Kehren die Mitarbeiter nach der Corona-Pandemie in die Büros zurück? Hemmnisse, Anreize und Motivation

Bachelorarbeit , 2022 , 82 Seiten , Note: 1,7

Führung und Personal - Mitarbeitermotivation, Mitarbeiterzufriedenheit

Das Ziel dieser Bachelorarbeit ist es, die Rückkehr der Mitarbeiter in die Büros nach der Corona-Pandemie zu untersuchen. Dabei werden Hemmnisse analysiert, die die Rückkehr der Mitarbeiter erschweren und im Gegenzug Anreize und Motivationen untersucht, welche die Rückkehr der Mitarbeiter ermöglichen sollen. Bevor eine Antwort auf die Fragestellung „Wie können Mitarbeiter zur Rückkehr in die Büros motiviert werden?“ gegeben werden kann, muss die Thematik breitgefächert analysiert werden. Dazu gehören solche Themen wie Homeoffice, Digital Leadership und die Mitarbeitermotivation. Dabei bildet das Thema Homeoffice die Ausgangssituation ab, denn die Mitarbeiter sollten aus dem Homeoffice zur Rückkehr in die Büros angeregt werden. Eine weitere Komponente, welche das Führen von Mitarbeitern im Homeoffice ermöglicht, ist das Thema des Digital Leadership. Denn ohne das Digital Leadership ist eine Führung der Mitarbeiter aus der Distanz nur bedingt möglich. Da sich die Fragestellung dieser Arbeit zum Teil mit der Motivation von Mitarbeitern befasst, wird das Thema im Anschluss an die Themen des digital Leadership und des Homeoffice bearbeitet.

Zusätzlich soll geklärt werden, welche Methoden und Modelle in der Wissenschaft und in der Praxis bereits vorhanden sind, die unterstützend zur Beantwortung der Fragestellung eingesetzt werden können. Am Ende dieser wissenschaftlichen Arbeit soll festgestellt werden, ob die erarbeiteten Untersuchungsergebnisse die gestellte Fragestellung dieser Bachelorarbeit beantworten können.

Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Vorwort

1. Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung der Arbeit
1.3 Aufbau und Vorgehensweise

2. Theoretische Grundlagen
2.1 Bedeutung von Homeoffice in der Pandemie
2.1.1 Definition Homeoffice
2.1.2 Voraussetzungen für das Arbeiten aus dem Homeoffice
2.1.3 Homeoffice-Nutzung in Deutschland und der Welt vor und während der Pandemie
2.1.3 Vor- und Nachteile von Homeoffice aus Sicht der Arbeitgeber und Arbeitnehmer
2.2 Digital Leadership
2.2.1 Definition digital Leadership
2.2.2 Digital-Leadership: Denkweise, Kompetenzen und Umsetzung
2.2.3 VOPA+ und SMART Führungsmodelle
2.2.4 Vorteile und Herausforderungen des digital Leadership
2.3 Mitarbeitermotivation
2.3.1 Definition Mitarbeitermotivation
2.3.2 Ansprüche der Mitarbeiter im Homeoffice und im Büro
2.3.3 Motivationstheorie: Zwei-Faktoren-Theorie nach Herzberg
2.3.4 Zwei-Faktoren-Theorie: Anwendbarkeit in der Praxis

3. AVANTGARDE Corona Studie zu Homeoffice

4. Empirische Untersuchung der Fragestellung
4.1 Methodisches Vorgehen
4.1.1 Methodenauswahl: Expertenbefragung
4.1.2 Gestaltung des Interviewleitfadens
4.1.3 Expertenauswahl
4.2 Erhebung und Auswertung der empirischen Ergebnisse
4.2.1 Datenerhebung und Datenanalyse
4.2.2 Forschungsergebnisse
4.2.3 Interpretation und Diskussion
4.2.4 Handlungsempfehlungen

5. Zusammenfassung
5.1 Fazit
5.2 Ausblick

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

WHO Weltgesundheitsorganisation

ArbStättV Arbeitsstättenverordnung

ArbSchG Arbeitsschutzgesetz

DSGVO Datenschutzgrundverordnung

SPSS-Methode Sammeln, Prüfen, Sortieren und Subsummieren

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Homeoffice-Nutzung vor- und während der Corona-Pandemie

Abbildung 2: Arbeiten von zu Hause in Deutschland und in der EU-28, 2002-2018

Abbildung 3: Anteil der Beschäftigten in Prozent, die während Corona-Pandemie ins Homeoffice wechselten

Abbildung 4: The rise of remote work

Abbildung 5: Vor- und Nachteile von Homeoffice aus Arbeitnehmer- und Arbeitgebersicht

Abbildung 6: Work-Life-Blending in deutschen kleinen und mittelständischen Unternehmen

Abbildung 7: Technologie als Treiber von Veränderungen in Gesellschaft und Wirtschaft

Abbildung 8: VOPA+ Führungsmodell

Abbildung 9: SMART-Führungsmodell

Abbildung 10: Ansprüche der Mitarbeiter im Büro und Homeoffice

Abbildung 11: Zwei-Faktoren-Theorie nach Herzberg

Abbildung 12: Zusammenwirkung von Hygienefaktoren und Motivatoren

Abbildung 13: Veränderungen im Leben von Arbeitnehmern durch Corona-Einschränkungen 1/2

Abbildung 14: Veränderungen im Leben von Arbeitnehmern durch Corona-Einschränkungen 2/2

Abbildung 15: Homeoffice Situation von Arbeitnehmern während Corona-Einschränkungen

Abbildung 16: Zufriedenheit von Arbeitnehmern mit der Homeoffice Situation

Abbildung 17: Positive Erfahrungen von Arbeitnehmern im Homeoffice

Abbildung 18: Negative Erfahrungen von Arbeitnehmern im Homeoffice 1/3

Abbildung 19: Negative Erfahrungen von Arbeitnehmern im Homeoffice 2/3

Abbildung 20: Negative Erfahrungen von Arbeitnehmern im Homeoffice 3/3

Abbildung 21: Herausforderungen für Unternehmen aus Arbeitnehmersicht 1/2

Abbildung 22: Herausforderungen für Unternehmen aus Arbeitnehmersicht 2/2

Abbildung 23: Veränderungen der Arbeitskultur im Unternehmen aus Arbeitnehmersicht

Abbildung 24: Ausblick der Arbeitnehmer auf die Zeit nach der Corona-Pandemie

Abbildung 25: Ausblick auf den Arbeitsalltag aus der Arbeitnehmersicht nach der Corona-Pandemie

Abbildung 26: Prozessmodell zusammenfassender Inhaltsanalyse nach P. Mayring

Vorwort

Als Ende des Jahres 2019 die ersten Meldungen über ein neues, ansteckendes und teils tödliches Virus in der chinesischen Provinz Wuhan kurierten, schaute die Welt zunächst sehr unverbunden, aber mit Bedauern nach China. Die Medien verbreiteten stellenweise unterschiedliche und nicht immer vollständig bestätigte Informationen über das neuartige Virus, welches den Namen SARS-COV-2 (auch bekannt unter COVID-19) erhalten hat. Erst Mitte März 2020, als deutlich wurde, dass die Virusübertragung von Mensch zu Mensch stattfindet, wurde die weltweite Ausbreitung von COVID-19 von der WHO (Weltgesundheitsorganisation) offiziell zur globalen Pandemie erklärt. Infolgedessen wurde die Welt vor eine komplett neue Situation gestellt, welche mitunter strikte Kontakt-beschränkungen, Reisewarnungen, Grenzschließungen und Einschränkungen der indivi-duellen Freiheiten und des gesellschaftlichen Lebens mit sich brachte.

