Die vorliegende Forschungsarbeit untersucht die Unternehmenskulturen der fusionierenden Banken „BANK 1“ und „BANK 2“ mit dem Ziel, basierend auf der Kulturanalyse Rahmenbedingungen und Steuerungsmöglichkeiten für eine erfolgreiche Fusion aufzuzeigen. Der Methodenmix kombiniert qualitative und quantitative Ergebnisse durch die unternehmensinternen Interviews, der Leitbildanalyse, der Umfrage sowie unternehmensextern geführten Expertengesprächen. Das auf der Sekundärforschung basierende integrative Modell von Unternehmenskultur dient der weiteren Ausgangsbasis der Primärforschung für die Analyse diverser Kulturausprägungen und Einflussfaktoren. Die gewünschten Werte in beiden Banken divergieren ausschließlich hinsichtlich der in der BANK 2 signifikant stärker empfundenen Wichtigkeit der Kundenorientierung. Hauptaugenmerk der Unterschiede liegt auf den in der BANK 1 signifikant stärker ausgeprägten momentanen Dimensionen Mitgliederorientierung, Entscheidungskultur und Führungskultur. Als signifikante Einflussfaktoren auf die Unternehmenskulturen können insbesondere das Personalmanagement und die Führungspersonen identifiziert werden. Die Kommunikationskultur weist in beiden Banken Verbesserungspotenziale auf, wohingegen bei der Kunden- und Mitgliederorientierung eine geringe Differenz zwischen der Ist- und Soll-Situation zu verzeichnen ist. Für die Post Merger Integration wird die Strategie durch die Synchronisierung geprägt. Die Hauptforschungsfrage hinsichtlich des Zusammenführens der Unternehmenskulturen im Fusionsprozess wird vor dem Hintergrund der durchgeführten Kulturanalyse anhand diverser Empfehlungen beantwortet. Zu empfehlen ist die Integration der Veränderungsphase in einen Projektplan. Zudem sind regelmäßiges Monitoring, die gemeinsame Entwicklung eines Leitbildes, die Partizipation der Mitarbeiter in Form eines Kulturcafes, die Kommunikation über den Umgang mit Unterschieden in Form von Fishbowl Workshops sowie die Etablierung eines Fusionszirkels empfehlenswert. Zudem ist es notwendig, auf die unterschiedlichen Subkulturen in Veränderungsprozessen einzugehen.
Die Forschungsarbeit reflektiert auch mögliche Einschränkungen hinsichtlich der Validität und Reliabilität des erstellten Fragebogens sowie der Datenanalyse.

The success of mergers and acquisitions is partly influenced by the integration of the corporate cultures. The present research examines this integration on the basis of a practical example of two German bank associations envisaging a merger in 2013. Therefore, the main research question is „How can the corporate cultures of the companies ‘BANK 1’ and ‘BANK 2’ be merged successfully?” The combination of the deductive and the inductive approaches with pragmatic philosophy constitutes the framework for the collection of data containing secondary and primary research with mixed methods, namely a document analysis, interviews and a survey within the merging companies and expert interviews.

Specific criteria set for the secondary data collection and document analysis provide transparency of the research. The transparent design of the literature-based survey minimizes personal bias in perceiving corporate cultures. The data analysis of the survey makes use of the descriptive statistic in order to show the current as well as the desired corporate cultures; the chi square test provides information about potential subcultures; the t-test for independent samples shows significant differences between the corporate cultures, and the regression analysis identifies significant factors influencing the corporate cultures. Based on these results, it is shown that some instruments of the post merger integration identified in the literature review and the expert interviews can be applied to the analyzed companies.

Excerpt

Inhaltsverzeichnis

Vorwort

Danksagung

Abstract

Executive Summary

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einführung

2. Cultural Due Diligence als Untersuchungsgegenstand

3. Methodologie

4. Sekundärforschung: Unternehmenskulturen im Fusionsprozess

5. Empirische Durchführung einer Cultural Due Diligence

6. Unternehmensexterne Primärforschung

7. Fazit

8. Empfehlungen

9. Kritische Reflexion

10. Literaturverzeichnis

11. Anhang

Inhaltsverzeichnis

Vorwort

Danksagung

Abstract

Executive Summary

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einführung
1.1. Themeneinordnung
1.2. Problembeschreibung
1.3. Ziel der Arbeit
1.4. Struktur der Arbeit

2. Cultural Due Diligence als Untersuchungsgegenstand
2.1. Definition
2.2. Vorgehensweise
2.3. Zwischenfazit

3. Methodologie
3.1. Forschungsrahmen
3.1.1. Forschungsfragen
3.1.2. Philosophie
3.1.3. Deduktive und induktive Forschung
3.1.4. Methodenmix
3.1.5. Methodische Abgrenzung und Einschränkungen
3.1.6. Zeithorizont
3.2. Sekundärforschung
3.2.1. Datensammlung
3.2.2. Datenauswertung
3.3. Primärforschung
3.3.1. Der Kienbaum-Ansatz zur Leitbildanalyse
3.3.2. Unternehmensinterne Interviews
3.3.2.1. Zielgruppe
3.3.2.2. Formaler Aufbau
3.3.2.3. Inhaltlicher Aufbau
3.3.2.4. Ablauf der Durchführung
3.3.2.5. Auswertung
3.3.3. Unternehmensinterne Umfrage
3.3.3.1. Zielgruppe
3.3.3.2. Inhaltlicher Aufbau
3.3.3.3. Formales Design
3.3.3.4. Ablauf der Durchführung
3.3.3.5. Auswertung
3.3.4. Unternehmensexterne Interviews
3.3.4.1. Zielgruppe
3.3.4.2. Inhaltlicher Aufbau
3.3.4.3. Ablauf der Durchführung
3.3.4.4. Auswertung
3.4. Erwarteter Ergebnistyp
3.5. Zwischenfazit

4. Sekundärforschung: Unternehmenskulturen im Fusionsprozess
4.1. Unternehmenskultur
4.1.1. Definition
4.1.1.1. Gestaltbarkeit von Unternehmenskulturen
4.1.1.2. Stärke der Unternehmenskultur
4.1.2. Kritischer Vergleich der Modelle
4.1.3. Integratives Modell
4.1.4. Zwischenfazit
4.2. Gestaltung eines Kulturwandels in der Post Merger Integration
4.2.1. Konzeptionelle Vorgehensweise
4.2.2. Instrumente zur Initiierung eines Kulturwandels
4.2.2.1. Unternehmensstruktur & Personalmanagement
4.2.2.2. Unternehmensausrichtung
4.2.2.3. Führung
4.2.2.4. Ausgestaltung der Aufgaben - Partizipation
4.2.2.5. Kommunikation
4.2.3. Zwischenfazit

5. Empirische Durchführung einer Cultural Due Diligence
5.1. Ergebnisse der Leitbildanalyse
5.1.1. Unternehmenskulturelle Werte
5.1.2. Guidelines
5.1.3. Zwischenfazit
5.2. Ergebnisse der unternehmensinternen Interviews
5.2.1. Allgemeines
5.2.2. Kulturausprägungen
5.2.3. Subkulturen und vorherige Fusionen
5.2.4. Kontakt zur jeweils anderen Banken
5.2.4.1. Eindruck der BANK 2 seitens der BANK 1
5.2.4.2. Eindruck der BANK 1 seitens der BANK 2
5.2.5. Wünsche an die Fusion
5.2.6. Zwischenfazit
5.3. Ergebnisse der Umfrage
5.3.1. Formale Dokumentation
5.3.1.1. Cronbach’s Alpha
5.3.1.2. Teilnehmerquote
5.3.2. Vorstellung der Umfrageteilnehmer
5.3.2.1. Tätigkeitsbereiche
5.3.2.2. Positionen
5.3.2.3. Altersgruppen
5.3.3. Vergleich der Ist-Kultur und der empfundenen Wichtigkeit
5.3.3.1. Ist-Kultur
5.3.3.2. Soll-Kultur
5.3.3.3. Vergleich Ist-/Soll-Kultur
5.3.4. Subkulturen
5.3.4.1. Tendenzen der Subkulturen
5.3.4.2. Subkulturen bezüglich der Führungskultur
5.3.5. Signifikante Unterschiede zwischen beiden Unternehmenskulturen
5.3.5.1. Allgemeine signifikante Unterschiede
5.3.5.2. Signifikante Unterschiede bezüglich der Führungskultur
5.3.6. Signifikante Einflussfaktoren auf die Unternehmenskultur
5.3.6.1. Allgemeine signifikante Einflussfaktoren
5.3.6.2. Signifikante Einflussfaktoren auf die Wahrnehmung der Führungskultur
5.3.7. Zwischenfazit

