Entwicklung der Personalbeschaffung in Zeiten der Digitalisierung. Aktuelle Trends im E-Recruiting

Bachelor Thesis , 2020 , 77 Pages , Grade: 1,3

Business economics - General

Welche Trends werden durch den digitalen Wandel im Recruiting ersichtlich?
Inwiefern erzielen Unternehmen in Deutschland einen Nutzen durch den Einsatz von neuen Medien in der Personalbeschaffung?

Ziel dieser Arbeit ist es, einen Überblick über die aktuellen Möglichkeiten des E-Recruitings zu schaffen sowie die Chancen und Herausforderung dieser Methoden herauszustellen.

Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Ausgangssituation und Zielsetzung
1.2 Methodik und Aufbau der Arbeit

2 Einflüsse auf den deutschen Arbeitsmarkt
2.1 Demografischer Wandel
2.2 Fachkräftemangel – „War for Talents“
2.3 Generationenvielfalt
2.3.1 Charakterisierung der Generation Baby Boomer
2.3.2 Charakterisierung der Generation X
2.3.3 Charakterisierung der Generation Y
2.3.4 Charakterisierung der Generation Z

3 Grundlagen der Personalbeschaffung
3.1 Personalbeschaffung als Teil der Personalwirtschaft
3.2 Personalbeschaffung
3.2.1 Ziele und Grundbasis der Personalbeschaffung
3.2.2 Methoden der traditionellen Personalbeschaffung

4 Einfluss des Internets auf das Recruiting
4.1 Definition von Digitalisierung
4.2 E-Recruiting in Zeiten der Digitalisierung
4.3 Aktuelle Trends im Recruiting
4.3.1 People Analytics
4.3.2 Social Media und Active Sourcing
4.3.3 Mobile Recruiting
4.3.4 Künstliche Intelligenz/ Chatbots

5 Empirische Untersuchung
5.1 Erhebungsmethode
5.2 Konzeption und Durchführung der Umfrage
5.3 Auswertung und Darstellung der Ergebnisse

6 Schlussbetrachtung

Literaturverzeichnis

Anhang

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Bevölkerungspyramide: Altersstruktur Deutschlands von 1950 - 2060

Abbildung 2: Erwerbstätigkeit und Arbeitsmarktanspannung 1991 – 2019

Abbildung 3: Generationen im Überblick

Abbildung 4: Wege der Personalbeschaffung

Abbildung 5: Wege der internen Personalbeschaffung

Abbildung 6: Wege der externen Personalbeschaffung

Abbildung 7: Überblick der Arbeitnehmerüberlassung

Abbildung 8: Auswertung Frage 1

Abbildung 9: Auswertung Frage 2

Abbildung 10: Auswertung Frage 3

Abbildung 11: Auswertung Frage 4

Abbildung 12: Auswertung Frage 5

Abbildung 13: Auswertung Frage 6

Abbildung 14: Auswertung Frage 7

Abbildung 15: Auswertung Frage 8

Abbildung 16: Auswertung Frage 9

Abbildung 17: Auswertung Frage 9

Abbildung 18: Auswertung Frage 10

Abbildung 19: Auswertung Frage 10

Abbildung 20: Auswertung Frage 11

Abbildung 21: Auswertung Frage 11

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Gestaltungsschema der Stellenanzeige 25

1 Einleitung

1.1 Ausgangssituation und Zielsetzung

Das Ziel eines jeden Unternehmens ist es die Arbeitsbedingungen des Mitarbeiters bestmöglich zu gestalten, um mit einer langfristigen Bindung zum Mitarbeiter erfolgreich im Unternehmen zu sein.¹ Dreh- und Angelpunkt einer erfolgreichen Beziehung zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmer ist in erster Linie eine gelungene Rekrutierung eines geeigneten Bewerbers.²

Anhand von unterschiedlichen Studien zum Personalwesens wird deutlich, dass es zunehmend schwieriger wird, passende Kandidaten über ausgewählte Rekrutierungskanäle zu finden.³ Unternehmen müssen aufgrund des Fachkräftemangels am Arbeitsmarkt, im Wettbewerb um qualifizierte Kandidaten kämpfen, was dazu führt, dass sich der Arbeitgeber- zu einem Arbeitnehmermarkt wandelt. Dadurch erhalten Bewerber eine größere Entscheidungsmacht.⁴ Unternehmen müssen demzufolge anpassungsfähig sein und mehr Einsatz zeigen, um die richtigen Kandidaten über den geeigneten Kanal für das Unternehmen zu gewinnen.⁵

Die Gewinnung von Personal wird aufgrund des demografischen Wandels in Deutschland zunehmend schwieriger.⁶ Die Geburtenraten sinken, während die Zahl der älteren Personen gleichzeitig immer mehr ansteigt.⁷ Die Aufgabe von Unternehmen, in Zeiten des Fachkräftemangels geeignete Mitarbeiter zu rekrutieren, wird immer herausfordernder. Aus dem Grund wird immer häufiger von einem sogenannten ‚War for Talents‘ gesprochen, das heißt einem Wettbewerb um qualifizierte Bewerber.⁸ Hinzu kommt die Corona-Pandemie, die sowohl Unternehmen als auch Arbeitnehmer vor zusätzlichen Herausforderungen stellt. Angesichts der Ausbreitung von Covid-19 werden die Wirtschaft, der Arbeitsmarkt und die Gesellschaft nachhaltig verändert.⁹ Demzufolge wird es für die Personalbeschaffung zunehmend bedeutsamer, mit entsprechenden Instrumenten die passenden Kandidaten zu finden und zu rekrutieren, um als Unternehmen wettbewerbsfähig bleiben zu können.¹⁰