Ende 2020 gab das deutsch-amerikanische Unternehmen Biontech-Pfizer bekannt, dass ein Impfstoff entwickelt wurde, welcher die Menschen vor einem schweren COVID-19-Verlauf schützen soll und somit einen wichtigen Baustein zur Pandemiebekämpfung darstellen sollte.

1. Einleitung

„COVID-19 ist ein Feind der menschlichen Spezies, der nicht verhandelt. Er nimmt keine Rücksicht auf Nationalität, Ideologie, Politik oder Religion“ Neil deGrasse Tyson (2020)

Die ausgebrochene Corona-Pandemie führte dazu, dass verschiedene Unternehmen weltweit die von den jeweiligen Staatsregierungen erarbeiteten und vorgeschriebenen Maßnahmen zur Eindämmung des Infektionsgeschehens umsetzen mussten. Zu den effizientesten Maßnahmen in der Pandemiebekämpfung zählten persönliche Kontaktbeschränkungen und soziale Distanz. Dabei war es wichtig die persönlichen Kontakte auf ein Minimum zu reduzieren, um die Infektionsketten schneller durchbrechen zu können und die regionale Ausbreitung von COVID-19 zu verlangsamen. Durch die Einführung von Homeoffice-Pflicht in den Unternehmen, in denen es möglich war, konnten soziale Kontakte reduziert und das Erkrankungs- und Ansteckungsrisiko deutlich minimiert werden.¹ Allerdings arbeiteten in Deutschland vor der Pandemie nur knapp 4 % der Beschäftigten rein aus dem Homeoffice heraus, weshalb die Umstellung von reiner Büropräsenz auf das Homeoffice für viele Unternehmen zu einer Herausforderung wurde.^{2 3} Die folgende Abbildung 1 zeigt den prozentualen Anteil der Homeoffice-Nutzung in Deutschland vor und während der Pandemie.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Homeoffice-Nutzung vor- und während der Corona-Pandemie⁴

Der sprunghafte Anstieg der Homeoffice-Nutzung von 4 % in Zeiten vor der Corona-Pandemie auf 27 % im April 2020 steht im Zusammenhang mit dem ersten Lockdown. Während dieser Phase galten zum Teil strenge Ausgangsbeschränkungen und Kontaktverbote. Dies hatte zur Folge hatte, dass viele Betriebe vorübergehend gänzlich geschlossen wurden.⁵

Im weiteren Verlauf der Pandemie, insbesondere zu Sommerzeiten, gab es Aussichten auf eine Verbesserung der pandemischen Lage. Die Infektionszahlen sanken, die Virusübertragung verlangsamte sich und die Hoffnung auf Rückkehr zur Normalität konnte durch fallende Corona-Beschränkungen teils erfüllt werden.⁶ Die Nutzung von Homeoffice sank zu diesen Zeitpunkten, war aber immer noch deutlich höher als noch vor der Pandemie.

1.1 Problemstellung

Die plötzliche und teils verpflichtende Umstellung auf das Homeoffice gab den Angestellten und den Führungskräften neue Einblicke in die praktische Umsetzung von Homeoffice, was zuvor durch strikte Arbeitsordnungen für viele Unternehmen weniger denkbar war. Die neuen und zum Teil sehr positiven Erfahrungen im Arbeiten von zu Hause aus verleiteten Angestellte zu häufigerer Homeoffice-Nutzung, weshalb viele von ihnen auf das Homeoffice bis heute nicht mehr verzichten wollen. Daher stehen zahlreiche Unternehmen vor einer erneuten Herausforderung, nämlich wie die Angestellten motiviert werden können, um in das Büro zurückzukehren.⁷

Diese Arbeit befasst sich mit dieser Problemstellung. Mit Hilfe von neuen wissenschaftlichen Erkenntnissen und den Experteninterviews wird der Versuch unternommen, das Thema weitestgehend zu untersuchen. Zusätzlich wird zum Ende dieser Arbeit versucht einige Handlungsempfehlungen für Führungskräfte auszuarbeiten.

1.2 Zielsetzung der Arbeit

Das Ziel dieser Bachelorarbeit ist es die Rückkehr der Mitarbeiter in die Büros nach der Corona-Pandemie zu untersuchen. Dabei werden Hemmnisse analysiert, die die Rückkehr der Mitarbeiter erschweren und im Gegenzug Anreize und Motivationen untersucht, welche die Rückkehr der Mitarbeiter ermöglichen sollen. Bevor eine Antwort auf die Fragestellung „ Wie können Mitarbeiter zur Rückkehr in die Büros motiviert werden? “ gegeben werden kann, muss die Thematik breitgefächert analysiert werden. Dazu gehören solche Themen wie Homeoffice, digital Leadership und die Mitarbeitermotivation. Dabei bildet das Thema Homeoffice die Ausgangssituation ab, denn die Mitarbeiter sollten aus dem Homeoffice zur Rückkehr in die Büros angeregt werden. Eine weitere Komponente, welche das Führen von Mitarbeitern im Homeoffice ermöglicht, ist das Thema des digital Leadership. Denn ohne das digital Leadership ist eine Führung der Mitarbeiter aus der Distanz nur bedingt möglich. Da sich die Fragestellung dieser Arbeit zum Teil mit der Motivation von Mitarbeitern befasst, wird das Thema im Anschluss an die Themen des digital Leadership und des Homeoffice bearbeitet.

Zusätzlich soll geklärt werden, welche Methoden und Modelle in der Wissenschaft und in der Praxis bereits vorhanden sind, die unterstützend zur Beantwortung der Fragestellung eingesetzt werden können. Am Ende dieser wissenschaftlichen Arbeit soll festgestellt werden, ob die erarbeiteten Untersuchungsergebnisse die gestellte Fragestellung dieser Bachelorarbeit beantworten können.

1.3 Aufbau und Vorgehensweise

Diese Bachelorarbeit teilt sich in fünf Kapitel auf. Nach der Einleitung, welche unter anderem die Problemstellung und die Zielsetzung dieser Arbeit beinhaltet, werden die theoretischen Grundlagen des Themas näher erläutert. In diesem Kapitel werden grundlegende Begriffe wie Homeoffice, digital Leadership und Mitarbeitermotivation begrenzt beschrieben. Anknüpfend an den theoretischen Abschnitt dieser Arbeit wird eine Studie aus dem Jahr 2021 zu Homeoffice-Nutzung während der Corona-Pandemie von dem Personaldienstleistungs­unternehmen AVANTGARDE Experts vorgestellt.

Folgend beschäftigt sich diese Bachelorarbeit mit der empirischen Untersuchung der Fragestellung. In diesem Kapitel werden die Methoden der Untersuchung sowie die Gestaltung der Experteninterviews beschrieben. Darauf aufbauend erfolgt die Analyse und die Diskussion der Ergebnisse. Zusätzlich werden in diesem Abschnitt die erarbeiteten Handlungsempfehlungen zum gewählten Thema näher beschrieben.

Diese Bachelorarbeit wird mit einem Fazit und einem Ausblick im Kapitel Zusammenfassung abgeschlossen.

Zur Bearbeitung und zur Verfassung dieser Arbeit werden Fachliteratur, lizenzierte Zeitschriften und Internetquellen verwendet. Aus Gründen der besseren Lesbarkeit wird in dieser Bachelorarbeit die männliche Schreibweise verwendet. Sie bezieht sich dabei gleichermaßen auf Personen aller Geschlechter.