6. Unternehmensexterne Primärforschung
6.1. Kulturanalyse
6.2. Strategie für die Post Merger Integration
6.3. Instrumente für einen Kulturwandel
6.4. Zwischenfazit

7. Fazit
7.1. Forschungsfragenblock 1 - Stand der Unternehmenskulturen zueinander
7.2. Forschungsfragenblock 2 - zukünftige gemeinsame Kultur
7.3 Forschungsfragenblock 3 - kulturbezogenes Management im Fusionsprozess

8. Empfehlungen
8.1. Implementierung
8.2. Implikationen für die Forschung

9. Kritische Reflexion

10. Literaturverzeichnis
10.1. Bücher (Monographie)
10.2. Beiträge in Sammelwerken
10.3. Sammelwerke
10.4. Internetseiten
10.5. Unternehmensinformationen
10.6. Zeitschriftenaufsätze/Publikationen

11. Anhang
11.1. Vorstellung der Unternehmen
11.2. Zuordnung der Methoden der Datensammlung zu den Forschungsfragen
11.3. Hintergrundinformationen der Literaturübersicht
11.3.1. Hintergrundinformationen der Literaturübersicht
11.3.1.1. Klassische Rahmenmodelle
11.3.1.2. Klassische Kulturmatrizen
11.3.1.3. Diverse Kreisprofile
11.3.2. Grad der Integration - das Akkulturationsmodell
11.3.2.1. Ablauf der Akkulturation
11.3.2.2. Ausprägungen der Akkulturation
11.3.3. Veränderungsphasen während eines Kulturwandels
11.3.3.1. Drei-Phasen-Ansatz nach Lewin
11.3.3.2. Acht-Stufen-Modell nach Kotter
11.4. Analyse der Leitbilder
11.4.1. BANK 1
11.4.1.1. Unternehmenskulturelle Werte
11.4.1.2. Guidelines
11.4.2. BANK 2
11.4.2.1. Unternehmenskulturelle Werte
11.4.2.2. Guidelines
11.5. Dokumentation der unternehmensinternen Interviews
11.5.1. Design der Leitfäden
11.5.2. Leitfaden für unternehmensinterne Gespräche mit dem Vorstand
11.5.3. Leitfaden für unternehmensinterne Gespräche mit dem Personalmanagement
11.5.4. Leitfaden für unternehmensinterne Gespräche mit Mitarbeitern
11.6. Dokumentation der unternehmensinternen Umfrage
11.6.1. Rohmaterial/ Design der Umfrage
11.6.2. Anschreiben
11.6.3. Erinnerungsmail
11.6.4. Teilnehmerquote
11.6.5. Zusammenfassung der Werte Cronbachs Alpha (Nachweis der Reliabilität)
11.6.6. Statistik der offenen Fragen
11.6.7. Vergleich Ist-/Soll-Kultur
11.6.7.1. Kundenorientierung
11.6.7.2. Mitgliederorientierung
11.6.7.3. Teamorientierung
11.6.7.4. Mitarbeiterorientierung
11.6.7.5. Feedbackkultur
11.6.7.6. Kommunikationskultur
11.6.7.7. Entscheidungskultur
11.6.7.8. Leistungskultur
11.6.7.9. Führungskultur
11.6.8. Identifizierung von Subkulturen
11.6.8.1. Zusammenfassung des Chi Quadrat Test nach Pearson
11.6.8.2. Altersgruppe
11.6.8.3. Positionen
11.6.8.4. Tätigkeitsbereich
11.6.9. Analyse der signifikanten Unterschiede zwischen den Ist-Kulturen beider Volksbanken
11.6.9.1. Zusammenfassung des T-Tests für unabhängige Stichproben
11.6.9.2. Kundenorientierung
11.6.9.3. Mitgliederorientierung
11.6.9.4. Teamorientierung
11.6.9.5. Mitarbeiterorientierung
11.6.9.6. Feedbackkultur
11.6.9.7. Kommunikationskultur
11.6.9.8. Entscheidungskultur
11.6.9.9. Leistungskultur
11.6.9.10. Führungskultur
11.6.9.11. „Veränderungshebel“
11.6.9.12. Wirkung der Unternehmenskultur
11.6.10. Analyse von Veränderungshebeln
11.6.10.1. Zusammenfassung der Regressionsanalyse bezüglich R²
11.6.10.2. Zusammenfassung der Regressionsanalyse für die allgemeinen Kulturausprägungen
11.6.10.3. Zusammenfassung der Regressionsanalyse bezüglich der Führungskultur
11.7. Dokumentation der unternehmensexternen Expertengespräche
11.7.1. Dokumentation des Gesprächs mit einem Mitarbeiter von bierend zeller & partner
11.7.1.1. Vorstellung des Experten
11.7.1.2. Leitfaden für das Expertengespräch
11.7.2. Dokumentation des Expertengesprächs mit der Gründerin der Unternehmensberatung Grosse-Hornke Private Consult
11.7.2.1. Vorstellung des Experten
11.7.2.2. Leitfaden für das Expertengespräch
11.8. Elektronische Daten
11.9. GPJ Agreement
11.10. Formale Dokumentation des Kontakts mit der Uni und der Firma
11.10.1. E-Mails an den Supervisor
11.10.2. Gesprächsnotizen

Vorwort

Im Rahmen des Studiengangs Internationale Betriebswirtschaft steht nun als letzte Etappe die Erarbeitung einer praxisnahen Bachelorarbeit an. Um das universitäre Ziel des Abschlusses Bachelor of Business Administration zu erreichen, werden die im Studium erworbenen Kenntnisse in der vorliegenden Bachelorarbeit vertieft und erweitert. Ein Praxisbezug der theoretischen Ansätze entsteht im Zusammenhang mit den sich in den Fusionsvorbereitungen befindenden Banken „BANK 1“ und „BANK 2“. Aus Unternehmenssicht besteht das Interesse an der Identifizierung der beiden Unternehmenskulturen, um sie im Rahmen der Integrationsphase der bevorstehenden Fusion zusammenzuführen.

Die vorliegende Arbeit ist daher ein Ansatz, die akademischen Anforderungen der Uni im praktischen Rahmen der fusionierenden Volksbanken umzusetzen.

Danksagung

Die vorliegende Arbeit wäre nicht ohne die Begleitung und Unterstützung zahlreicher Menschen möglich gewesen.

Das praxisnahe Gestalten der Bachelorarbeit war möglich durch die Volksbanken „BANK 1“ sowie der „BANK 2“ – die nach der geplanten Fusion unter dem Namen „…meine „BANK X“ am Markt agieren werden. Besonderer Dank gilt der Personalleiterin Frau X, die durch eine persönliche und sehr nette Betreuung ein schnelles Einarbeiten im Unternehmen ermöglicht hat. Allen Mitarbeitern beider Volksbanken, die sich zu persönlichen Interviews sowie zur Teilnahme an der Umfrage bereit erklärt haben, ermöglichten einen interessanten Einblick in die Kulturen zweier Unternehmen.

Ein weiterer Dank gilt externen Experten, die sich zu Interviews bezüglich der Vorgehensweise einer Kulturanalyse und der Integrationsphase bereit erklärt haben.

Zu nennen ist die akademische Begleitung der Hanzehogeschool Groningen in Form des direkten Ansprechpartners Herrn Oenema, der durch die geforderte persönliche Reflexion den begrenzten Zeithorizont ins Bewusstsein gerückt hat.

Ein besonderer Dank gilt meiner Familie, die mich nicht nur in der arbeitsintensiven Zeit der Bachelorarbeit auf meinem Weg unterstützt hat.

Abstract

The success of mergers and acquisitions is partly influenced by the integration of the corporate cultures. The present research examines this integration on the basis of a practical example of two German bank associations envisaging a merger in 2013. Therefore, the main research question is „How can the corporate cultures of the companies ‘BANK 1’ and ‘BANK 2’ be merged successfully?” The combination of the deductive and the inductive approaches with pragmatic philosophy constitutes the framework for the collection of data containing secondary and primary research with mixed methods, namely a document analysis, interviews and a survey within the merging companies and expert interviews.

Specific criteria set for the secondary data collection and document analysis provide transparency of the research. The transparent design of the literature-based survey minimizes personal bias in perceiving corporate cultures. The data analysis of the survey makes use of the descriptive statistic in order to show the current as well as the desired corporate cultures; the chi square test provides information about potential subcultures; the t-test for independent samples shows significant differences between the corporate cultures, and the regression analysis identifies significant factors influencing the corporate cultures. Based on these results, it is shown that some instruments of the post merger integration identified in the literature review and the expert interviews can be applied to the analyzed companies.

