Die vorliegende Arbeit beschäftigt sich mit der Frage, wie sich die gängigen Organisationsformen auf die mentale Gesundheit der Mitarbeiter:innen, insbesondere der Generation Y (Jahrgang 1980-1999) auswirken. Der Fokus dieser Seminararbeit über die verschiedenen Organisationsformen von Arbeit liegt dabei auf den Wechselwirkungen zwischen Hierarchiefreiheit bzw. reduzierten Hierarchien in Unternehmen auf der einen Seite und Auswirkung von Faktoren wie Selbstorganisation auf die mentale Auswirkung e.g. das Burnout Syndrom auf der anderen Seite.
Im Hinblick auf unser Arbeitsleben zählen Vernetzung durch neue Technologien und Wirkungen des Internets zu den Brandbeschleunigern sowie die Entgrenzung von Unternehmen in zeitlicher, räumlicher und sachlicher Hinsicht. Diese gegenwärtige Phase der unsicheren Rahmenbedingungen können nach dem VUCA-Konzept festgehalten werden. Das VUCA-Konzept, welches sich aus den Anfangsbuchstaben von Unbeständigkeit (volatility), Ungewissheit (uncertainty), Komplexität (complexity) und Mehrdeutigkeit (ambiguity) zusammensetzt ist eine, vom US-Militär entwickelte Strategiemethode, welche das Ziel verfolgt, Situationen und Ereignisse relativ genau vorauszusehen.
„Traditionell ist Management auf die Entwicklung, Umsetzung und Ausführung von klar definierten Strategien und Prozessen ausgerichtet. Das ist ein sinnvolles Vorgehensmodell für eine verlässliche Umwelt.“ Das hat zur Folge, dass je komplexer und dynamischer die unternehmerische Umwelt wird, desto öfter versagen die alten Steuerungs- und Führungsmethoden. Demnach gibt es heute neue Ansätze zur Unternehmensorganisation, die den Schlüssel zum Erfolg in der Abflachung der betriebsinternen Hierarchie und der Flexibilität von Kooperationsformen (Netzwerke) sehen. Dabei wird deutlich, dass nunmehr Mitarbeiter:innen im Mittelpunkt aller Organisations- und Führungsstrukturen stehen, um ein Unternehmen konkurrenzfähig und erfolgreich zu machen. Somit wird menschliches Leistungsvermögen eines jeden Mitarbeiters, aufgrund der Veränderungen der unternehmerischen Umwelten, auf ganz neue Weise und in einem ganz neuen Umfang benötigt.
Inhaltsverzeichnis
Einleitung
Theoretisches Grundwissen
Das Burnout-Syndrom
Begriffsklärung
Ursachen
Symptomatik
Die Unternehmensorganisation und Management
Begriffserklärung
Entwicklung nach Frederic Laloux
Darstellung und Analyse der Umfrageergebnisse
Darstellung
Allgemein
Verteilung nach Organisationen
Beeinträchtigung nach Geschlecht
Belastungsstruktur
Interpretation und Deutung
Resümee und Kritik
Literatur-, Quellen- und Abbildungsverzeichnis
Anhang
Umfragelayout und Kommentar Header
1. Frage: Selektionsfrage
2. Frage: Zuordnung der Arbeitsbelastung
3. Frage: Sortierungsfrage
4. Fragefolge „ja“ in Frage 3
4.1. Frage: Zuordnung Human Relations und Umgang mit Mitarbeitern
4.2. Frage: Auswirkung von Selbstorganisation als Belastung
5. Fragefolge „nein“ in Frage 3
5.1. Frage: Mitspracherecht bei Unternehmen mit tendenziell steileren Hierarchien
5.2 Frage: Arbeitsplatzabgrenzung
5.3 Frage: Subjektiv mentales Empfinden
6. Frage: Vertrauensfrage nach BOS-Diagnostik
7. Frage: Auswahlfrage
8. Frage: Altersabfrage
9. Frage: Genderzuordnung
Einleitung
Die einzige Konstante im Universum ist die Veränderung.
Heraklit von Ephesos (griechischer Philosoph ca. 500 v. Chr.)
