Personale und strukturelle Führung, praktische Führungsdilemmata sowie transformationaler und transaktionaler Führungsstil

Einsendeaufgabe , 2022 , 29 Seiten , Note: 1,0

Führung und Personal - Führungsstile

Die Einsendeaufgabe befasst sich mit einem Teil der Führung und gliedert sich in die nachfolgenden drei Bereiche. Im ersten Textteil wird die personale Führung von der strukturellen Führung abgegrenzt und es werden jeweils zwei Führungsinstrumente aufgezeigt. Abschließend erfolgt eine kritische Darstellung, inwiefern sich die beiden Führungsformen bedingen. Aufbauend folgt im zweiten Teil das Aufzeigen der Dilemmata, welche sich in der Praxis zwischen der personalen und strukturellen Führung ergeben. Dazu werden jeweils zwei Dilemmata aufgezeigt und anhand von drei Praxisfällen erläutert.

Schlussendlich werden Konsequenzen aufgezeigt, welche sich für die Gesundheit der Mitarbeiter ergeben könnten. Diese Arbeit schließt mit den Themen "Transformationale Führung" und "Transaktionale Führung" ab. Dabei wird verdeutlicht, warum die Transformationale Führung der Transaktionalen Führung überlegen ist. Die beiden Führungsstile werden erläutert und in Kontext zur Gesundheit gebracht. Es wird ein Kriterium der Transaktionalen Führung aufgegriffen, um den Zusammenhang zur Gesundheit anhand eines Beispiels aus der Praxis zu verdeutlichen.

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Einleitung

Textteil zu Aufgabe C1

Textteil zu Aufgabe C2

Textteil zu Aufgabe C3

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abk. - Abkürzung

bzw. - beziehungsweise

evtl. - eventuell

i. d. R. - in der Regel

MbE - Management by Exception

vs. - versus

z. B. - zum Beispiel

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Personale Führung

Abbildung 2: Übersicht Rollendilemmata

Einleitung

Die nachfolgende Einsendeaufgabe befasst sich mit einem Teil der Führung und gliedert sich in die nachfolgenden drei Bereiche.

Im ersten Textteil wird die personale Führung von der strukturellen Führung abgegrenzt, sowie jeweils zwei Führungsinstrumente aufgezeigt. Abschließend erfolgt eine kritische Darstellung, inwiefern sich die beiden Führungsformen bedingen.

Aufbauend folgt im zweiten Teil das Aufzeigen der Dilemmata, welche sich in der Praxis zwischen der personalen und strukturellen Führung ergeben. Dazu werden jeweils zwei Dilemmata aufgezeigt und anhand von drei Praxisfällen erläutert. Schlussendlich werden Konsequenzen aufgezeigt, welche sich für die Gesundheit der Mitarbeiter ergeben könnten.

Diese Arbeit schließt mit den Themen Transformationaler Führung und Transaktionaler Führung ab. Dabei wird verdeutlicht, warum die Transformationale Führung der Transaktionaler Führung überlegen ist. Die beiden Führungsstile werden erläutert und in Kontext zur Gesundheit gebracht. Es wird ein Kriterium der Transaktionalen Führung aufgegriffen, um den Zusammenhang zur Gesundheit anhand eines Beispiels aus der Praxis zu verdeutlichen.

Textteil zu Aufgabe C1

Zunächst wird eine allgemeine Definition des Begriffes Personalführung abgeleitet. Um eine Grundlage für weitere Aufgabenstellungen zu schaffen, folgt die Abgrenzung der personalen Führung von der strukturellen Führung.