2. Theoretische Grundlagen

Dieses Kapitel beschäftigt sich mit den theoretischen Grundlagen sowie den unterschiedlichen Definitionen zum Thema Homeoffice, digital Leadership und Mitarbeitermotivation. Ziel dieses Kapitels ist es festzuhalten, welche Theorien und Modelle hinsichtlich des zu untersuchenden Themas bereits existieren und wie diese in der Praxis angewendet werden.

2.1 Bedeutung von Homeoffice in der Pandemie

2.1.1 Definition Homeoffice

Der Begriff Homeoffice (zu Deutsch: Telearbeit) bedeutet, dass die Beschäftigten eines Unternehmens ihre Arbeit von zu Hause aus erledigen. Der Beschäftigte befindet sich dabei in der eigenen Unterkunft, bestenfalls an einem dafür eingerichteten Arbeitsplatz und erledigt von dort die zu leistende Arbeit. Dies geschieht mittels der zur Verfügung stehenden Hardware, wie einem Laptop oder PC.⁸

Der Ursprung des Homeoffice in seiner jetzigen Form lässt sich bis in das 20. Jahrhundert zurückverfolgen. Jack Nilles, der Erfinder dieser Arbeitsform, glaubte bereits in den 1970 Jahren an den Erfolg der Arbeit aus dem Homeoffice. Die damalige Verkehrsüberlastung in Los Angeles, die damit zunehmende Luftverschmutzung und die weltweite Ölkrise gaben dem Physiker die Idee, dass die Büroangestellten nicht in die Büros des Unternehmens fahren müssen, um effektiv arbeiten zu können, sondern ihre Aufgaben und Telefonate auch von zu Hause aus erledigen können.⁹ Nilles konnte zusammen mit seinem Forschungsteam in einer Untersuchung feststellen, dass die mobile Arbeit zu steigender Produktivität, geringeren Kosten bei den Unternehmen und zu einer vorteilhaften Auswirkung auf die Gesundheit der Beschäftigten führt. Allerdings fiel der Zuspruch für das Homeoffice bei den Unternehmen damals eher gering aus, da die Unternehmen noch nicht bereit waren die Kontrolle über ihre Mitarbeiter zu verlieren. Zusätzlich waren zu jener Zeit die technischen Möglichkeiten sehr begrenzt, was gegen den vollkommenen Umstieg auf das Homeoffice sprach. Ungeachtet dieser Herausforderungen wurde diese Arbeitsform in den 1980er Jahren in den restlichen Teilen der Welt bekannt, unter anderem auch in Deutschland.¹⁰

Seit das Homeoffice in seiner jetzigen Form erfunden wurde, gibt es keine einheitliche Terminologie. In der Praxis haben sich jedoch drei Arten des Homeoffice etabliert. Es sind die sogenannten Teleheimarbeit, alternierende Telearbeit und mobile Telearbeit.

Die erste Form, die Teleheimarbeit (auch Homeoffice genannt), welche in der Arbeitsstättenverordnung nach § 2 Begriffsbestimmungen Abs. 7 - Verordnung über Arbeitsstätten (ArbStättV) rechtlich festgehalten wurde, beschreibt ein Arbeitszeitmodell, in dem Beschäftigte ausschließlich von zu Hause aus ihre gesamte Arbeit verrichten und es keine Möglichkeit gibt auf das Büro im Unternehmen auszuweichen. Dabei muss der Arbeitgeber für die benötigte Ausstattung, einschließlich der Kommunikationsvorrichtungen, Sorge tragen.

Die Alternierende Telearbeit ist keine rechtlich festgelegte Begrifflichkeit, beschreibt jedoch die Möglichkeit eines Wechsels zwischen der Arbeit aus dem Homeoffice und der Arbeit im Büro. Dabei wird unter dem Arbeitgeber und dem Arbeitnehmer individuell geklärt, wann und wo der Beschäftigte seine Arbeit verrichtet.¹¹

Die letzte Form, die mobile Telearbeit oder auch mobiles Arbeiten, ist ebenfalls noch kein rechtlich definierter Begriff, beschreibt jedoch, dass der Beschäftigte die Arbeit an einem Ort fernab des eigenen Unternehmens erledigt.

Dieser Ort kann sowohl das eigene Zuhause sein, aber auch ein anderer Dienstort, welcher beispielsweise vom Arbeitgeber direkt zugewiesen wird.^{12 13}

2.1.2 Voraussetzungen für das Arbeiten aus dem Homeoffice

Damit die Arbeit aus dem Homeoffice problemlos funktioniert, müssen einige technische, arbeitsrechtliche und datenschutzrechtliche Voraussetzungen erfüllt sein.

Aus der technischen Sicht muss der Arbeitgeber dafür sorgen, dass die benötigte Hardware sowie der Zugang zum firmeninternen Netzwerk gegeben sind. Hierzu gehören ein privater oder firmeneigener PC / Laptop, Headset und Telefon, gegebenenfalls eine Webcam für die Teilnahme an Videokonferenzen und eventuell ein Drucker. Zudem müssen entsprechende Programme auf dem PC / Laptop installiert sein, die einen Austausch und die Kommunikation mit den Kollegen und den Vorgesetzten möglich machen.¹⁴

Für das Homeoffice gelten in Deutschland aus der arbeitsrechtlichen Sicht dieselben Gesetze wie für das Arbeiten im Büro. Es müssen gesetzliche Regelungen zu Höchstarbeitszeiten, Ruhepausen und Ruhezeiten eingehalten werden. Zudem muss darauf geachtet werden, dass an Sonn- und Feiertagen keine Arbeit verrichtet wird. Ebenso muss auch der Arbeitsschutz seitens des Arbeitgebers gegeben sein. Hierzu muss der Arbeitgeber eine Unterweisung des Beschäftigten über die Sicherheit und den Gesundheitsschutz am Arbeitsplatz durchführen. Dies ist im § 12 Unterweisung des ArbSchG - Gesetz über die Durchführung von Maßnahmen des Arbeitsschutzes zur Verbesserung der Sicherheit und des Gesundheitsschutzes der Beschäftigten bei der Arbeit geregelt. Ferner muss der Arbeitgeber den Beschäftigten über die gesetzlichen Anforderungen zum Thema Datenschutz aus der DSGVO aufklären. Diese umfassen eine datenschutzkonforme Einrichtung des Homeoffice-Arbeitsplatzes und einen sicheren Datentransfer. Der Beschäftigte muss dafür sorgen, dass weder Familienmitglieder noch Dritte einen Zugang zum firmengebundenen PC / Laptop oder unternehmenseigenen Mobiltelefon – und somit zu geschäftsinternen Daten und Dokumente – erhalten können.¹⁵

2.1.3 Homeoffice-Nutzung in Deutschland und der Welt vor und während der Pandemie

Die Nutzung von Homeoffice vor und während der Pandemie fällt in Deutschland und im internationalen Vergleich unterschiedlich hoch aus. Während Homeoffice in Deutschland und den EU-Staaten vor der Pandemie deutlich mehr in Anspruch genommen wurde, war die Homeoffice-Nutzung in den USA deutlich geringer.¹⁶

Wie die nachfolgende Abbildung 2 aus einer Erhebung der European Labour Force Survey zeigt, wurde das Homeoffice in Deutschland in den Jahren von 2002 bis 2010 zwischen 12,4 % und 14,5 % aller Erwerbstätigen genutzt, die gelegentlich aus dem Homeoffice arbeiteten. Ab dem Jahr 2008 bis einschließlich 2017 konnte ein rückläufiger Trend in der Homeoffice-Nutzung festgestellt werden, wobei der tiefste Wert mit 11 % im Jahr 2017 erreicht wurde. Im Vergleich dazu konnte verzeichnet werden, dass europäische Staaten eine kontinuierlich steigende Homeoffice-Nutzung aufweisen. Während im Jahr 2002 rund 11,5 % aller Erwerbstätigen die Möglichkeit nutzten aus dem Home-office zu arbeiten, so waren es im Jahr 2018 bereits 15,2 %. Die Gründe, weshalb Deutschland abfallende und die anderen EU-Staaten steigende Werte aufweisen, sind im Rahmen dieser Erhebung nicht näher erläutert worden.¹⁷

