betrachtet.
Im Rahmen dieser Arbeit wird das interpersonelle Vertrauen als wichtiger Bestandteil für die menschliche Interaktion und Zusammenarbeit in unterschiedlichen Handlungs- und Beziehungskontexten angesehen. Hierbei baut das Vertrauen auf positiven Verhaltenserfahrungen auf, sodass Vergangenheitserfahrungen als Baustein für zukünftiges vertrauenswürdiges Verhalten einfließen. Die zu erfüllende Voraussetzung ist der Verzicht des Bedürfnisses nach Kontrolle, wodurch eine zukunftsgerichtete positive Erwartungshaltung resultiert (Schön, 2020).
In einer der bekanntesten Theorien über Vertrauen untersucht Rotter zwei Sichtweisen auf das Konstrukt „interpersonelles Vertrauen“. Hierbei betrachtet er zum einen die Fragestellung, ob und in welchem Ausmaß Personen in der Lage sind, anderen zu vertrauen. Zum anderen wird die Vertrauenswürdigkeit einer Person thematisiert (Rotter, 1971). Hierbei verfolgt er die Erwartung, dass eine offene Kommunikation für den Aufbau von Vertrauen essenziell ist. Geprägt durch positive Erfahrungen wird das Vertrauen in Zukunft auf andere Personen übertragen, wodurch ein generalisiertes Vertrauen entsteht (Rotter, 1981). Zusätzlich repräsentiert das Vertrauen ein gelerntes Verhalten, wodurch dieses in ein stabiles Persönlichkeitsmerkmal resultiert und so messbar wird (Rotter, 1980). Die Messung des generalisierten Vertrauens erfolgt nach Rotter mittels der Interpersonal Trust Scale (ITS), welche als bekanntestes und in der Wissenschaft etabliertes Instrument gilt. Dieses Instrument wird häufig zur Erfassung des interpersonellen Vertrauens eines Individuums herangezogen und wurde 1967 entwickelt. Die Messung der Ausprägung des Vertrauens erfolgt hierbei anhand eines Fragebogens, bestehend aus 25 Items (Rotter, 1971).
Neben dieser Theorie zeigt sich, dass das untereinander entgegengebrachte Vertrauen mit einer Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit einhergeht. Dies ist insbesondere darauf zurückzuführen, dass permanente Kontrollen aus der täglichen Arbeit entfallen, wodurch Prozesse beschleunigt und Prozesskosten reduziert werden können. Als weitere positive Aspekte sind zu erkennen, dass die Mitarbeiter mehr Freude an der Arbeit entwickeln, motivierter agieren und eine höhere emotionale Bindung an das Unternehmen aufbauen (Schön, 2020). Zusätzlich ermöglicht Vertrauen die Selbstkoordination und -steuerung. Diese Punkte zeigen auf, dass eine gelebte Vertrauenskultur zwischen Mitarbeitern und Führungskraft, als entscheidender Schlüsselfaktor für die erfolgreiche Einführung von Homeoffice gilt. Neben diesen Merkmalen hebt Schön die Wichtigkeit von Kraftfeldern hervor (Schön, 2020). Demnach wird der Aufbau von Vertrauen zwischen zwei Interaktionspartnern gefördert, wenn ein oder mehrere Kraftfelder entstehen. Die Kraftfelder sind Kompetenz, Wertschätzung, Interesse und Respekt.
Hierbei setzt sich das Kraftfeld Kompetenz aus individuellen Fähigkeiten und individuellem Wissen zusammen. Kompetenz erlaubt es, vertrauensvoll zu wirken, ohne dass ein direkter Austausch oder Kontakt stattfinden muss. Die Wertschätzung geht mit dem Bedürfnis nach Selbstwerterhöhung einher und stärkt die Qualität für ein gutes Miteinander. Zusätzlich ist das Entgegenbringen von Interesse ein wichtiges Feld für den Aufbau von Vertrauen. Dies ist insbesondere in der Führung von Menschen wichtig, sodass eine Verlagerung der persönlichen Ego-Fokussierung hin zu dem Wissen und Wahrnehmen der Situation des Mitarbeiters erfolgt. Als letztes Kraftfeld gilt der entgegengebrachte Respekt als fundamentale Säule der Vertrauensentstehung. Respekt setzt sich aus der Achtung der Werte, der Wahrung der Vertraulichkeit und der Berücksichtigung der persönlichen Grenzen des Interaktionspartners zusammen (Schön, 2020).