Kaum ein anderes Zitat konnte die derzeitigen individuellen und organisationalen Suchbewegungen unserer Gesellschaft besser beschreiben. Der permanente Wissenszuwachs, die Digitalisierung, die Globalisierung und der demografische Wandel verändern unsere Gesellschaft wie Brandbeschleuniger und prägen die Zukunft.1
Auch im Hinblick auf unser Arbeitsleben zählen Vernetzung durch neue Technologien und Wirkungen des Internets zu den Brandbeschleunigern sowie die Entgrenzung von Unternehmen in zeitlicher, räumlicher und sachlicher Hinsicht. Diese gegenwärtige Phase der unsicheren Rahmenbedingungen können nach dem VUCA-Konzept festgehalten werden. Das VUCA- Konzept, welches sich aus den Anfangsbuchstaben von Unbeständigkeit (volatility), Ungewissheit (uncertainty), Komplexität (complexity) und Mehrdeutigkeit (ambiguity) zusammensetzt ist eine, vom US-Militär entwickelte Strategiemethode, welche das Ziel verfolgt, Situationen und Ereignisse relativ genau vorauszusehen.
„Traditionell ist Management auf die Entwicklung, Umsetzung und Ausführung von klar definierten Strategien und Prozessen ausgerichtet. Das ist ein sinnvolles Vorgehensmodell für eine verlässliche Umwelt.“2 Das hat zur Folge, dass je komplexer und dynamischer die unternehmerische Umwelt wird, desto öfter versagen die alten Steuerungs- und Führungsmethoden.3 Demnach gibt es heute neue Ansätze zur Unternehmensorganisation, die den Schlüssel zum Erfolg in der Abflachung der betriebsinternen Hierarchie und der Flexibilität von Kooperationsformen (Netzwerke) sehen. Dabei wird deutlich, dass nunmehr MitarbeiterInnen im Mittelpunkt aller Organisations- und Führungsstrukturen stehen, um ein Unternehmen konkurrenzfähig und erfolgreich zu machen. Somit wird menschliches Leistungsvermögen eines jeden Mitarbeiters, aufgrund der Veränderungen der unternehmerischen Umwelten, auf ganz neue Weise und in einem ganz neuen Umfang benötigt.
„Durch [...] ist die Leistungsfähigkeit von Organisationen heutigen Zuschnitts in einem noch nie dagewesenen Ausmaß davon abhängig geworden, dass Beschäftigte nicht nur ihre festgelegte und vorprogrammierte Arbeit erledigen, sondern dass sie in jedem Augenblick mit hoher Aufmerksamkeit das Geschehen (intern und extern) verfolgen, mit großer Urteilskraft das je anzutreffende Situationspotential einschätzen und, wenn erforderlich, eigenverantwortlich die notwendigen Entscheidungen für das, was ansteht, herbeiführen.“4
Vor diesem Hintergrund beschäftigt sich die vorliegende Arbeit mit der Frage, wie sich die gängigen Organisationsformen auf die mentale Gesundheit der MitarbeiterInnen, insbesondere der Generation Y (Jahrgang 1980-1999) auswirken. Der Fokus dieser Seminararbeit über die verschiedenen Organisationsformen von Arbeit liegt dabei auf den Wechselwirkungen zwischen Hierarchiefreiheit bzw. reduzierten Hierarchien in Unternehmen auf der einen Seite und Auswirkung von Faktoren wie Selbstorganisation auf die mentale Auswirkung e.g. das Burnout Syndrom auf der anderen Seite.
Theoretisches Grundwissen
Das Burnout-Syndrom
Begriffsklärung
Aufgrund der Vielschichtigkeit des Burnout Syndroms (BOS) gibt es in den Psychologie Wissenschaften nur begrenzt übereinstimmende Definitionen. Als gängigste und allgemeingültige Definition gilt hierbei die Definition des Psychologischen Wörterbuchs Dorsch:
„Syndrom, das bei professionellen Helfern als Folge von Überlastung auftritt, u.a. gekennzeichnet durch emotionale Erschöpfung, Dehumanisierung und dem Gefühl, der beruflichen Aufgabe nicht mehr Gewachsen zu sein f.f. “5
Trotz der immensen Auswirkung des BOS auf die psychische Verfassung ist es aufgrund des Mangels der eindeutigen Definitionen und Ausprägungen von der WHO als „[...] not classified as a medical condition“6, also nicht als Krankheit, sondern nur als Syndrom eingestuft.
