Führen mit Werten in der VUKA-Welt – Wie kann werteorientierte Führung Mitarbeitern Orientierung bieten.
Transformationale Führung – Führungsverhalten in einem Team mit Reifegrad 3-4 nach dem Modell der situativen Führung.
Riemann-Thomann-Modell – Erkenntnisse und mögliche Konflikte
Inhaltsverzeichnis
Inhaltsverzeichnis
Abbildungs- und Tabellenverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
1. Führen mit Werten in der VUKA-Welt
1.1. Werteorientierte Führung bietet Mitarbeitern Klarheit und Orientierung
1.2. Kernquadrate und Führungsverantwortung
2. Transformationale Führung
2.1. Mitarbeitermotivation und Teamzusammenhalt
2.2. Entscheidungsfindung und Delegation
2.3. Konfliktmanagement und Motivation zu Höchstleistung
3. Riemann-Thomann-Modell
3.1. Einfluss auf meine Rolle als Führungskraft
3.2. Führung unter Berücksichtigung von Persönlichkeitsschwerpunkten
Literaturverzeichnis
Abbildungs- und Tabellenverzeichnis
Abbildung 1: Kernquadrate
Abbildung 2: Ergebnisse Riemann-Thomann-Modell
Abkürzungsverzeichnis
bzw. . beziehungsweise
ff. fortfolgende
ggf. gegebenenfalls
ggü. gegenüber
i.d.R. in der Regel
MA Mitarbeiter*in
o.g. oben genannte
u.a. unter anderem
u.v.m. und vieles mehr
1. Führen mit Werten in der VUKA-Welt
Führungsmythen besagen, dass die Arbeitswelt in der Vergangenheit einfach strukturiert war. Entscheidungen waren „Chefsache“. Dieser trug die Verantwortung alleine. Macht wurde durch das Horten von Wissen gesichert.
Die heutige Arbeitswelt hingegen ist geprägt von Verunsicherungen und Unvorhersehbarkeit. Durch Wettbewerb, Globalisierung, Arbeitswelt 4.0 u.v.m. ist der Wandel allgegenwärtig.
In Zeiten der Veränderung suchen MA Sicherheit. Und genau das ist es, was wirkliche Führungspersönlichkeiten auszeichnet. Sie schaffen ein vertrauensvolles Unternehmensumfeld, in welchem trotz – oder eben mit der Veränderung – außerordentliche Wertschöpfung erreicht wird. Das sind Führungskräfte, die Ihr Handeln auf Werten abstützen und klare Prinzipien verfolgen.1 Sie machen sich und ihr Team erfolgreich, indem Sie Orientierung geben:
1.1. Werteorientierte Führung bietet Mitarbeitern Klarheit und Orientierung
Orientierung durch Fokus auf die wesentlichen Dinge
Priorisierung von Zielen und die Kommunikation der Priorität helfen den MA, ihre Aktivitäten auf diese gemeinsamen Ziele zu fokussieren. In einer VUKA-Welt sind unternehmerisch denkende und handelnde MA gefragt. Ihnen müssen die wesentlichen Unternehmensziele und - werte bekannt sein, um das Richtige zur richtigen Zeit oft und konsequent zu tun.
Orientierung durch Vorbildfunktion
Ein authentisches und verbindliches Führungsverhalten gibt den MA Orientierung. Wenn die Führungskraft die Unternehmenswerte selbst lebt und ihr Tun konsequent danach ausrichtet, erhält sie dadurch Glaubwürdigkeit und Autorität. Transparenz und kongruentes Handeln sind ein wesentlicher Faktor für Engagement und Erfolg in der VUKA-Welt.2
Orientierung durch Fokus auf den Menschen im Mitarbeiter
Erfolgreiche Führungskräfte akzeptieren ihre MA als individuelle, einmalige und einzigartige Persönlichkeiten. Nur wo Wertschätzung ist, kann Wertschöpfung entstehen. Denn jeder Mensch ist wie er ist und hat auch das Recht, so zu sein. Wichtig ist die Kongruenz zwischen Führungsstil und den Wertvorstellungen der Menschen.1 MA, die erleben, dass sie als Mensch akzeptiert werden, können sich leichter auf ihre Aufgaben fokussieren.