2.3 Aktueller Forschungsstand
2.3.1 Homeoffice
Der Einsatz des Homeoffice bietet zahlreiche Vorteile aus Sicht des Mitarbeiters. So wird zum einen die flexible und freie Gestaltung des Arbeitsorts gefördert. Zum anderen bietet die freie Zeiteinteilung sowie der Zeitgewinn durch Entfall des Pendelns zum Arbeitsplatz, eine bessere Vereinbarkeit von Familie und Beruf (Landes, Steiner, Utz & Wittmann, 2021). Wird der Einsatz des Homeoffice aus Sichtweise des Arbeitgebers betrachtet, bietet das Angebot von Homeoffice ebenfalls zahlreiche Benefits. Insbesondere steigert es die Arbeitgeberattraktivität auf dem Arbeitsmarkt und bindet bereits vorhandenes Personal längerfristig an das Unternehmen. Hinzu kommt eine höhere Produktivitätsleistung der Beschäftigten sowie eine Kostenersparnis durch Optimierung der Büroflächennutzung. (Grunau, Ruf, Steffens & Wolter, 2019). Zur Nutzung dieser Vorteile durch den Einsatz des Homeoffice gilt die Voraussetzung, dass die benötigten Informationen und Inhalte zu jeder Zeit und von jedem Ort vom gesamten Team abgerufen werden können. Somit muss auch garantiert werden, dass der aktuelle Arbeits- und Entscheidungsstand für alle verfügbar, transparent und verständlich ist. Somit wirkt sich eine dezentrale Informationshaltung mit mangelnder Durchsichtigkeit kontraproduktiv auf die Zusammenarbeit im Team aus. Zu beobachten ist dabei, dass die Beschaffung notwendiger Informationen und der Arbeit in zentralen Systemen von einer Bringschuld zur Holschuld durch den Mitarbeiter entwickelt (Landes, Steiner, Utz & Wittmann, 2021).
Die Arbeitsweise auf Distanz geht mit einem großen Vertrauen in die Teammitglieder durch die Führungskraft einher, erlaubt aber auch zeitgleich eine Komplexitätsreduktion innerhalb des Controllings des aktuellen Arbeitsfortschritts. Eine weitere Voraussetzung für die erfolgreiche Arbeit im Homeoffice stellt die offene Feedback-Kultur dar, sodass sich die Teammitglieder jederzeit Feedback einholen können. Diese stetige Rückmeldung und Bestätigung von außen dient der Stärkung des Sicherheitsgefühls der Mitarbeiter. Dies ist darauf zurückzuführen, dass bei einem Wechsel von der Präsenzkultur in das Homeoffice einige Teammitglieder weniger schnell zurechtfinden und eine Art Orientierungslosigkeit oder Kontrollverlust eintritt. Somit sind Unterstützungen und Hilfsangebote von seitens der Führungskraft nicht nur wünschenswert, sondern erforderlich, damit dieser Veränderungsprozess für alle Mitarbeiter erleichtert wird (Landes, Steiner, Utz & Wittmann, 2021). Andererseits ist diese Umstellung für Führungskräfte ebenfalls eine große Herausforderung und erfordert eine Anpassung ihres Führungsstils an die gegebene Situation. Diese Herausforderung, das Team erfolgreich auf Distanz zu führen, ist insbesondere bei Führungskräften mit verstärktem Kontrollbedürfnis zu erkennen. Hier bedarf zu lernen, den Mitarbeitern mehr Freiraum zu geben (Landes, Steiner, Utz & Wittmann, 2021).
In den vergangenen Monaten wurden viele neue Arbeitsweisen wie zum Beispiel das New Work implementiert. Viele Unternehmen finden diese Form der Arbeit effektiv und öffnen sich ihr gegenüber (Umbs, 2020). Vermutlich wird sich das Arbeiten von zu Hause aus in Deutschland langfristig durchsetzen und verbreiten. Die Corona-Pandemie beschleunigt diese Entwicklung und bietet Unternehmen die Chance, sich digital neu aufzustellen (Wintermann, 2020).