Ursachen
Die Erklärungsansätze gliedern sich im Wesentlichen in innere und äußere Ursachen. Geht man genauer darauf ein, erkannt man schnell wie vielschichtig die Ursachen für Burnout sind.
Im Rahmen dieser Seminararbeit beschränke ich mich auf die Einteilung nach Maslach und Jackson in innere und äußere Ursachen, welche Burnout als Ursachen folgender Arbeitsbedingungen und Organisationsstrukturen am Arbeitsplatz erklären.
Zusammenfassung nach Dr. med. Petra Beschoner, Universitätsklinikum Ulm:
Äußere Ursachen
Zu hohe Arbeitsbelastung Mangelnde Anerkennung im Beruf Ein geringes Maß an Kontrolle Mangelnde soziale Unterstützung Unklarheiten und Konflikte hinsichtlich der eigenen Rolle im Arbeitsumfeld Keine oder wenig Rückmeldung über die Arbeit (Feedbackkultur) Zu starke Involvierung in die Problemlage des Unternehmens Geringer Verdienst
Ständiges Einstellen auf neue Situationen (Unsicherheit) Jobunsicherheit
Symptomatik
Die Auswirkungen einer Burnout Erkrankung lassen sich einem 7-Phasen-Verlauf zuordnen. Demnach beginnt die Burnout Erkrankung in der ersten Phase mit zunehmendem Engagement und einer idealistischen Begeisterung, verbunden mit einem Überschätzen der geistigen und seelischen Fähigkeiten. In dieser Phase empfinden Betroffene oftmals ein erstes Stressgefühl. In der zweiten Phase werden eigene Bedürfnisse vernachlässigt, um den Grenzen der eigenen Leistungsfähigkeit gerecht zu werden. Dies wirkt sich durch erste Symptome wie beispielsweise Schlafmangel, Erschöpfung und Müdigkeit sowie Verspannungen aus. Mit der Emotionalisierung beginnt die dritte Phase des Verlaufs. Dies ist die absolute Kehrtwende der ersten Phase. Betroffene legen hierbei starken Fokus auf das eigene Privatleben, werden aber dennoch immer aggressiver und depressiver.
Diese Depression wird in der vierten Phase durch Drogen kompensiert. Die Leistungsfähigkeit sinkt weiter und die Unzufriedenheit steigt. Auswirkungen des Drogenkonsums (u.a. Kaffee, Zigaretten und Alkohol) werden sichtbar.
Nicht zuletzt aufgrund dessen werden in der fünften Phase soziale Kontakte reduziert und nur noch die nötigsten Aufwände betrieben. Eigene Lebensziele verschwinden.
In der sechsten Phase kommen zunehmend psychosomatische Symptome zum Vorschein. Im Wesentlichen sind dies Übelkeit, Schlafstörungen, Seh- und Gedächtnisstörungen, Ohrengeräusche (bspw. Tinnitus) und Bluthochdruck. Wird hier nicht interveniert, kommt es in der letzten Phase zum Zusammenbruch, bei dem Erkrankte von Panikattacken und Suizidgedanken betroffen sind.
Die Unternehmensorganisation und Management
Begriffserklärung
Die Unternehmensorganisation legt fest, wie die Faktoren Arbeitskräfte und ihre Kompetenzen, Arbeitsmittel und Arbeitsstoffe miteinander kombiniert werden, um das übergeordnete Unternehmensziel zu erreichen. Dies umfasst alle formalen Bestandteile eines Unternehmens, die zum Erreichen der Ziele notwendig sind. Daraus ergeben sich für jedes Unternehmen individuelle Abläufe, die sich in eine Ablauf- und Aufbauorganisation gliedern. Für die Gliederung des Unternehmens, also die Festlegung der Hierarchieebenen, Abteilungen und Bereiche (statischen Bereiche) ist die Aufbauorganisation entscheidend. Die Ablauforganisation hingegen umfasst alle dynamischen Arbeitsprozesse innerhalb eines Unternehmens und beschränkt sich auf den geordneten Ablauf der Teilaufgaben, beginnend von dem ersten Kundenkontakt bis hin zur Auslieferung.
