Teamentwicklung - ein neues Projekt geht an den Start
In der Seminararbeit werden anhand eines konkreten Beispiels die wesentlichen Fragen bei der Zusammenstellung von (Projekt-)Teams und sich daraus ergebenden Synergien behandelt:
- Worauf achten Sie bei der Zusammenstellung von Teams?
- Welche Teamrollen können identifiziert werden und welche Relevanz haben diese für die Delegation und Zusammenarbeit?
- Wie kann das Team durch die 4 Phasen der Veränderung begleitet werden?
- Welche typischen Dysfunktionen können auftreten und wie kann dagegen gewirkt werden?
Im zweiten Teil der Seminararbeit wird die KOALA-Gesprächsstruktur beschrieben.
Der dritte Teil beschäftigt sich mit dem Umgang mit Einwänden in der Gesprächsführung und der Bedeutung von Feedback.
Inhaltsverzeichnis
Inhaltsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
1. Teamentwicklung – ein neues Projekt geht an den Start
1.1. Ausgangslage
1.2. Kriterien für die Zusammenstellung des Projektteams
1.3. Identifizierung der Teamrollen
1.4. Relevanz der Teamrollen auf Delegation und Zusammenarbeit
1.5. Ansätze zur Begleitung des Teams durch die 4 Phasen der Teamentwicklung
1.6. Typische Dysfunktionen in Teams und Gegenmaßnahmen
1.6.1. Fehlende Offenheit vs. Vertrauen
1.6.2. Künstliche Harmonie vs. produktive Konfliktbereitschaft
1.6.3. Zweideutigkeit als Feind der Verantwortung vs. Selbstverpflichtung
1.6.4. Niedrige Standards vs. gegenseitige Verantwortlichkeit
1.6.5. Dominanz von Status und Ego vs. Zielorientierung
2. Gesprächsstruktur nach dem KOALA-Prinzip am Beispiel des Jahresstartgesprächs mit Zielvereinbarung und Rückblick
2.1. Bedeutung der Phasen für eine erfolgreiche Gesprächsführung1 und Hinweise zur Optimierung des Gesprächs
3. Einwände und Feedback
3.1. Mein Umgang mit Einwänden in der Gesprächsführung
3.2. Wesentliche Faktoren beim Geben und Nehmen von Feedback
Literaturverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: 9 Teamrollen nach Belbin
Abbildung 2: Tuckman - Phasen der Teamentwicklung
Abbildung 3: Funktionen und Dysfunktionen in der Zusammenarbeit
Abkürzungsverzeichnis
BPA Beratungsprozess Anlageberatung
FK Führungskraft
ggf. gegebenenfalls
HRM Human Resources Management/Personalabteilung
MA Mitarbeiter
MAK Mitarbeiterkapazitäten
o. g. oben genannten
z. B. zum Beispiel
1. Teamentwicklung – ein neues Projekt geht an den Start
1.1. Ausgangslage
Mein Arbeitgeber führt einen neuen Beratungsprozesses zur Anlageberatung (BPA) von vermögenden Privatkunden ein. Dieser soll künftig von allen Beratern genutzt werden. Die technischen Grundlagen werden vom Dachverband anwendungsreif zur Verfügung gestellt. Welche Produkte welchen Kunden empfohlen werden, muss die Sparkasse selbst definieren.
Der Projektauftrag umfasst sowohl die Einführung des Tools (Schulungskonzept für MA und Führungskräfte, Sicherstellung des Transfers und der kontinuierlichen Anwendung) als auch die Schaffung der betrieblichen Strukturen zur dauerhaften Pflege (regelmäßiger Ausschuss der Produktauswahl aktualisiert; Verfahren zur Erfolgsmessung).
1.2. Kriterien für die Zusammenstellung des Projektteams
Durch die Aufgabenstellung des Projekts sind einige Projektmitglieder vorgegeben. Zusätzlich müssen aus der Unternehmenshistorie heraus einige MA, zumindest in beratender Funktion, berücksichtigt werden. Ihr Ausschluss würde zu fehlender Akzeptanz des Ergebnisses führen.
Die Projektleitung wird direkt vom Vorstand bestimmt. Bei der Auswahl der übrigen Projektteams sind sowohl die zeitlichen Kapazitäten, typische Verhaltensweisen, Know-how und Projekterfahrung zu berücksichtigen.