Executive Summary

Die Forschungsarbeit reflektiert auch mögliche Einschränkungen hinsichtlich der Validität und Reliabilität des erstellten Fragebogens sowie der Datenanalyse.

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1 Eigene Darstellung des Konzepts der vorliegenden Forschungsarbeit

Abbildung 2 Kienbaum-Leitbild-Ansatz

Abbildung 3 Exemplarischer Screenshot der Umfrage

Abbildung 4 Interpretation des Regressionskoeffizient (Saunders, 2009, S.459)

Abbildung 5: Kohäsionsorientierte Unternehmenskultur

Abbildung 6 Eigene Darstellung eines integrativen Modells von Unternehmenskultur

Abbildung 7 Zeitlicher Ablauf der technischen und kulturellen Fusion (Grosse Peclum, 2012, S.55)

Abbildung 8 „Fishbowl Workshops“ (Baldus & Gladbach, 2012, S.174)

Abbildung 9 Antwortrate der Stichprobe

Abbildung 10 Antwortrate der Stichprobe innerhalb beider Banken

Abbildung 11 Anteil der Umfrageteilnehmer aus beiden Banken

Abbildung 14 Verteilung der Umfrageteilnehmer hinsichtlich der Tätigkeitsbereiche

Abbildung 14 BANK 1 - Verteilung der Umfrageteilnehmer hinsichtlich der Tätigkeitsbereiche

Abbildung 14 BANK 2 - Verteilung der Umfrageteilnehmer hinsichtlich der Tätigkeitsbereiche

Abbildung 17 Verteilung der Umfrageteilnehmer der BANK 2 hinsichtlich der Positionen

Abbildung 17 Verteilung der Umfrageteilnehmer der BANK 1 hinsichtlich der Positionen

Abbildung 17 Verteilung der Umfrageteilnehmer hinsichtlich der Positionen

Abbildung 20 Verteilung der Umfrageteilnehmer hinsichtlich der Altersgruppen

Abbildung 20 Verteilung der Umfrageteilnehmer der BANK 2 hinsichtlich der Altersgruppen

Abbildung 20 Verteilung der Umfrageteilnehmer der BANK 1 hinsichtlich der Altersgruppen

Abbildung 21 Ist-/Soll-Zustand der Ausprägung der Teamorientierung

Abbildung 22 Ist-/Soll-Zustand der Ausprägung der Kommunikationskultur

Abbildung 23 BANK 1 - Einbeziehen aller Mitarbeiter innerhalb unterschiedlicher Tätigkeitsbereiche

Abbildung 24 Unterschied bezüglich der Handlungsspielräume

Abbildung 25 Unterschied bezüglich der Ausprägung der Führungskultur

Abbildung 26 Unterschied bezüglich des Tragens eines organisatorischen Wandels

Abbildung 27 Beurteilung der Stärke der Einflussfaktoren auf die Unternehmenskultur

Abbildung 28 Einflussfaktor auf die Wahrnehmung der Entscheidungskultur

Abbildung 29 Einflussfaktor auf das Einbeziehen der Mitarbeiter in Veränderungsprozesse

Abbildung 30 Einflussfaktor auf das Verhältnis zwischen Markt und Marktfolge

Abbildung 31 Schematische Übersicht der Ist-Kulturen und der gemeinsamen Soll-Kultur

Abbildung 32 Akkulturationspräferenzen des übernommenen Unternehmens

Abbildung 33 Akkulturationspräferenzen des übernehmenden Unternehmens

Abbildung 34 Das Drei-Phasen-Modell nach Lewin (Grosse Peclum, 2012, S.70)

Abbildung 35 Das Acht-Stufen-Modell nach Kotter (Grosse Peclum, 2012, S.71)

Abbildung 36 Screenshot der Antwortraten

Abbildung 37 Screenshot der letzten Seite der Umfrage

Abbildung 38 Ist-/Soll-Zustand der Ausprägung der Kundenorientierung

Abbildung 39 Ist-/Soll-Zustand der Ausprägung der Mitgliederorientierung

Abbildung 40 Ist-/Soll-Zustand der Ausprägung der Teamorientierung

Abbildung 41 Ist-/Soll-Zustand der Ausprägung der Mitarbeiterorientierung

Abbildung 42 Ist-/Soll-Zustand der Ausprägung der Feedbackkultur

Abbildung 43 Ist-/Soll-Zustand der Ausprägung der Kommunikationskultur

Abbildung 44 Ist-/Soll-Zustand der Ausprägung der Entscheidungskultur

Abbildung 45 Ist-/Soll-Zustand der Ausprägung der Leistungskultur

Abbildung 46 Ist-/Soll-Zustand der Ausprägung der Führungskultur

Abbildung 47 Subkultur BANK 1 - Partnerschaftliche Mitgliederbehandlung

Abbildung 48 Subkultur BANK 2 - Nutzung von Kundenbeschwerden

Abbildung 49 Subkultur BANK 1 - Fairness bei der Besetzung von Stellen

Abbildung 50 Subkultur BANK 1 Gleiches Behandeln gleicher Sachverhalte innerhalb der unterschiedlichen Positionen

Abbildung 51 Subkultur BANK 1 - Wertung von Sachverhalten unabhängig der betroffenen Mitarbeitern

Abbildung 52 Subkultur BANK 1 - Förderung der Zusammenarbeit über die Abteilungs-/Bereichsebene hinaus

Abbildung 53 Subkultur BANK 2 - Identifikation mit der Philosophie

Abbildung 54 Subkultur BANK 1 - Zielerreichungen innerhalb unterschiedlicher Tätigkeitsbereiche

Abbildung 55 Subkultur BANK 1 - Einbeziehen aller Mitarbeiter

Abbildung 56 Subkultur BANK 2 - Möglichkeiten zu Weiterbildungen

Abbildung 57 Unterschied bezüglich der empfundenen Wichtigkeit der Kundenorientierung

Abbildung 58 Unterschied bezüglich des zuvorkommenden Eingehens auf Sonderwünsche

Abbildung 59 Unterschied bezüglich der vertrauensvollen und fairen Zusammenarbeit mit Kunden

Abbildung 60 Unterschied bezüglich der Ausprägung der Mitgliederorientierung

Abbildung 61 Unterschied bezüglich der empfundenen Wichtigkeit der Mitgliederförderung

Abbildung 62 Unterschied bezüglich des erlebbaren Mehrwerts für Mitglieder

Abbildung 63 Unterschied bezüglich des Engagements im Umfeld der Mitglieder

Abbildung 64 Unterschied bezüglich der Ängste vor Fehlern

Abbildung 65 Unterschied bezüglich der positiven Aufnahme von Feedback

Abbildung 66 Unterschied bezüglich direkter formaler Kommunikationswege

Abbildung 67 Unterschied bezüglich der Informiertheit über relevante Sachverhalte

Abbildung 68 Unterschied bezüglich der zeitnahen Information

Abbildung 69 Unterschied bezüglich der Ausprägung der Entscheidungskultur

Abbildung 70 Unterschied bezüglich der zielorientierten Entscheidungsfindung

Abbildung 71 Unterschied bezüglich der zeitnahen Entscheidungsfindung

Abbildung 72 Unterschied bezüglich der zeitnahen Kommunikation von Entscheidungen

Abbildung 73 Unterschied bezüglich der Handlungsspielräume, um situationsabhängig zu entscheiden

Abbildung 74 Unterschied bezüglich der Handlungsspielräume zur erfolgreichen Ausführung der Tätigkeit

Abbildung 75 Unterschied bezüglich Kompetenzen, um Entscheideun zeitnah treffen zu können

Abbildung 76 Unterschied bezüglich des unangenehmen Leistungsdrucks

Abbildung 77 Unterschied bezüglich der Ausprägung der Führungskultur

Abbildung 78 Unterschied bezüglich der Behandlung von gleichen Sachverhalten

Abbildung 79 Unterschied bezüglich des situativen Führungsstils

Abbildung 80 Unterschied bezüglich verbindlicher Zusagen der Führungskräfte

Abbildung 81 Unterschied bezüglich der Verlässlichkeit der Absprachen mit Führungskräften

Abbildung 82 Unterschiede bezüglich des Vorlebens gewünschter Verhaltensweisen der Führungskräfte