Eine besondere Bedeutung wird im Arbeitsleben dem Thema Management und Führung eingeräumt.
Das renommierte Wirtschaftslexikon Gabler definiert Management als „Tätigkeit der Unternehmensführung“, und in zweiter Linie als „geschäftsführendes Organ, also die Gruppe der leitenden Personen eines Unternehmens“, welche „sowohl eine Institution als auch eine Funktion in gemeinnützigen, öffentlichen oder privatwirtschaftlichen Organisationen“ sein können.7
Entwicklung nach Frederic Laloux
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Tab. 1: Entwicklung von Organisationsformen nach Frederic Laloux. Darstellung von fünf Organisationsformen, gereiht nach der Entwicklung von Bewusstseinsstufen. Laloux weist den Stufen Farben zu, welche hier zum Zweck der Vollständigkeit anführt werden.8
Darstellung und Analyse der Umfrageergebnisse
Darstellung
Allgemein
Insgesamt nahmen an dieser nicht repräsentativen Studie, welche über die sozialen Netzwerke, XING, LinkedIn und verschiedene lokale Unternehmen publiziert wurde 219 ProbandInnen teil. Zu der interessierenden Gruppen der Generation Y können 142 ProbandInnen gezählt werden, was einer überdurchschnittlich guten Quote von 64,84% entspricht. Die Gründe für die nicht Berücksichtigung der restlichen 77 ProbandInnen waren zu 58,44% die Altersangabe, 23,37% die Frage der Berufstätigkeit und zu 18,18% ein unvollständig ausgefüllter Fragebogen. Eine Abbruchquote konnte aufgrund der verwendeten Freeware Version nicht ermittelt werden.
An der Studie hat niemand mit einer diagnostizierten BOS Erkrankung teilgenommen, oder wollte sich zu dieser bekennen.
Verteilung nach Organisationen
Die interessierende Grundgesamtheit besteht aus 82 Probanden und 60 Probandinnen, als divers kategorisierte sich niemand. Durch Rahmenbedingung und Kriterien der jeweiligen Organisationen (s. Anhang) konnten ProbandInnen den vier betrachteten Organisationen nach Laloux zugeordnet werden. Erwähnenswert ist hier die Geschlechterverteilung der einzelnen Organisationen. Es lässt sich feststellen, dass Frauen tendenziell stärker in integral evolutionären Organisationen arbeiten als Männer, die eher postmodern pluralistische und modern leistungsorientierten Organisationen mit steileren Hierarchien bevorzugen.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Grafik 1: Verteilung nach Geschlecht und Organisation
Beeinträchtigung nach Geschlecht
Trotz der fehlenden Parität der Geschlechter können hier dennoch erste Rückschlüsse auf die Anfälligkeit für das BOS beobachtet werden. Der Modalwert der männlichen Probanden, aber auch der weiblichen Probandeninnen liegt bei einer Beeinträchtigung. Der Median der männlichen Probanden liegt bei zwei Beeinträchtigungen, während weibliche Probandinnen eine Beeinträchtigung empfinden. Der sich ergebende Graph lässt sich näherungsweise durch die F-Verteilung abtragen.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Grafik 2: Anzahl der Beeinträchtigungen nach Geschlechteraufteilung
Belastungsstruktur
Die zentrale Frage dieser Seminararbeit lässt sich anhand dieser Grafik für die begrenzte Probandenanzahl beantworten. Begrenzt auf die Selbstwahrnehmung der ProbandInnen zeigt sich durchaus eine deutliche Belastungsempfindung durch Stress bei modernleistungsorientierten Organisationen mit einem Anteil von 47,37% der Gruppe dieser Organisation. Die sogenannte Dunkelziffer, also der Personen die körperliche und/oder psychische Beeinträchtigungen haben, diese Belastung aber nicht offen zugeben und somit potentiell anfällig für das BOS sind, ist mit rund 65% bei traditionell-konformistisch und integral-evolutionären Organisationen am Höchsten. Die Quote mit den meisten „gesund“ eingestuften ist mit 36,84% bei der modern-leistungsorientierten Gruppe zu finden. Aufgrund der überproportional hohen Teilnehmerzahl bei der postmodern-pluralistischen Organisation sind die Rückschlüsse und der Vergleich mit anderen Organisationsformen nur bedingt valide.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Grafik 3: Belastung nach Organisationen, inklusive Rückschluss auf Dunkelziffer
Interpretation und Deutung
Besonders anhand der letzten Grafik 3 wird deutlich, wie sich die unterschiedlichen Organisationen auf die Selbstwahrnehmung der Stressbelastung und einem potentiellen Graubereich auswirken können. Beachtet man die Grafik als Tabelle, welche die Anteile in Prozente wiedergibt (Grafik 4) legt es den Interpretationsrahmen nahe, dass mit Abflachung der hierarchischen Struktur der Organisation die Selbstwahrnehmung der Stressbelastung sinkt, obgleich sich die Anzahl der Personen mit mehr als einem Symptom entgegen der Erwartung korreliert.