Der Begriff Führung ist in den unterschiedlichsten Kontexten, wie z. B. der Wirtschaft, der Politik oder der Familie wiederzufinden. Führung lässt sich pauschal definieren als Interaktionsprozess, in welchem eine beabsichtigte Einflussnahme eines Individuums auf andere Individuen stattfindet, um ein bestimmtes Ziel zu erreichen.¹

In dieser Einsendeaufgabe wird der Fokus auf die Personalführung gelegt. Von der allgemeinen Definition Führung lässt sich konkretisierend für die Personalführung die nachfolgende Begriffserklärung ableiten. Die Personalführung beschäftigt sich mit der verhaltensbedingten Beeinflussung der Mitarbeiter durch die jeweiligen Vorgesetzten,² um letzten Endes ein intendiertes Verhalten zu erwirken.³ Personalführung ist ein Prozess zur Lenkung, Steuerung und Beeinflussung der Mitarbeiter eines Unternehmens, um letztendlich ein bestimmtes Ziel zu erreichen.⁴ Der Einfluss durch die Führungskraft ist nicht nur intendiert, sondern auch positionell legitimiert. Das bedeutet, dass der führenden Person durch ihre hierarchisch höhere Position Macht zugesprochen wird, um die unterstellten Mitarbeiter im Sinne der Zielerreichung zu beeinflussen.⁵ Wird die Führungskraft jedoch von den unterstellten Mitarbeitern nicht sozial akzeptiert, ist die Macht nutzlos.

Demnach führt Weibler zusammenfassend drei wesentliche Faktoren an, welche das Konstrukt der Personalführung ausmachen: (1) Verhaltensbeeinflussung, (2) Akzeptanz und (3) soziales Gefüge.⁶ Die folgenden Zitationen beziehen sich auf die Ausführungen von Weibler, falls nicht anders angegeben.

Das erste Kriterium Verhaltensbeeinflussung basiert auf der Beeinflussung des Verhaltens im Kontext Arbeit. Dabei möchte ein Mitarbeiter auf einen anderen Mitarbeiter einwirken, um ein gewisses Verhalten zu aktivieren oder zu verhindern. Es ist dabei nicht relevant, ob dies immer oder nur gelegentlich beabsichtigt wird. Nach Rosenstiel sind die Determinanten des Verhaltens die Faktoren: (1) Können, (2) Wollen, (3) soziales Dürfen/Sollen und (4) situative Ermöglichung.⁷ Dabei kann sich Führung auf nur einzelne oder auf alle Faktoren beziehen. Die Verhaltensbeeinflussung kann auf verschiedene Weise, wie z. B. durch Anweisung oder Vorleben, stattfinden. Beim Beeinflussenden können sowohl Kognitionen als auch Emotionen angesprochen werden.

Ein zentrales Kriterium stellt die Akzeptanz dar. Eine Verhaltensbeeinflussung durch den Führenden kann nur dann stattfinden, wenn sie bei den Beeinflussten auf Akzeptanz trifft.⁸ Umgekehrt bedeutet das, dass eine fehlende Akzeptanz zu einer verringerten Wirkung hinsichtlich der Beeinflussung führt. Dieser Annahme steht jedoch eine widersprüchliche Theorie entgegen. Die Prinzipal-Agenten-Theorie geht davon aus, dass das Verhältnis zwischen dem Prinzipal (Führungskraft) und dem Agenten (Mitarbeiter) durch Informationsasymmetrie zugunsten des Agenten charakterisiert ist.⁹ Die Führungskraft beeinflusst das Verhalten der Mitarbeiter durch Kontrollinstrumente und Anreizstrukturen,¹⁰ wodurch die Akzeptanz irrelevant wäre.

Das soziale Gefüge stellt den letzten Faktor dar und unterstellt, dass die Führungskraft und die Mitarbeiter innerhalb eines Unternehmens gemeinsame Ziele verfolgen.¹¹ Nach Weibler werden die Mitarbeiter beeinflusst und müssen durch die Führungskraft so gesteuert werden, damit die gemeinsamen Unternehmensziele erreicht werden. Die Beeinflussung findet nur in eine Richtung statt, und zwar von der Führungskraft zum Mitarbeiter.