Orientierung durch Klarheit über die zu erreichenden Ziele
Werteorientierte Führung ist erfolgreich, wenn absolute Klarheit über die zu erreichenden Ziele besteht. Klarheit über Ziele zu geben, bedeutet auch, zielorientiert zu führen. Jeder MA muss wissen, was von ihm in welchem Zeitrahmen erwartet wird. Nur so kann er die Ziele auch erreichen. Dabei ist es wichtig, dass die Ziele von MA und Vorgesetzten gemeinsam entwickelt und vereinbart werden.1
1.2. Kernquadrate und Führungsverantwortung
Das Kernquadratmodell wurde in den 80er-Jahren von Daniel Ofman auf Basis des Werte-Quadrates von Friedemann Schulz von Thun entwickelt.1 Es bietet mir ein Reflexionsgerüst, um zu erkennen, wo neuralgische Punkte in der Zusammenarbeit liegen. Damit liefert es mir eine gute Basis für die Suche nach Auswegen und Verhaltensalternativen. Mit diesem Modell kann ich wesentliche Qualitäten von meinem Team und mir besser erkennen. Ich kann Sicht-, Denk- und Verhaltensweisen reflektieren und überprüfen, wie die Wahrnehmung davon sein könnte. Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 1: Kernquadrate2
Zentrum der Methode ist der Blick auf meine Kernqualitäten. Jede Kernqualität hat auch eine Schattenseite oder in der Sprache des Modells eine Falle. So neige ich mit meiner Kernqualität Authentizität zu Unverblümtheit und zu großer Direktheit. Im Umgang mit MA muss ich deshalb darauf achten, diese nicht durch zu offene und direkte Ansprache zu verstören.
Im Modell erwächst aus jeder Falle wiederum eine Herausforderung, nämlich die Herausforderung, nicht in die Falle zu tappen. Für mich bedeutet das, möglichst diplomatisch zu sein und die Balance zwischen Provokation und Verlust der Authentizität zu finden.
Das vierte Kernquadrat beschreibt meine Allergie auf das auf was ich selbst mit negativen Emotionen reagiere. Das geschieht, wenn ich mit einem Übermaß meiner eigenen Herausforderung konfrontiert werde. In meinem Fall passiert das, wenn ich den Eindruck habe, dass mein MA mir eine Rolle vorspielt.3 Wenn jemand unnatürlich, aufgesetzt oder affektiert auf mich wirkt, neige ich dazu, ihn als unsympathisch und möglicherweise auch als inkompetent wahrzunehmen.
Meine Erkenntnisse aus der Anwendung des Modells:
Um MA nicht zu irritieren und von meiner Sachbotschaft abzulenken, bemühe ich mich, nicht zu direkt zu kommunizieren. Ggf. würde dies dazu führen, dass der MA sich von mir persönlich attackiert fühlt und eine Angriffs- oder Abwehrhaltung einnimmt. Damit wäre eine zielführende Kommunikation nicht mehr möglich und die vertrauensvolle Zusammenarbeit nachhaltig gefährdet.
Deshalb arbeite ich daran, meine Schwestertugend (= Herausforderung) weiter zu entwickeln. Dazu hole ich mir aktiv Feedback ein und hinterfrage, welche Aussage bei meinen MA im Gespräch angekommen ist.
Durch meine Allergie auf Schauspielerei besteht die Gefahr, dass ich die Leistung und die Fähigkeiten einiger MA nicht wahrnehme und nicht wertschätze.
Um diese Potenziale künftig besser zu nutzen, reflektiere ich meine Wahrnehmung der MA und meine Reaktionen darauf. Das Modell unterstützt mich dabei, mir meine unterbewussten emotionalen Reaktionen bewusst zu machen.
2. Transformationale Führung
Bei der situativen Führung bewege ich mich als Vorgesetzter je nach Situation innerhalb der beiden Pole „aufgabenorientiert“ und „beziehungsorientiert“.1 Im Reifegrad 3-4 sind die MA befähigt, ihre Aufgaben zu bewerkstelligen. Daher verlagert sich mein Führungsstil immer weiter zur beziehungsorientierten Führung.
Die Unternehmenskultur in der Transfomationalen Führung ist geprägt von der Förderung von Vertrauen und Beteiligung sowie Entrepreneurship.2
2.1. Mitarbeitermotivation und Teamzusammenhalt
Als Führungskraft bin ich Vorbild. Ich richte mein Handeln konsequent an den Werten und Prinzipien des Unternehmens aus. Dadurch gewinne ich Glaubwürdigkeit, Respekt und Vertrauen. Mit Begeisterung für die Sache entfalte ich eine spürbare Sogwirkung.3
MA, die den Sinn ihrer Tätigkeit und die Zukunftsvision ihres Unternehmens verstehen, können daraus dauerhafte intrinsische Motivation beziehen. Deshalb vermittle ich den MA die Vision und Mission unseres Unternehmens.
Diese ist u. a. in unserem Unternehmensleitbild definiert:
„ Wir machen es den Menschen einfach, ihr Leben besser zu gestalten. Unsere Kunden stehen im Mittelpunkt unseres täglichen Handelns. Wir kennen ihre Bedürfnisse, wissen, welche Lösungen unsere Kunden benötigen und welche Maßnahmen, Produkte und Services zu ihnen passen. Wir stehen ihnen jederzeit aktiv beratend zur Seite.“ 4
Damit dieses Bekenntnis eine dauerhafte inspirierende Motivation darstellt, muss der MA erleben können, dass mein Führungsverhalten und alle Anstrengungen des Unternehmens auf dieses Ziel ausgerichtet sind.
