Diese Arbeit beschäftigt sich mit der Vereinbarkeit von Marketing-strategischen Ansätzen von Kliniken mit den hohen qualitativen Ansprüchen an diese. Anhand des Erfolgsmodells des Kundenbeziehungsmanagements aus der freien Wirtschaft werden Potentiale zur Kombination dieser beiden Ziele und für eine langfristig erfolgreiche Marketingstrategie aufgezeigt. Die Arbeit zeigt, dass, obwohl die gegebenen Rahmenbedingungen zweifelsfrei nicht optimal sind, das Patientenwohl und die ökonomischen Interessen in diesem Bereich kein Widerspruch sein müssen und durch das Nutzen von Potentialen, vor allem in der Personal- und Kommunikationspolitik, langfristige Erfolge in beiden Bereichen verzeichnet werden können.
Das Gesundheitswesen ist ein Grundpfeiler unseres gesellschaftlichen Zusammenhalts und ein unerlässlicher Teil der Daseinsgrundversorgung. Diese Versorgung lassen die Deutschen sich auch viel kosten; seit langer Zeit ist von einer „Kostenexplosion“ im Gesundheitswesen die Rede. Um die Kontrolle über die Gesundheitsausgaben nicht zu verlieren, reformierte die Bundesregierung im Jahr 2003 die Finanzierungsgrundlage für Gesundheitsdienstleistungen und wollte mit dem DRG-Fallpauschalensystem die Krankenhäuser in einen Wettbewerb miteinander bringen, um sie zu effizienterem Arbeiten zu bewegen. Die angestrebte Ökonomisierung erfolgte und heute werden Krankenhäuser ähnlich wie privatwirtschaftliche Unternehmen geführt und sind auf Wirtschaftlichkeit bedacht.
Dass der Patient durch diesen Wandel mehr zu einem Kunden geworden ist, wird von vielen Seiten kritisiert: immer wieder wird vom Pflegenotstand und einem „kaputtgespartem“ System gesprochen und ein Trend der Krankenhäuser angeprangert, bei dem finanzielle Interessen über das Wohl der Patienten gestellt werden.
Inhaltsverzeichnis
1 Einleitung
1.1 Methodik
2 Finanzierung der Krankenhäuser
2.1 Die Rolle des Patienten in der Krankenhausfinanzierung
2.2 Die Krankenkasse - Solidargemeinschaft und Leistungsträger
2.3 Duales Finanzierungssystem und DRG-Fallpauschale
2.4 Bedeutung und Kritik am DRG-System
3 Marketinginstrumente
3.1 Leistungspolitik
3.2 Preispolitik
3.3 Distributionspolitik
3.4 Kommunikationspolitik
3.5 Personalpolitik
3.6 Ausstattungspolitik
4 Vom Vertriebs- zum Beziehungsmanagement
4.1 Die Vier Dimensionen des Customer-Relationship-Managements
4.2 Übertragbarkeit von Customer-Relationship-Management auf Krankenhäuser
5 Experteninterviews
5.1 Erstes Interview
5.2 Zweites Interview
6 Ethische Aspekte im Umgang mit Patienten
7 Potential der Personalpolitik in deutschen Krankenhäusern
8 Gelungenes Patientenbeziehungsmanagement: Eine Skizze
8.1 Potentiale in der Leistungs- und Preispolitik
8.2 Potentiale in der Personalpolitik
8.3 Potentiale in der Kommunikationspolitik
8.4 Potentiale in der Ausstattungspolitik
8.5 Zusammenfassung der Patientenbeziehungsmanagement Skizze
9 Diskussion
Literaturverzeichnis
Executive Summary
Das Gesundheitswesen ist ein Grundpfeiler unseres gesellschaftlichen Zusammenhalts und ein unerlässlicher Teil der Daseinsgrundversorgung. Diese Versorgung lassen die Deutschen sich auch viel kosten; seit langer Zeit ist von einer „Kostenexplosion“ Im Gesundheitswesen die Rede. Um die Kontrolle über die Gesundheitsausgaben nicht zu verlieren, reformierte die Bundesregierung im Jahr 2003 die Finanzierungsgrundlage für Gesundheitsdienstleistungen und wollte mit dem DRG-Fallpauschalensystem die Krankenhäuser in einen Wettbewerb miteinander bringen, um sie zu effizienterem Arbeiten zu bewegen. Die angestrebte Ökonomisierung erfolgte und heute werden Krankenhäuser ähnlich wie privatwirtschaftliche Unternehmen geführt und sind auf Wirtschaftlichkeit bedacht. Dass der Patient durch diesen Wandel mehr zu einem Kunden geworden ist, wird von vielen Seiten kritisiert: immer wieder wird vom Pflegenotstand und einem „kaputtgespartem“ System gesprochen und ein Trend der Krankenhäuser angeprangert, bei dem finanzielle Interessen über das Wohl der Patienten gestellt werden. Diese Arbeit beschäftigt sich mit der Vereinbarkeit von Marketing-strategischen Ansätzen von Kliniken mit den hohen qualitativen Ansprüchen an diese. Anhand des Erfolgsmodells des Kundenbeziehungsmanagements aus der freien Wirtschaft werden Potentiale zur Kombination dieser beiden Ziele und für eine langfristig erfolgreiche Marketingstrategie aufgezeigt. Die Arbeit zeigt, dass, obwohl die gegebenen Rahmenbedingungen zweifelsfrei nicht optimal sind, das Patientenwohl und die ökonomischen Interessen in diesem Bereich kein Widerspruch sein müssen und durch das Nutzen von Potentialen, vor allem in der Personal- und Kommunikationspolitik langfristige Erfolge in beiden Bereichen verzeichnet werden können.