Abbildung 83 Unterschied bezüglich des Delegierens von Aufgaben

Abbildung 84 Unterschied bezüglich des Delegierens von Verantwortungen und Kompetenzen

Abbildung 85 Unterschied bezüglich des Bogens zwischen Markt und Marktfolge

Abbildung 86 Unterschied bezüglich des Tragens eines organisatorischen Wandels

Abbildung 87 Unterschied bezüglich ansprechbarer Führungskräfte

Abbildung 88 Unterschied bezüglich des Interesses der Führungskräften an den Anliegen ihrer Mitarbeiter

Abbildung 89 Unterschied bezüglich der Zielsetzung im Arbeitsalltag

Abbildung 90 Unterschied bezüglich des Organigramms

Abbildung 91 Unterschied bezüglich der Authentizität des direkten Vorgesetzten

Abbildung 92 Unterschied bezüglich der Einbindung der Arbeitnehmervertreter

Abbildung 93 Unterschied bezüglich des Förderns und Forderns durch die Tätigkeit

Abbildung 94 Unterschied bezüglich der Motivation durch die Tätigkeit

Abbildung 95 Vergleich der Koordination, Identifikation, Loyalität und Engagement

Abbildung 96 Unterschied bezüglich des vermittelten Erwartungsprofils durch die Wertevorstellung

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1 Analysen zur Teilbeantwortung der Forschungsfragen

Tabelle 2 Ist-Soll-Kultur für beide Banken

Tabelle 3 Zuordnung der Methoden der Datensammlung zu den Forschungsfragen

Tabelle 4 Zusammenfassung der Werte Cronbachs Alpha

Tabelle 5 Übersicht hinsichtlich Subkulturen

Tabelle 6 Zusammenfassung des T-Tests für unabhängige Stichproben

Tabelle 7 Signifikanz des T-Tests für die Mittelwertgleichheit

Tabelle 8 Zusammenfassung der Regressionsanalyse für allgemeine Kulturausprägungen

Tabelle 9 Zusammenfassung der Regressionsanalyse bezüglich der Führungskultur

Abkürzungsverzeichnis

bspw. (beispielsweise)

CDD (Cultural Due Diligence)

HR (Human Ressources)

Kap. (Kapitel)

M&A (Mergers & Acquisitions)

OCI (Organizational Cultural Inventoy)

PMI (Post Merger Integration)

SD (Standard Deviation)

u.a. (unter anderem)

VB (Volksbank)

1. Einführung

Während zwischen Unternehmenskulturen und einem Fusionserfolg „kein signifikanter Zusammenhang“ festgestellt werden könne (Jansen & Brugger, 2012, S.686); werde dennoch in Fusionen oftmals ex post festgestellt, „daß Kulturen überhaupt nicht oder nur schlecht zusammenpassen“ (Mündemann & Weidinger, 1999, S. 427), wobei „auf Dauer Reibungsverluste“ und „unüberwindbare Leistungsgrenzen“ entstehen können (Homma & Bauschke, 2010, S. 31). Hierzu zählen die sinkende Produktivität, „Abgrenzungskämpfe unter Mitarbeitern“ sowie die Fluktuation - meistens von Führungskräften - (vgl. Mündemann & Weidinger, 1999, S. 427), weshalb die Unternehmenskultur als kritischer Erfolgsfaktor einer Fusion zu sehen ist. So sei dem „culture clash“ in den 55 - 77% der Fälle, in denen M&A Transaktionen weltweit scheitern, ein überwältigender Anteil zuzuschreiben (vgl. Spedding, 2009, S. 293), sodass sich die Wichtigkeit eines sogenanntes „cultural audit“ zur Identifizierung der Firmenkulturen und erfolgreichen Kombination von Kulturen im M&A Prozess (vgl. Spedding, 2009, S. 295) zeigt.

1.1. Themeneinordnung

In der vorliegenden Forschungsarbeit wird entsprechend eine Cultural Due Diligence durchgeführt, die nur eine von vielen Due Diligence-Arten ist, wobei „nach wie vor finanzielle, steuerliche und rechtliche Teilreviews“ (Güttel, 2006, S. 406) dominieren. Weitere Analysefelder sind die Market, Environmental und HR Due Diligence, das Management Audit und die für die vorliegende Forschungsarbeit relevante Cultural Due Diligence (vgl. Glaum & Hutschenreuter, 2010, S. 126).

Ein Unterschied in der Vorgehensweise ist die Ausrichtung der rechtlichen und steuerlichen Due Diligence an Benchmarks und die Durchführung der CDD im direkten Vergleich zum Transaktionsunternehmen (vgl. Mündemann & Weidinger, 1999, S. 427).

1.2. Problembeschreibung

Die zu analysierenden Banken „BANK 1“ und die „BANK 2“ (siehe zur näheren Beschreibung 11.1),die sich momentan in den Fusionsvorbereitungen befinden, haben „eine sehr ähnliche strategische Ausrichtung“. Im Zusammenhang mit der Fusion wird als Hauptziel die Stärkung der Marktposition genannt, zudem werden u.a. das regionale Engagement, der Marketing-Mix, die Mitgliederorientierung, das Firmenkundengeschäft und das moderne Filialnetz erwähnt (vgl. BANK 1, 2013a). Diese klare Kommunikation der strategischen Ausrichtung des fusionierten Hauses spiegelt sich auch in der Projektplanung wieder; so wurden 11 Teilprojekte für die fachlichen Bereiche „Vertrieb/Betrieb/Steuerung“ (bspw. „Firmenkunden“, „Baufinanzierung“, „Raumkonzept“) implementiert (vgl. BANK 1, 2013b). Während die momentane Projektplanung entsprechend auf die fachliche und prozessuale Zusammenführung fokussiert ist, behandelt die vorliegende Arbeit den kritischen weichen Erfolgsfaktor der Zusammenführung der beiden Unternehmenskulturen, der sich oftmals als „widerstandsfähiger“ als die sogenannten „harten“ Faktoren erweist (vgl. Penzel & Pietig, 2000, S.4). Hierbei handelt es sich entsprechend um kein akutes Problem, sondern vielmehr um ein „proactive problem solving in advance“, um eine adäquate Ausgangsbasis für einen Kulturintegrationsplan zu schaffen (vgl. Carleton & Lineberry, 2004, S. 54)

1.3. Ziel der Arbeit

Das Ziel dieser Bachelorarbeit ist es, einen direkten Vergleich der Unternehmenskulturen der beiden Banken BANK 1 und BANK 2 herzustellen, indem Kulturprofile beider Banken zur Analyse von Unterschieden und Ähnlichkeiten dienen. Dies zielt darauf ab, Rahmenbedingungen und Steuerungsmöglichkeiten zur erfolgreichen Fusion der Unternehmenskulturen aufzuzeigen.

1.4. Struktur der Arbeit

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1 Eigene Darstellung des Konzepts der vorliegenden Forschungsarbeit in Anlehnung an Töpfer, 2010, S.40

Wie aus der Abbildung 1 hervorgeht, bilden Kapitel 1 bis 3 den konzeptionellen Rahmen für die vorliegende Forschungsarbeit. Der Untersuchungsgegenstand der CDD in Kapitel 2 dient als Hintergrundinformation für die Methodologie, die in Kapitel 3 die Datensammlung und Datenauswertung der diversen Methoden aufzeigt und die Validität und Reliabilität dieser herstellt. Kapitel 4 beinhaltet die Sekundärforschung als Ausgangsbasis für die Analyse der beiden Unternehmenskulturen sowie die Gestaltung eines Kulturwandels in der PMI-Phase mit Hinblick auf den Forschungsfragenblock 3. Die Durchführung der CDD wird in Kapitel 5 aufgezeigt und beantwortet den ersten und zweiten Forschungsfragenblock hinsichtlich der Ist-Kulturen und Soll-Kultur. Das anschließende Kapitel 6 beinhaltet die unternehmensexterne Primärforschung und thematisiert insbesondere das kulturbezogene Management in der Fusion (Forschungsfragenblock 3). Ein abschließendes Fazit in Kapitel 7 ermöglicht die explizite Beantwortung der Forschungsfragen; es folgt das 8. Kapitel der konkreten Empfehlungen für die beiden Volksbanken, um dem unter Kapitel 1.3 beschriebenen Hauptziel der Arbeit - das Aufzeigen von Maßnahmen zum erfolgreichen Fusionieren der Unternehmenskulturen - gerecht zu werden. Es folgen die kritische Reflexion, das Literaturverzeichnis sowie der Anhang.