Dies hilft dem MA aber nur, wenn die Vision für ihn attraktiv ist und seine Werte mit denen des Teams und des Unternehmens in Einklang gebracht werden können.
Deshalb tausche ich mich regelmäßig offen mit ihm über seine Ziele und (Karriere)Planung aus. Wir entwickeln gemeinsam einen Stufenplan für seine nächsten Entwicklungsschritte. Durch diese individuelle Unterstützung sorge ich für patente Lösungen im Sinne meines MA und des Unternehmens. Wenn nötig und dem Unternehmensziel dienlich, nehme ich dafür auch den Verlust eines Potenzialträgers für mein Team in Kauf. 1
Ich fördere bei meinen MA kreatives und innovatives Denken. Dabei ermutige ich sie, eigene Wege zu gehen und ausgetretene Pfade zu verlassen.2 Abgestimmt auf die Situation des MA bzw. des Teams, kann diese intellektuelle Anregung durch ein besonderes Seminar (Mystery Shopping, Feuerlauf, Kreativworkshop …) erfolgen. Ich stimuliere die MA auch dadurch intellektuell, dass ich bereit bin, mich selbst von ihnen infrage stellen zu lassen. Dadurch gebe ich ihnen die Möglichkeit, ihre Arbeit selbst innovativ zu gestalten, indem sie helfen, systemisch zu denken und neue Perspektiven einzunehmen.1
2.2. Entscheidungsfindung und Delegation
Mir ist es wichtig, meine MA an Entscheidungen zu beteiligen und ihre Selbstverantwortung zu stärken. Deshalb delegiere ich Entscheidungsbefugnisse je nach individuellem Wissens- und Erfahrungsstand. Ich gebe Kompetenzrahmen vor, die eigenverantwortliches Arbeiten ermöglichen, ohne die MA zu überfordern. Den Weg zur Zielerreichung kann der MA innerhalb seiner Leitplanken selbst bestimmen. Unabhängig von der übertragenen Befugnis stehe ich als erster Ansprechpartner zur Seite. Ich baue Kommunikationshindernisse (schlechte Erreichbarkeit, lange Terminvorläufe …) ab. Wo möglich, reduziere ich Kontrolle und stehe stattdessen als Coach, Mentor und Motivator zur Verfügung.
Die Gesamtunternehmensvision ist i.d.R. vorgegeben. Der Weg zur Erfüllung dieser Ziele kann aber aktiv mitgestaltet werden. Für das Leitbild können folgende Fragen im Team diskutiert werden, um eine für alle attraktive Vision dieses Weges zu entwickeln:
- Bei welchen Kunden können wir den größten Nutzen stiften? (Priorität der Ansprache)
- Wie werden die Bedürfnisse des Kunden ermittelt?
- Wie wird die Weitergabe dieser Informationen im Team sichergestellt?
- Welches Wissen muss vorhanden sein, um die richtigen Lösungen anzubieten?
- Wie lässt sich Verfügbarkeit der MA für Kunden organisieren?
Innerhalb dieser Vision können MA ihre individuellen Stärken ausspielen und weiterentwickeln. Ziele werden, soweit möglich, als Teamziele definiert.
Als Führungskraft bin ich zusammen mit dem Team für die Einhaltung des gemeinsam definierten Wegs verantwortlich. Meine Aufgabe besteht aber auch darin, auf Abweichungen zu reagieren und Zielkonflikte und -abweichungen anzusprechen.
2.3. Konfliktmanagement und Motivation zu Höchstleistung
In der transformationalen Führung soll durch die Einordnung der MA-Ziele in den unternehmerischen Gesamtkontext eine Leistungssteigerung stattfinden („Leading by purpose“). Deshalb versuche ich meine MA intrinsisch zu motivieren. Dabei vermittle ich ihnen die Sinnhaftigkeit ihrer Tätigkeit und die Auswirkung ihres Arbeitsbeitrags zur Erreichung von übergeordneten Unternehmenszielen.1 Als Führungskraft habe ich eine hohe, aber auf den einzelnen abgestimmte Leistungswerwartung. Diese kommuniziere ich zusammen mit meinem Vertrauen in die Leistungsfähigkeit des Einzelnen und des Teams.2
Um Höchstleistung zu erzielen, stelle ich heraus, welchen Effekt die Mehrleistung eines Einzelnen oder des Teams auf die gemeinsamen Ziele hat.