Genderhinweis
In dieser Arbeit wird aus Gründen der besseren Lesbarkeit stets das generische Maskulinum verwendet. Hiermit sind jedoch ausdrücklich alle Geschlechteridentitäten mit gemeint.
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Gesamtzahl der Kliniken und Betten nach Trägerschaft im Jahr 2020
Abbildung 2: Finanzierung Laufender Kosten in Kliniken
Abbildung 3: Anzahl versicherter in GKV und PKV 2020
Abbildung 4: Daten zur Krankenhausentwicklung
Abbildung 5: Beispiel eines Zertifikats der DKG
Abbildung 6: Dimensionen und Ihre Wechselwirkungen des CRM
Abbildung 7: Hüft- und Knie Operationen pro 100.000 Einwohnern
Abbildung 8: Berufsgruppen mit den meisten Arbeitsunfähigkeitstagen aufgrund von Burn-out-Erkrankungen im Jahr 2019
Abbildung 9: Tagesschau Überschrift zum andauernden Streik an den Unikliniken in NR
Abbildung 10: Wirkweise eines Patienteninformationszentrums als Teil der Kommunikationspolitik
1 Einleitung
Unsere Gesellschaft befindet sich seit Jahrzehnten in einem steten Wandel. Diese gesellschaftlichen Veränderungen lassen sich beinahe eins zu eins an der Entwicklung des Marketings im Laufe der Jahre ablesen: Während in der Nachkriegszeit überall Knappheit herrschte und die reine Lieferfähigkeit schon als Marketingstrategie genügte, wuchs das Angebot mit einer sich erholenden Wirtschaft stetig. Heute leben wir in einer stark vernetzten Welt, in der durch eine ausgezeichnete Verfügbarkeit von beinahe allen Gütern der emanzipierte Konsument aus einer schier unüberschaubaren Fülle an Dienstleistungen und Angeboten zum Erfüllen seiner Bedürfnisse den auf ihn am besten zugeschnittenen Anbieter wählen kann. Daraus entstand auf der Herstellerseite ein Kampf um Aufmerksamkeit und Gunst ihrer Kunden und es dauerte nicht lange, bis man die Bedeutung von langfristigen Kundenbindungen erkannte. Heute ist das Kundenbeziehungsmanagement ein fester Bestandteil vieler Erfolgreicher Firmenkonzepte und trägt maßgeblich zu deren Erfolg bei. Doch machen diese Trends nicht bei herkömmlichen Unternehmen halt: Durch die Kostenexplosionen im Gesundheitswesen und die Einführung der DRG-Pauschale am Anfang der Jahrtausendwende gerieten auch Krankenhäuser zunehmend in einen Wettbewerb untereinander und haben guten Grund, um jeden Patienten zu buhlen. Da liegt der Gedanke nahe, die in der freien Wirtschaft erfolgreichen Konzepte des Kundenbeziehungsmanagements auch in die Strategie der eigenen Klinik einzubeziehen, um sich bei der Konkurrenz durchzusetzen. Ob und wie die Konzepte des Kundenbeziehungsmanagements in Kliniken einsetzbar sind, ob sie bereits Anwendung finden und vor allem wie ein zukunftsfähiges Kundenbeziehungsmanagementmodell für moderne Krankenhäuser unter Gesichtspunkten moralischer und ökonomischer Interessen aussieht, soll diese Arbeit unter der Leitfrage „Welche Chancen entstehen durch Implementierung von Kundenbeziehungsmanagement-Modellen in die Strategien deutscher Krankenhäuser für die ökonomische und soziale Nachhaltigkeit?“ klären. Hierfür werden zunächst allerhand theoretische Grundlagen geschaffen, um sich diesen Fragen sinnvoll nähern zu können. Infolgedessen werden Aspekte des Ist-Zustands in deutschen Kliniken aus verschiedenen Perspektiven beleuchtet. Zu Abschluss der Arbeit wird unter den herausgearbeiteten Gesichtspunkten eine Skizze für ein zukunftsfähiges Patientenbeziehungsmanagement vorgestellt und ein kritisches Fazit gezogen.