Das Personalwesen wird darüber hinaus durch die Digitalisierung und den Gebrauch des Internets beeinflusst, da der Wandel aufgrund des technologischen Fortschritts in verschiedenen Bereichen, wie beispielsweise dem Personalwesen, zügig voranschreitet.¹¹ Eine neue Möglichkeit für die Beschaffung von Personal eröffnet E-Recruiting, das den Fokus der vorliegenden Bachelorthesis darstellt.

Ziel dieser Arbeit ist es, einen Überblick über die aktuellen Möglichkeiten des E-Recruitings zu schaffen sowie die Chancen und Herausforderung dieser Methoden herauszustellen. Durch die nähere Untersuchung der Digitalisierung und der Veränderungen in der Personalgewinnung sollen folgende Fragestellungen am Ende der Arbeit beantwortet werden:

Welche Trends werden durch den digitalen Wandel im Recruiting ersichtlich?

Inwiefern erzielen Unternehmen in Deutschland einen Nutzen durch den Einsatz von neuen Medien in der Personalbeschaffung?

Das Spektrum des Personalwesens und der digitalen Veränderungen ist breit gefächert. In der vorliegenden Arbeit werden Aspekte wie das Personalmarketing, das in einem engen Zusammenhang mit der Personalbeschaffung steht, aufgrund der Detailtiefe nicht näher erläutert. Zudem werden nur einige Beispiele der neuesten Trends genannt und andere, z. B. Recrutainment, eine Mischung aus Recruiting und Entertainment, nicht weiter ausgeführt, da dies über den Rahmen dieser Abhandlung hinausgehen würde.

Da die Generationen Y und Z eine immer größere Rolle auf dem Arbeitsmarkt einnehmen, beschränkt sich die relevante Zielgruppe in dieser Arbeit auf diese beiden Generationen.¹²

1.2 Methodik und Aufbau der Arbeit

Die vorliegende Bachelorthesis ist in sechs Hauptkapitel untergegliedert. Nach dem einleitenden Kapitel werden in Kapitel 2 zunächst die Einflüsse auf den deutschen Arbeitsmarkt vorgestellt. Dabei wird auf den demografischen Wandel und den Fachkräftemangel Bezug genommen. Des Weiteren werden die Charakteristika der unterschiedlichen Generationen auf Grundlage der Generationenvielfalt aufgeführt und näher beschrieben.

In Kapitel 3 werden die Begrifflichkeiten und Grundlagen der Personalbeschaffung vorgestellt. Um eine Basis für die Personalbeschaffung zu schaffen, werden zunächst die theoretischen Ansätze der Personalwirtschaft thematisiert. Nach Einführung in die Personalbeschaffung werden die Beschaffungswege, die zwischen den internen und externen Möglichkeiten unterschieden werden, erläutert. Um klassische Personalbeschaffungsinstrumente von denen des E-Recruitings abzugrenzen, werden darüber hinaus die klassischen Rekrutierungsmethoden vorgestellt. Des Weiteren wird die Personalplanung betrachtet, die den Ausgangspunkt der Personalbeschaffung darstellt.

In Kapitel 4 erfolgt die Darstellung des E-Recruitings, das den Schwerpunkt der vorliegenden Arbeit bildet. Zunächst werden die Grundlagen und Begrifflichkeiten in Bezug auf Digitalisierung und E-Recruiting sowie deren Zusammenhänge geklärt. Des Weiteren werden mögliche Herausforderungen hinsichtlich der internetbasierten Medien für der Personalbeschaffung auf Grundlage der Studie der Universität Bamberg und der Friedrich-Alexander-Universität Erlangen-Nürnberg dargestellt. Um einen Vergleich zu den klassischen Instrumenten der Personalgewinnung ziehen zu können, werden verschiedene Trends des E-Recruitings, wie beispielsweise People Analytics, vorgestellt und anhand von Praxisbeispielen verdeutlicht.

In Kapitel 5 wird eine eigens durchgeführte quantitative Befragung Aufschluss über die Nutzung und Bedeutung des Einsatzes von aufgeführten Kanälen der Personalbeschaffung, wie z. B. Social Media Kanäle, geben. Zu diesem Zweck wurden primär Studenten der Technischen Hochschule Ingolstadt befragt, deren nächster Lebensabschnitt der Eintritt in die Arbeitswelt ist. Die Befragung beinhaltete grundlegende Fragen zur Verwendung von Social Media, um die Nutzungsweise der Teilnehmer erheben zu können. Zudem wurde auf die Inanspruchnahme von Instrumenten des E-Recruitings eingegangen und eine Einschätzung über die Entwicklung der internetbasierten Personalbeschaffung eingeholt. Darüber hinaus wird die Konzeption der Befragung sowie die daraus gewonnen Ergebnisse der Befragung dargelegt und anschließend analysiert.