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Arbeiten von zu Hause in Deutschland und in der EU-28, 2002-2018¹⁸

Einer Linked Personnel Panel Betriebsbefragung aus dem Jahr 2016 zufolge gibt es unterschiedliche Gründe dafür, weshalb sich Unternehmen gegen das Arbeiten im Homeoffice entscheiden. Diese umfassen solche Aspekte wie die Tätigkeit ließe diese Arbeitsform nicht zu, die Zusammenarbeit mit Kollegen gestalte sich schwieriger, es gäbe Bedenken zu Datenschutz, Führung / Kontrolle der Mitarbeiter sei nicht möglich, es gäbe fehlendes Interesse der Mitarbeiter oder es fehle an technischen Voraussetzungen.¹⁹ Doch spätestens seit der weltweiten COVID-19-Pandemie und den darauf basierenden politischen Beschlüssen zur Kontaktreduzierung im März 2020 mussten die Vorurteile gegenüber dem Homeoffice überwunden werden, damit die staatlichen Verordnungen umgesetzt werden konnten.²⁰ Daraufhin konnte ein deutlicher Anstieg der Homeoffice-Nutzung festgestellt werden. Die nachfolgende Abbildung 3 zeigt den Anteil der Beschäftigten in der EU, die während der COVID-19-Pandemie in das Homeoffice wechselten. Den höchsten Homeoffice-Anteil konnte Finnland mit fast 60 % verzeichnen, danach folgten Luxemburg, die Niederlande, Belgien und das Vereinigte Königreich mit einer Rate von jeweils über 50 %. Europaweit stieg der Anteil der Beschäftigten im Homeoffice auf über 37 %. Das ist ein Anstieg gegenüber dem Jahr 2018 von über 21,8 %. Auch in Deutschland stieg der Anteil der gelegentlich im Homeoffice arbeitenden Beschäftigten auf das europäische Niveau von 37 %. Damit hat Deutschland im Vergleich zu 2018 einen Anstieg von 25,2 % erlebt, was eine verdreifachte Homeoffice-Nutzung gegenüber dem Jahr 2018 darstellt.²¹

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Anteil der Beschäftigten in Prozent, die während Corona-Pandemie ins Homeoffice wechselten²²

Einen noch größeren Anstieg der Homeoffice-Nutzung während der COVID-19-Pandemie erlebten die Beschäftigten in den USA. Während im Jahr 2000 die Homeoffice-Nutzung einen Anteil in Höhe von 3,3 % betrug und in den darauffolgenden Jahren einen leichten Zuwachs auf 5,5 % bis in das Jahr 2018 erlebte, stieg die Nutzung des Homeoffice während der Pandemie im Jahr 2020 auf knapp 58 % rapide an. Dies ist ein Zuwachs in Höhe von 52,5 % innerhalb von zwei Jahren. Dieser Anstieg wird in der nachfolgenden Abbildung 4 näher gezeigt.²³

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: The rise of remote work²⁴

Wie die gesammelten Daten zeigen, ist es seit dem Beginn der COVID-19-Pandemie im März 2020 zu einem rasanten Anstieg der Homeoffice-Nutzung gekommen und das unabhängig vom untersuchten Gebiet. Die eingeleiteten Kontaktbeschränkungen, die das weltweite Infektionsgeschehen eindämmen sollten, haben das Arbeiten im Homeoffice in allen Betrieben, in denen es möglich war, in kürzester Zeit möglich gemacht. Damit konnten auch jene Betriebe, die der Einführung von Homeoffice im Unternehmen skeptisch gegenüberstanden, eigene Erfahrungen sammeln. Es bleibt jedoch offen, wie sich die Homeoffice-Nutzung nach der Pandemie entwickeln wird.

2.1.3 Vor- und Nachteile von Homeoffice aus Sicht der Arbeitgeber und Arbeitnehmer

Während der Pandemie konnten Arbeitgeber und Arbeitnehmer zahlreiche Erfahrungen im Arbeiten aus dem Homeoffice sammeln. Die gewonnen Erkenntnisse lassen sich in Vor- und Nachteile unterteilen, welche in der folgenden Abbildung 5 dargestellt sind.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Vor- und Nachteile von Homeoffice aus Arbeitnehmer- und Arbeitgebersicht²⁵

Zu den bedeutendsten Vorteilen des Homeoffice sowohl aus der Arbeitgeber- als auch aus der Arbeitnehmersicht gehören solche Aspekte wie Arbeitgeberattraktivität, Mitarbeiterbindung, Remote Recruiting, Zeit- und Kostenersparnis, verbesserte Produktivität, effizienteres Arbeiten und die Gesundheitsförderung.^{26 27} Diese Punkte werden im nächsten Abschnitt näher erläutert.

Das Homeoffice fördert sowohl aus der Sicht der Arbeitgeber als auch der Arbeitnehmer die Arbeitgeberattraktivität. Für die Arbeitnehmer bedeutet das Arbeiten aus dem Homeoffice bessere Vereinbarkeit von Privat- und Berufsleben, weshalb die Unternehmen, welche das Homeoffice anbieten, für Arbeitnehmer besonders attraktiv wirken.²⁸ Zudem gaben in einer Studie des bayerischen Forschungsinstituts für digitale Transformation, welche im Jahr 2021 durchgeführt wurde, rund 72 % der befragten Arbeitnehmer an, sie würden bei der Wahl der neuen Arbeitsstelle das Homeoffice zu den wichtigsten Auswahlkriterien zählen.²⁹ Demnach ist es für Arbeitgeber wichtig das Homeoffice-Angebot zur Stärkung der Arbeitgeberattraktivität für die bestehenden und zukünftigen Mitarbeiter zu nutzen.³⁰

Das Arbeiten aus dem Homeoffice kann zudem die Motivation der Mitarbeiter steigern und die Bindung von Müttern und Vätern bzw. Mitarbeitern mit pflegebedürftigen Angehörigen an das Unternehmen stärken. Da das Homeoffice-Arbeitsmodell die flexible Zeiteinteilung möglich macht und dadurch viel Flexibilität in den Arbeitsalltag der Mitarbeiter einbringen kann, könnte das Homeoffice die Mitarbeiterbindung verstärken.³¹

Durch den Wegfall eines festen Arbeitsplatzes im Büro kann das Unternehmen neue Mitarbeiter nicht mehr nur regional, sondern auch global rekrutieren. Spätestens seit der COVID-19-Pandemie gewinnt das Remote Recruiting immer mehr an Bedeutung. Die Befreiung von räumlichen Grenzen und die Möglichkeit Mitarbeiter Remote (zu deutsch: aus der Ferne) einzustellen und einzusetzen bieten dem Unternehmen mehr Flexibilität und Agilität, die für ein besseres Unternehmensimage sorgen können. Zusätzlich spart diese Art von Mitarbeitereinstellung Zeit und Kosten beider Parteien.^{32 33}