Potenzielle Teammitglieder unterscheiden sich in ihren Verhaltensweisen. Während manche MA eher handlungsorientiert agieren, fokussieren sich andere auf ihr Wissen. Wieder andere haben ihre Stärken in der Kommunikation und Koordination.1
In einem produktiven Team sollten sich die Fähigkeiten der Mitglieder ergänzen. Deshalb achte ich bei der Zusammenstellung darauf, dass möglichst alle o. g. Kompetenzen vertreten sind.
Hilfestellung, um das Team optimal zu besetzen, bietet das Modell der Teamrollen von Belbin:
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung1: 9 Teamrollen nach Belbin 2
Darin definierte Meredith Beblin aus welchen Eigenschaften sich das perfekte Team zusammensetzt.2 Gemäß seinem Zitat „Nobody is perfect but a team can be“ entsteht Hochleistung, wenn alle 9 Teamrollen von Teammitgliedern abgedeckt werden.
Ein Teammitglied kann dabei auch mehrere Rollen ausfüllen.1
Die größte Herausforderung bei der Anwendung des Modells ist für mich, die potenziellen Teammitglieder korrekt ihren Teamrollen zuzuordnen.
Deshalb gehe ich in schrittweise vor:
- Zuerst identifiziere ich die Teamrollen der Mitglieder, die aufgrund ihres Know-hows oder ihrer Position auf jeden Fall im Team sind und meine eigenen Rolle(n).
- Im nächsten Schritt wähle ich aus den potenziellen weiteren Mitgliedern die aus, die noch nicht besetzte Rollen ausfüllen können. Ggf. Nutze ich hierzu Informationen von Linien- vorgesetzen und HRM.
- Sollten dann noch Rollen unbesetzt sein, reflektiere ich, ob ich diese zusätzlich übernehmen kann oder ob hierfür ein weiteres Mitglied oder projektexterne Unterstützung nötig ist.
1.3. Identifizierung der Teamrollen
Das Projektteam zur Einführung des neuen Prozesses besteht aus folgenden Personen:
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
1.4. Relevanz der Teamrollen auf Delegation und Zusammenarbeit
Im Projektteam sind alle Teamrollen vertreten. Damit die Mitglieder sich gegenseitig ergänzen und ihre jeweiligen Stärken optimal einsetzen können, muss Belbin´s Modell allen Teilnehmern bekannt sein. Außerdem muss bei allen Klarheit über ihre eigenen Rollen und die der anderen Teammitglieder bestehen.
Dieser Einblick in die Verhaltensschwächen und Stärken kann das gegenseitige Verständnis fördern und dazu beitragen, informierte, unparteiische, auf Fakten basierte Entscheidungen zu treffen.1
Z. B. wird der eher handlungsorientierte, ungeduldige und disziplinierte Teilmarktleiter A leichter den Mehrwert in der Zusammenarbeit mit dem Individualkundenberater erkennen, da ihm bewusst wird, dass dieser ihm andere Lösungsideen und Kontakte eröffnen kann. Im Gegenzug unterstützt der Teilmarktleiter A den Individualkundenberater dabei, übertragene Aufgaben zu Ende zu bringen.
Mit diesem Wissen können Arbeitspakete an die am besten geeigneten Personen delegiert werden. Bei der Erarbeitung des Schulungskonzepts und der Schaffung betrieblicher Strukturen können die handlungsorientierten und wissensorientierten Teammitglieder ihre Stärken einbringen.
Die kommunikationsorientierten Mitglieder werden hier eher als Ideengeber genutzt werden.
Ihre Stärken können sie aber bei der Einführung des Tools ausspielen.
1.5. Ansätze zur Begleitung des Teams durch die 4 Phasen der Teamentwicklung
Im Projektteam sollen alle Mitglieder am gleichen Strang ziehen und gemeinsame Ziele verfolgen. Wie bereits beschrieben, treffen im Projekt aber Individuen mit unterschiedlichen Charakterzügen, Stärken und Schwächen aufeinander.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung2: Tuckman - Phasen der Teamentwicklung 2
Zur Entwicklung hin zu einem Hochleistungsteam hilft es, das von Bruce Tuckman entwickelte 4-Phasenmodell zu berücksichtigen. Mein Ziel als Führungskraft ist mit dem Team schnellstmöglich in die vierte Phase zu gelangen. Hierfür ist allerdings das Durchlaufen aller Phasen notwendig.