Den Abschluss dieser Arbeit bildet in Kapitel 6 eine Beurteilung der theoretischen und praktischen Ergebnisse im Rahmen einer Schlussfolgerung.

2 Einflüsse auf den deutschen Arbeitsmarkt

Da sich innerhalb der deutschen Gesellschaft tiefgreifende Veränderungen in Bezug auf den demografischen Wandel, den Fachkräftemangel und auch den Wertewandel entwickeln, werden im Folgenden diese Einflüsse erläutert.

2.1 Demografischer Wandel

„Die Demografie ist eine Wissenschaft, die sich mit der Entwicklung der Bevölkerung beschäftigt“.¹³ Zur Betrachtung des Begriffs auf linguistischer Ebene wird die Herkunft des Wortes ‚Demografie‘ herangezogen. Der Begriff entstammt dem Griechischen und setzt sich aus den Wörtern ‚dèmos‘, wörtlich übersetzt ‚das Volk‘ und ‚graphè‘ zu Deutsch ‚Schrift‘ zusammen.¹⁴ Der demografische Wandel beschreibt die Bevölkerungsstrukturen und Bevölkerungsbewegungen. Dabei werden die Daten der Geburtenrate, der Lebenserwartung, des Wanderungssaldos und der quantitativen Verhältnisse der Geschlechter analysiert und eine Prognose über die zukünftige Entwicklung erstellt.¹⁵

In Deutschland gewinnt die demografische Entwicklung aufgrund der vielen Veränderungen und Schwankungen zunehmend an Bedeutung. Bis 1975 wurde ein stetiger Bevölkerungswachstum verzeichnet. Grund dafür waren die sogenannten Baby Boomer, die zwischen 1946 und 1965 geboren sind und in den 90er Jahren die größte Altersgruppe bildeten. Diese werden in den 2020er Jahren aus dem Erwerbsleben austreten.¹⁶ Daraus resultierend, wird die Zahl der Erwerbspersonen um ca. 5% sinken.¹⁷ Während die Zahl der jüngeren Bevölkerung sinkt, steigt die Zahl der älteren Personen gleichzeitig immer mehr an.¹⁸ Mit 83,2 Millionen Menschen erreichte die Einwohnerzahl in Deutschland im Jahr 2019 einen Höchststand.¹⁹ Die Geburtsrate dagegen, sank um etwa 1,2% gegenüber dem Vorjahr, dies entspricht einem Rückgang von 9.400. Das statistische Bundesamt kam zu dem Ergebnis, dass trotz Zuwanderungen ein sehr starker Bevölkerungsrückgang in Deutschland bis zum Jahre 2060 auftreten wird.²⁰ Festzuhalten ist, dass die Sterberate abnimmt und die Lebenserwartung der Bevölkerung deutlich steigt. Die Folge davon ist eine alternde Gesellschaft.

Die folgende Abbildung soll den demografischen Wandel von 1950 bis 2060 anhand der eben genannten Entwicklungen zur Lebenserwartung und Geburtenrate verdeutlichen.

Die oben aufgeführte Grafik zeigt die Bevölkerungszahl Deutschlands von 1950 bis zum Jahr 2060. Der Vergleich wird durch die Aufteilung der Geschlechter, männlich und weiblich, und durch die Abbildung der Altersgruppen, anhand einer Skala von 0 bis 100 Jahren, dargestellt. Ebenfalls wird durch die Abbildung einer grünen Linie die Bevölkerungszahl vom Jahr 2018 visualisiert. Die Grafik zeigt eindeutig, dass die Lebenserwartung ansteigt, während die Geburtenrate zurückgeht bzw. auf einem niedrigen Niveau stagniert.

Einen Ausnahmefall stellen aktuell die zahlreichen Infektionen mit dem Coronavirus dar. Folgernd hat die Pandemie des Covid-19 Auswirkungen auf die Gesamtzahlt der Todesfälle in Deutschland. Das statistische Bundesamt verzeichnet im ersten Quartal dieses Jahres keine erhöhten bzw. auffälligen Sterbefallzahlen. Ab April hingegen, der Ausbreitung der Pandemie, wurde, mit 82 800 Fällen, eine überdurchschnittliche Messung erwiesen.²¹ Der Corona-Virus hat ebenso weitreichende Auswirkungen auf die Arbeitslosigkeit. Das IAB geht davon aus, dass die Zahl der Arbeitslosigkeit im Jahresdurchschnitt gegenüber dem Vorjahr um ca. 520.00 Personen zunehmen wird.²² Welche Auswirkungen diese Entwicklungen auf die Personalbeschaffung haben, wird im nachfolgenden Kapitel erläutert.

2.2 Fachkräftemangel – „War for Talents“

Die Auswirkung des demografischen Wandels auf die Unternehmen bringt neue Herausforderungen mit sich. Unternehmen profitierten über Jahrzehnte von den geburtenstarken Jahrgängen, der zunehmenden Anzahl berufstätiger Frauen und der Migranten.²³ Die nachfolgende Grafik gibt einen Überblick über den Beschäftigungswachstum der letzten Jahre.