Grundsätzlich erfolgt Führung auf zweierlei Weisen: personell oder/und strukturell.¹² Als erstes soll auf die personale Führung eingegangen werden, folglich auf die strukturelle Führung und abschließend auf die Abhängigkeit beider Führungsweisen. Die folgende illustrative Grafik gewährt eine übersichtliche Darstellung der personalen Führung.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Personale Führung (Eigene Darstellung; in Anlehnung an Berger (2018), S. 78)

Bei der personalen Führung, auch interaktionale oder direkte Führung genannt, wird der Fokus auf die Beziehung zwischen einer Führungskraft und den von der Führungskraft abhängigen Mitarbeitern gelegt.¹³ Dabei tritt die Führungskraft direkt und regelmäßig mit dem Mitarbeiter in Kontakt (Face-to-Face-Beziehung), um mit Hilfe des sozialen Einflusses (Macht) unmittelbar Einfluss auf das Mitarbeiterverhalten auszuüben.¹⁴ Ergänzend dazu definieren von Rosenstiel und Nerdinger interaktionale Führung als „zielbezogene Beeinflussung von Unterstellten, durch Vorgesetzte, mithilfe von Kommunikationsmitteln“.¹⁵ Ein personaler Führungsstil, bei dem personale Macht ausgeübt wird, ist mitarbeiterorientiert, individuell und lebt durch eine unmittelbare Einwirkung auf den Mitarbeiter.¹⁶ Dadurch fühlen sich die Mitarbeiter verstanden, erhalten Lob vom Vorgesetzten und fühlen sich wertgeschätzt. Aufkommende Probleme werden simpel und persönlich geklärt, wovon die zwischenmenschliche Beziehung profitiert. Die zur Verfügung stehenden Kommunikationsmittel können z. B. Mitarbeitergespräche, Telefonate oder E-Mails sein. Auf zwei Instrumente wird im späteren Verlauf dieser Einsendeaufgabe noch genauer eingegangen. Aus Unternehmersicht resultieren zwei entscheidende Fragen: (1) Wer führt erfolgreich und (2) wie führt man erfolgreich. Die erste Fragestellung sollte bereits vorab bei der Personalauswahl bzw. -beförderung stattfinden (Selektionsfrage). Letztere Frage bezieht sich auf die Personalentwicklung und zielt auf das Verhalten ab, welches geschult, trainiert oder weitergebildet werden soll.¹⁷

Wie aus Abbildung 1 ersichtlich ist, bewegt sich die personale Führung zwischen zwei Polen von Führung: (1) durch die Position und (2) durch soziale Beziehung. Bei der Führung durch eine Position nutzt die Führungskraft seine Position als Vorgesetzter, indem er durch seine positionale Macht mehr oder weniger effektiv dafür sorgt, dass die geforderte Arbeit erledigt wird.¹⁸ Davon unabhängig ist, ob die unterstellten Mitarbeiter freiwillig folgen oder nicht. Die geforderte Leistung von den Mitarbeitern ist geprägt durch Kontrolle, extrinsische Motivation und Einhaltung von Regeln und Formalien. Bei der Führung durch die soziale Beziehung steht die Beziehungsebene zwischen der Führungskraft und der unterstellten Person im Fokus.¹⁹ Die Führungskraft sorgt dafür, dass die Mitarbeiter ihre Arbeit zu ihrem eigenen Anliegen machen. Dadurch sind die Mitarbeiter intrinsisch motiviert und verfolgen die Ziele mit viel Engagement und freiwillig, ohne Zwang. Die Beziehungsebene gibt den Mitarbeitern Orientierung und fordert und fördert sie darin, ihre Arbeit zu leisten und die Ziele zu erreichen. Ein wesentlicher Nachteil besteht bei der reinen personalen Führung in der Ganzheitlichkeit und Vernetzung verschiedener Probleme und Prozesse. Bei individueller Betrachtung der jeweiligen Mitarbeiter können Differenzierungen entstehen, welche zu Ungleichbehandlungen führen können. Aufgrund dessen ist bei diesem Stil auf eine einheitliche Vorgehensweise zu achten.