1.1 Methodik
Im Rahmen dieser Arbeit wurde sich für eine Kombination verschiedener Methoden zur Beantwortung der Leitfrage entschieden. Das Fundament der Arbeit besteht aus einer ausführlichen Literaturrecherche. Bei dieser Methode wird bereits bestehende Literatur systematisch gelesen und zusammengetragen, um eine theoretische Grundlage zur Untersuchung des Themas zu erstellen und erste Zusammenhänge deutlich zu machen. Ergänzt wird diese Methode direkt durch eine qualitative Arbeit mit der in der Literaturrecherche verwendeten Literatur. Es wird sich kritisch mit den vorgestellten Inhalten auseinandergesetzt und von anderen Autoren erarbeitete Modelle kritisiert oder erweitert. Ein besonders hervorzuhebendes Werk, welches eine wichtige Rolle in der qualitativen Literaturarbeit beim Schreiben dieser Arbeit gespielt hat, ist die 2016 im Springer Gabler Verlag erschienene Dissertation von Katrin Burghardt „Einweiser- und Patientenbeziehungsmanagement im Krankenhaus - Die Option der direkten Patientenakquisition und -bindung“. Burghardt beschäftigt sich in diesem Buch bereits im Jahr 2016 mit Fragen des Kundenbeziehungsmanagements und hat eigene Konzepte hierzu erarbeitet. Im Zuge der qualitativen Literaturarbeit werden ausgewählte Konzepte die Burghardt vorstellt analysiert und um eigene Punkte angepasst und erweitert. Darüber hinaus wird Bezug auf verschiedene Autoren genommen, die sich entweder mit dem Konzept des Kundenbeziehungsmanagements im Allgemeinen, den Marketinginstrumenten oder dem Gesundheitswesen beschäftigt haben. Die durch die intensive Auseinandersetzung mit der Literatur erarbeiteten Ergebnisse werden an vielen Stellen durch veröffentlichte quantitative Datenerhebungen auf ihre Aktualität und empirischen Bezüge geprüft. Da es sich bei Krankenhäusern um einen Teil der Daseinsversorgung handelt, kann hierfür eine Reihe an Erhebungen des Bundesministeriums für Gesundheit und des statistischen Bundesamtes als Quelle zurückgegriffen werden. Darüber hinaus werden auch quantitative Erhebungen im Auftrag von Statista und anderen Autoren hinzugezogen.
Um der Arbeit eine weitere, praxisnahe Dimension zu geben, wurden zwei Experteninterviews geführt. Experteninterviews können viele Funktionen erfüllen, in diesem Fall wurden zwei Pflegekräfte aus unterschiedlichen Kliniken zu ihrer Arbeit vor dem Hintergrund wirtschaftlicher Zusammenhänge in Kliniken befragt, um die theoretischen Erkenntnisse durch Eindrücke der praktischen Realität zu erweitern. Aufgrund der zum Teil kritischen Äußerungen der Befragten wurden die Interviews zum Schutz der Befragten vollständig anonymisiert. Es ist bekannt, dass durch diese Form des Experteninterviews die Ergebnisse keine allgemeinen Aussagen über den Zustand des Gesundheitssystems oder des Kundenbeziehungsmanagements in Deutschland zulassen. Dennoch wurden diese Eindrücke aus der Praxis als wertvoll für das Gesamtbild der Arbeit betrachtet. Dieses Vorgehen wurde im Vorfeld mit dem Erstprüfer der Arbeit abgesprochen und die Echtheit der Interviews kann unter Wahrung der Anonymität der Interviewpartner auf Nachfrage durch den Prüfer verifiziert werden.
Aufgrund der durch diese Methoden erlangten Erkenntnisse wird im Schlussteil ein eigenes Modell zum Kundenbeziehungsmanagement in Krankenhäusern erstellt, welches bereits vorhandene Modelle um eigene Aspekte und relevante Punkte erweitert.
2 Finanzierung der Krankenhäuser
Das stationäre Gesundheitswesen ist sehr vielschichtig. Bevor man sich mit den in diesem System relevanten Marketingstrategien befasst, ist es wichtig, sich einen genaueren Überblick über die thematisch wichtigsten Begrifflichkeiten und über die Finanzierung des Systems zu verschaffen, um das System zu verstehen und sinnvoll analysieren zu können. In diesem Kapitel werden zunächst die Funktionen von Krankenhäusern erläutert und der Rahmen des Begriffs eingegrenzt. Darüber hinaus wird das Finanzierungssystem der Kliniken, vor allem mit Bezug auf die Fallpauschale und die Krankenkassen in ihrer Funktion als Leistungsträger, vorgestellt.