Die Abbildung zwei stellt die Arbeitsmarktanspannung, durch die blaue Linie markiert, und die Erwerbstätigkeit, gekennzeichnet durch die grüne Linie, für die Jahre von 1991 bis 2019 gegenüber. Aus der Darstellung hervorzuheben ist der starke Aufschwung auf dem Arbeitsmarkt zwischen 2006 und 2019. Im Jahr 2019 betrug die Beschäftigung 45,3 Millionen, das einem Erwerbspersonenpotenzial von 95%²⁴ entspricht. Der starke Aufschwung resultierte allerdings in verschärfte Arbeitskräfteengpässe. Der Grafik nach stieg 2019 die Zahl der offenen Stellen pro zehn Arbeitslose auf 3,4. Festzustellen ist, dass es zu angebotsseitigen Effekten kommt, die den Aufwärtstrend der Beschäftigung verlangsamen bzw. begrenzen. Es wird somit langfristig schwer für Unternehmen, qualifizierte Arbeitskräfte auf dem Arbeitsmarkt zu finden.²⁵ Ein weiterer ausschlaggebender Gesichtspunkt, der die Entwicklung der Beschäftigungszahlen mitbeeinflusst, stellt die momentane Covid-19-Pandemie dar. Dies führt dazu, dass die Erwerbstätigkeit in den Jahren 2021 und 2022 durch die verursachte Rezession beschränkt wird.²⁶

Die Auswirkungen des demografischen Wandels und der aktuellen Situation sind für den Arbeitsmarkt sehr kritisch. Hinzu kommt, dass bei Austreten der Generation Baby Boomer, von einem Rückgang des Angebots an Arbeitskräften auszugehen ist.²⁷ Des Weiteren sinkt die Anzahl der Gruppe der Berufseinsteiger und Bewerber aufgrund der sinkenden Geburtenrate.²⁸

Die Hürde für Unternehmen passende Mitarbeiter in den Zeiten des Fachkräftemangels zu rekrutieren wird somit immer größer. Laut einer Studie der deutschen Wirtschaft (IW), bei der 295 Unternehmen verschiedenster Betriebsgrößen und Branchen befragt wurden, gaben 92% der Unternehmen an, dass diese den Fachkräftemangel als präsent empfinden.²⁹ Deswegen wird immer häufiger vom sogenannten ‚War for Talents‘ gesprochen, dem Wettbewerb um qualifizierte Bewerber.³⁰ Der Begriff ‚War for Talents‘ fand seinen Ursprung im Jahr 1977 in einer Studie der Unternehmensberatung McKinsey. Der Autor der Studie, Steven Hankin, beschrieb damit die Schwierigkeit für Unternehmen freie Stellen mit den besten Nachwuchskräften, den sogenannten ‚High Potentials‘, zu besetzen. In Zeiten der Digitalisierung, der zunehmenden Spezialisierung, dem Einsatz neuer Technologien und des zunehmenden globalisierten Wettbewerbs, wird dieser Trend zusätzlich verstärkt.³¹ Unternehmen müssen in der Personalbeschaffung zeitgemäße Maßnahmen einleiten und diese zukünftig den Wünschen und den Erwartungen der Zielgruppe ausrichten. Nur so wird es Unternehmen gelingen, am Markt aufzufallen und sich in den Augen der potenziellen Talente als attraktiver Arbeitgeber zu präsentieren.³²

2.3 Generationenvielfalt

Um im Kampf um qualifizierte Talente, dem ‚War for Talents‘ konkurrenzfähig zu sein und attraktiv für die Arbeitnehmer zu erscheinen, muss das Unternehmen der anspruchsvollen Arbeitsgesellschaft, gerecht werden. Dazu zählt insbesondere die Generation Z, die momentan die Arbeitswelt betritt³³.³⁴

Für ein grundlegendes Verständnis des Begriffs Generation, bedarf es vorerst einer kurzen Beschreibung der Begriffe ‚Generation‘ und ‚Wert‘, aufgrund des Wertewandels. Karl Mannheim definiert Generation als eine gesellschaftliche Kohorte, in welche die Personen durch historische Großereignisse in ihrer Kindheit oder Jugend geprägt werden,³⁵ und daraus eine neue Entwicklung des Wertebildes resultiert. Die Definition des Begriffes lässt sich nicht zuletzt durch gemeinsame Werte charakterisieren. Charakteristisch lassen sich für ‚Wert‘ die Auffassung über Qualität der Wirklichkeit und die Auswahl der Handlungsalternativen, die vom Individuum, einer Gruppe oder einer Gesellschaft als wünschenswert angesehen werden, darstellen.³⁶

In den folgenden Unterkapitel werden die prägenden Merkmale, Eigenschaften und Bedürfnisse der verschiedenen Arbeitnehmergenerationen für einen besseren Überblick herausgestellt. Es werden die Generation Babyboomer, Generation X und die Generationen Y und Z beschrieben. Dabei wird das Hauptaugenmerk auf die Generation Z liegen, da diese den größten Einfluss auf den zukünftigen Arbeitsmarkt einnehmen wird und sich mit ihren Werten und Erwartungen von den Vorgängergenerationen unterscheidet³⁷. Schlussfolgernd werden deshalb schwerpunktmäßig die Generation Z und Y in der Arbeit behandelt.