2.3.2 Vertrauen
Bereits Mayer, Davis und Schoorman (1995) haben Beispiele verwendet, die die Beziehung zwischen Führungskräften und Mitarbeitern betreffen, um ihre Ansätze zu veranschaulichen, die sie für ihr umfassendes Vertrauensmodell aufgestellt haben. Sie betonen die zentrale Bedeutung dieser Beziehung in einer Organisation. Offensichtlich zeigen sowohl Mitarbeiter als auch Führungskräfte Risikobereitschaft, wenn sie einander vertrauen. Beispielsweise stellt es für Führungskräfte oft ein Risiko dar, wenn sie eine wichtige Aufgabe einem Mitarbeiter zuweisen, anstatt sie sicherheitshalber selbst zu erledigen. Gleiches gilt für einen Mitarbeiter, der darauf vertraut, dass ihn seine Führungskraft belohnt, wenn er viel mehr Aufgaben und Verantwortung übernimmt, als für seinen Verantwortungsbereich vorgesehen ist. In beiden Fällen führt Vertrauen zu riskanten Aktivitäten, die sich positiv auf die Organisation auswirken, wenn das Vertrauen nicht missbraucht wird (Mayer et al., 1995). In einer kritischen Überprüfung ihres Modells wurde die Frage des Vertrauens zwischen Führungskräften und Mitarbeitern im Hinblick auf kontextspezifische Vertrauensmodelle erneut aufgeworfen. Sie weisen darauf hin, dass die Machtunterschiede und die ungleiche Verteilung von Informationen, die sich aus unterschiedlichen Hierarchien ergeben, spezifisch für das Verhältnis zwischen Führungskräften und Mitarbeitern sind. Dieser letztere Beziehungsunterschied kann bedeuten, dass Führungskräfte mehr Informationen verwenden können, um die Vertrauenswürdigkeit der Mitarbeiter zu beurteilen, als umgekehrt (Schoorman, Mayer & Davis, 2007). Die Führungskraft liegt somit im Vorteil, denn die Zuordnung ihrer Glaubwürdigkeit hat eine bessere Rentabilitätsaussicht als die Zuordnung eines Mitarbeiters. Noch deutlicher wird es in der Machtverteilung. Aufgrund der erhöhten Macht birgt die Interaktion einer Führungskraft mit seinem Mitarbeiter ein deutlich geringeres Risiko als die Interaktion des Mitarbeiters mit seinem Vorgesetzten. Zum Beispiel kann es nach außen erscheinen, dass eine Führungskraft seinem Mitarbeiter vertraut. In Wirklichkeit beruhen die positiven Erwartungen der Führungskraft vor allem auf ihrer Macht dem Mitarbeiter gegenüber (Schoorman, Mayer & Davis, 2007).
2.3.3 Interpersonelles Vertrauen im digitalen Arbeitskontext
Durch die Digitalisierung entsteht die Möglichkeit in virtuellen Teams zu arbeiten, daher lässt sich heutzutage die Kommunikation über E-Mail, Telefon oder Support-Software steuern. Die Folge dessen, ist die Reduzierung von persönlichen Kontakten, Veränderungen in den sozialen Strukturen sowie auftretende Mängel an interpersonellen Erfahrungen (Gallenkamp, Picot, Welpe & Drescher, 2010). Mangels persönlicher Kontakte scheint es ein großes Hindernis zu geben, zwischenmenschliches Vertrauen in virtuellen Teams aufzubauen. Handy (1995) betonte sogar, dass der persönliche Kontakt eine Bedingung für die Vertrauensbildung sei: „trust needs touch“. Andere Autoren behaupten jedoch, dass es- auch wenn es in virtuellen Teams schwieriger ist- durchaus möglich ist, Vertrauen in virtuellen Teams aufzubauen. Sie argumentieren also für die Vertrauensentwicklung ohne den nötigen „touch“ (Aubert & Kelsey, 2003; Brahm & Kunze, 2012). Jedoch scheint Vertrauensaufbau mit fehlendem Kontakt besonders schwierig zu sein, da es weniger informelle soziale Kommunikation gibt (Purvanova, 2014). Durch die räumliche und zeitliche Distanz können Informationen verloren gehen und die Arbeitsprozesse werden für einzelne Mitglieder weniger transparent. Dies kann zu einer wahrgenommenen oder tatsächlichen Intransparenz führen und damit das Vertrauensverhältnis und die Zusammenarbeit zwischen Führungskräften und Mitarbeitern beeinträchtigen (Kremer & Janneck, 2013). Dementsprechend hat sich die Rolle der Führungskraft in virtuellen Teams gewandelt. Die Steuerung im konservativen