Gegenüber der personalen Führung markiert die strukturelle Führung, auch indirekte Führung genannt, die Verhaltensbeeinflussung der Mitarbeiter ohne direkten Einfluss von einer Person, vielmehr nehmen hier zentrale Instanzen, wie z. B. die Personalabteilung, die maßgebliche Rolle ein, indem sie Strukturen und Bedingungen für die Mitarbeiter festlegen.²⁰ Strukturelle Führung wird also von Personen initiiert, so dass die vorgesetzte Person nicht eingreifen muss. Eine auf den Punkt bringende und erweiterte Definition liefert Franken: „Die strukturelle Führung dient auf der Ebene der mittelbaren Verhaltensbeeinflussung und entfaltet ihre Wirkung durch die Gestaltung der Führungskonzepte, Formulierungen und Implementierung von betrieblichen Strategien, die mit zielgerichteten inhaltlichen, prozessualen und strukturellen Regelungen speziell in der Führungs- und Arbeitsorganisation Anreize für Leistungsmotivation bieten.“²¹ Die Aktivitäten der Angestellten werden durch die festgelegten Strukturen gesteuert und koordiniert.²² Ein Beispiel aus der Praxis wäre die Arbeit am Fließband. Die Bandmitarbeiter wissen genau, wann welcher Handgriff auszuführen ist, da diese durch Vorschriften geregelt sind. Mitarbeiter schließen bereits bei ihrer Einstellung neben ihrem Arbeitsvertrag einen mehr oder weniger bewussten psychologischen Vertrag ab, der im besten Fall dazu führt, dass sich die Angestellten dem Unternehmen verpflichtet fühlen.²³ Die Strukturen und Bedingungen können das gesundheitsgerechte Verhalten der Mitarbeiter fordern und fördern oder aber auch beeinträchtigen und behindern. Die Führungskraft ist angehalten ihr Handeln auf die vorgegebenen Unternehmensstrukturen anzupassen, wodurch der Handlungsspielraum sehr eingeschränkt wird.²⁴ Es gibt aber auch Vorgesetzte, die selbst durch ihre aktive Mitwirkung oder aber auch nur durch Duldung Mitgestalter des Unternehmens sind.²⁵ Ein weiterer Unterschied zur personalen Führung ist bei der strukturellen Führung die Programmierungs- und Vorsteuerungsfunktion, um eine einheitliche Ausrichtung des Unternehmens gewährleisten zu können.²⁶

Bei der strukturellen Führung existieren gewisse Medien, über diese die Führungsweise vollzogen wird. Zu den Medien zählen nach Weibler: (1) Technologie, (2) Bürokratie, (3) Differenzierung und (4) Kultur.²⁷ Zur Technologie gehören neben maschinell geregelten Arbeitsprozessen, auch Zeiterfassungssysteme und vordefinierte Aufträge. Das zweite Medium umfasst Formulare, Regeln oder auch festgelegte Verfahren. Zur Differenzierung zählen die status- und positionsbezogenen Unterscheidungen verschiedener Kategorien, wie z. B. die hierarchische Position. Das letzte Medium bezieht sich auf die Werthaltungen und die daraus resultierenden Handlungsweisen, welche die Prozesse im Unternehmen in der charakteristischen Weise prägen.

Folglich werden nun exemplarisch jeweils zwei Führungsinstrumente vorgestellt, welche der personalen bzw. der strukturellen Führung zugeordnet werden.

Personale Instrumente sind Maßnahmen, welche im direkten Kontakt mit dem Mitarbeiter vorgenommen werden.