Meinen Führungsstil passe ich dabei situativ an das Gruppenentwicklungsstadium an:
Formingphase
Ich führe direktiv, erteile klare Anweisungen und vermittle ggf. Kenntnisse. Durch diese stark aufgabenbezogene und noch wenig beziehungsbezogene Führung gebe ich dem Team Sicherheit und Struktur. Hier breche ich den Projektauftrag auf Arbeitspakete herunter und verteile diese mit einem Zieldatum an die Mitglieder.
Stormingphase
In dieser Phase treten die unter 1.3 beschriebenen Stärken und Schwächen der Mitglieder deutlich hervor. Die Klärung der Rollen im Team muss vollzogen werden. Deshalb gebe ich dem Team Raum für Diskussionen. Meine Hauptaufgabe ist, das gemeinsame Ziel in den Vordergrund zu stellen.
Normingphase
Ich koordiniere Aufgaben und Zusammenarbeit und sorge dafür für einen funktionierenden Kommunikationsfluss. Außerdem achte ich darauf, dass vereinbarte Regeln eingehalten werden.
Performingphase
Jetzt ist das Team sehr leistungsfähig. Für mich steht inhaltliche Arbeit im Vordergrund. Ich überwache, dass Termine eingehalten werden und achte darauf, Teammitglieder nicht durch zu enges Controlling von ihrer Tätigkeit abzuhalten.
1.6. Typische Dysfunktionen in Teams und Gegenmaßnahmen
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 3: Funktionen und Dysfunktionen in der Zusammenarbeit 1
1.6.1. Fehlende Offenheit vs. Vertrauen
Die Ursache für fehlende Offenheit ist oft mangelndes Vertrauen. Vertrauen entsteht in einer Kultur der Aufrichtigkeit. Dazu gehört ein produktiver Umgang mit Fehlern. Deshalb fördere ich eine offene Fehlerkultur.2 Zusätzlich hilft das Wissen um die eigenen Stärken, Vertrauen aufzubauen. Ich helfe den Teammitgliedern, sich auf die Stärken und nicht auf die Schwächen der anderen Mitglieder zu konzentrieren (und auf ihre eigenen).3 Dafür initiiere ich regelmäßige Feedbacks, spreche Fehler offen an und lobe Leistung.
1.6.2. Künstliche Harmonie vs. produktive Konfliktbereitschaft
Meinungsverschiedenheiten sind wichtig, ohne gibt es keine kreativen Ideen. Um Konfliktbereitschaft aufzubauen, ist es nötig, das Bewusstsein darüber zu schärfen.1 Ein pragmatischer Ansatz hierfür kann sein, eine offensichtlich schlechte Idee in einem Meeting vorzuschlagen. Wenn das Team die Idee akzeptiert, ohne zu versuchen, sie zu diskutieren muss das künstliche Harmoniebedürfnis thematisiert werden.2
1.6.3. Zweideutigkeit als Feind der Verantwortung vs. Selbstverpflichtung
In vielen Teams fühlen sich Mitarbeiter nicht verantwortlich und ziehen nicht an einem Strang.
Sie commiten sich nicht auf das Team und seine Ziele. Hier gilt es, die Selbstverpflichtung zu stärken. Das ist auch ein Bekenntnis zur gemeinsamen Sache, die wichtiger ist als das Einzelanliegen.1 Deshalb sollte zur Regel gemacht werden, dass alle wichtigen Entscheidungen, die während eines Meetings getroffen wurden, zusammengefasst und dann ebenfalls begründet werden.2
1.6.4. Niedrige Standards vs. gegenseitige Verantwortlichkeit
Wer sich nicht auf das Team einlässt, nimmt sich auch nicht gegenseitig in die Pflicht. Doch es geht um das gemeinsame Ziel. Jeder muss sich reinhängen. Es ist völlig legitim, Mitarbeiter darauf anzusprechen, dass der geleistete Beitrag nicht den gemeinsamen Zielen entspricht.1
1.6.5. Dominanz von Status und Ego vs. Zielorientierung
Mangelnde Ergebnisorientierung resultiert aus dem Umstand, dass sich Mitglieder auf Kosten der kollektiven Ergebnisse auf ihre eigenen Leistungen oder Ihren Status konzentrieren.2 Je klarer und eindeutiger die Ziele definiert sind, desto geringer können Status und Ego wuchern.1 Damit mein Team sich auf das gemeinsame Ziel konzentrieren kann ist es wichtig, klare Metriken zur Bewertung zu implementieren.2
2. Gesprächsstruktur nach dem KOALA-Prinzip am Beispiel des Jahresstartgesprächs mit Zielvereinbarung und Rückblick
Meine Führungskraft (FK) vereinbarte im Januar die qualitativen und qualitativen Ziele für das Kalenderjahr mit mir.