Sinne ist nur in einem begrenzten Bereich durchführbar. Somit hat sich die Verantwortung für sämtliche Prozesse sowie daraus resultierende Leistungen zunehmend auf die Mitarbeiter verlagert (Avolio, Kahai & Dodge, 2000; Syrek, Apostel & Antoni, 2013). Infolgedessen kann eine erhöhte Motivation bei den Mitarbeitenden auftreten, jedoch kann die Bewertung der Leistung hinsichtlich Quantität und Qualität einfacher sein, wenn die Zusammenarbeit vor Ort stattfindet (Kremer & Janneck, 2013). Damit Mitarbeiter die neu gewonnene Autonomie wirklich nutzen und ihre Aufgaben erfolgreich erfüllen können, ist ein gewisses Vertrauen in die Führungskraft notwendig (Gallenkamp et al., 2010). Vertrauen ermöglicht aus Sicht der Führungskraft insbesondere die Koordination komplexer organisatorischer Tätigkeiten, die sie ohne die positiven Erwartungen ihrer Mitarbeiter nicht durchführen können (Bachmann, 2003). Darüber hinaus besteht ein positiver Zusammenhang zur Arbeitsleistung, Organizational-Citizenship-Behavior, Selbstwirksamkeit sowie einer verbesserten Kommunikation (Burke, Sims, Lazzara & Salas, 2007; Dirks & Ferrin, 2002). Aus Sicht der Führungskraft konkurriert Vertrauen mit der Ausübung hierarchischer Macht und Kontrolle in der Beziehung zwischen Führungskräften und Mitarbeitern. Macht und Kontrolle können auch auf unterschiedliche Weise genutzt werden, um eine sichere Grundlage für organisatorisches Handeln zu erreichen (Bachmann, 2003; Mayer et al., 1995). Diese Vorteile lassen sich jedoch nur realisieren, wenn das nötige Vertrauen vorhanden ist.
Von den vielen Studien zum interpersonellen Vertrauen in Arbeits- und Führungsbeziehungen beleuchten nur wenige das Vertrauen, das Führungskräfte ihren Mitarbeitern entgegenbringen (Brower, Lester, Korsgaard & Dineen, 2009; Schweer & Thies, 2003). Als mögliche Erklärung nennt Atkinson (2004) unter anderem das Fehlen einer greifbaren Theorie, auf die sich die empirische Forschung stützen könnte. Die aktuellen deutschsprachigen Artikel und Aufsätze konzentrieren sich auf das Thema Vertrauen in neuen Formen arbeitsteiliger Systemorganisation, wie Telearbeit, Projektnetzwerke oder virtuelle Unternehmen, bei denen zu erwarten ist, dass Vertrauensbildung und -erhalt ein wichtiger Erfolgsfaktor ist (Vollmer, Clases & Wehner, 2006; Clases & Wehner, 2005).
3 Methodik
Dieses Kapitel der Arbeit konzentriert sich auf die methodische Herangehensweise. Zunächst wird die verwendete Stichprobe beschrieben. Danach folgt die Forschungsmethode und die Begründung, wieso diese für die Forschungsfrage verwendet werden. Daraufhin wird das Erhebungsinstrument vorgestellt und anschließend wird auf die Interviewsituation sowie deren Durchführung eingegangen. Die Methodik schließt mit einer präzisen Beschreibung der durchgeführten Auswertung, mittels derer weitere Aspekte der Nachvollziehbarkeit veranschaulicht werden.
3.1 Stichprobenbeschreibung
Die verwendete Stichprobe besteht aus zwei Personen, welche durch den persönlichen Kontakt gewonnen wurden. Im ersten Schritt wurden die potenziellen Zielpersonen persönlich kontaktiert, um eine erste Beziehung aufzubauen. Dabei wird das Anliegen kurz geschildert, also das Forschungsthema sowie der Zweck der Untersuchung. Anschließend bewerten die Zielpersonen eigenständig, ob sie zu dieser Forschungsthematik einen Beitrag leisten können. In den jeweiligen Fällen konnte der erste Kontakt auch als Terminvereinbarung genutzt werden. Die Stichprobe setzt sich aus zwei Personen unterschiedlicher Branchen zusammen, um möglichst einen Gesamtbezugsrahmen für das Forschungsinteresse zu schaffen und die Heterogenität der Stichprobe zu erhalten. Voraussetzung für die Auswahl der Interviewpartner ist eine leitende Position sowie bestehende Erfahrungen mit Mitarbeitern, die im Homeoffice arbeiten. Aus Gründen der Anonymität werden die vollständigen Namen der Interviewpartner nicht angegeben.