Somit lässt sich festhalten, dass der Spread der potentiell Prädestinierten im Graubereich zunimmt. Dies hat zur Folge, dass die Verteilung BOS-Erkrankten nicht spezifisch einer Organisation zuzuordnen werden können, da es keine genauen Studien für die Fluktuation in diesen Graubereich gibt. Durch die mangelnde Selbstwahrnehmung in integral-evolutionären Organisationsformen zeigt sich hier das Risiko, dass potentiell Erkrankte nicht unmittelbar erkannt werden und somit ein frühzeitiges Intervenieren verhindert wird.
Experten des Universitätsklinikums Ulm sehen hier mehrere Gründe: „Zum einen setzen sich MitarbeiterInnen höhere Ziele, welche sich in einen überdurchschnittlichen Arbeits- und Leistungsdruck zeigen können, aber auch ein zu hoher Grad der Selbstorganisation kann die MitarbeiterInnen in ein Gefühl der Unsicherheit, Vorsicht oder Übereifer bringen.“
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Grafik 4: Belastungsstruktur nach Organisationen (Prozentual)
Resümee und Kritik
Die vorliegende Seminararbeit gibt im Rahmen ihrer Möglichkeiten und des begrenzten Umfangs Hinweise darauf, ob und wie Organisationsformen auf die mentale Gesundheit der Generation Y Einfluss nehmen können.
Neue, integral-evolutionäre Modelle der Organisation bedeuten für die MitarbeiterInnen nicht unbedingt eine Verbesserung der mentalen Gesundheit. Die Verschiebung potentiell Erkrankter in den Graubereich sind infolgedessen mit großer Sorge zu betrachten.
Es zeigt sich, dass die ausgeprägte Fehlerkultur in unserem Arbeitsleben dieser Effekt maßgeblich beeinflusst und verstärkt wird. Wenn die Selbstorganisation von Perfektionismus, Angst vor eigenen Fehlern und Profilierungen innerhalb des Netzwerks getrieben sind, so ist es weder Fortschritt noch Nutzen für die Produktivität des Unternehmens. Vielmehr ist eine Netzwerkstruktur nur erfolgreich, wenn MitarbeiterInnen selbstständig, flexibel und über ein gängiges Maß kooperativ zusammenarbeiten. Es ist hier gleichwohl wichtig zu wissen, ob man selbst ein Teamplayer ist, aber auch die Grenzen der eigenen Leistungsfähigkeit zu kennen.
Auch eine modern-leistungsorientiert ausgerichtete Organisation steht vor Herausforderungen. Steile Hierarchien ermöglichen zwar eine exakte Arbeitsaufteilung innerhalb des Unternehmens und ist in sich, durch starre Arbeitsabläufe und geregelten Zuständigkeiten planbar und kontrollierbar. Dennoch können die geringe Mitwirkung und der geringe Einfluss auf das Unternehmen eine negative Auswirkung auf die mentale Gesundheit ihrer Mitarbeiter haben. Insbesondere MitarbeiterInnen, welche einen ausgeprägten Innovationsdrang haben, können in diesen Unternehmen schnell unglücklich werden.