Ein weiterer Vorteil von Homeoffice ist der Zeitgewinn. Die Mitarbeiter können durch den Wegfall von Pendelstrecken zwischen dem Wohnsitz und der Arbeitsstelle Zeit gewinnen und diese dann wiederum für berufliche oder private Zwecke nutzen. Zudem kann die daraus resultierende Zeitersparnis ein späteres Aufstehen des Mitarbeiters ermöglichen, was den individuellen Biorhythmus des Mitarbeiters unterstützen würde und sich positiv auf seine Konzentration und Produktivität auswirken könnte.³⁴ Darüber hinaus ist der Arbeitsweg für viele Arbeitnehmer ein Stressfaktor und je länger die Fahrstrecke ist, desto häufiger leiden Arbeitnehmer an gesundheitlichen Folgen, welche unter anderem einen höheren Blutdruck und Übergewicht mit einschließen. Dies konnte ein Team aus Wissenschaftlern in einer US-amerikanischen Studie aus dem Jahr 2012 an 4.297 Berufstätigen bestätigen.³⁵ Wenn ein Mitarbeiter durch den wegfallenden Arbeitsweg weniger Stress empfindet, wird dieser folglich womöglich weniger krank werden, was nicht nur für den Arbeitnehmer, sondern auch für den Arbeitgeber von Vorteil ist. Damit kann Homeoffice unmittelbar zu einer Gesundheitsförderung des Mitarbeiters beitragen.³⁶

Das Homeoffice und die gegebene Möglichkeit, sich die Zeit und die Arbeit frei einteilen zu können, führen zu einem effizienteren Arbeiten und folglich zu einer verbesserten Produktivität. Zu diesem Ergebnis kam eine Capgemini Studie „The Future of Work: From remote to hybrid“ aus Dezember 2020. Mindestens 63 Prozent der befragten Unternehmen gaben an, dass die Produktivität der Mitarbeiter dank Homeoffice gestiegen ist.³⁷

Der letzte Vorteil aus der Abbildung 5 ist sowohl für Arbeitgeber, als auch für Arbeitnehmer die Kostenersparnis. Dabei kann ein Unternehmen aus langfristiger Sicht seine Kosten für Miete, Heizung, Strom, Reinigung, Büroausstattung und gegebenenfalls für Geschäftsreisen sparen. Für den Arbeitnehmer bedeutet die Kostenersparnis in erster Linie keine Ticketkosten für den öffentlichen Nahverkehr oder zusätzliche Treibstoffkosten für den eigenen PKW. Auch der Verschleiß des privaten PKW fällt durch das Ausbleiben von Pendelstrecken weg. Weiter kann der Arbeitnehmer bei der Nutzung des eigenen abschließbaren Arbeitszimmers die anfallenden Aufwendungen steuerlich geltend machen, was zu einer Kostenerstattung durch das Finanzamt führen kann.³⁸

Das Homeoffice-Arbeitsmodell bietet nicht nur Vorteile, sondern auch einige Nachteile. Zu den bedeutendsten zählen fehlende Präsenz, Konflikte, alternativlose Arbeitsumgebung, finanzieller und organisatorischer Mehraufwand, Zusatzkosten, hohe Anforderungen an Datensicherheit und IT und die Vermischung von Berufs- und Privatleben. ³⁹

Für den Arbeitgeber bedeutet die fehlende Präsenz des Mitarbeiters, dass die Arbeit von zu Hause aus wenig bis gar nicht zu kontrollieren sei, was viele Arbeitgeber eher als problematisch einstufen.⁴⁰ Hinzu kommt der fehlende Informationsaustausch zwischen den Vorgesetzten und den Arbeitnehmern. Was im Büro viel durch Small Talk besprochen wird, ist im Homeoffice nur sehr beschränkt oder gar nicht möglich. Aus der fehlenden Präsenz resultiert ein weiteres Problem für das Unternehmen, nämlich dass diese zu einer geringeren Identifikation der Mitarbeiter mit dem Unternehmen führen könnte. Diese fehlende Verbundenheit kann zur Folge haben, dass die Mitarbeiter früher oder später das Unternehmen verlassen. Eine weitere Hürde im Homeoffice, welche auf die fehlende Präsenz zurückzuführen ist, ist die Schwächung des Teamgeistes. Durch die fehlende Kommunikation mit Kollegen vor Ort gibt es einen Verlust des direkten Kontakts, welcher dazu führen kann, dass sich Mitarbeiter weiter isolieren und keine Verbundenheit zum Team mehr verspüren.^{41 42}

Aus der Sicht des Arbeitnehmers ist die fehlende Präsenz in erster Linie das Fehlen von sozialen Kontakten. Dies ist für Mitarbeiter, die gerne in Gemeinschaft arbeiten, besonders belastend. Durch Videokonferenzen gibt es eine unvollständige Gestik und Körperhaltung, was ein Grund dafür ist, dass Videokonferenzen auf Dauer als anstrengend empfunden werden. Zudem kann auf der virtuellen Ebene das gegenseitige Vertrauen zwischen den Gesprächspartnern nicht so schnell aufgebaut werden. Die fehlende Präsenz kann zudem zu einem mangelnden Vertrauen seitens der Vorgesetzten zu ihren Mitarbeitern führen, was besonders bei autoritären Führungskräften problematisch werden kann. Daraus folgt beispielsweise, dass die geleisteten Überstunden für den Vorgesetzten nicht nachvollziehbar erscheinen oder dass dieser gar annimmt, dass der Mitarbeiter im Homeoffice die geschuldete Arbeit nicht leistet.⁴³ Um im Homeoffice erfolgreich arbeiten zu können, muss der Mitarbeiter viel Selbstdisziplin aufweisen, was zum Teil durch zahlreiche Ablenkungsmöglichkeiten zu Hause, wie z. B. Kinder, Haushalt, Hobbys, schwierig umzusetzen ist.⁴⁴

Zusätzlich können im Homeoffice Konflikte entstehen, die für den Arbeitgeber nicht sofort sichtbar sind. Dabei können Mitarbeiter, die keine Homeoffice-Regelung bekommen sich benachteiligt fühlen und für eine Missstimmung im Unternehmen sorgen.⁴⁵ Außerdem besteht die Gefahr, dass Mitarbeiter im Homeoffice aus verschiedensten Gründen mit der Arbeit unzufriedener werden und dies vom Arbeitgeber unbemerkt bleibt, weshalb es zum Verlust des Mitarbeiters kommen kann.⁴⁶

Zu weiteren Nachteilen aus Sicht des Arbeitnehmers gehört die alternativlose Arbeitsumgebung. Die zum Teil fehlende Büroausstattung und das geringe Platzangebot können für eine fehlende mentale Abgrenzung des Mitarbeiters sorgen. Nicht jeder Mitarbeiter im Homeoffice hat ein voll eingerichtetes, abschließbares Arbeitszimmer, weshalb die Arbeit oft im Wohnzimmer, Küche oder anderen Räumlichkeiten erledigt wird. Die daraus resultierende fehlende Rückzugsmöglichkeit kann für Familien mit Kindern oder pflegebedürftigen Angehörigen zum Stress und zu weiteren psychischen Belastungen führen.⁴⁷

Ein weiterer Nachteil für ein Unternehmen, welches sich für ein Homeoffice-Arbeitsmodell entscheidet, ist die Notwendigkeit eines vorübergehenden finanziellen und organisatorischen Mehraufwandes. Dazu gehören solche Aufwände wie die Beschaffung einer für das Homeoffice benötigten Ausstattung oder die Anpassung der zuvor abgeschlossener Arbeitsverträge.⁴⁸

Für den Mitarbeiter im Homeoffice bedeutet dies auch, dass er mit Zusatzkosten rechnen muss. Durch die Arbeit von zu Hause aus werden zusätzliche Strom- und Heizkosten fällig, da häufiger die Wärme, das Licht, die Kaffeemaschine oder der Ofen für das Mittagessen genutzt werden.⁴⁹