Person A ist weiblich, Mitte 30 und ist seit neun Jahren in der Personaldienstleistungsbranche in Düsseldorf tätig. Zuvor hat sie ebenfalls als Teamleiterin bei einem anderen Personaldienstleister in Düsseldorf gearbeitet. Zum derzeitigen Unternehmen ist sie über eine Empfehlung von ihrer ehemaligen Führungskraft gekommen. In der Personaldienstleistung vermittelt sie Fach- und Führungskräfte in der Bau- und Immobilienbranche an andere Unternehmen. Als Teamleiterin hat sie abgesehen vom operativen Geschäft auch noch Führungsaufgaben, sprich die Einarbeitung, Entwicklung und Leitung ihrer sechs internen Mitarbeiter.
Person B ist männlich, Anfang 30 und seit 12 Jahren bei einem international operierenden Industrieunternehmen mit Fokus auf moderne Schließtechnik angestellt. Im Anschluss an eine dreijährige Ausbildung zum Mechatroniker absolvierte die Person B eine Weiterbildung zum Bachelor of Arts in Form eines berufsbegleitenden Studiums. Seit mittlerweile vier Jahren ist der Interviewpartner nun Leiter eines 15-köpfigen Teams, welches sich sowohl aus Technikern, Servicemitarbeitern und Auszubildenden zusammensetzt. Seit der Corona-Pandemie finden die Tätigkeiten der Mitarbeiter, bis auf Einsätze im Außendienst, zum größten Teil aus dem Homeoffice statt. Zu den Aufgaben der Person B zählen neben der Teilnahme an täglichen Management-Meetings, auch die Verfolgung aktuell laufender Projekte sowie der interne Austausch mit dem Team. Zusätzlich kümmert sich die Person B aktiv um die Entwicklung der Auszubildenden.
3.2 Forschungsmethode
Als Forschungsmethode wird der qualitative Ansatz gewählt, da der Schwerpunkt der Forschung auf der Kommunikation mit den befragten Führungskräften, anhand eines Interviews, liegt. Als Basis hierfür werden die fünf Postulate sowie einzelne der 13 Säulen qualitativer Forschung nach Mayring verwendet (Mayring, 2016). Die qualitative Forschung ist besonders dann sinnvoll, wenn das Thema aufgrund des allgemeinen Wissensstands hoch komplex, widersprüchlich oder differenziert ist (Dehnen, 2012). Darüber hinaus wird ein deskriptives Design gewählt, um die Forschung so genau wie möglich zu beschreiben. Ziel der deskriptiven Forschung ist es, die Kultur von innen, aus der Perspektive ihrer Mitglieder, kennenzulernen und möglichst genau darzustellen (Hussy, Schreier & Echterhoff, 2013). Im Hinblick auf die Forschungsfrage und der damit verbundenen Ziele liegt es nahe, Interviews mit offenen Fragen als Erhebungsmethode zu wählen. Das Interview ermöglicht durch das Beschreiben von Sachverhalten ein Zugang zu der subjektiven Sicht der Führungskraft (Dehnen, 2012). Auf diese Weise können Informationen zum Forschungsthema eingeholt und praktische Einblicke geschaffen werden. Damit lässt sich sicherstellen, dass Änderungen im Verlauf der Forschungsarbeit durch die offenen Fragen möglich sind und der Blickpunkt nicht auf einem bestimmten Ziel, sondern auf den individuellen Aussagen liegt. Trotzdem wird der Forschungsprozess kontrolliert durchgeführt, sodass die Ergebnisse durch eine anschließende strukturierte Inhaltsanalyse leicht nachvollziehbar und quantifiziert werden können. Durch die Offenlegung des Forschungsprozesses erfolgt die Analyse der gewonnen Daten induktiv, da hier nicht von theoretischen Annahmen ausgegangen wird. Es wird nach dem Top-down Verfahren vorgegangen, weil sämtliche Kriterien bei der Fallauswahl schon vor Beginn der Untersuchung festgelegt werden (Schreier, 2013). Das Ziel der empirischen Untersuchung ist es, mittels mehrerer Interviews, die Innenperspektive der Führungskräfte kennenzulernen und auszuwerten. Um einen möglichst subjektiven und natürlichen Eindruck von den Führungskräften zu erhalten, wird das beschriebene Forschungsdesign gewählt.