Die Auswirkungen für das BOS sind genauso vielschichtig, wie die Gründe hierfür. Demnach kann man die Art der Organisation nicht als unicum indicium für eine Überbelastung der MitarbeiterInnen sehen. Rahmenbedingungen wie Arbeitsumstände, Umgang mit Vorgesetzten und Kollegen, Stundenaufwand aber auch Probleme im privaten Umfeld nehmen Einfluss und können die Entwicklung verstärken.
Viele Unternehmen wagen den Schritt zur hierarchieflachen Organisation, um das Arbeitsklima durch Partizipation der MitarbeiterInnen zu verbessern. Die persönliche Entwicklung und Entfaltung der eigenen Fähigkeiten sollen das Unternehmen im Geschäftsfeld, aber auch im Recruiting wettbewerbsfähig zur Konkurrenz machen. Schließlich machen es Facebook, Google und Apple vor, und haben nicht zuletzt aufgrund ihrer Organisation und der Fringe Benefits einen deutlich höheren Zulauf von hochqualifizierten Kräften.
Ebenso gibt es auch Bewegungen zurück zu klassischen Organisationsmodellen. Dies geschieht nicht selten durch eine fehlende Akzeptanz der Veränderung durch die MitarbeiterInnen, die Selbstorganisation als Last und Mehraufwand sehen. So könnte ein wirtschaftlicher Druck auch ein Grund für die Rückkehr zu einer konventionellen hierarchischen Organisationsform sein, welche in der Volatilität der Gegebenheiten in Krisensituationen eine schnellere Entscheidungsfindung ermöglichen.
Literatur-, Quellen- und Abbildungsverzeichnis
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Anhang
Umfragelayout und Kommentar Header
Sehr geehrte Damen und Herren, mit Ihrer Teilnahme unterstützen Sie ein studentisches Forschungsprojekt der Hochschule Aalen. Vielen Dank hierfür!
Die Corona-Pandemie zeigt uns auf, dass sich unser Arbeitsleben und die Art, wie ein Unternehmen aufgebaut ist, sehr schnell verändern können. Veränderungen in der Unternehmensorganisation gab es seit jeher. Die Arbeitswelt veränderte sich von patriarchalisch geprägten Führungsstilen bis hin zu den neuen agilen Denkansätzen der heutigen Managementlehre. Diese Forschungsarbeit dient dem Zweck, Zusammenhänge und Auswirkungen der verschiedenen Unternehmensorganisationen und Ihrer Modelle auf die mentale Gesundheit, insbesondere im Hinblick auf Burnout Erkrankungen zu erschließen.
Diese Umfrage dient zur Erhebung von Daten über Ihre mentale Gesundheit. Sämtliche erhobenen Daten werden anonymisiert und streng vertraulich behandelt.
Kommentar des Autors: Die Umfrage wurde gezielt an Personen der interessierenden Gruppe zugestellt.
1. Frage: Selektionsfrage
Sind Sie berufstätig? *
O ja
O nein
Erste Selektionsfrage: Die Erhebung bezieht sich nur auf Millennials, die im Berufsleben stehen oder dual studieren. Andere Personen (Studenten, welche nicht an der DHBW studieren) werden nicht berücksichtigt.
2. Frage: Zuordnung der Arbeitsbelastung
Wie viele Stunden pro Woche arbeiten Sie für Ihren Arbeitgeber/Ihr Unternehmen? *
0-15 Stunden
16-35 Stunden
36-40 Stunden
41-50 Stunden
- 51-75 Stunden
- über 76 Stunden
Einordnung der Arbeitsbelastung durch den Faktor „Zeit am Arbeitsplatz“. Innerhalb der Erhebung wird nicht zwischen Angestelltenverhältnis und Selbstständigkeit unterschieden.
3. Frage: Sortierungsfrage
Legt Ihr Arbeitgeber Wert auf eine flache Hierarchie?
- ja
- nein
Bei Ankreuzen „ja“ folgen die weiteren Fragen der Abfolge 4, andernfalls 5.
4. Fragefolge „ja“ in Frage 3
4.1. Frage: Zuordnung Human Relations und Umgang mit Mitarbeitern
Erfahren Sie bei Ihrem Arbeitgeber eine offene Feedbackkultur?