Voran ist das Mitarbeitergespräch zu nennen, da das die unmittelbarste Interaktion zwischen der Führungskraft und dem Mitarbeiter darstellt.²⁸ Die Gespräche fungieren als Informationsgrundlage für viele personale Entscheidungen. Durch die Führungskraft erlangt der Mitarbeiter ein Urteil über sein Verhalten, Qualifikation, Persönlichkeit und Leistung.²⁹ Mit diesem direkten Führungsinstrument nimmt die Führungskraft, durch das direkte Gespräch (Face-to-Face), Einfluss auf das Erleben und Verhalten des Mitarbeiters. Grundsätzlich existieren viele verschieden Arten von Mitarbeitergesprächen, die entsprechend ihrem Zweck vom Führenden einzusetzen sind. Überwiegend und klassischerweise werden in den Unternehmen regelmäßig (i. d. R. einmal im Jahr) Zielsetzungs-, Entwicklungs- und Beurteilungsgespräche geführt.³⁰ Durch die Interaktion der Führungskraft mit dem Mitarbeiter sollen innerbetriebliche Verhältnisse gefestigt bzw. geklärt werden. Solche Gespräche weisen einen Regelcharakter auf, die durch verbindliche Vereinbarungen (z. B. Zielvereinbarung) erzeugt werden und aufzeigen, wie effektiv ein Mitarbeitergespräch geführt wurde.³¹ Der Handlungs- und Entscheidungsspielraum sind hinsichtlich der Wirkung einer Vereinbarung bedeutsam. In Anbetracht dessen, dass der Mitarbeiter aktiv ins Gespräch eingebunden wird und jederzeit die Möglichkeit besitzt, auf den Prozess einzuwirken, wird nicht nur die Effektivität sichergestellt, sondern auch die Gesundheit gefördert, da die Interaktion auf Augenhöhe basiert und Respekt und Anerkennung beider Gesprächsteilnehmer stattfindet. Eine Beurteilung kann im Best Case dafür sorgen, dass durch Steigerung der Motivation ein Mitarbeiter langfristig seine Leistung verbessert oder die Entwicklung gepushed wird.³²

Ein weiteres Instrument der direkten Führung ist Lob und Anerkennung. Lob und Anerkennung lassen sich nicht in einen Topf werfen und sind auch keine Synonyme, denn sie haben nicht den gleichen Effekt. Lob ist eine mehr oder weniger spontane Wertschätzung und bezieht sich meist auf eine konkrete Handlung, vergleichbar mit einem gelegentlichen Schulterklopfen.³³ Hingegen ist Anerkennung hierarchieübergreifend und losgelöst von einer konkreten Handlung, denn der Fokus richtet sich hier auf das berufliche Gesamtbild, die respektiert und geschätzt wird.³⁴ Lob und Anerkennung sind wichtige Instrumente zur Verhaltensbeeinflussung eines Mitarbeiters. Beispielsweise erzielt die Führungskraft nach der Aussprache eines Lobs eine Leistungssteigerung beim Mitarbeiter. Dieser fühlt sich durch die Anerkennung oder dem Lob gestärkt, wodurch es unmittelbar zu einer Motivationssteigerung kommt und hier das Verhalten beeinflusst wird, so dass es letzten Endes zur Leistungssteigerung kommt und damit zur Zielerreichung. Lob und Anerkennung werden der personalen Führung zugeordnet, da, wie beim Mitarbeitergespräch auch, eine Face-to-Face Situation vorliegt. Die Führungskraft und der Mitarbeiter kommunizieren direkt miteinander, ohne weitere Einflussquellen. Die Führungskraft erzielt durch die Aussprache eine Verhaltensbeeinflussung des Mitarbeiters, was sich im Endeffekt positiv auf die Zielerreichung auswirkt. Der Mitarbeiter ist zufrieden, motiviert und zielstrebig.

Folglich nun die Vorstellung zweier Instrumente, welcher der strukturellen Führung zugeschrieben werden.

Geltende informelle und formelle Normen (Objektivierungen), anhand deren sich die Angestellten orientieren können und auch sollen, stellen ein strukturelles Führungsinstrument dar. Interne Regeln werden durch Leitbilder und Verhaltenskodexe geschaffen, ergeben sich zudem auch aus dem Konsens des Verhaltens im Betrieb und sind relevant, um das Verhalten im Unternehmen zu steuern. Dadurch wird die Komplexität verringert, da die führende Kraft nicht alles überwachen muss und ein einheitliches Handlungsbild bei den Mitarbeitern entsteht. Das Ganze sorgt im Unternehmen für eine schnellere und professionellere Produktion.³⁵