3.3 Erhebungsinstrument
Als Verfahren wird ein halbstandardisiertes, problemzentriertes Interview verwendet (Mayring, 2016). Die relevanten Fakten zum Untersuchungsgegenstand werden vorab festgelegt und im weiteren Prozess zu einem Leitfaden weiterentwickelt. Der Leitfaden enthält einleitende, forschungsspezifische als auch Ad-hoc Fragen, welche in einem halbstandardisierten, problemzentrieten Interview eine wichtige Rolle einnehmen. Da diese Fragen erst im Verlauf des Interviews entstehen, sind sie nicht im Interviewleitfaden aufzufinden. Insofern bietet das halbstandardisierte Interview ein gewisses Maß an Systematik und Flexibilität zugleich, sodass die Möglichkeit besteht, anknüpfend relevante Fragen zu stellen, welche sich bezugnehmend zur Forschungsthematik eignen (Hussy et al., 2013). Der Vorteil von halbstandardisierten Interviews besteht darin, dass die Interviewten frei berichten, erklären und kommentieren können. Das Interview ist problemzentriert, weil es das Problem des Vertrauens und den Einfluss des Homeoffice auf dieses untersucht.
Die Interviews werden in Form von Einzelinterviews durchgeführt, um eine vertrauensvolle Atmosphäre zwischen Interviewer und Interviewpartner zu schaffen und externe Störfaktoren zu vermeiden. Um eine mögliche Verzerrung der Ergebnisse zu umgehen und eine gewohnte Atmosphäre zu schaffen, wird auf eine alltägliche Umgebung geachtet. Durch die offen gestellten Fragen werden subjektive Informationen und persönliche Beschreibungen erfasst, jedoch wird währenddessen darauf geachtet, dass eine Beeinflussung durch die Forschenden vermieden wird. Es wird die Modalität des „Face-to-Face“ Interviews benutzt, um Fehlkommunikation zu vermeiden sowie Interaktionen und Emotionen zu erleben. Die klaren Rollen von Interviewer und Kommunikationspartner schaffen eine asymmetrische Kommunikationsform. Infolgedessen sind Informationsstand und Initiativchancen in dem Gespräch ungleich verteilt. Die mündlichen Interviewdaten werden mit einem Audiogerät aufgezeichnet und anschließend transkribiert.
3.4 Durchführung der Interviews
Zu Beginn des Interviews werden die Interviewpartner begrüßt und über das Forschungsthema, den Hintergrund und den allgemeinen Inhalt des Interviews informiert. Darüber hinaus werden sie um Ehrlichkeit und Offenheit gebeten. Zudem wird die Einwilligung der Befragten zur Durchführung und Aufzeichnung des Interviews in Form einer schriftlichen Einwilligungserklärung eingeholt. Des Weiteren werden vorab noch offene Fragen von Seiten der Interviewten zum Ablauf des Interviews geklärt. Nach der Einführung und den organisatorischen Themen, beginnt das eigentliche Interview und startet mit soziodemografischen Fragen. Der verwendete Interviewleitfaden besteht aus zwei großen Themenblöcken, die als Oberkategorien angesehen werden. Im ersten Themenblock werden Fragen zum Homeoffice und im zweiten zum Vertrauen gestellt. Um die Vergleichbarkeit zwischen den Interviews herzustellen, werden alle Fragen ähnlich gestellt. Zum Ende folgt eine Abschlussfrage, nachdem alle Fragen besprochen werden. Die Befragten können aus ihren eigenen Perspektiven relevante Aspekte zur Forschungsthematik schildern.