In der Bundesrepublik Deutschland ist der Krankenhausbegriff in §2 des Krankenhausfinanzierungsgesetzes klar geregelt: als Krankenhäuser versteht man „Einrichtungen, in denen durch ärztliche und pflegerische Hilfeleistungen Krankheiten, Leiden oder Körperschäden festgestellt, geheilt oder gelindert werden sollen oder Geburtshilfe geleistet wird und in denen die zu versorgenden Personen untergebracht und verpflegt werden können“ (§2 Absatz 1 Satz 1 KHG). Ferner wird hier das Krankenhaus ebenfalls als Ausbildungsstätte für eine Vielzahl an staatlich anerkannten Heilberufen wie beispielsweise operationstechnische Assistenten oder Pflegefachkräfte definiert. Krankenhäuser oder Kliniken - im Rahmen dieser Arbeit werden diese Begriffe synonym verwendet - stellen also stationäre Behandlungs- und Versorgungseinrichtungen zur Behandlung von Krankheiten, die ambulant nur schwer oder gar nicht behandelt werden können, dar. Darüber hinaus erbringen Krankenhäuser seit Erlass des Gesundheitsstrukturgesetzes im Jahre 1992 auch erweiterte Leistungen um den stationären Aufenthalt herum, sowie ambulante Behandlungen, wenn diese bei einem niedergelassenen Arzt nicht sinnvoll oder möglich ist (Vgl. Werding 2019).
Krankenhäuser lassen sich sowohl nach Bettenanzahl als auch nach Trägerschaften kategorisieren. So befinden sich derzeit rund 38% der Kliniken in Deutschland in privater Trägerschaft, die anderen teilen sich in öffentliche und freigemeinnützige, bzw. kirchliche Trägerschaften auf (vgl. Statista 2022). Neben der Anzahl an Kliniken ist die Bettenanzahl eine weitere wichtige Größe zur Kategorisierung von Kliniken: Orientiert man die Trägerschaften an dieser Kennzahl fällt auf, dass obwohl die meisten Einrichtungen in privater Hand liegen, der größte Anteil an Betten, nämlich ca. 45%, durch Kliniken in öffentlicher Trägerschaft gestellt werden (vgl. Statistisches Bundesamt 2022b). So machen die Kliniken in öffentlicher Trägerschaft den größten Teil der Behandlungskapazitäten aus. Darüber hinaus verstehen sich einige Krankenhäuser als Schwerpunktkliniken, welche sich auf einzelne medizinische Fachgebiete spezialisiert haben. Hierzu zählen beispielsweise Kliniken mit einer stark ausgeprägten Onkologie Station, in der auch regionsübergreifend Krebspatienten behandelt werden. Während diese Häuser trotz ihres Fokus trotzdem eine allgemeine Gesundheitsversorgung über diese Spezialisierung hinaus anbieten, gibt es auch Spezialkliniken, die sich beinahe ausschließlich mit einzelnen Fachbereichen der Medizin befassen. Hierzu zählen unter anderem rein psychiatrische Einrichtungen. Darüber hinaus gibt es auch noch Bundeswehrkrankenhäuser; diese durch die Bundeswehr organisierten Einrichtungen dienen beinahe ausschließlich der Behandlung von Einsatzkräften der Truppe und sind für die Versorgung der Allgemeinheit wenig bis gar nicht relevant (vgl. Statistisches Bundesamt 2022). Zur Eingrenzung der Thematik soll es in dieser Arbeit vorwiegend um Kliniken gehen, die zur Allgemeinversorgung beitragen, da für die genannten Spezialkliniken andere Rahmenbedingungen und Umstände gelten als für erstere.