Der letzte Nachteil vom Homeoffice für den Arbeitgeber aus der Abbildung 5 sind die hohen Anforderungen an Datensicherheit und IT. Es müssen Sicherheitsvorkehrungen gegen Daten und Systemmissbrauch getroffen werden, welche unter anderem in der Datenschutz-Grundverordnung (DSGVO) festgelegt sind. Da der Mitarbeiter fernab der Geschäftsstelle arbeitet, kann es für den Arbeitgeber schwierig werden die Einhaltung der Normen zur Daten- und IT-Sicherheit zu kontrollieren.⁵⁰

Für den Arbeitnehmer ist der letzte Nachteil aus der Abbildung 5 das Work-Life-Blending, die Vermischung von Berufs- und Privatleben. Da die geleistete Arbeit von zu hause aus verrichtet wird und der Mitarbeiter stets einen Zugang zu seinen Arbeitstätigkeiten hat, kann die Gefahr entstehen, dass die eigene Freizeit der Erledigung dieser Arbeitstätigkeiten geopfert wird. So kann es beispielsweise vorkommen, dass das Einsehen und Beantworten von E-Mails spät in den Abendstunden oder gar am Wochenende geschieht.⁵¹

Einer Capterra Studie zu Work-Life-Blending in deutschen kleinen und mittelständischen Unternehmen aus dem Jahr 2021 zufolge werden die Übergänge zwischen Berufs- und Privatleben und den festen Arbeitszeiten immer fließender.⁵² Die nachfolgende Abbildung 6 zeigt diese Entwicklung.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6: Work-Life-Blending in deutschen kleinen und mittelständischen Unternehmen⁵³

Auf die Frage, an welchem Arbeitsort mehr vor oder nach den Arbeitszeiten gearbeitet wird, gaben 65 % der Befragten an es geschehe beim Arbeiten im Homeoffice und knapp 49 % beim Arbeiten im Büro. Im Homeoffice sind es insbesondere Arbeitnehmer mit Kindern, die ihre Arbeit vor oder nach den regulären Arbeitszeiten erledigen.

Aus der Abbildung 6 geht deutlich hervor, dass 63 % der Befragten ihre persönlichen Geräte für die Arbeit im Homeoffice nutzen und rund 43 % für das Arbeiten im Büro. Dass die Mitarbeiter ihre persönlichen Geräte für die Arbeit vermehrt im Homeoffice nutzen, liegt hauptsächlich daran, dass viele Mitarbeiter durch die Homeoffice-Pflicht während der COVID-19-Pandemie abrupt in das Homeoffice geschickt wurden und viele Unternehmen darauf nicht genügend vorbereitet waren.⁵⁴

Bei der Frage an welchem Arbeitsort eine sofortige Beantwortung der Nachrichten außerhalb der normalen Arbeitszeiten erfolgt gaben 61 % der Befragten an, dass dies beim Arbeiten im Homeoffice geschieht und knapp 50 % dies wäre beim Arbeiten im Büro der Fall. Aus der Grafik lässt sich ein deutlicher Trend abzeichnen, welcher besagt, dass besonders das Arbeiten im Homeoffice mehr Flexibilität von den Mitarbeitern fordert. Diese Flexibilität birgt das Risiko, dass Mitarbeiter in eine Dauererreichbarkeit verfallen und die Arbeit in die Feierabendstunden oder in das Wochenende verlegen, wodurch es zu psychischen Belastungen oder gar zum Burnout beim Mitarbeiter führen kann. So gaben rund 44 % der Befragten Arbeitnehmer in der Capterra-Studie an, sie würden durch das Homeoffice einen leichten bis starken Burnout empfinden. Dieser Wert zeigt, dass die fehlende Trennung zwischen dem Berufs- und Privatleben bei vielen Mitarbeitern gesundheitliche Beschwerden hervorrufen kann und somit zu negativen Begleiterscheinungen des Homeoffice gehören kann.⁵⁵

2.2 Digital Leadership

2.2.1 Definition digital Leadership

Während der Pandemie mussten viele Beschäftigte weltweit in das Homeoffice versetzt werden, weshalb viele Unternehmen und Führungskräfte ihre Mitarbeiter über digitale Kommunikationskanäle erreichen und zusätzlich auch führen mussten.⁵⁶ Dieses Kapitel beschäftigt sich mit den Aspekten des digital Leadership und den Voraussetzungen, die gegeben sein müssen, damit digital Leadership von den Führungskräften im Homeoffice umgesetzt werden kann.

Es gibt keine endgültige und einheitliche Definition von digital Leadership (zu deutsch: virtuelle Führung) vor. Laut der Definition der deutschen Gesellschaft für Personalführung ist digital Leadership eine neue Führungsrichtung bei der die Führungskräfte neue Methoden und Instrumente zur Kommunikation, Kollaboration und Vernetzung im und außerhalb des Unternehmens nutzen. Dabei werden soziale Medien, mobile Kommunikationssysteme und onlinebasierte Bewertungskriterien für Mitarbeiter genutzt, um eine erfolgreiche Zusammenarbeit zwischen den Mitarbeitern und den Führungskräften zu ermöglichen.⁵⁷ Die Onlinezeitschrift digitalmagazin unterteilt digital Leadership in zwei verschiedene Vorgehensweisen, die erste in Zeiten der Digitalisierung und die zweite als Vorbereitung auf die Digitalisierung. Bei dem Vorgehen digital Leadership in Zeiten der Digitalisierung geht es primär darum, mit dem Einsatz neuer Medien und Techniken ein Unternehmen zeitgemäß und zukunftssicher zu führen. Dazu gehört auch die Fähigkeit von Führungskräften richtige Entscheidungen zu treffen und geeignete Maßnahmen einleiten zu können. Bei dem Vorgehen digital Leadership als Vorbereitung auf die Digitalisierung geht es vielmehr darum die Digitalisierung in einem Unternehmen voranzutreiben. Dabei müssen Unternehmensprozesse agiler und flexibler werden, Angestellte in die Entscheidungsprozesse integriert werden und ein Arbeitsumfeld geschaffen werden, in dem die Mitarbeiter ihre persönlichen Stärken und Potentiale frei entfalten können. Das Ziel dieser Vorgehensweise ist die digitale Transformation und der Erhalt der Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens.⁵⁸

2.2.2 Digital-Leadership: Denkweise, Kompetenzen und Umsetzung

Zum besseren Verständnis von digital Leadership werden in diesem Kapitel Aspekte wie die Denkweise, Kompetenzen und Umsetzung erläutert, die für die Realisierung von digital Leadership notwendig sind.

Eine wichtige Grundlage für das digital Leadership ist das Verfügen einer digitalen Denkweise seitens des Unternehmens, des Managements und der Führungskräfte. Dabei bedeutet die digitale Denkweise unter anderem, dass die Beteiligten den digitalen Wandel verstehen, diesen umsetzen wollen und offen und neugierig gegenüber der digitalen Transformation stehen. Die technologischen Entwicklungen sind für die Veränderungen in der Gesellschaft und der Wirtschaft die wesentlichen Treiber, worauf sich die Verantwortlichen im digital Leadership einlassen müssen. Zu den wichtigsten technologischen Entwicklungen gehören solche Neuerungen wie Internet der Dinge, Roboter, Künstliche Intelligenz, Big Data oder Cloud-Computing. Wie die Abbildung 7 zeigt, wirken sich diese technologischen Neuerungen in der Gesellschaft auf steigende Nutzungsdauer im Onlinebereich, stets wechselndes Nutzungsverhalten und schnellere Adaption an neue Technologien aus. In der Wirtschaft bringen die technologischen Entwicklungen die Veränderungen in der Wertschöpfung, in den Geschäftsmodellen und in der Arbeitsweise. Diese finden dann vermehrt digital statt.⁵⁹