2. Cultural Due Diligence als Untersuchungsgegenstand

Die vorliegende Forschungsarbeit bedient sich der Vorgehensweise einer CDD, welche als Untersuchungsgegenstand zu definieren und im Ziel und der Vorgehensweise transparent zu machen ist.

2.1. Definition

Allgemein bezeichnet eine Due Diligence „eine durch >>angemessene Sorgfalt<< gekennzeichnete Unternehmensanalyse“ (Glaum & Hutschenreuter, 2010, S. 123), wohingegen Mündemann und Weidinger die Definition einer auf die Kultur ausgerichteten Due Diligence als „sorgfältige Analyse der Unternehmenskulturen“ als „unzulänglich“ bezeichnen (1999, S. 427).

Während in der Literatur verschiedene Ansätze bezüglich des Grades der Integration einer Kulturanalyse in die Due Diligence diskutiert werden und u.a. auf die Schnittmenge zur HR Due Diligence (vgl. Bischoff, 2007, S. 75) und auf die Nähe zum Management Audit verwiesen wird (vgl. Blöcher, 2008, S.236f.), dient für die vorliegende Forschungsarbeit die „Ausweitung der Due Diligence um die Analyse der Unternehmenskultur“ als Anschauungsgrundlage (Bischoff, 2007, S. 75).

Als Zeitpunkt einer Due Diligence komme sowohl die Pre-Merger-Phase als auch die Post-Merger-Phase in Frage. Diese verfolgt das Ziel „der Reduzierung der Informationsasymmetrie“ (Glaum & Hutschenreuter, 2010, S. 123) zwischen den an der Transaktion beteiligten Unternehmen, der Prüfung der „offen gelegten Informationen“ (Bischoff, 2007, S. 73) und der Identifizierung und Evaluierung von „Akquisitionsrisiken“ (Blöcher, 2008, S.236).

Dieses Phänomen der „asymmetrischen Information“ als Grundgedanke der Prinzipal-Agent-Theorie (vgl. Richter & Furubotn, 2010, S. 218) bezieht sich bei der Kulturanalyse weniger auf die Vermeidung potentiellen Opportunismus, sondern vielmehr auf die Bewusstseinsschaffung potentieller kultureller Unterschiede, wobei das Change Management vom Begriff der „awareness“ geprägt wird (vgl. Trompenaars & Prud'homme, 2004).

Entsprechend ist das Ziel einer CDD „Kulturprofile abzuleiten“, Divergenzen aufzuzeigen (Bischoff, 2007, S. 75) und entsprechend mögliche kulturelle „Integrationsbarrieren“ und „Konfliktpotenziale“ zu identifizieren (Glaum & Hutzschenreuter, 2010, S. 126, S. 203f.).

2.2. Vorgehensweise

Als konzeptioneller Rahmen bietet sich die Analyse der Ausgangskulturen beider Unternehmen, der „Definition der Soll-Kultur“ und der anschließenden „Durchführung von Cultural-Change-Maßnahmen und Evaluation“ an (vgl. Bischoff, 2007, S. 107).

Hinsichtlich der methodischen Vorgehensweise wird in der Literatur das Instrument des Fragebogens diskutiert, wobei es für einen Kulturwandel bzw. eine Kulturintegration mehr als eines administrativen Fragebogens bedarf, wozu sich u.a. die Dokumentenanalyse, Interviews, Fokusgruppen, das „Storytelling“ und Beobachtungen (vgl. Trompenaars & Prud'homme, 2004, S. 82; Spedding, 2009, S. 295) eignen. Umfragen seien empfehlenswert, um Feedback zu momentanen Werten sowie Informationen bezüglich einer gewünschten Kultur zu transferieren (vgl. Spedding, 2009, S. 295).

Neben der Fokussierung „auf Makrophänomene wie Kultur“ seien auch zwischenmenschliche Integrationsprobleme auf Mikroebene - das persönlichkeitsbedingte Verhalten insbesondere von Führungskräften - zu analysieren (Klimkeit & Bäzner, 2009, S.228f.).

2.3. Zwischenfazit

Vor dem Hintergrund der Fokussierung auf die Mikroebene der Führungspersönlichkeiten (vgl. Klimkeit & Bäzner, 2009, S. 228f.) und der Schnittmenge zwischen einem Management Audit sowie dem Zusammenhang mit dem HR Management (vgl. Blöcher, 2008, S.236f.) werden bei der durchzuführenden CDD in dieser Forschungsarbeit sowohl die Führungspersönlichkeiten als auch die Ausgestaltung des Personalmanagements als potentielle Einflussfaktoren auf die Unternehmenskultur thematisiert.

Vor dem Hintergrund der methodischen Ausführungen Trompenaars erweist sich eine Kombination eines quantitativen Fragebogens (vgl. Trompenaars & Prud'homme, 2004, S. 82) und qualitativer Interviews in Form des „Storytellings“ (vgl. Picot, 2012, S.601) und das Operationalisieren der Kulturausprägungen auf einzelne Items als sinnvoll (vgl. Hackmann, 2011, S. 149). Aufgrund der diversen Analysefelder wird als „solide Basis für weiterführende inhaltliche Entscheidungen“ zunächst thematisch breit geforscht (vgl. Homma & Bauschke, 2010, S.79).

3. Methodologie

Die folgende Methodologie zeigt transparent den Forschungsrahmen sowie die eingebettete Datenerhebung und Auswertung der Sekundär- und Primärforschung auf, um eine systematische und transparente Vorgehensweise zu ermöglichen.

3.1. Forschungsrahmen

Der Forschungsrahmen orientiert sich an der “research onion” von Saunders (vgl. Saunders, Lewis & Thornhill, 2009, S. 169) und behandelt im Folgenden die Forschungsfragen, Philosophie, die deduktive und induktive Forschung, den Methodenmix, die methodische Abgrenzung sowie den Zeithorizont; wobei der unter Kapitel 2. aufgezeigte Untersuchungsgegenstand der CDD einen Einfluss auf die zu wählende Methodik hat.

3.1.1. Forschungsfragen

Die Hauptforschungsfrage, die an das unter 1.3 beschriebene Ziel der Arbeit anknüpft, lautet:

„Wie können die Unternehmenskulturen der „BANK 1“ und der BANK 2 im Fusionsprozess erfolgreich zusammengeführt werden?“

Die Struktur der drei Forschungsfrageblöcke bezüglich der Ist-Kultur, der Definition der Soll-Kultur sowie den anschließenden Rahmen bzw. Maßnahmen für den Kulturwechsel ist an den unter 2.2 beschriebenen konzeptionellen Rahmen (vgl. Bischoff, 2007, S. 107) angelehnt. Die einzelnen Unterfragen bedienen sich, wie aus der Übersicht unter 11.2 hervorgeht, diverser Datensammlungsmethoden.

1. Wie stehen die beiden Ist-Kulturen der BANK 1 und der BANK 2 zueinander?
1.1 Welche Merkmale charakterisieren die Unternehmenskultur der BANK 1?
1.2 Welche Merkmale charakterisieren die Unternehmenskultur der BANK 2?
1.3 In welchen Merkmalen unterscheiden sich die beiden Unternehmenskulturen voneinander?
1.4 In welchen Merkmalen ähneln sich die beiden Unternehmenskulturen?
1.5 Wie nehmen die beiden Unternehmen sich gegenseitig auf kultureller Ebene wahr?

2. Wie soll die zukünftige gemeinsame Kultur der fusionierten Unternehmen, in Abstimmung auf die Unternehmensstrategie, aussehen?
2.1 Welche Strategie bezüglich des Grades der kulturellen Anpassung bzw. der Annäherung wählen die Volksbanken?
2.2 Welche Merkmale empfinden beide Belegschaften der künftigen Volksbank als wichtig?
2.3 Welche Merkmale weist eine erfolgreich fusionierte Unternehmenskultur auf?

3. Wie sollte das kulturbezogene Management im Fusionsprozess gestaltet werden, um die gemeinsame Soll-Kultur zu erreichen?
3.1 Welche Strukturveränderungen müssen getroffen werden, um den Kulturwandel indirekt zu unterstützen?
3.2 Mithilfe welcher aktiven Steuerungsinstrumente lassen sich Annäherungen erreichen?
3.3 Welche kulturpolitischen Maßnahmen sollten getroffen werden, um die Mitarbeiter in den Kulturwandel zu integrieren?