Gesamtzahl Kliniken und Betten nach Trägerschaften
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 1: Quelle: In Anlehnung an Statistisches Bundesamt 2022
2.1 Die Rolle des Patienten in der Krankenhausfinanzierung
In der konventionellen Wirtschaft ist der Kunde meist recht klar definiert: Wer eine Leistung oder ein Produkt erwirbt und dafür bezahlt ist Kunde. Leistungsempfänger und Leistungsträger sind in der Regel identisch. Im Gesundheitswesen gestaltet sich dieses Verhältnis allerdings anders: Der Patient ist der Leistungsempfänger, er begibt sich, meist auf Anweisung eines niedergelassenen Arztes, in ein Krankenhaus und nimmt verschiedene Leistungen wahr. Getragen werden diese Leistungen aber in der Regel nicht vom Patienten selbst, sondern von der Krankenkasse des Patienten (vgl. Bundesministerium für Gesundheit 2022). Während auf die Beziehungen von Patienten zu den Kliniken später in dieser Arbeit eingegangen wird, geht es in diesem Teil um die Finanzierungsgrundlage der Kliniken, vor allem die Deckung der laufenden Kosten. Dies soll vor allem Aufschluss darüber geben, ob eine Klinik überhaupt marktwirtschaftlichen Zwängen unterliegt, und wie die abrechenbaren Dienstleistungen definiert sind.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 2: Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Bundesministerium für Gesundheit 2022
2.2 Die Krankenkasse - Solidargemeinschaft und Leistungsträger
In Deutschland wird der Großteil der Gesundheitsversorgung durch die Solidargemeinschaft in Form von gesetzlichen Krankenversicherungen (GKV) finanziert. Der Gesetzgeber gibt die Rahmenbedingungen dieser mit §1 des fünften Sozialgesetzbuchs vor, dort heißt es „Die Krankenversicherung als Solidargemeinschaft hat die Aufgabe, die Gesundheit der Versicherten zu erhalten, wiederherzustellen oder Ihren Gesundheitszustand zu bessern. [...]" (§1 SGB V). Grundlage der GKV ist ein Umlagesystem: Gemessen am Einkommen werden von jedem Versicherten monatliche Beiträge in die Versicherung eingezahlt und im Krankheitsfall werden Leistungen mit dem Ziel der Genesung des Patienten unabhängig vom Einkommen des Versicherten finanziert. Während in der Vergangenheit Faktoren wie der Berufsstand über die Zugehörigkeit zu einer bestimmten GKV entschied, gilt seit 1994 eine freie Versicherungswahl (vgl. Bundesministerium für Gesundheit 2022). Durch diese Wahlfreiheit entstand also auch unter den gesetzlichen Krankenversicherungen ein Konkurrenzdruck, dieser spiegelt sich unter anderem in von Kasse zu Kasse abweichenden Sonderleistungen wider. Während es vergleichbare Äquivalente der GKV in vielen anderen Ländern gibt, weist Deutschland eine ausschlaggebende Besonderheit im Leistungsträgerwesen auf: Die ca. 50 neben den GKV existierenden privaten Krankenversicherungen (PKV). Mit den PKV entsteht in Deutschland ein zweigleisiges Finanzierungssystem von Gesundheitsleistungen. Die PKV sind privatwirtschaftlich organisierte Krankenkassen, zu deren Beitritt nur ein kleiner Teil der Bevölkerung berechtigt ist. Zugang zu den privaten Krankenkassen haben zum einen jene, die sich nicht gesetzlich versichern können, dies sind vor allem Selbstständige und Beamte, und zum anderen solche, welche durch ihr hohes Einkommen Wahlfreiheit zwischen GKV und PKV haben, da sie nachweisliche Bemessungsgrenzen überschreiten (vgl. Breyer 2018). Diese sogenannte Beitragsbemessungsgrenze, also das Mindesteinkommen für eine Mitgliedschaft in einer PKV liegt im Jahre 2022 bei einem Jahreseinkommen von 64.350€ oder darüber (vgl. Die Bundesregierung 2022). Die PKV dienen genauso wie die GKV der Kostendeckung von Gesundheitsausgaben für ihre Versicherten, unterscheiden sich jedoch zum Teil stark von den GKV hinsichtlich der angebotenen Leistungen und des Finanzierungsmodells. Während bei den GKV die Beiträge ans Einkommen gekoppelt sind und so möglichst für alle finanzierbar sein sollen, gibt es bei den PKV verschiedene, oft individuelle, Beitragsmodelle, welche oft an Risikofaktoren wie Vorerkrankungen und Alter gekoppelt sind. So gelten für einen Herren mittleren Alters mit Rheuma in vielen Fällen deutlich höhere Beiträge als für einen jungen, gesunden Studenten. Auch ausführliche Prüfungen des Gesundheitszustands vor Aufnahme des Versicherten in die PKV sind keine Seltenheit (vgl. Amelung 2021). Der zweite große Unterschied liegt im Leistungskatalog der PKV. Genau wie die Beitragshöhen der Versicherten werden auch die Leistungen, die über die gesetzlich festgelegten Mindestleistungen hinausgehen, mit dem Versicherten Individuell abgestimmt. Neben einem breiteren Leistungsspektrum können niedergelassene Ärzte über die PKV auch oft höhere Beträge für Behandlungen abrechnen als für Versicherte der GKV. Zwar gilt dies ausdrücklich nicht bei Krankenhausbehandlungen, hier bilden die im kommenden Abschnitt vorgestellten Fallpauschalen aus dem DRG-System auch für die Versicherten der PKV die Abrechnungsgrundlage; jedoch stehen Privatpatienten über ihre Versicherung finanzierte Zusatzleistungen wie sogenannte „Komfortzimmer“ mit nur einem oder zwei Betten, ein erweiterter Speiseplan oder eine Chefarztbehandlung zu, welche gesondert abgerechnet werden können (vgl. Schroeders 2020). Darüber hinaus genießen Privatpatienten häufig Anspruch auf neuere, innovative Behandlungsmethoden, die in der GKV nicht, oder noch