Das nächste und letzte Instrument der strukturellen Führung ist das Medium. Führungskräfte nutzen gewisse Kommunikations- oder Einwirkungskanäle, um Veränderungen im Unternehmen herbeizuführen. Vor allem zählen hierzu technisch vorab festgelegte Arbeitsprozesse, bürokratische Formeln und Abläufe, kultur- und wertbezogene Regeln, sowie differenzierte Unterscheidungen von Personen und Aufgaben, z. B. in Arbeitsflussdiagrammen oder Organigrammen. Diese Medien sind die Grundlage für die strukturelle Führung und sollen von den Führungskräften eindeutig und mit Sorgfalt gesteuert werden.³⁶ Wird das für den Zeitpunkt und Anlass korrekt gewählte Medium ausgewählt, so ist es eines der gezieltesten strukturellen Führungsinstrumente, denn es werden Abläufe klar geregelt, wodurch ein autonomes Konstrukt entstehen kann, in diesem Mitarbeiter so handeln, wie es vom Unternehmen gewünscht ist.

Personale und strukturelle Führung lassen in der Theorie eine Unterteilung von Führungsverhalten zu, jedoch können sie in der Praxis selten klar gemessen werden. Fakt ist, dass die strukturelle Führung den Bedarf an der personalen Führung durch Standardisierung reduziert. Das Unternehmen hat bereits Rahmenbedingungen geschaffen, die Führungskräfte ergänzen diese lediglich. Jede einzelne Führungskraft ist individuell und agiert anhand seiner persönlichen und organisationalen Werte. Eine erfolgreiche Führung braucht beide Aspekte, sodass beide Führungsarten sich in gewisser Weise gegenseitig bedingen und in der Praxis miteinander kombiniert werden. Deshalb stellt sich an dieser Stelle die Frage, was Erfolg für eine Führungskraft bedeutet. Grundsätzlich lässt sich Erfolg subjektiv bewerten und kann nicht immer zurückverfolgt oder belegt werden. Im betrieblichen Kontext zählt in erster Linie der Unternehmenserfolg, welcher sich anhand von Umsatzkennzahlen ablesen lässt, als messbarer Faktor. Dennoch ist zu erwähnen, dass der Bestand und die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens durch viele unscheinbare Eigenschaften, wie z. B. Personalbindung oder Arbeitgeberattraktivität, beeinflusst werden. Entscheidend über den Erfolg der Führungskraft ist das Abdecken persönlicher als auch struktureller Aspekte, um möglichst viele Bedürfnisse der Mitarbeiter zu befriedigen. Zu berücksichtigen sind voran die Interessen der Geschäftsführung bzw. des Unternehmens, wie auch die der Führungskraft selbst und die der Mitarbeiter.³⁷ Rekapitulierend sollte die Führungskraft die Vorteile beider Führungsweisen kennen und nutzen.

Textteil zu Aufgabe C2

Entscheidungen treffen, Mitarbeiter und anstehende Aufgaben zu koordinieren und Verantwortung übernehmen sind wesentliche Aufgaben, welche im Mittelpunkt einer Führungskraft stehen. Führungskräfte haben für einen reibungslosen Ablauf im Unternehmen Sorge zu tragen, so dass der Wertschöpfungsprozess ohne Konflikte fortlaufend bestehen kann.³⁸ Dabei kommen sie oftmals an einen Punkt, an dem sie, meist unter Zeitdruck oder ins Ungewisse, zwischen mindestens zwei Alternativen abwiegen müssen und sich entscheiden müssen. Um eine Entscheidung zu treffen, muss die Führungskraft eine Gewichtung der Handlungsalternativen vornehmen und Prioritäten setzten. Wichtig dabei ist auch, dass die Entscheidungen stets so getroffen werden, dass die Mitarbeiter bereit wären, diese zu akzeptieren und auch zu befolgen.³⁹ Problematisch wird es allerdings, wenn alle Handlungsalternativen im Interesse des Entscheiders liegen oder sich aber auch gegenseitig ausschließen. Diese Fälle stellen ein Dilemma dar.