3.1.2. Philosophie

Die Philosophie, die dieser Forschung zu Grunde liegt, ist der Pragmatismus, weil dieser bezüglich der Ontologie einen differenzierten Blick zur Beantwortung der unter 3.1.1 dargelegten Forschungsfragen beinhaltet. Bezüglich der Epistemologie ist demnach die Verwendung von sowohl objektiven Phänomenen als auch subjektiver Wahrnehmung möglich. Es handelt sich um einen praxisnahen Research, der unterschiedliche Perspektiven zur Datenanalyse integriert, wobei sich bezüglich der Axiologie thematisch bedingt die Wichtigkeit von Werten bei der Dateninterpretation abzeichnet (vgl. Saunders, Lewis & Thornhill, 2009, S.119). Entsprechender Einfluss der gewählten Philosophie besteht auf die Datensammlung.

3.1.3. Deduktive und induktive Forschung

Die Vorgehensweise der Forschung ist ein Schachtelprinzip aus induktiver und deduktiver Forschung. So ist die übergeordnete methodische Forschung deduktiv, da - von der im Kapitel 2 dargestellten Durchführung einer CDD - die Annäherung an das Thema stattfindet. Hierein eingebettet ist das thematisch bedingt induktive Vorgehen bezüglich der Analyse der Unternehmenskulturen, da noch keine Vermutung bezüglich der Unternehmenskulturen beider Volksbanken besteht. So werden „Phänomene der Realität“ analysiert, die in ihrer Summe „zu weiterführenden Erkenntnissen“ (Töpfer, 2010, S.63) bezüglich beider Unternehmenskulturen führen. Innerhalb dieser induktiven Vorgehensweise ist als deduktives Element die Umfrage zu nennen (vgl. Saunders, Lewis & Thornhill, 2009, S.175), wobei formulierte Hypothesen bezüglich der Unternehmenskulturen getestet werden.

3.1.4. Methodenmix

Es wird ein Methodenmix zur Beantwortung der Forschungsfragen gewählt, um durch die Triangulation, trotz thematisch bedingter subjektiver Wahrnehmung der Befragten, die übergeordnete Aussagekraft bezüglich der beiden Unternehmenskulturen zu erhöhen (vgl. Saunders, Lewis & Thornhill, 2009, S.602) und um den unter Kapitel 2.3 beschriebenen diversen Analysefeldern gerecht zu werden.

Die gewählte Philosophie des Pragmatismus ermöglicht die Verknüpfung qualitativer und quantitativer Datenerhebung in Form des folgenden Methodenmix (vgl. Saunders, Lewis & Thornhill, 2009, S.119):

- unternehmensinterne Umfrage
- unternehmensinterne Interviews
- Leitbildanalyse
- unternehmensexterne Expertengespräche

3.1.5. Methodische Abgrenzung und Einschränkungen

Es wird im zweiten Forschungsblock inhaltlich eine Forschungsfrage von dem ursprünglichen Proposal (siehe 11.9) verändert. Die ursprüngliche Forschungsfrage 2.3 wird nicht weiter verfolgt, da die Annahme von Bereichen, die besonders eine Annäherung bedürfen, nicht mit dem unter 4.1.1.2 aufgezeigten Kohäsionsansatz einhergeht. Stattdessen wird die Forschungsfrage hinsichtlich der als wichtig empfundenen Kriterien seitens der Mitarbeiter aufgenommen, vor dem Hintergrund, dass es gemeinsame Werte auch gemeinsam zu entwickeln gilt (siehe Kapitel 4.1.1.1).

Von den anfangs geplanten Beobachtungen (siehe 11.9) wird Abstand genommen, um einen weiteren subjektiven Bias zu vermeiden. Insbesondere dadurch, dass in den qualitativen Interviews in beiden Banken auch die gegenseitige Wahrnehmung auf kultureller Ebene in Projektarbeiten thematisiert wird, bestünde die Gefahr, aufgrund dieser Eindrücke aus den Interviews voreingenommen zu sein. Weiterhin ergebe sich die Schwierigkeit, „einzelne Beobachtungen und Fakten in einen sinnvollen, d.h. operationalisierbaren Bezug zur tatsächlich herrschenden Unternehmenskultur zu stellen“ (Mündemann & Weidinger, 1999, S. 427).

Bei der unternehmensexternen Primärforschung ergibt sich die Einschränkung, einen adäquaten Benchmarkpartner zu finden; zum einen aufgrund der Aspekte der Vertraulichkeit eines Fusionsprozesses und zum anderen thematisch bedingt aufgrund der Notwendigkeit des individuellen Zuschnittes der PMI-Instrumente auf die Unternehmenskulturen der fusionierenden Banken (vgl. Griese & Heine, 2009, S.54). Die unternehmensexterne Primärforschung ist entsprechend auf Beratungsgesellschaften fokussiert.

3.1.6. Zeithorizont

Im Zeithorizont der Bachelorarbeit von 8 Wochen werden Querschnittsdaten erhoben, die eine Momentaufnahme der beiden Unternehmenskulturen beinhalten.

3.2. Sekundärforschung

Sekundärliteratur muss in einer systematischen Vorgehensweise gesammelt und ausgewertet werden, um eine valide Ausgangsbasis für die weitere Primärforschung zu schaffen.

3.2.1. Datensammlung

Zur systematischen Vorgehensweise werden folgende Parameter definiert:

- Sprache: Deutsch, Englisch
- Themengebiet: M&A, Organisationsentwicklung, Business, Management, Personalmanagement
- Businesssektor: Allgemein - Banken - Genossenschaftsbanken - Volksbanken
- Geographische Einordnung: Weltweit - Deutschland
- Publikationszeitraum: Fokus auf >2006; wobei klassische Literatur, die schon vorher veröffentlicht wurde und noch heute relevant ist ebenfalls verwendet wird
- Literaturtyp: Bücher (speziell Gabler, Springer, Schäffer-Poeschel Verlag), Journals/Zeitschriften (M&A Review), Unternehmensdokumente (Leitbilder)

Aufgrund der fehlenden „allgemeingültigen Definition“ von Unternehmenskulturen hänge die Betrachtung der Ausarbeitung der Unternehmenskultur von „dem wissenschaftstheoretischen Hintergrund des Autors“ ab¹ (Vahs & Weiand, 2010, S.61), weshalb die Triangulation - auch der Sekundärforschung - der Reduzierung des Bias des Autors dient.

Um der gewählten Triangulation gerecht zu werden, sind für den Gegenstand der CDD sowie der Thematisierung des Phänomens Unternehmenskultur u.a. die Autoren Trompenaar & Prud‘homme (2004), Bischoff (2007), Homma & Bauschke (2010), Vahs & Weiand (2010) sowie Rathje (2006) vorzustellen. Der Themenschwerpunkt PMI/Kulturwandel wird vorrangig anhand der einschlägigen Fachliteratur „Erfolgreiches Change Management in der Post Merger Integration. Fallstudie Commerzbank AG“ (Peclum et.al, 2012) erarbeitet.

3.2.2. Datenauswertung

Basierend auf einer deskriptiven Auswertung erfolgt die analytische Auswertung, indem die Ergebnisse einander kritisch gegenüber gestellt (siehe 4.1.2) und die Modelle des Phänomens „Unternehmenskultur“ anhand der Kriterien Empirie, Vollständigkeit und Praxisrelevanz bewertet werden. Das darauf basierende integrative Modell dient als Grundlage für die Erstellung des Rohmaterials der Umfrage und der Interviewleitfaden für die Kulturanalyse, was zur „Inhalts-Validität“ beiträgt (vgl. Cooper & Schindler, 2008). Zudem werden diverse Vorgehensweisen eines Kulturwandels in der PMI vorgestellt, um ein adäquates Konzept zur Beantwortung der Forschungsfrage 3 zu entwickeln.

3.3. Primärforschung

Die jeweilige Datenerhebung und Auswertung der unter 3.1.4 vorgestellten Methoden werden im Folgenden zwecks Herstellung von Transparenz und Validität vorgestellt. Thematischer Fokus liegt auf der Beantwortung des Forschungsfragenblocks 1 bezüglich der Ist-Kulturen; zudem bietet die Primärforschung Ansätze für die Soll-Kultur (Forschungsfrage 2.2) sowie zu zu verändernde Rahmenstrukturen und Instrumente (Forschungsfragenblock 3).

3.3.1. Der Kienbaum-Ansatz zur Leitbildanalyse

Die Vorgehensweise der Leitbildanalyse findet anhand des Kienbaum-Leitbild-Ansatzes statt². Der sogenannte „Guiding Star“ bezieht sich in den Leitbildern auf die Geschäftstätigkeit und/oder auf die Markenposition (vgl. Kienbaum Management Consultants GmbH, 2009, S.23).