- ja
- nein
Bei Antwort „Ja“ Einordnung in integrale evolutionäre Organisationen, sonst postmoderne pluralistische Organisationen.
4.2. Frage: Auswirkung von Selbstorganisation als Belastung
Fühlen Sie sich, aufgrund der Selbstorganisation an Ihrem Arbeitsplatz überfordert?
- ja
- nein
5. Fragefolge „nein“ in Frage 3
5.1. Frage: Mitspracherecht bei Unternehmen mit tendenziell steileren Hierarchien Haben Sie bei Ihrem Arbeitgeber ein Mitspracherecht bei Entscheidungen?
- ja
- nein
Bei Antwort „Ja“ Einordnung in postmoderne pluralistische Organisationen, sonst moderne leistungsorientierte Organisationen oder traditionelle konformistische Organisationen. Differenzierung nach 5.2.
5.2 Frage: Arbeitsplatzabgrenzung
Sind Ihre Position sowie das Aufgabenfeld im Unternehmen klar abgegrenzt?
O ja
- nein
Bei Antwort „Ja“ Einordnung in traditionelle konformistische Organisation, sonst moderne leistungsorientierte Organisationen.
5.3 Frage: Subjektiv mentales Empfinden
Empfinden Sie Ihren ausgeübten Beruf durch Stress als mental belastend?
- ja
- nein
Erste Zuordnung der Selbstwahrnehmung von Stress und Belastung. Vgl. 7 Stadien der Burnout Erkrankung.
6. Frage: Vertrauensfrage nach BOS-Diagnostik
Wurde bei Ihnen in der Vergangenheit eine Burnout Erkrankung diagnostiziert? - ja
- nein
7. Frage: Auswahlfrage
Leiden sie unter einer oder mehreren der untenstehenden Beeinträchtigungen?
- Schlafstörung
- Antriebslosigkeit
- Konzentrationsprobleme
- Gedächtnisprobleme
- Ruhelosigkeit
- Atembeschwerden
- Übelkeit
- Essstörung
- Zittern
- Augenzucken
- Insuffizienz
- Schwächegefühl
- Starken Muskelverspannungen
- Kopf-, Nacken- oder Gesichtsschmerzen
- Zähneknirschen (Bruxismus)
- [Textfeld für nicht gelistete Beeinträchtigung]
Wenn hierbei mehr als ein Feld angekreuzt wurde kann man davon ausgehen, dass das Empfinden nicht nur temporär zufällig ist, sondern Auswirkungen einer (Arbeits-) Überlastung.
8. Frage: Altersabfrage
Wie alt sind Sie?*
- unter 15
- 15-20
- 21-31
- 32-41
- 42-51
- 52-61
- über 61
Die Gruppen 21-31 und 32-41 entspricht der interessierenden Bevölkerungskohorte (Generation Y). Alle anderen Personen, die nicht in dieses Raster fallen, werden für die Auswertung nicht berücksichtigt.
9. Frage: Genderzuordnung
Geschlecht *
- männlich
- weiblich
- divers
Zuordnung der Probanden, um Rückschlüsse auf die Geschlechterverteilung zu ziehen.
[...]
1 vgl. Schermuly, 2016, S. 31
2 Weinreich, 2016, S. 12
3 vgl. Weinreich, 2016, S. 13
4 von Ameln, Wimmer, 2016, S.13
5 Wörterbuch Dorsch, Verlag Häcker&Stampf, Seite 157, 2004
6 https://www.who.int/news/item/28-05-2019-burn-out-an-occupational-phenomenon-international- classification-of-diseases, Letzer Aufruf: 26. Mai 2021
7 https://wirtschaftslexikon.gabler.de/definition/management-37609, Letzter Aufruf: 26. Mai 2021
8 Laloux, 2015, S. 36f und eigene Ergänzungen Thomas Hirsch, 2021
- Citar trabajo
- Thomas Hirsch (Autor), 2021, Mentale Gesundheit der Mitarbeiter der Generation Y. Auswirkungen verschiedener Modelle der Unternehmensorganisation, Múnich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/1325658
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