nicht, Teil des Leistungsspektrums sind, da hier noch strengere Rahmenbedingungen gelten (vgl. Breyer 2018). So kommt den Privatpatienten aus Sicht der Kliniken eine besondere finanzielle Bedeutung zu, da sie zwar für die regulären Behandlungen nach DRG-System nicht lukrativer sind als gesetzlich Versicherte Patienten, jedoch durch die erwähnten Zusatzleistungen wie Einzelzimmer und neueren Behandlungsmethoden trotzdem ein größeres finanzielles Potential für die Kliniken bergen, als die Patienten in der GKV. Allerdings machen Patienten im Rahmen der PKV nur etwa 11% der Versicherten aus (Stand 2020), sodass der Fokus auf Leistungen für Privatpatienten nicht unbedingt den Löwenanteil der Marketinganstrengungen von Kliniken ausmachen sollte. Auf den konkreten Einfluss von Privatpatienten auf das Kundenbeziehungsmanagement wird zu späterem Zeitpunkt in dieser Arbeit noch einmal eingegangen.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 3: Quelle: Eigene Darstellung nach Statista 2020
2.3 Duales Finanzierungssystem und DRG-Fallpauschale
Unabhängig von der Trägerschaft arbeiten Krankenhäuser ähnlich wie andere konventionelle, privatwirtschaftliche Betriebe in dem Sinne, dass sie kostendeckend arbeiten müssen und je nach Trägerschaft und Struktur sogar noch Gewinne erwirtschaften müssen. Dies gelingt durch ein duales Finanzierungssystem, in dem zum einen für Investitionen zur Bereitstellung der Krankenhauskapazitäten und deren Ausbau von den Ländern vergeben werden und zum anderen durch die Finanzierung der laufenden Betriebskosten durch die Abrechnung mit den Krankenkassen (vgl. Bundeszentrale für politische Bildung/Gerlinger 2017). Während in der Vergangenheit die Verweildauer eines jeden Patienten als Abrechnungsgrundlage bei den Krankenkassen diente, wurde dieses System im Jahr 2003 durch das sogenannte Diagnosis-Related-Groups System (DRG- System) zur Abrechnung ersetzt. Ziel dieses Umbruchs war es, aus dem bisherigen System ein leistungsorientiertes Vergütungssystem zu machen. Im Zentrum des DRG-Systems steht der Fallpauschalen-Katalog; statt der Liegedauer ist nun die Primärdiagnose ausschlaggebend für die Bezahlung einer Behandlung durch die Krankenkassen. Versorgt eine Klinik nun einen Patienten, ist eine der 1275 verschiedenen Fallpauschalen (stand 2021), die regelmäßig auf Grundlage verschiedener Makrodaten, vor allem der bereinigten
Kosten- und Leistungsdaten, in einem Katalog zusammengestellt und berechnet werden, anzugeben. Für diese Angabe wird dann ein Pauschalbetrag für die Behandlung eines Patienten übernommen. 2019 wurde dieses System im Zuge des PflegepersonalStärkungsgesetzes (PpSG) um ein sogenanntes Pflegebudget erweitert, welches eine differenziertere Finanzierung ermöglichen wollte, indem unter anderem Genehmigungsverfahren für Krankenfahrten und andere ambulante Behandlungen abgebaut oder zum Teil ganz abgeschafft wurden. (vgl. Bundesministerium für Gesundheit 2021)
2.4 Bedeutung und Kritik am DRG-System
Da im Zuge des DRG-Systems nicht mehr die Verweildauer der Patienten bis zur Genesung als Abrechnungsgrundlage dient, sondern durch die Fallpauschalen für jeden Krankenhausfall derselben Krankheit derselbe Betrag entsteht, ergeben sich folgende Konsequenzen für die Wirtschaftlichkeit von Kliniken:
- Eine Klinik hat ein Interesse daran, jeden Patienten so schnell wie möglich zur Genesung zu bringen, also die Verweildauer im Krankenhaus so gering wie möglich zu halten
- Am wirtschaftlichsten für das Krankenhaus sind jene Eingriffe, die zu einem möglichst hohen Preis abgerechnet werden können bei möglichst geringem Aufwand
Diese beiden Handlungsmaximen spiegeln sich auch in den Krankenhausdaten des statistischen Bundesamts wider. Abbildung 4 zeigt, dass zwar bereits vor Einführung des Fallpauschalensystems die Verweildauer und Bettenanzahl in deutschen Krankenhäusern rückläufig war, während die Gesamtzahl der Fälle stieg. Dieser Trend setzt sich nach Einführung der Fallpauschale allerdings noch stärker fort, sodass im Jahr 2019 rund 33% mehr Patienten in deutschen Kliniken behandelt wurden als im Jahre 1990. Während die Fallzahlen anstiegen, hat sich die durchschnittliche Verweildauer der Patienten fast halbiert und die Gesamtzahl der Betten ist um rund 25% gefallen. Diese drastischen, strukturellen Veränderungen in der Statistik ist zum einen auf den Fortschritt in der Medizintechnologie zurückzuführen, da durch moderne Pharmazeutika und Behandlungsmethoden die Bettzeit der Patienten verringert 10 werden kann, zum anderen spiegelt sich aber auch die Einführung des DRG-Systems und den damit veränderten Interessen wider: Während es bis in den Anfang des Jahrtausends herein noch profitabel war, Patienten solange wie möglich im eigenen Haus zu haben, ist nun ein kurzer Aufenthalt bei möglichst hoher Bettenauslastung von Vorteil. Auch der stetige Abbau in der Gesamtmenge an Krankenhäusern ist Symptom des zunehmenden Konkurrenzdrucks unter den verschiedenen Wettbewerbern, der dazu führt, dass weniger effiziente Kliniken mit der Zeit ausgesiebt werden (vgl. Burghardt 2016:1 f.). Zu beachten ist, dass innerhalb dieser Analyse bewusst die Zahlen für das Jahr 2020 ausgeklammert wurden, da durch die Coronapandemie und der damit einhergehenden Ausnahmesituationen die Zahlen aus diesem Jahr nicht repräsentativ für den allgemeinen Trend sind.