Vor dem Hintergrund des Themas der Kulturanalyse sind die Leitbilder hinsichtlich Werte, Guidelines und Verhaltenszielen zu analysieren, wobei letztere .normalerweise extern nicht kommuniziert werden “ (Kienbaum Management Consultants GmbH, 2009, S.17). Die Werte lassen sich bezüglich der Multifunktionalität und der Konkretisierung; die Guidelines hinsichtlich des internen und externen Fokus, der Konkretisierung in Handlungsableitungen sowie der Umsetzbarkeit charakterisieren (Kienbaum Management Consultants GmbH, 2009, S.29f.).

Da Leitbilder nicht zwangsläufig die tatsächliche Unternehmenskultur widerspiegeln (vgl. Schneck, 2007, S.26), ist im Rahmen dieser Forschungsarbeit die Leitbildanalyse nicht vordergründig zur Bestimmung der Ist-Kultur, sondern zudem als Teilbeantwortung für die Forschungsfrage 2.2 zur Definierung der Soll-Kultur zu sehen.

3.3.2. Unternehmensinterne Interviews

Um einen ersten Zugang zu den Unternehmenskulturen als Teilbeantwortung des ersten Forschungsfragenblocks zu bekommen, wird im Folgenden die Interviewdurchführung hinsichtlich der Auswahl der Zielgruppe, des formalen und inhaltlichen Aufbaus, der Ablauf sowie der Auswertung transparent darlegt.

3.3.2.1. Zielgruppe

Zielgruppe ist eine differenzierte Teilnehmerbasis hinsichtlich Hierarchieebenen als auch des Tätigkeitsbereiches. Aus folgenden Bereichen konnten Interviewpartner gewonnen werden:

Interviewteilnehmer:

- BANK 1 (Interviewpartner der Standorte [ ])
- 23 Mitarbeiter
- 13 Führungskräfte

- BANK 2 (Interviewpartner der Standorte [ ])
- 17 Mitarbeiter
- 5 Führungskräfte

3.3.2.2. Formaler Aufbau

Die Interviews verlaufen halbstandardisiert. Der Leitfaden ermöglicht die Vergleichbarkeit; gleichzeitig ist das tiefere Eingehen auf Antworten möglich.

Formal setzt sich das Interview aus offenen Fragen zusammen, um dem unter Kapitel 2.2 beschriebenen narrativen Interview gerecht zu werden. Dies ermöglicht das freie Erzählen subjektiver Wertevorstellungen, die bei einer systematischen Befragung nicht zum Vorschein kämen (vgl. Schneck, 2007, S.27).

3.3.2.3. Inhaltlicher Aufbau

Wie aus dem Fragebogendesign unter 11.5.1 hervorgeht, orientieren sich die Fragen an dem unter 4.1.3 dargelegten Modell, das auf einer breiten Literaturübersicht beruht und entsprechend Artefakte, Kulturausprägungen wie Kommunikation und Entscheidung sowie Einflussfaktoren thematisiert. Die Interviews werden inhaltlich an die Zielgruppen Vorstand, Personalmanagement und andere Führungskräften/Mitarbeitern angepasst.

3.3.2.4. Ablauf der Durchführung

Die qualitativen Interviews werden mit drei Personen im privaten Rahmen getestet, „um gegebenenfalls Struktur und Wortwahl an die Gesprächssituationen anzupassen“ (Homma & Bauschke, 2010, S.84). Während mit den Vorständen feste Termine bestehen, werden mit Mitarbeitern und anderen Führungskräften vor Ort persönlich bzw. telefonisch abgesprochen.

In der Einleitung eines jeden Interviews wird, wie aus den einzelnen Interviewleitfäden unter 11.5 hervorgeht, die Anonymität zugesichert.

3.3.2.5. Auswertung

Die unternehmensinternen Interviews werden aufgrund des quantitativen Umfangs zusammengefasst, wobei - zwecks Vergleichbarkeit - eine standardisierte Vorgehensweise anhand eines festen Grundschemas gewählt wird. Basierend auf dieser deskriptiven Auswertung erfolgt anschließend die analytische Auswertung in Form des Herausarbeitens von Meinungstendenzen.

Entsprechend wird ein Beitrag zur Beantwortung der Forschungsfragen 1.1. und 1.2 sowie 1.5 bzgl. der gegenseitigen Wahrnehmung geleistet.

3.3.3. Unternehmensinterne Umfrage

Im Folgenden werden die Zielgruppen, der inhaltliche Aufbau, das formale Design, der Ablauf der Durchführung sowie die Auswertung transparent beschrieben, damit der statistische Vergleich zwischen den beiden Kulturprofilen (Forschungsfragenblock 1), die Darstellung einer Soll-Kultur (Forschungsfrage 2.2) sowie Aussagen bezüglich potentieller Einflussfaktoren auf die Unternehmenskultur (Forschungsfrage 3.2) den Ansprüchen der Validität und Reliabilität gerecht werden.

3.3.3.1. Zielgruppe

Zielgruppe der Umfrage sind beide Belegschaften der Volksbanken BANK 1 und der BANK 2. Während die offizielle Gesamtmitarbeiterzahl bei 320 Mitarbeitern liegt (vgl. BANK 1, 2013a) beträgt nach Abzug von Langzeitkranken etc. die effektive Gesamtpopulation 271 Mitarbeiter - 79 Mitarbeiter der BANK 2 und 192 Mitarbeiter der BANK 1. Eine Stichprobengröße von 100% wird gewählt; entsprechend werden an 271 Mitarbeiter die Einladungen zur Teilnahme an der Umfrage geschickt.

3.3.3.2. Inhaltlicher Aufbau

Wie aus der ausführlichen Herleitung der einzelnen Fragen unter 11.6.1 hervorgeht, beruht der Fragebogen für die Umfrage auf der Sekundärforschung, der Dokumentenanalyse sowie auf den in beiden Volksbanken durchgeführten Interviews.

Thematisch handelt es sich um einen multidimensionalen Fragebogen (vgl. Jankisz & Moosbrugger, 2008, S. 28f.):

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Das Konstrukt der Unternehmenskultur weist diverse Dimensionen auf; zudem werden zu jeder Kulturausprägung die subjektiven Wahrnehmungen bezüglich der Ist-Situation (Forschungsfrage 1.1 und 1.2) sowie der empfundenen Wichtigkeit (Forschungsfrage 2.2) erfragt, um diesbezüglich „Optimierungsvorschläge“ (vgl. Homma & Bauschke, 2010, S.79) abzuleiten. Die einzelnen Ist-/Soll-Ausprägungen werden indirekt angesprochen, indem sie auf verschiedene ähnlich formulierte Items herunter gebrochen werden (siehe Kapitel 2.3). Dies ermöglicht, unterschiedliche Aspekte der Dimensionen zu durchleuchten und das Verständnis des thematisierten Konstrukts wird erleichtert (vgl. Jankisz & Moosbrugger, 2008, S. 62f.)

Die in der Umfrage thematisierte empfundene Wichtigkeit wird in diesem Rahmen als Soll-Kultur definiert.

Der Fragebogen lässt sich in die folgenden Bereiche unterteilen:

a. Unabhängige Variablen

Zunächst werden vier unabhängige Variablen abgefragt. Ausschlaggebendes Merkmal ist hierbei die Unternehmenszugehörigkeit, um die Ist-Kulturen beider Volksbanken zur Beantwortung der Forschungsfragen 1.1 und 1.2 getrennt voneinander darstellen sowie einen anschließenden Vergleich hinsichtlich der Unterschiede (Forschungsfrage 1.3) und Ähnlichkeiten (Forschungsfrage 1.4) ziehen zu können. Die Attribute Tätigkeitsbereich, Position sowie Altersgruppe ermöglichen das Prüfen möglicher Subkulturen, die mit der Darstellung der Ist-Kulturen einhergehen (siehe 4.1.1.2).

b. Einflussfaktoren

Der anschließende Themenbereich beinhaltet die unter 4.1.3 dargestellten Veränderungshebel Unternehmensausrichtung, Unternehmensstruktur, Personalmanagement, auszuführende Tätigkeit und die Führungspersonen, um momentane Einflussfaktoren auf die Unternehmenskulturen zu identifizieren. Dies ermöglicht in Anlehnung an den „allgemeinen Management-Prozess“ (vgl. Töpfer, 2010,S.25) das Identifizieren von Handlungsfeldern (Forschungsfrage 3.1), um den Soll-Zustand (Forschungsfrage 2) zu erreichen.

c. Dimensionen der Unternehmenskultur

Anschließend werden die unter 3.3.3.2 dargestellten Items der einzelnen Kulturausprägungen angesprochen. Aufgrund der Komplexität und Relevanz liegt der quantitative Schwerpunkt der Items auf der Führungs-, Entscheidungs- und Kommunikationskultur: Die Kommunikation ist aufgrund der beiden zu analysierenden Richtungen ein komplexes Thema; bezüglich der Bereiche Führungskultur und Entscheidungskultur haben sich in den Interviews in den beiden Häusern Unterschiede abgezeichnet (siehe Kap.11.8), weshalb diese auch in der Umfrage einen Schwerpunkt bilden.

d. Wirkung & Abschluss

Um zu sehen, welche momentanen Wirkungen beide Unternehmenskulturen erzielen, was Ausdruck der Ist-Kulturen (Teilbeantwortung Forschungsfragenblock 1) ist, beinhaltet der vierte Part die unter 4.1.3 aufgezeigten Wirkungsbereiche der Koordination, Identifikation, Loyalität und Engagement.