3.5 Auswertungsmethode
Zur Datenaufbereitung und Kategorienbildung wird eine qualitativ strukturierte Inhaltsanalyse, welche an Mayring angelehnt ist, verwendet (Mayring, 2015). Im ersten Schritt werden die verbal geführten Interviews transkribiert. Im nächsten Schritt werden Kodiereinheiten festgelegt, um redundante Inhalte zu entfernen und inhaltlich wichtige Informationen herauszufiltern. Ad-hoc Fragen werden entweder zu den Fragen aus dem Interviewleitfaden zugeordnet und in deren Bewertung berücksichtigt oder sie werden als neue Fragen ausgewertet. Diese Differenzierung erfolgt, weil der Inhalt der Antworten auf die Ad-hoc Fragen nichts mit den zentralen Leitfragen zu tun hat. Manchmal werden einzelne Fragen nicht gestellt, da der Interviewte die zuvor gestellten Fragen bereits beantwortet hat. Im dritten Schritt wird paraphrasiert, um auf dieser Grundlage zu verallgemeinern und das Abstraktionsniveau zu erreichen, dass für die Bildung von Kategorien erforderlich ist. Die von jeder Kodierungseinheit erstellten Kategorien werden so weit wie möglich zusammengefasst. Bei der Erstellung und Aggregation von Kategorien stellt sich heraus, dass die Kategorien ähnlich sind oder wieder zusammengefasst werden können, sodass eine zweite Reduktion vorgenommen wird. Die zweite Reduzierung ist die Grundlage für die Ergebnisdarstellung.
4 Ergebnisse
Das nachfolgende Kapitel soll die gewonnenen Ergebnisse aus der strukturierten Inhaltsanalyse mittels der deduktiven Kategorienbildung darstellen. Die Inhaltsanalyse der Interviews ist in zwei Themenblöcke aufgeteilt. Der erste Themenblock umfasst das Homeoffice und gliedert sich in vier Unterkategorien: Informations- und Telekommunikationstechniken, Kontrolle, Folgen des digitalen Arbeitskontextes und Chancen & Risiken. Themenblock zwei untersucht das interpersonelle Vertrauen im Arbeitskontext und gliedert sich in fünf Unterkategorien: Kommunikation, Zuverlässigkeit, Verantwortung, Wertschätzung und Kompetenz.
4.1 Darstellung der Ergebnisse
Die erste Unterkategorie Informations- und Telekommunikationstechniken der Oberkategorie Homeoffice umfasst die Angaben der Kommunikationsformen und der dabei eingesetzten Kommunikationsmittel, welche die Zusammenarbeit auf Distanz ermöglichen. Hierbei ist deutlich zu erkennen, dass eine Präferenzabfolge innerhalb der Angaben der Interviewpartner vorliegt. Als bevorzugte Kommunikationsform wird stets das Face-to- Face-Gespräch präferiert. Person B macht diese Präferenz daran deutlich, indem er sagt: „[...] ich versuche tatsächlich in Anwesenheit solche Themen zu besprechen [...].“ Dies stärkt die Ansicht, dass die Kommunikation bei Thematiken, welche Konfliktsituationen, Feedbackgespräche, umfangreiche Probleme und persönliche Vertrauensgespräche umfassen, im besten Fall im persönlichen Dialog und in Anwesenheit stattfinden soll. Ist die Umsetzbarkeit hingegen nicht gegeben, wird der Kommunikationsweg per Videotelefonie gewählt, wobei hier stets gefordert wird, „[...], dass die Videokamera bei Teams eingeschaltet bleibt“ (P_B). Dies erweitert Person A um: „Videokonferenzen sind ganz wichtig. Stimme hören, Sprachnachrichten schicken, das Ganze so lebendig wie möglich machen und eben nicht nur E-Mails hin und her tippen.“ Als Plattform werden hier sowohl Microsoft Teams, Zoom und Skype genannt. Ist eine schnelle Reaktion und Antwort erforderlich wird das Handy als „[...] die schnellste und die beste Möglichkeit [...]“ (P_B) gesehen, um das Anliegen einfach und unkompliziert zu lösen. Weiter wird dieses insbesondere dann genutzt, wenn „[.] informelle Dinge [.]“ (P_A) ausgetauscht werden, wobei hier vorzugsweise WhatsApp als Schnittstelle fungiert.