Angewandt auf das unter 2.1. beschriebene Leitbild bedeutet das:
„Uns ist es wichtig, unsere Kunden und ihre Bedürfnisse zu kennen und ihnen passende Lösungen anzubieten.“ → Wenn ein Berater jede Woche einen zusätzlichen Kunden aus seinem Bestand bedarfsorientiert berät, macht er es jährlich ca. 40 Kunden „einfacher ihr Leben besser zu gestalten.“ Glaubhaft vermitteln kann ich diesen Mehrwert dadurch, dass ich diesen Schritt vorlebe und gemeinsam mit meinem Team mögliche Hinderungsgründe (z. B. Verwaltungs- und Servicetätigkeiten) beseitige.
Das Gleiche gilt für den Umgang mit Konflikten. Da ich von meinen MA Eigeninitiative und eine Ausrichtung ihres Handelns an der gemeinsamen Vision fordere, muss ich auch hier Vorbild sein. Das bedeutet, dass ich Konflikte frühzeitig thematisiere. Im Idealfall sollte das Team die dem gemeinsamen Ziel im Weg stehenden Konflikte gemeinsam lösen. Bei der Lösung des Konflikts achte ich darauf, dass die Interessen aller Beteiligten berücksichtigt werden, solange diese nicht die Erfüllung der Teamaufgabe behindern.
Ich schaffe Strukturen, die dem Team ermöglichen, von Fehlern zu lernen und ermutige sie auch innovative Wege einzuschlagen. Eine Regulierung von Konflikten durch meine Machtposition wäre hier hinderlich.
3. Riemann-Thomann-Modell
Das Riemann-Thomann-Modell zeigt, dass sich jeder Mensch in zwei Spannungsfeldern bewegt: Wie er sich anderen Menschen ggü. verhält und wie er sich in der sich verändernden Welt positioniert. Wir alle haben alle vier Orientierungen in uns.1 Abhängig davon, welche Pole oder welche Kombination besonders stark ausgeprägt sind, lassen sich Rückschlüsse auf Entscheidungen und Verhaltensweisen gewinnen.2
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 2: Ergebnisse Riemann-Thomann-Modell 1,2
3.1. Einfluss auf meine Rolle als Führungskraft
Durch meine starke Betonung des Nähe-Pols fällt es mir leicht, ein soziales Gefüge in meinem Team aufzubauen. Die Hürden für meine MA, mit mir ins Gespräch zu kommen und Unterstützung zu erhalten, sind niedrig. Hierdurch entsteht aber auch die Gefahr, dass ich Fürsorglichkeit vor die Effizienz des Teams stelle. Ich neige dazu, meine Anforderungen an die MA nicht klar genug zu formulieren und nicht konsequent nachzuhalten.
Mein Bedürfnis nach Wechsel führt dazu, dass ich mich leicht auf ein sich änderndes Umfeld einstellen kann und dies als Chance sehe. Ich scheue mich auch nicht davor, Risiken einzu-gehen. Durch meine Kontaktfreude verfüge ich über ein ausgeprägtes soziales Netzwerk, das mir hilft, zeitnah Informationen zu erhalten. Allerdings bin ich dadurch auch weniger berechenbar und wirke möglicherweise ziellos auf meine MA. Da mein Fokus nicht auf dem ordentlichen, korrekten und gewissenhaften zu Ende bringen von Aufgaben liegt, kann sich das negativ auf das Teamergebnis auswirken. Ich neige dazu, das Einhalten von Vereinbarungen nicht nachzuhalten. Dies kann von MA ausgenutzt werden.
Lösungsansätze
Deshalb achte ich darauf, Ziele sowohl für mich selbst als auch für meine MA klar zu definieren, schriftlich zu fixieren und konsequent umzusetzen bzw. einzufordern. Beim Delegieren von Arbeitsaufträgen berücksichtige ich die objektive Leistungsfähigkeit der MA und kontrolliere, dass jeder seinen Beitrag zum Unternehmensziel leistet. Ich ziehe klare Grenzen, wenn MA versuchen, Arbeiten an mich zurück zu delegieren.
Für die Bearbeitung langwierigerer oder komplexerer Aufgaben setze ich Meilensteine und kontrolliere deren Erreichung. Ich spreche Konflikte und Zielabweichungen direkt an und leite Gegenmaßnahmen ein.
Ich setze gezielt Hilfsmittel (Checklisten, Gesprächsvorlagen, Ablaufpläne …) ein, um effizient zu arbeiten und Strukturen zu schaffen.
Um authentisch zu bleiben, achte ich darauf, dass diese erfolgsichernden Maßnahmen in einem ausgewogenen Verhältnis zu meinen Stärken aus den Polen Nähe und Wandel stehen.
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- Arbeit zitieren
- Michael Hefele (Autor:in), 2022, Reflective Leadership. Führen mit Werten in der VUKA-Welt, transformationale Führung, Riemann-Thomann-Modell, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/1315869
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