Einen Überblick über die verschiedenen Generationen zeigt die untenstehende Grafik. Jedoch ist anzumerken, dass eine einheitliche Abgrenzung der Jahrgänge der Generationen nicht exakt festzustellen ist, da Expertenmeinungen hier auseinander gehen.³⁸

2.3.1 Charakterisierung der Generation Baby Boomer

Die Generation der Baby Boomer bildet die Jahrgänge von ca. 1946 bis 1965.³⁹ Der Begriff hatte seinen Ursprung in den USA und entspricht dort den geburtenstarken Jahrgängen nach dem zweiten Weltkrieg.⁴⁰ Sie zählen aktuell zu der größten Altersgruppe in Deutschland, da sie in Zeiten des rasanten wirtschaftlichen Aufschwungs geboren wurde und sich dadurch eine hohe Geburtenrate erkennen ließ.⁴¹ Die Baby Boomer lassen sich als optimistisch und konfliktfähig charakterisieren. Ein weiteres Merkmal ist das arbeits- und prozessorientierte Verhalten.⁴² Die meisten Personen dieser Generation sind in den Führungs- und Chefetagen vertreten. In den nächsten zehn Jahren wird es jedoch in Deutschland einen erheblichen Einbruch der Zahl dieser Erwerbstätigen geben, da dieser Jahrgang in den Ruhestand gehen wird.⁴³

2.3.2 Charakterisierung der Generation X

Die Generation X lässt sich in die Geburtenjahrgänge von ca. 1966 bis 1980 einordnen.⁴⁴ Der Konkurrenzkampf des beruflichen Eintritts dieser Generation war deutlich stärker als der der Vorgänger. Unternehmen mussten verschiedene Maßnahmen zur Rationalisierung, Flexibilisierung und weiterer Gesichtspunkte einführen, um der damals schwachen Konjunktur gerecht zu werden.⁴⁵ Ausgelöst von dem Einfluss postmaterialistischer Werte⁴⁶, spiegeln sie nicht die traditionellen Berufsrollen wieder, sondern fokussieren sich auf die Selbstverwirklichung im Beruf, ohne dabei die Karriere außer Acht zu lassen.⁴⁷ Nach Scholz lebten sie nach der Devise „Arbeiten um zu leben“⁴⁸. Sie zeichnen sich besonders durch ihre antiautoritäre Haltung, durch ihren Individualismus und durch ihre Anpassungsfähigkeit aus.⁴⁹

2.3.3 Charakterisierung der Generation Y

Nach der Generation X trat die Generation mit dem Buchstaben Y auf den Arbeitsmarkt. Für diese Kohorte zwischen ca. 1981 und 1995⁵⁰ wird häufig die Bezeichnung ‚Millenials‘ verwendet.⁵¹ Die Personen dieser Generation erlebten die Entwicklung neuer Medien, unter anderem des Internets und diverser sozialer Kanäle.⁵² Neben der Globalisierung und der Einführung des Internets waren weitere prägende Ereignisse für diese Generation ebenfalls der Fall der Berliner Mauer 1989 und der Terroranschlag auf die World Trade Center in New York im Jahr 2001.⁵³ Charakterisierend für diese Generation sind die speziellen und individuellen Vorstellungen einer Work-Life-Balance⁵⁴ und das Verlangen nach Erfahrungsschatz und Selbstverwirklichung^{55 56}. Weitere Eigenschaften sind, dass Mitglieder der Generation Y nach einem informelleren Umgang miteinander streben. Das heißt, dass das ‚Du‘ im Gespräch schneller angeboten wird. Des Weiteren sind sie durch das eher forsche und zügige Angehen von Aufgaben bzw. Projekten zu beschreiben und ziehen alternative Herangehensweisen eher nicht in Betracht oder wägen diese nochmals ab.⁵⁷ Aus der Studie des Kienbaum Institutes wird nochmal die hohe Priorisierung von Familie und Freunde, Erfolg und Karriere dargestellt. Die Personen der Generation Y bevorzugen demnach einen Arbeitsplatz, bei welchen sich auf alle Fälle Familie und Beruf in Einklang bringen lässt.⁵⁸ Momentan werden noch die meisten Leitungsebenen von der Baby Boomer Generation besetzt, diese werden jedoch nach und nach von der Generation X abgelöst. Die leistungs- und karrierebewussten Yer hingegen bevorzugen eher die obere Ebene einer fachlichen Laufbahn, anstatt die klassischen Managerberufe.⁵⁹

2.3.4 Charakterisierung der Generation Z

Die Generation Z kam um die Jahrtausendwende. Zu dieser Generation zählen einige Autoren bereits die ab 1995 Geborenen.⁶⁰ Momentan befinden sich die Vertreter der Generation Z entweder inmitten einer Ausbildung oder eines Studiums oder haben ein solches bereits abgeschlossen und stehen vor dem Eintritt in das Berufsleben.⁶¹ Nichtsdestotrotz gibt es weiterhin neue Berufseinsteiger der Generation Y, auch wenn aktuell die Generation Z neu ins Erwerbsleben tritt.⁶²