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 7: Technologie als Treiber von Veränderungen in Gesellschaft und Wirtschaft⁶⁰

Eine weitere Grundlage für eine erfolgreiche digitale Transformation im digital Leadership ist die Bereitschaft zur Veränderung der Arbeitsformen und -methoden. Dabei sind virtuelle Unternehmen, virtuelle Teamstrukturen und virtuelle Arbeitsplätze von besonderer Bedeutung.⁶¹

Unter virtuellem Unternehmen versteht man den Zusammenschluss von mehreren Unternehmen, welche sich auf dem Markt als eine offene, differenzierte und eigenständige Geschäftseinheit präsentieren. Dabei erfolgt die Kommunikation und Interaktion zwischen Kunden, Lieferanten und Partnern über eine einheitliche Plattform mittels aktueller Informations- und Kommunikationstechnologien. Das Ziel ist hierbei die Erfüllung sozialer und wissenschaftlicher Interessen. Damit diese interorganisationale Kooperation funktioniert, müssen Mitarbeiter offen, kreativ und systemübergreifend agieren können und über eine Fähigkeit zum Arbeiten im Team verfügen.⁶²

Virtuelle Teamstrukturen zeichnen sich durch die Kommunikation zwischen mindestens zwei Mitarbeitern aus, die an unterschiedlichen Orten tätig sind und dabei mittels moderner Informations- und Kommunikationstechnologien kommunizieren. Diese virtuellen Teams gehören zu der operativen Ebene und sind unabdingbar in virtuellen Unternehmen.⁶³

Unter virtuellen Arbeitsplätzen (zu englisch: remote working) fallen solche Arbeitsformen wie mobiles Arbeiten, Arbeiten aus dem Homeoffice oder das On-Site Tele-working, bei welchem Kooperationspartner beim Kunden oder Lieferanten vor Ort tätig sind. Bei remote working steht dabei im Fokus nicht die Anwesenheit des Mitarbeiters im Unternehmen, sondern die geleistete Arbeit, die zwischen den Beteiligten zuvor vereinbart wurde. Innerhalb dieser drei Arbeitsformen profitieren die Mitarbeiter von der Flexibilität in Raum-, Zeit- und Organisationseinteilung. Diese digitale Vernetzung der Arbeitsplätze unterstützt die Führungskräfte dabei Vertrauen und Wertschätzung gegenüber eigener Teammitglieder aufzubauen, welche im Gegenzug verantwortungsbewusster, selbstbestimmter und produktiver denken und arbeiten können. Die virtuellen Arbeitsplätze helfen im digital Leadership dabei auf Marktentwicklungen schneller und effizienter zu reagieren.⁶⁴

Darüber hinaus braucht digital Leadership einen geeigneten digital Leader, der über eine Willenskraft zur Veränderung des Unternehmens in die digitale Transformation verfügt.⁶⁵ Die Fähigkeiten und Fertigkeiten über die ein digital Leader verfügen muss, sind neben der Offenheit und Interesse zu neuen Entwicklungen und Technologien, die Bereitschaft sich aktiv für die Gestaltung des digitalen Wandels im Unternehmen einzusetzen. Ferner muss der digital Leader das erforderliche Knowhow stets erweitern, es effizient in den Transformationsprozess einsetzen und das gewonnene Wissen transparent mit dem Team teilen. Damit das Team erfolgreich durch die Zeit der Veränderung kommt, muss der digital Leader Empathie und Sozialkompetenz den Mitarbeitern gegenüber zeigen und das vernetzte Arbeiten ohne komplizierte, hierarchische Strukturen ermöglichen. Letztlich sollte der digital Leader flexibel auf neue Situationen reagieren und daraufhin agieren können und die Bereitschaft haben, das eigene Vorgehen zu hinterfragen, gegebenenfalls Fehler einräumen und Verbesserungen zu erarbeiten und umsetzen zu können.⁶⁶

Um Digital Leadership rund um digitale Wirtschaft erfolgreich umzusetzen, benötigen die Digital Leader außerdem geeignete Kompetenzen, welche in Basis-, Spezial- und Anwendungswissen unterteilt werden können.⁶⁷

Das Basiswissen umfasst die Digitalisierung, die Vernetzung und die Interaktivität von digitalen Daten. Dabei ermöglicht die Digitalisierung, große Mengen an Daten schnell und effektiv zu verarbeiten, zu kopieren, zu übertragen und zu veranschaulichen. Bei der Vernetzung von Computersystemen ist es möglich, die digitalen Inhalte und Daten schnell und effektiv von A nach B zu transferieren. Die Interaktivität von digitalen Daten beschreibt die Art und Weise wie der Informationsaustausch zwischen dem Sender und dem Empfänger stattfindet. Je präziser diese Interaktivität gestaltet wird, desto schneller können benötigte Informationen und Präferenzen erkannt, angepasst und in individuelle Angebote überführt werden.⁶⁸

Das Spezialwissen über welches ein digital Leader verfügen muss beinhaltet die klassische Wertschöpfung aus den gewonnen Daten aus dem Basiswissen. Dabei geht es primär um Evaluation der entstandenen Mehrwerte, die für erfolgreiche digitale Geschäftsmodelle und -prozesse erforderlich sind.⁶⁹

Das Anwendungswissen im digital Leadership resultiert aus dem Basis- und Spezialwissen und bezieht sich auf die Informationsnutzung im elektronischen Geschäftsprozess. In der Praxis haben sich dazu drei Plattformen etabliert. Das E-Procurement (zu deutsch: elektronischer Einkauf von Produkten / Dienstleistungen), der E-Shop (zu deutsch: elektronischer Verkauf von Produkten / Dienstleistungen) und der E-Marketplace (zu deutsch: elektronischer Handel mit Produkten / Dienstleistungen).⁷⁰

Der letzte Aspekt im digital Leadership ist die Umsetzung, welche verschiedene digitale Management- und Führungsansätze mit Etablierung verschiedener digitaler Methoden beschreibt. Hierbei umfasst ein zentraler Managementansatz die agile, wertorientierte und proaktive Unternehmensführung.⁷¹

Das Ziel einer agilen Unternehmensführung ist die Stärkung der Innovationsfähigkeit des Unternehmens und die Verbesserung vorhandener Prozesse unter Einbindung verschiedener Methoden, wie z. B. dem Design Thinking. Dabei bilden die Aspekte Transparenz, Steigerung der Eigenverantwortung durch die Mitarbeiter, Stärkung der Selbstorganisation, Stärkung der Fehler- und Vertrauenskultur und das Teambuilding eine wichtige Grundlage für das Führungskonzept der Agilität.⁷²

Die wertorientierte Unternehmensführung bedeutet, dass strategische Entscheidungen auf Basis von genauen Kennzahlen und unter Nutzung aktueller Geschäftsmodelle getroffen werden. Dabei wird die Effizienz der Arbeitsabläufe und der Aufgabenverteilung im Unternehmen kontinuierlich hinterfragt und nachgebessert.⁷³

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¹ Vgl. Infas, Homeoffice im Verlauf der Corona-Pandemie, 2021, S. 4 f.

² Vgl. Kreder, Deutschland im Homeoffice – fünf Herausforderungen, 2020.

³ Vgl. Statista Research Department, Anteil der im Homeoffice arbeitenden Beschäftigten in Deutschland vor und während der Corona-Pandemie 2020 und 2021, 2021.

⁴ Vgl. Statista Research Department, Anteil der im Homeoffice arbeitenden Beschäftigten in Deutschland vor und während der Corona-Pandemie 2020 und 2021, 2021.