K-Kontaktphase
Das Gespräch fand im Büro meiner FK statt. Durch die Terminierung war sichergestellt, dass wir beide ausreichend Zeit eingeplant haben und keine Störungen zu erwarten sind.
Ich wurde freundlich begrüßt und mir wurde ein Getränk angeboten.
O-Orientierungsphase
Meine FK gab mir einen Überblick über den grundsätzlichen Ablauf des Gesprächs und dessen Ziele.
A-Analysephase
Meine FK stellte die Zielerreichung des letzten Jahres vor und gab mir Feedback zu den einzelnen Teilergebnissen. Hierbei ging sie auch auf ihre Beobachtungen ein, welche Verhaltens/Arbeitsweisen zu herausragenden und unterdurchschnittlichen Leistungen führten. Anschließend ermutigte sie mich, meine persönliche Sichtweise auf die Ergebnisse darzulegen. Außerdem stellte sie mir die neuen Teamziele für das laufende Jahr vor.
L-Lösungsphase
Danach erarbeiteten wir zusammen realistische Ziele, die sowohl meine Stärken und Entwicklungsfelder als auch die Quantität der Teamziele berücksichtigt. Meine FK fragte mich nach realistischen Zielgrößen und was ich benötige, um diese zu erreichen. Außerdem bot sie mir die Organisation von Hilfestellungen an.
A-Abschlussphase
Wir hielten die getroffenen Vereinbarungen in einem Protokoll fest. Meine FK bedankte sich für das Gespräch, die Offenheit und Kooperationsbereitschaft.
2.1. Bedeutung der Phasen für eine erfolgreiche Gesprächsführung1 und Hinweise zur Optimierung des Gesprächs
K-Kontaktphase
Die Phase dient dazu, eine angenehme Atmosphäre zu schaffen. Ich empfand es als sehr positiv und wertschätzend, dass meine FK sich Zeit nimmt, für Ungestörtheit sorgt und mich fragt, ob ich alles Nötige für das Gespräch habe. Damit ermöglichte sie mir, im Raum und der Situation anzukommen und ggf. Nervosität abzulegen.
Gerade die Kontaktphase sollte ohne Ablenkungen verlaufen. Meine FK trägt eine Apple Watch, die eingehende Mails anzeigt. Obwohl die FK nur minimal auf diese Signale reagiert (Drehung des Handgelenks und kurzer Blick auf das Display) wirkt dies irritierend und sollte unterbleiben.
O-Orientierungsphase
In dieser Phase wird geklärt, wie das Gespräch ablaufen soll, warum es stattfindet und was das Gesprächsziel ist. Hierdurch wird Klarheit über die Zielsetzung und den Weg dahin erzeugt.
Zur Optimierung des Gesprächs sollte meine FK in der Orientierungsphase erfragen, ob ich weitere Anliegen habe. Sollte dies der Fall sein, bin ich möglicherweise nicht bereit, mich den geplanten Inhalten zu widmen. Ggf. kann eine Priorisierung der Inhalte erfolgen.
A-Analysephase
Gegenseitiges Feedback und die Darlegung der persönlichen Sicht auf die Themen schafft gegenseitige Akzeptanz. Damit fällt es leichter, aus dem Feedback einen annehmbaren Lern- und Entwicklungsprozess zu gestalten. Meine FK achtet darauf, so konkret wie möglich zu formulieren und Verallgemeinerungen, Pauschalierungen und Interpretationen zu vermeiden. Sie trennt Person und Handlung und gibt mir Feedback ausschließlich zu meinen Verhaltensweisen. Außerdem bemüht sie sich, negative Eindrücke als Frage oder Wunsch zu formulieren. Dadurch vermeidet sie, dass ich mich angegriffen fühle und ermutigt mich selbst nach Lösungen zu suchen.
[...]
- Citar trabajo
- Michael Hefele (Autor), 2022, Kommunikation und Teamentwicklung. Ein neues Projekt geht an den Start! Teamzusammenstellung, das KOALA Prinzip, Einwände und Feedback, Múnich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/1314069
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