Die Einführung der Fallpauschale wird nicht von allen positiv bewertet und ist regelmäßig heftiger Kritik ausgesetzt. Der Vorwurf lautet, dass durch die dargestellten Implikationen zum Behandeln von Patienten viele Kliniken zu sparsam betrieben würden, sodass die Qualität der Arbeit darunter stark leiden würde, und dass durch diese Abrechnungsweise zu häufig zu teuren Eingriffen durchgeführt würden, anstatt zunächst eine mildere Therapie zu verordnen. So würde es laut Kritikern häufig vorkommen, dass einem Patienten mit starken Knieproblemen statt einer möglicherweise erfolgreichen Reha-Therapie eher eine teure Operation am Knie mit den einhergehenden Risiken verordnet wird, um durch die Fallpauschale notwendig gewordene Quoten zu erfüllen (vgl. Lohmann 2017:163). Als Beispiel für diesen Verdacht werden häufig Quoten zu bestimmten Eingriffen wie Knie- und Hüftersatz gegeben, in beiden liegt Deutschland im OECD vergleich auf Platz 1 mit 296 (Hüfte) und 213 (Knie) Eingriffen pro 100.000 Einwohnern und damit deutlich über dem OECD Durchschnittswerten 154 (Hüfte) und 118 (Knie) (vgl. OECD 2011). Diese Kritik nachzuweisen ist nur schwer möglich. Im späteren Verlauf der Arbeit wird hierauf deshalb noch einmal detaillierter Bezug genommen.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
3 Marketinginstrumente
Nachdem im ersten Teil der Arbeit vor allem Fachspezifische Begriffe für den Gegenstand der Arbeit - das Gesundheitswesen - erklärt und in Zusammenhang gebracht wurden, gilt es im Folgenden zum einen eine theoretische Grundlage zur Bewertung der Marketingstrategien von Kliniken aufzubauen, zum anderen die zweite Hauptkomponente, das Kundenbeziehungsmanagement, näher zu beleuchten.
Als Marketing können alle Anstrengungen eines Unternehmens verstanden werden, welche als Haupt- oder Teilziel die Erhöhung des Absatzes haben. Marketingstrategien sind diesem Ziel dienliche Ausrichtungen des Unternehmens (vgl. Kirchgeorg 2018). Da es sich bei Krankenhäusern eben nicht um klassische Unternehmen im herkömmlichen Sinne handelt, und keine konventionellen Produkte oder Dienstleistungen erbracht werden, gelten bei der Bewertung des Marketings in diesem Bereich besondere Bedingungen. Gerade deshalb ist es wichtig, Kriterien aufzustellen anhand derer diese Strategien sichtbar gemacht und bewertet werden können. Eine klassische Methode zur Beschreibung einer Marketingstrategie bildet die Unterteilung in sogenannte „Marketinginstrumente“, bei der die verschiedenen Teilaspekte einer Marketingstrategie beleuchtet werden, und jeweils einzeln und im Zusammenspiel untereinander ausgestaltet werden können, um im besten Fall ein stimmiges Bild einer Marketingstrategie abzugeben. Häufig werden Strategien im Zuge dieses Konzepts in die sogenannten „4P“s eingeteilt: Product, Price, Place und Promotion (vgl. Meffert 2018:20). Dieses viergleisige Modell wird den Besonderheiten von Krankenhäusern allerdings nur unzureichend gerecht. Vielmehr soll dieses Modell als Ausgangslage zur Erstellung eines erweiterten, auf die vorgestellten Rahmenbedingungen angepassten, Modells mit sechs Marketinginstrumenten dienen. Diese Instrumente werden im Folgenden kurz vorgestellt und durch theoretische Beispiele mit dem Krankenhaus als Marketingtreiber in Bezug gestellt.
