Agiles Projektmanagement. Agile Methoden fokussieren auf selbstorganisierte Teams - dennoch braucht es Führung

Travail d'étude , 2021 , 7 Pages , Note: 1,00

Gestion d'entreprise - Direction d'entreprise, Management, Organisation

Agile Methoden fokussieren auf entsprechend selbstorganisierte Teams - dennoch braucht es weiterhin Führung!
Die Seminararbeit gibt einen Überblick über wesentliche Veränderungen der Rolle der Führungskraft im agilen Umfeld.
Außerdem wird an Beispielen erläutert, wie die diese Veränderungen für Führungskräfte gut begleitet werden können.

Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis

1. Ausgangslage

2. Anforderungen an Führungskräfte im agilen Umfeld
2.1. Agil führen heißt loslassen
2.2 Positives Menschenbild
2.3. Partnerschaftliche Zusammenarbeit
2.4. Respekt und Anerkennung - Feedbackkultur
2.5. Rahmenbedingungen schaffen
2.6. Führung unter Berücksichtigung des Reifegrads

3. Begleitung von Veränderungsprozessen
3.1. Begleitung eines Teamleiters im stationären Privatkundengeschäft
3.2. Begleitung eines Teamleiters im Markfolgebereich

4. Fazit

Quellenverzeichnis

1. Ausgangslage

In der mittelständischen Sparkasse mit 299 Mitarbeitern besteht eine klassische Aufbauorganisation. Ziele werden von den Führungskräften detailliert formuliert und über die Hierarchiestufen heruntergebrochen. Teamleiter im Vertrieb erhalten von ihren Vorgesetzten Vorgaben, wann mit welchem Kunden über was gesprochen werden soll und Absatzziele zu einzelnen Produkten.

Veränderungsprozesse werden meistens durch externe Impulse (regulatorische Anforderungen, geänderte Softwarelösungen, Vergleichszahlen der Sparkassenorganisation) angestoßen.

Theoretische Kenntnisse über agile Methoden sind bei ca. 1/3 der Mitarbeiter aus Weiterbildungsmaßnahmen vorhanden. Aktuell werden diese aber nicht eingesetzt. [1]

In letzter Zeit zeichnet sich immer wieder ab, dass äußere Rahmenbedingungen das klassische Projektmanagement an seine Grenzen bringen.

Beispielsweise musste bei der aktuellen Umsetzung des BGH-Urteils zu AGB-Änderungen ein klarer Umsetzungszeitraum definiert werden, obwohl Urteilsbegründung und technische Anforderungen erst während der Projektlaufzeit bekannt wurden.

2. Anforderungen an Führungskräfte im agilen Umfeld

Agile Methoden und selbstorganisierte Teams können helfen, sich an schneller ändernde Rahmenbedingungen anzupassen. Hiermit ändern sich aber auch die Anforderungen an die Führungskräfte.

2.1. Agil führen heißt loslassen

Führungskräfte müssen sich ein agiles Mindset aneignen und Verantwortung an Mitarbeiter abgeben. Das Arbeitsumfeld wird Schritt für Schritt vom Team gestaltet.[2]

Statt vorzugeben, welche Kundengruppen zu welchen Themen angesprochen werden, gibt die Führungskraft nur eine Richtung (z. B. einen zu erreichenden Ertrag) an. Die Gruppe erarbeitet eigenverantwortlich Wege und Lösungen um dieses Ziel zu erreichen. Dabei kann das Team sich an veränderte Rahmenbedingungen anpassen und beispielsweise einen Fokus auf Immobilienfinanzierungen und deren Absicherung legen um den anhaltenden Bauboom nutzen.

Eine neue Herausforderung für die Führungskraft ist dabei das Team einfach machen zu lassen und auch Lösungen anzunehmen, die nicht den eigenen Vorstellungen entsprechen.[3]

2.2. Positives Menschenbild

Führung im agilen Kontext zeichnet sich insbesondere durch Vertrauen gegenüber den Mitarbeitern aus und basiert somit auf einem positiven Menschenbild.[4] Statt die Aktivitäten engmaschig zu kontrollieren, hat die Führungskraft künftig die Rolle, den Mitarbeiter im selbstständigen Handeln zu bestärken und dieses ggf. gemeinsam zu reflektieren. So könnte die Arbeitszeitplanung im Rahmen der gesetzlichen Vorgaben dem Team oder dem Einzelnen überlassen werden.

Dieser kann damit flexibel auf das Umfeld (Urlaubszeit, fehlende Laufkundschaft durch Pandemie) reagieren.

2.3. Partnerschaftliche Zusammenarbeit

Die Führungskraft setzt auf eine partnerschaftliche Zusammenarbeit mit dem Team. Alle Beteiligten agieren auf Augenhöhe sodass Aspekte der Kontrolle an Relevanz verlieren und an dessen Stelle die Übernahme von Selbstverantwortung tritt.[4] Diese geänderte Rolle muss ein Teamleiter im Vertrieb aktiv kommunizieren und leben. Seine bisherige Funktion als „Kontrolleur“ weicht der eines Ansprechpartners und Experten. Hierzu sollte er immer wieder Gesprächsangebote machen, seine Expertise und seine bereichsübergreifenden Kenntnisse einbringen aber bewusst auf Vorgaben verzichten.

2.4. Respekt und Anerkennung - Feedbackkultur

Bisher konnte sich ein Teamleiter bei seinem Feedback auf den Umsetzungsstand seiner Vorgaben stützen. Im agilen Umfeld soll das Feedback, aber auch die Mitarbeit bei Teamentscheidungen, den Grad der Selbstverantwortung und -Organisation umfassen. Ein Vertriebsteamleiter wird daher immer wieder die Rolle eines Beobachters einnehmen. Außerdem fordert er selbst regelmäßig Feedback ein[4] und animiert seine Mitarbeiter, Kritik und Bedenken frei zu äußern.[5] Diese Rückmeldung umfasst künftig sowohl seine Rolle als Führungskraft als auch die Rolle im Team. In der Sparkasse könnte das hierarchische Feedback durch ein 360 Grad Feedback ersetzt werden.

2.5. Rahmenbedingungen schaffen

Um Agilität zu leben ist es entscheidend, dass die Führungskraft Rahmenbedingungen schafft, die es den Mitarbeitern überhaupt ermöglichen, Verantwortung zu übernehmen, eigene Ideen einzubringen und umzusetzen.[4] Die Leitung eines Vertriebsteams muss daher dafür sorgen, dass die Teams mit angemessenen Entscheidungsbefugnissen und Budgets ausgestattet werden. Außerdem müssen Sie ausreichende Informationen für ihre Entscheidungen erhalten (Zusammensetzung Kundenbestand, Deckungsbeiträge von Produkten…)

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• Université: Frankfurt School of Finance & Management
• Cours: Managementstudium
• Note: 1,00
• Auteur: Michael Hefele (Auteur)
• Année de publication: 2021
• Pages: 7
• N° de catalogue: V1314066
• ISBN (PDF): 9783346788290
• Langue: allemand
• mots-clé: Agiles Projektmanagement, Organisationsmanagement, Transfernachweis, diplomierter Bankbetriebswirt, agiles Umfeld, Begleitung durch Führungskräfte