⁵ Vgl. Bundesregierung, Corona-Virus, 2020.

⁶ Vgl. Robert Koch Institut, Epidemiologisches Bulletin, 2021, S. 12 f.

⁷ Vgl. Alvarez, Das Büro nach der Pandemie: Wie Sie Ihre Mitarbeiter zurückgewinnen, 2021.

⁸ Vgl. Redaktionsteam Personalwissen, Homeoffice: Definition, Regelungen und Anspruch, 2021.

⁹ Vgl. Ed Berthiaume, Jack Nilles ’54, 2020.

¹⁰ Vgl. Kunze, Hampel, & Zimmermann, Homeoffice und mobiles Arbeiten?, 2021, S. 25 f.

¹¹ Vgl. Haufe, Die drei Formen der Telearbeit, 2022.

¹² Vgl. Bundesministerium für Arbeit und Soziales, Arbeitsrecht, 2021.

¹³ Vgl. Redaktionsteam Personalwissen, Personalmanagement, 2021.

¹⁴ Vgl. Dein, Mit der optimalen Ausstattung gelingt mobiles Arbeiten, 2020.

¹⁵ Vgl. Haufe Online Redaktion, Was bei Homeoffice-Regelungen zu beachten ist, 2021.

¹⁶ Vgl. Elaine, Remote Work Market Map, 2022.

¹⁷ Vgl. Holger, et al., Verbreitung und Auswirkungen von mobiler Arbeit und Homeoffice, 2020, S. 22.

¹⁸ Vgl. Holger, et al., Verbreitung und Auswirkungen von mobiler Arbeit und Homeoffice, 2020, S. 23 f.

¹⁹ Vgl. Simsa & Patak, Leadership & Homeoffice, 2021, S. 7.

²⁰ Vgl. Bundesregierung, 2020.

²¹ Vgl. Holger, et al., Verbreitung und Auswirkungen von mobiler Arbeit und Homeoffice, 2020, S. 94 f.

²² Vgl. ebd., S. 95 f.

²³ Vgl. Zelby, Remote Work Market Map, 2022.

²⁴ Vgl. Zelby, The Rise Of Remote Work, 2022.

²⁵ Vgl. Eigene Darstellung in Anlehnung an Rinaldi, Home-Office, 2021, S. 9 ff.; Kallenbach & Lipp, Modernes Homeoffice für Dummies, 2022, S. 157 – 163.; Frett, Home Office, 2021, S. 39 – 50.

²⁶ Vgl. Rinaldi, Home-Office, 2021, S. 10 f.

²⁷ Vgl. Kallenbach & Lipp, Modernes Homeoffice für Dummies, 2022, S. 157 f.

²⁸ Vgl. Frett, Home Office, 2021, S. 39

²⁹ Vgl. Stürz, Die Zukunft heißt Homeoffice, 2021.

³⁰ Vgl. Kallenbach & Lipp, Modernes Homeoffice für Dummies, 2022, S. 158.

³¹ Vgl. Frett, Home Office, 2021, S. 41-42.

³² Vgl. Personalwerk, Remote Recruiting, 2022.

³³ Vgl. Rinaldi, Home-Office, 2021, S. 13.

³⁴ Vgl. Frett, Home Office, 2021, S. 46.

³⁵ Vgl. Hoehner, et al., Commuting Distance, Cardiorespiratory Fitness, and Metabolic Risk, 2012.

³⁶ Vgl. BMC Public Health, The relationship between telework from home and employee health: a systematic review, 2022.; Frett, Home Office, 2021, S. 46.

³⁷ Vgl. Capgimini, Fast 70 Prozent der Unternehmen erwarten auch nach der Corona-Krise nachhaltige Produktivitätssteigerungen durch mobiles Arbeiten, 2020, S. 1-4.

³⁸ Vgl. Frett, Home Office, 2021, S. 48 f.

³⁹ Vgl. Kallenbach & Lipp, Modernes Homeoffice für Dummies, 2022, S. 161-162.; Rinaldi, Home-Office, 2021, S. 18-21.

⁴⁰ Vgl. Frett, Home Office, 2021, S. 52 f.

⁴¹ Vgl. Rinaldi, Home-Office, 2021, S. 23.

⁴² Vgl. Kunze, Hampel, & Zimmermann, Homeoffice und mobiles Arbeiten?, 2021, S. 45 ff.

⁴³ Vgl. Kallenbach & Lipp, Modernes Homeoffice für Dummies, 2022, S. 162 f.

⁴⁴ Vgl. Rinaldi, Home-Office, 2021, S. 17.

⁴⁵ Vgl. Frett, Home Office, 2021, S. 51.

⁴⁶ Vgl. Rinaldi, Home-Office, 2021, S. 25-26.

⁴⁷ Vgl. Kallenbach & Lipp, Modernes Homeoffice für Dummies, 2022, S. 162 f.

⁴⁸ Vgl. Frett, Home Office, 2021, S. 50.

⁴⁹ Vgl. Lilli-Marie, Für wen sich Homeoffice auszahlt, 2021.

⁵⁰ Vgl. Frett, Home Office, 2021, S. 98.

⁵¹ Vgl. Bahr, Work-Life-Blending: Wie die Grenzen zwischen Arbeitsplatz und Privatleben verschwimmen, 2021.

⁵² Vgl. ebd.

⁵³ Vgl. ebd.

⁵⁴ Vgl. Bahr, Work-Life-Blending: Wie die Grenzen zwischen Arbeitsplatz und Privatleben verschwimmen, 2021.

⁵⁵ Vgl. ebd.

⁵⁶ Vgl. Lindner, Virtuelle Teams und Homeoffice, 2020, S. 4 f.

⁵⁷ Vgl. Van Dick, et al., Digital Leadership, 2016, S. 5 f.

⁵⁸ Vgl. Tarkowski, Digital Leadership: die Digitalisierung stellt neue Ansprüche an Führungskräfte, 2018.

⁵⁹ Vgl. Kollmann, Digital Leadership, 2020, S. 44.

⁶⁰ Vgl. Kollmann und Schmidt, Einführung in die Digitale Transformation 2019, S. 44.

⁶¹ Vgl. Kollmann, Digital Leadership 2020, S. 52 ff.

⁶² Vgl. ebd., S. 52 ff.

⁶³ Vgl. Kollmann, Digital Leadership 2020, S. 56.

⁶⁴ Vgl. ebd., S. 56.

⁶⁵ Vgl. ebd., S. 72 f.

⁶⁶ Vgl. Schomann, et al., Disruption und Transformation Management, 2018, S. 28.

⁶⁷ Vgl. Kollmann, Digital Leadership 2020, S. 40.

⁶⁸ Vgl. ebd., S. 79.

⁶⁹ Vgl. ebd., S. 92.

⁷⁰ Vgl. ebd., S. 100.

⁷¹ Vgl. ebd., S. 117.

⁷² Vgl. Kollmann, Digital Leadership 2020, S. 117 ff.

⁷³ Vgl. Ebd., S. 128 ff.

• Hochschule: FOM Hochschule für Oekonomie & Management gemeinnützige GmbH, Köln
• Note: 1,7
• Autor: Maria Lachmann (Autor:in)
• Erscheinungsjahr: 2022
• Seiten: 82
• Katalognummer: V1311118
• ISBN (eBook): 9783346793805
• ISBN (Buch): 9783346793812
• Sprache: Deutsch
• Schlagworte: Homeoffice, COVID, Corona, Rückkehr, Mitabeiter, Motivation, Büro, Pandemie, hybrides Arbeitsmodell, Digital Leadership, New Work, Arbeitskultur, Unternehmenskultur, Firmenkultur, Mobiles Arbeiten, Mobile Office