3.1 Leistungspolitik
Was im herkömmlichen Modell der Marketinginstrumente die Produktpolitik ist, soll im Rahmen der kommenden Analysen durch den Begriff der Leistungspolitik ersetzt werden. Bei der Produktpolitik geht es um alle das konkret angebotene Produkt oder die angebotene Dienstleistung betreffende Entscheidungen von der Produktidee, über die Produktpalette bis zum Verkaufsstart selbst. Wichtige Aspekte der Produktpolitik sind beispielsweise die Produktbreite, also die Menge an verschiedenen Produktkategorien eines Herstellers, und die Programmtiefe, also die Menge an Variationen der einzelnen Produkte innerhalb einer Kategorie. Darüber hinaus sind auch Qualitätsmerkmale und die gewünschte Lebensdauer eines angebotenen Produkts Teil der Produktpolitik, so sind auch Aspekte wie die Haltbarkeit wichtig im Design eines Produktes, unter anderem um den Kunden einen Anlass zu geben, das Produkt erneut zu erwerben oder die Dienstleistung erneut in Anspruch zu nehmen. Darüber hinaus machen Produktinnovation und neue Ideen diesen Teil der Marketinginstrumente aus (vgl. Kreutzer 2022:258 f.). Im Krankenhaus fallen viele dieser Aspekte weg oder sind deutlich weniger flexibel als in einem herkömmlichen Unternehmen. Statt Produkten werden hier Leistungen angeboten, welche fallbezogen und in der Regel zeitlich unflexibel sind. Der Patient benötigt dann eine Behandlung, wenn er erkrankt ist, und zwar für die Krankheit, die er hat; die Leistungspolitik einer Klinik beschäftigt sich also weniger mit der Frage „welche Leistung möchten wir unseren Kunden anbieten?“, sondern damit, welche Gesundheitsleistungen erforderlich sind, um dem Anspruch einer allgemeinen Gesundheitsversorgung gerecht zu werden. Verfügt eine Klinik allerdings über die Kapazitäten, alle gängigen, für die allgemeine Versorgung wichtigen, Bereiche abzudecken, ist also ein gewisses Minimum an Produktbreite und Programmtiefe vorhanden, dann kann es sich auf gewisse Bereiche spezialisieren, um über diese Grundversorgung hinaus durch das Angebot exzellenter Leistungen in Teilbereichen Patienten für planbare Behandlungen in das eigene Haus zu bringen. Beispielsweise eine Klinik mit einer besonders stark ausgebauten und mit außergewöhnlich gut ausgebildetem Fachpersonal im Bereich der Onkologie oder einem Teilbereich davon, kann ein Ergebnis von Leistungspolitik sein, welches das Marketing einer Klinik ausmacht. Wichtig hierbei ist allerdings, diese Leistung auch zu kommunizieren und vorweisen zu können, beispielsweise durch verschiedene unabhängige Nachweise, wie das in Abbildung 5 gezeigte Beispielzertifikat der Deutschen Krebsgesellschaft zur Zertifizierung eines Krebszentrums. Darüber gelten im Bereich des Produktlebenszyklus andere Regeln im Bereich der Gesundheitsversorgung: Während es für ein Unternehmen durchaus sinnvoll sein kann, ein Produkt so zu entwerfen, dass es möglicherweise nicht allzu lange hält, entweder um Material zu sparen oder den Kunden möglichst bald zum Kauf eines neuen Produkts zu bringen, geht es bei den von Kliniken angebotenen Leistungen um die Wiederherstellung der Gesundheit von erkrankten Patienten. Ziel ist hier immer die dauerhafte Gesundung des Patienten, dies muss sich auch in der Planung des „Produktlebenszyklus“ widerspiegeln. So können unter Umständen zwar Sparmaßnahmen ergriffen werden, diese dürfen sich aber nicht negativ auf das Ergebnis der Behandlung auswirken. Einen Einfluss auf die Leistungen kann eine Klinik also in aller erster Linie durch besondere Extra-Leistungen nehmen, wie ein besonders guter Pflegeschlüssel (Pfleger pro Patienten), überdurchschnittlich qualifiziertes Personal, moderne Geräte und komfortbezogene Mehrleistungen wie hochwertige Mahlzeiten, die Möglichkeit eines Einzelbettes und ähnliches.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 5: Quelle: Deutsche Krebsgesellschaft 2022
[...]
- Arbeit zitieren
- John Könighaus (Autor:in), 2022, Kundenbeziehungsmanagement als Chance für ökonomische und soziale Nachhaltigkeit im Krankenhaus, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/1319175
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