Für die Generation Z sind Krisen und Terrorismus keine Seltenheit, da sie in einer eher unsicheren Zeit hineingeboren sind. Auch einen Alltag ohne Technologien, wie das Internet, dem WLAN oder dem mobilen Endgerät, dem Smartphone, kennen die Mitglieder der Generation Z nicht.⁶³ Anders als bei der Vorgängergeneration, den Yer, sind für die, in diesem Unterkapitel thematisierte Generation, Faktoren wie flexible Arbeitszeiten, Work-Life-Balance oder Aufstiegsmöglichkeiten auf Führungspositionen nicht von allzu großer Bedeutung. Anders als beim Vorgänger, bei dem das Gleichgewicht zwischen Beruf, Karriere, Familie und Freizeit angestrebt wird, ist es für die Vertreter der Generation Z die strikte Abgrenzung zwischen Privatleben und Beruf enorm wichtig.⁶⁴ Insgesamt wünscht sich die Generation Z ein geordnetes und strukturiertes Arbeitsleben, in welchem sie dennoch ihre Arbeitsleistung zeigen können. Mit dem Nachrücken dieser Generation auf den Arbeitsmarkt entstehen zwar neue Herausforderung, bringt jedoch gleichzeitig auch Chancen und Möglichkeiten mit sich.⁶⁵

3 Grundlagen der Personalbeschaffung

Dieses Kapitel soll einen Überblick über die theoretischen Grundlagen der Personalbeschaffung liefern. Für ein besseres Verständnis werden deshalb fachspezifische Begrifflichkeiten erläutert. Zu den wichtigsten gehören dabei die Termini Personalwirtschaft, Personalplanung und Personalbeschaffung, die jeweils mit ihren entsprechenden Aufgaben dargelegt werden. Darüber hinaus werden Vor- und Nachteile der internen und externen Personalrekrutierungswege bei einzelnen Instrumenten erläutert.

3.1 Personalbeschaffung als Teil der Personalwirtschaft

Eine allgemeingültige Definition, sowie einen einheitlichen Aufbau und Umfang der Personalwirtschaft gibt es nicht. In der Literatur sind verschiedene Definitionsansätze zu finden, die den Begriff der Personalwirtschaft wiedergeben.⁶⁶ ‚Personalwesen‘ oder ‚Personalmanagement‘ werden oftmals als Synonyme für die Personalwirtschaft im Sprachgebrauch verwendet. Allerdings ist hervorzuheben, dass die einzelnen Begriffe in der Literatur differenziert betrachtet werden.⁶⁷ Der Begriff ‚Personalwesen‘ gehört zu den traditionelleren, eher aus der Mode gekommenen Bezeichnungen.⁶⁸ Darunter werden die verwaltungstechnischen bzw. organisatorischen Aufgabenbereiche der Personalwirtschaft verstanden. Bei dem Personalmanagement stehen die Führungstätigkeiten, das heißt Führung, Leitung und Steuerung des Personals im Mittelpunkt.⁶⁹

Personalwirtschaftslehre umfasst als Teilgebiet der Betriebswirtschaftslehre die gesamten mitarbeiterbezogenen Gestaltungs- und Verwaltungsaufgaben im Unternehmen. Dabei werden sowohl die unternehmensbezogenen Bedürfnisse als auch die Bedürfnisse der Mitarbeiter berücksichtigt und gleichgestellt.⁷⁰ Die Aufgabenschwerpunkte der Personalwirtschaft liegen Olfert nach zu urteilen auf der Personalorganisation, Personalpolitik, Personalführung und dem Personalcontrolling⁷¹. Die Begrifflichkeiten lassen sich folgendermaßen definieren: „Mithilfe der Personalpolitik wird der Gestaltungsrahmen für das Erreichen der definierten Ziele gesetzt. Dabei werden Grundsätze und Entscheidungen auf Grundlage der Unternehmenspolitik festgelegt“⁷². Personalcontrolling fungiert als Bindeglied für Koordination und Führungsunterstützung zwischen den verschiedenen Fach- und Funktionsbereichen. Die Personalorganisation beschreibt im weiteren Sinne mitarbeiterbezogene organisatorische Maßnahmen im Hinblick auf die gesamte Organisation und im engeren Sinne bezieht sie sich auf das Personalwesen als Abteilung. Bei der Personalführung geht es im Wesentlichen um die Umsetzung der festgelegten Unternehmensziele und Strategien.⁷³

3.2 Personalbeschaffung

Für die richtige Einordnung der verschiedenen Steuerungselemente in das weite Themenfeld der Personalbeschaffung und um deren Wichtigkeit zu unterstreichen, wird sie in einem ersten Schritt mit den Unterpunkten Ziele, Aufgaben und Methoden theoretisch ausgearbeitet.