Die zweite Unterkategorie Kontrolle untersucht das vorhandene Kontrollbedürfnis im Homeoffice sowie die gegebenen Möglichkeiten die Arbeitsleitung zu erfassen. Person A betrachtet das Mikromanagement bei Mitarbeitern mit bereits geschädigtem Vertrauensverhältnis als notwendige Form der Führung im Homeoffice. Hierzu sagt Person A: „[...] ich bin da komplett eine andere Führungskraft bei Mitarbeitern, den ich nicht vertraue.“ Das Mikromanagement zeichnet sich dadurch aus, dass die Mitarbeiter „[...] extra transparent arbeiten [...]“ (P_A) müssen. Zur Überprüfung der Arbeitsleistung sagt Person A: „Ich gebe Ihnen Aufgaben, die sie beispielsweise in zwei Stunden erledigen müssen, dann rufe ich in zwei Stunden nochmal an. Das heißt, die Führung ist deutlich enger und ich setze zeitliche Termine, um dann zu überprüfen, ob auch wirklich gearbeitet worden ist“ (P_A). Neben mehreren Meetings zum Ergebnisaustausch, welches von Person A bevorzugt wird, nennt Person B, dass die Überprüfung der Arbeitsleistung „[...] anhand von Leistungsindikatoren [...]“ möglich ist. Als Beispiele nennt (P_B) wöchentliche Reports aus denen Kennzahlen wie der Umsatz, Kundenzufriedenheit, Auftragsbuchungen und Qualitätsstörungen hervorgehen. Hier sieht die Person B einen direkten Zusammenhang zwischen der Zielerreichung der Kennzahl und der Arbeitsleistung der Mitarbeiter.
Mit der dritten Unterkategorie Folgen des digitalen Arbeitskontextes werden die Auswirkungen der digitalen Zusammenarbeit auf das Vertrauensverhältnis bewertet. Als Herausforderung, die durch die digitale Zusammenarbeit resultiert, ist die Schwierigkeit „[.] eine Bindung aufzubauen [.]“ (P_A). Zusätzlich sagt Person A: „[.] es fällt mir schon schwer, da eine Verbindung im digitalen Arbeitsalltag aufzubauen und aufrechtzuerhalten, wenn ich im Homeoffice bin.“ Eine weitere Folge ist, dass die Transparenz bei Entscheidungsprozessen verloren geht: „[...] ist es schwieriger für mich, Entscheidungen zu treffen oder auch gemeinsame Entscheidungen zu treffen, weil der persönliche Kontakt in dem Moment fehlt“ (P_A). Neben der Entscheidungsfindung im digitalen Arbeitskontext geht hervor, dass „[...] man gewisse Aspekte virtuell einfach nicht gemerkt hat, Charaktereigenschaften, Verhaltensweisen etc. [...]“ (P_A).
Die Unterkategorie Chancen und Risiken fällt ebenfalls unter die Oberkategorie Homeoffice. Die befragten Personen beziehen sich auf ihre persönlichen Erfahrungen mit dem Arbeitsmodell Homeoffice und die daraus resultierenden Vorteile: „[...] Manchmal genieße ich es auch, wenn ich ein bisschen Ruhe habe und auch gerade Dinge, wo man sich konzentrieren muss, dann auch schneller abarbeiten kann [...]“ (P_A). Neben dem gewonnenen Freiraum spielt die Vereinbarkeit von Beruf und Freizeit einen wesentlichen und als positiv aufgenommen Aspekt: „[...] Ich bin zu Hause und kann mein Privatleben, meine Termine da parallel wahrnehmen [...]“ (P_A). In Bezug auf die Arbeitsleistung der Mitarbeiter ergeben sich für Person B die Erkenntnis „[...], dass sie mehr Ergebnis bringen als in dem Büro, weil sie einfach vielleicht auch mal abends daran hocken und auch mal andere Ideen haben [...].“ Dennoch werden neben den genannten Chancen und Vorteile, die einhergehenden Risiken und Nachteile von den Interviewpartnern aufgezeigt. Hierzu sagt Person B folgenden Ankersatz: „[...] man findet schwierig das Ende eines Arbeitstages und man ist gefühlt dauerhaft erreichbar.“ Des Weiteren besteht das Risiko von Isolation aufgrund eines fehlenden Zugehörigkeitsgefühls „[.] Ich glaube nur auf Distanz ist nicht gesund für das Arbeitsklima“ (P_B). Hier wird der Aspekt eines möglichen Verlustes des Informationsflusses innerhalb des Teams durch Person A genannt, sodass „[.] es vielleicht eine gewisse Grüppchenbildung gibt und die Information aber nicht mehr im ganzen Team zirkuliert.“
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- Arbeit zitieren
- Anonym,, 2022, Eine qualitative empirische Untersuchung der Auswirkung von Homeoffice auf das Vertrauen zwischen Führungskräften und Mitarbeitern, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/1328227
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