Definiert wird der Begriff Dilemma als eine Situation, in der eine Person sich „…zwischen zwei in gleicher Weise schwierigen oder unangenehmen Dingen wählen soll oder muss.“⁴⁰ Durch die Wahl einer Alternative löst sich das bestehende Dilemma auf.⁴¹ Eine getroffene Entscheidung bringt immer Vor- und Nachteile mit sich und werden daher vorab von der jeweiligen Führungskraft genau abgewogen. Jedoch muss bedacht werden, dass zum Zeitpunkt der Entscheidungsfindung nicht alle Einflussfaktoren offen liegen und somit von der Führungskraft ins Ungewisse entschieden wird. Es gibt feste Faktoren, die sich vom Entscheider nicht beeinflussen lassen oder die schlecht voraussehbar sind. Um eine Entscheidung zu treffen, könnte die Literatur eine Stütze sein. Folgend nun vier Punkte nach Weibler, die bei der Entscheidungsfindung (beeinflussbare Faktoren) unterstützend wirken können und zu berücksichtigen sind.⁴²

(1) Motivation: Hier ist die Frage, inwiefern sich der Entscheider überhaupt auf die Entscheidung festlegen möchte, und wie entschlossen er dazu ist. Kann die Entscheidungsfähigkeit gezeigt und somit selbstwirksam behandelt werden?

[...]

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¹ Vgl. Gabler Wirtschaftslexikon

² Vgl. Hartung (2018), S. 89

³ Vgl. Weibler (2016), S. 30 f.

⁴ Vgl. Robbins et al. (2014), S. 510

⁵ Vgl. Kossbiel (1990), S. 199

⁶ Vgl. Weibler (2016), S. 22 ff.

⁷ Vgl. von Rosenstiel (2000), S. 49

⁸ Vgl. Weibler (2016), S. 22

⁹ Vgl. Leadership Insiders

¹⁰ Vgl. Leadership Insiders

¹¹ Vgl. Weibler (2016), S. 25

¹² Vgl. Berger (2018), S. 78

¹³ Vgl. Berger (2018), S. 78 f.

¹⁴ Vgl. Weibler (2016), S. 117

¹⁵ von Rosenstiel/Nerdinger (2020), S. 22

¹⁶ Vgl. Weibler (2001), S. 117

¹⁷ Vgl. von Rosenstiel et al. (2020), S. 23

¹⁸ Vgl. Berger (2018), S. 80

¹⁹ Vgl. Berger (2018), S. 81

²⁰ Vgl. Fallgatter (2020), S. 113

²¹ Franken (2016), S. 175

²² Vgl. von Rosenstiel/Nerdinger (2020), S. 21

²³ Vgl. Berger (2018), S. 79

²⁴ Vgl. Berger (2018), S. 81

²⁵ Vgl. Berger (2018), S. 82

²⁶ Vgl. Gurt (2013), S. 6 f.

²⁷ Vgl. Weibler (2001), S. 118 ff.

²⁸ Vgl. Becker (2002), S. 362 ff.

²⁹ Vgl. Steffgen (2022)

³⁰ Vgl. Wichert

³¹ Vgl. Becker (2002), S. 364

³² Vgl. Steffgen (2022)

³³ Vgl. Mai (2018), S. 114

³⁴ Vgl. Mai (2018), S. 114

³⁵ Vgl. Neuberger (2002), S. 39 ff.

³⁶ Vgl. Weibler (2001), S. 118

³⁷ Vgl. Lippe (2015), S. 6 f.

³⁸ Vgl. Lippe (2015), S. 46 ff.

³⁹ Vgl. Raitner (2015)

⁴⁰ Duden

⁴¹ Vgl. Neuberger (2002), S. 337

⁴² Vgl. Weibler (2001), S 31 f.

• Hochschule: SRH Fernhochschule
• Note: 1,0
• Erscheinungsjahr: 2022
• Seiten: 29
• Katalognummer: V1309207
• ISBN (PDF): 9783346783240
• ISBN (Buch): 9783346783257
• Sprache: Deutsch
• Schlagworte: personale Führung, Strukturelle Führung, Führungsdilemmata, transformaler Führungsstil, transaktionaler Führungsstil