3.2.1 Ziele und Grundbasis der Personalbeschaffung

Ziel der Personalbeschaffung ist es die benötigten Humanressourcen zum benötigten Zeitpunkt zu beschaffen. Dabei werden quantitative, qualitative, zeitliche und örtliche Aspekte berücksichtigt. Als Grundstein dafür dient die Personalplanung. Da diese die unverzichtbare Basis für die Personalbeschaffung darstellt, wird im Folgenden auf die Grundlagen der Personalplanung eingegangen.⁷⁴

Olfert definiert die Personalplanung als die gedankliche Vorwegnahme des zukünftigen Personalgeschehens in einem Unternehmen⁷⁵. Die Personalplanung soll dafür sorgen, dass in der Zukunft liegende personelle Erfordernisse, unter Berücksichtigung der Qualität, Quantität und der unternehmenspolitischen Ziele, ermittelt werden. Hier wird zwischen der Personalbestands- und der Personalbedarfsplanung unterteilt, wobei die Bestandsplanung den Ausgangspunkt für den künftigen Personalbedarf darstellt.⁷⁶

Die Personalbestandsplanung trifft neben der Aussage über den aktuellen Personalbestand in quantitativer und qualitativer Sicht, auch eine Prognose über den zukünftigen quantitativen und qualitativen Personalbestand. Dabei werden Veränderungen des aktuellen Bestands, die bis zum festgelegten Planungszeitraum eintreten werden, erfasst.⁷⁷ Neben der Festlegung der unterschiedlichen Tätigkeitsformen der Mitarbeiter, das heißt arbeitsrechtliches, bezahltes oder leistungserbringendes Personal, resultiert die Personalbestandsplanung in Personalkategorien. Hierbei handelt es sich um die qualitative Planung. Es werden demnach Mitarbeiter mit gleichen oder ähnlichen Kompetenzpotenzialen zusammengefasst.⁷⁸ Die Aufgabe der quantitativen Planung ist es den festgestellten mengenmäßigen Personalbestand für die vordefinierten Personalkategorien zu ermitteln.⁷⁹

Die Personalbedarfsplanung ermittelt die tatsächliche Anzahl der Mitarbeiter, die das Unternehmen benötigt, unter Berücksichtigung von Qualifikation, Ort und Zeit. Dabei wird die Bedarfsplanung in die quantitative und qualitative Bedarfsermittlung geteilt. Bei der quantitativen Ermittlung wird auf drei verschiedene Methoden zurückgegriffen. Diese werden unterschieden in organisatorische, Prognose- und sonstige Methoden. Beispiele für die sonstigen Methoden wäre zum einen die Direktionsmethode und zum anderen die monetären Methoden. Die qualitative Bedarfsermittlung bedient sich der organisatorischen Methodenvielfalt, beispielsweise der Stellenbeschreibungen oder der beruflichen Klassifizierung.⁸⁰

Wie eingangs bereits erwähnt, erfolgt die Personalbeschaffung auf der Grundlage der Personalplanung. Die Personalbeschaffung bildet im Allgemeinen den gesamten Einstellungsprozess neuer Mitarbeiter⁸¹.

3.2.2 Methoden der traditionellen Personalbeschaffung

Um den erkannten Mitarbeiterbedarf decken zu können und demensprechend den festgelegten Beschaffungszielen gerecht zu werden, steht dem Unternehmen eine Vielzahl von Wegen bereit. Diese Wege lassen sich grundsätzlich in die beiden Kategorien der internen und externen Bedarfsdeckung definieren. Je nach Vakanz muss im Einzelfall entschieden werden, welcher Beschaffungsweg der geeignetere ist.^{82 83} In der nachstehenden Grafik wird die Aufteilung in intern und extern dargestellt.

Im Folgenden wird auf die zwei Methoden der Personalbeschaffung detaillierter eingegangen.

3.2.2.1 Interne Personalbeschaffung

Bei der internen Personalbeschaffung wird auf den im Unternehmen liegenden Arbeitsmarkt zurückgegriffen. Das heißt, es wird geprüft, ob die vakante Stelle durch Arbeitskräfte, die bereits im Unternehmen tätig sind, besetzt werden kann. Das Interesse an der positionsmäßigen Veränderung hinsichtlich Karriere liegt grundsätzlich sowohl beim Arbeitnehmer als auch beim Arbeitgeber.^{84 85}

[...]

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¹ Vgl. Nicolai, 2019, S.4f.

² Vgl. WEKA Business Media, 2020.

³ Vgl. Ottersbach, 2018.

⁴ Vgl. TFI, 2019.

⁵ Vgl. Ottersbach, 2018.

⁶ Vgl. Burstedde et al., 2018, S.8.

⁷ Vgl. Statistisches Bundesamt, 2020a.

⁸ Vgl. Werding 2019, S.4.

⁹ Vgl. Haas, 2020.

¹⁰ Vgl. Stippler et al., 2019, S.8.

¹¹ Vgl. Becker, 2020.

¹² Vgl. Burkhart, 2020.

¹³ Institut der deutschen Wirtschaft, 2020.

¹⁴ Vgl. Ernst-Schmidt, 2016, S.18.

¹⁵ Vgl. Weinert, 2018, S. 4.

¹⁶ Vgl. Klinger und Fuchs, 2020.

¹⁷ Vgl. Statistisches Bundesamt, 2020b.

¹⁸ Vgl. Statistisches Bundesamt, 2020a.

¹⁹ Vgl. Statistisches Bundesamt, 2020c.

²⁰ Vgl. Statistisches Bundesamt, 2020d.

²¹ Vgl. Statistisches Bundesamt, 2020e.

²² Vgl. Fuchs et al., 2020.

²³ Vgl. Klinger und Fuchs, 2020.

²⁴ Vgl. Klinger und Fuchs, 2020.

²⁵ Vgl. Weinert, 2018, S. 5.

²⁶ Vgl. Klinger und Fuchs, 2020.

²⁷ Vgl. Klinger und Fuchs, 2020.

²⁸ Vgl. Armutat, 2018, S.25.

²⁹ Vgl. Jäger und Meurer, 2018, S.16.

³⁰ Vgl. Hansen und Hauff, 2019, S.35.

³¹ Vgl. Haufe-Lexware, 2020.

³² Vgl. Lilie, 2020.

³³ Vgl. Wagener und Schaumburg, 2019.

³⁴ Vgl. Kanning, 2017, S.8f.

³⁵ Vgl. Matthes, 1928, S. 362ff.

³⁶ Vgl. Klaffke, 2014, S.9.

³⁷ Vgl. Reuter, 2019.

³⁸ Vgl. Ingold, 2016, S.4.

³⁹ Vgl. Ball und Gotsill, 2011, S. 17.

⁴⁰ Vgl. Oertel, 2014, S. 31.

⁴¹ Vgl. von Velasco, 2017, S.184f.

⁴² Vgl. Hucke et al., 2013, S. 126.

⁴³ Vgl. Klaffke, 2014, S.12.

⁴⁴ Vgl. Ball und Gotsill, 2011, S. 17.

⁴⁵ Vgl. Oertel, 2014, S. 47.

⁴⁶ Vgl. Inglehart, 1977.

⁴⁷ Vgl. Miebach, 2017, S.372.

⁴⁸ Vgl. Scholz, 2018.

⁴⁹ Vgl. Hucke et al., 2013, S. 126.

⁵⁰ Vgl. Ball und Gotsill, 2011, S. 17.

⁵¹ Vgl. Klaffke, 2014, S.7.

⁵² Vgl. Klaffke, 2014, S.9.

⁵³ Vgl. von Velasco, 2017, S.185.

⁵⁴ Vgl. Domsch und Ladwig,2015, S.14.

⁵⁵ Vgl. Bruch et al., 2010, S.108f.

⁵⁶ Vgl. Miebach, 2017, S.372f.

⁵⁷ Vgl. Institut für angewandte Arbeitswissenschaft, 2018, S.4.

⁵⁸ Vgl. Kienbaum Institut, 2018, S. 12f.

⁵⁹ Vgl. Domsch und Ladwig, 2015, S.12f.

⁶⁰ Vgl. Ball und Gotsill, 2011, S. 17.

⁶¹ Vgl. Wolf, 2016.

⁶² Vgl. Scholz, 2018.

⁶³ Vgl. Wolf, 2016.

⁶⁴ Vgl. Scholz, 2018.

⁶⁵ Vgl. Wagener und Schaumburg, 2019.

⁶⁶ Vgl. Dachrodt et al., 2014, S.2.

⁶⁷ Vgl. Olfert, 2019, S.31.

⁶⁸ Vgl. Bartscher und Nissen, 2020.

⁶⁹ Vgl. Olfert, 2019, S.31.

⁷⁰ Vgl. Olfert, 2019, S.31.

⁷¹ Vgl. Olfert, 2019, S.24.

⁷² Vgl. Olfert, 2019, S.25.

⁷³ Vgl. Olfert, 2019, S. 24.

⁷⁴ Vgl. Bartscher und Nissen, 2018.

⁷⁵ Vgl. Olfert, 2019, S.81.

⁷⁶ Vgl. Knapp, 2017, S.28.

⁷⁷ Vgl. Scholz, 2014, S.345.

⁷⁸ Vgl. Olfert, 2019, S.93f.

⁷⁹ Vgl. Drumm, 2008, S.203.

⁸⁰ Vgl. Olfert, 2019, S.94ff.

⁸¹ Vgl. Knapp, 2017, S.38.

⁸² Vgl. Scholz, 2014, S.528.

⁸³ Vgl. Olfert, 2019, S.130.

⁸⁴ Vgl. Olfert, 2019, S.130.

⁸⁵ Vgl. Scholz, 2014, S.529.

• College: Ingolstadt University of Applied Sciences
• Grade: 1,3
• Author: Erzana Morina (Author)
• Publication Year: 2020
• Pages: 77
• Catalog Number: V1313014
• ISBN (eBook): 9783346785978
• ISBN (Book): 9783346785985
• Language: German
• Tags: Personal, Personalentwicklung, Personaleinsatz, Personalbeschaffung, E-Rechruiting, Recruiting, Xing, LinkedIn, War of Talents, Digitalisierung, Trends, Trend, Arbeitgebermarkt, Arbeitnehmermarkt, Personalwirtschaft, Künstliche Intelligenz, Active Sourcing, Social Media, Chatbots, People Analytics