Abschließend haben die Teilnehmer die Möglichkeit, in ein leeres Feld eigene Anmerkungen zu ihrer Unternehmenskultur zu geben. Die letzte Seite beinhaltet eine kurze Danksagung für die Bereitschaft zur Teilnahme an der Befragung.

3.3.3.3. Formales Design

Das formale Design lässt sich hinsichtlich der Formulierung der Fragen und Items, der Reihenfolge der Fragen und der Skalierung definieren, wie aus der folgenden Abbildung hervorgeht:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3 Exemplarischer Screenshot der Umfrage

a. Formulierung der Fragen

Als Frageform wird - mit Ausnahme der unabhängigen Variablen und der abschließenden Möglichkeit, Anmerkungen rund um die eigene Unternehmenskultur zu geben - ausschließlich die Matrixstruktur gewählt. Diese ermöglicht eine übersichtliche Beantwortung für eine Vielzahl von Items, wobei es sich um Beurteilungsaussagen handelt. Der Umfrageteilnehmer gibt den Grad seiner Zustimmung bzw. empfundenen Wichtigkeit an.

b. Formulierung der Items

Bei den Items handelt es sich um Beurteilungsaussagen „mit gebundenem Antwortformat“ (Jankisz & Moosbrugger, 2008, S. 43), die im Grad der Zustimmung bzw. der empfundenen Wichtigkeit bewertet werden. Zur genauen Messbarkeit beinhaltet jedes Item nur eine Aussage; zudem unterliegen die Aussagen einer einfachen Satzkonstruktion (vgl. Jankisz & Moosbrugger, 2008, S. 64f.).

Um bei der Umfragelänge von ca. 20 Minuten (vgl. 3.3.3.4b Pilottest) einem automatischem Klicken vorzubeugen, werden zu Beginn der Umfrage bewusst Items der momentanen Situation negativ formuliert. Dies erhöht die Aufmerksamkeit der Umfrageteilnehmer und ermöglicht bei der Auswertung die Prüfung der Reliabilität.

c. Reihenfolge der Antworten

In Anlehnung an Leistungstests, bei denen eine ansteigende Schwierigkeit in der Anordnung der Fragebereiche empfohlen wird (Vgl. Jankisz & Moosbrugger, 2008, S. 67), werden zum Thema Unternehmenskultur sensiblere Bereiche mit einer möglichen Antworthemmschwelle wie die Leistungs- und Führungskultur am Ende des Fragebogens thematisiert.

Aufgrund der unter 3.3.3.3 b beschriebenen ähnlichen Formulierung einzelner Items werden diese im zugehörigen Fragenblock automatisch randomisiert, um möglichen Konsistenzeffekten (Vgl. Jankisz & Moosbrugger, 2008, S. 68) entgegen zu wirken.

d. Skalierung

Wie aus dem Fragebogendesign unter 11.6.1 hervorgeht, wird eine 7-stufige Likert-Skala bezüglich der Zustimmung bzw. empfundenen Wichtigkeit gewählt, da „für mehr als sieben Skalenstufen kein Informationsgewinn in den individuellen Urteilsdifferenzierungen“ (Jankisz & Moosbrugger, 2008, S. 51) zu verzeichnen sei.

Die Maßeinheit der ordinalen Variablen bildet „eine valide Entscheidungsgrundlage“ (Mündemann & Weidinger, 1999, S.427) bezüglich der Erstellung der Kulturprofile.

Die ungerade Zahl der Skala bietet den Vorteil der neutralen Position. Entsprechend werden unentschlossene Teilnehmer nicht in eine Richtung getrennt und das Ergebnis wird nicht verfälscht.

Die Skalen sind verbalisiert dargestellt, sodass „die Interpretation der Skalenpunkte intersubjektiv einheitlicher erfolgt“ (vgl. Jankisz & Moosbrugger, 2008, S. 52). Um ein differenziertes Bild der Zustimmung bzw. der empfundenen Wichtigkeit zu erzeugen, werden die bipolaren Pole „stimme ganz und gar nicht zu“ und „stimme vollkommen zu“ bzw. „ganz und gar unwichtig“ und „sehr wichtig“ gewählt.

3.3.3.4. Ablauf der Durchführung

Im Folgenden werden die elektronische Erstellung, die Durchführung eines Pilottests, sowie die Kontaktaufnahme mit der Stichprobe beschrieben. Der Zeithorizont zur Teilnahme an der Umfrage beläuft sich auf zehn Tage.

a. Elektronische Erstellung

Die Umfrage wird auf der Homepage www.unipark.de online gestellt. Entsprechend erfolgt die Administration der Teilnehmer einzeln und elektronisch. Dies bietet Flexibilität beim Ausfüllen der Umfrage. Zudem ist die Wahrung der Anonymität gegeben, wodurch Antworten von „sozialer Erwünschtheit“ reduziert werden (vgl. Jankisz & Moosbrugger, 2008, S.59). Zudem findet das Ausfüllen der Umfrage in den bekannten Settings am Arbeitsplatz statt.

Um zu gewährleisten, dass nur Mitarbeiter der beiden Volksbanken Zugriff auf die Umfrage haben, wird in den Einladungsmails automatisch ein Code für jeden Teilnehmer generiert, sodass kein Zugriff externer Personen möglich ist. Da der Zeitaufwand bei der Teilnahme an der Umfrage ca. 20 Minuten (siehe 3.3.3.4 b) beträgt, kann es während des Arbeitsalltags zu Unterbrechungen kommen. Beim Abbruch der Umfrage werden die schon bearbeiteten Seiten automatisch gespeichert; sodass mithilfe des Codes eine anschließende Wiederaufnahme der Umfrage an entsprechender Stelle möglich ist.

Nach vollständiger Teilnahme an der Umfrage ist mit dem generierten Code kein weiterer Zugriff mehr möglich, sodass doppelte Eingaben ausgeschlossen werden können.

b. Pilottest

Ein Pilottest mit drei Probanden testet die technische Funktionsfähigkeit der Umfrage, Einladungsmails und der Generierung der Codes, die inhaltliche Verständlichkeit der Fragen sowie den benötigten Zeithorizont. Anschließende Gespräche geben Hinweise auf mögliche Verständnisschwierigkeiten zwecks Umformulierung einzelner Items. Der benötigte Zeithorizont der Probanden liegt im Durschnitt bei ca. 20 Minuten.

Die erstellte Umfrage wird inhaltlich von dem Betriebsrat der BANK 1 abgesegnet.

c. Aktivierung - Einladung zur Umfrage

Nach der Löschung der Pilottestdaten wird die Umfrage aktiviert. Die unter 11.6.2 aufgezeigte Einladungsemail wird an die unter 3.3.2.1 beschriebenen Stichprobe verschickt und nimmt auf die bereits geführten persönlichen Interviews Bezug mit der Bitte, die Umfrage über den Link url# mit dem automatisch generierten Code #code# auszufüllen, wobei der Zeithorizont bis zum 24.05.2013 genannt wird. Um zur Teilnahme zu ermutigen, erfolgt der Hinweis, dass es nicht um richtige oder falsche Antworten, sondern ausschließlich um die subjektive Wahrnehmung geht. Die Anonymität wird zugesichert und die Möglichkeit des Speicherns erklärt.

d. Erinnerungsmail

Die elektronische Umfrage ermöglicht zudem eine Rücklaufkontrolle, sodass die Notwendigkeit erneuter Erinnerungsmails ersichtlich wird. Somit wird am Dienstag, den 21.05.2013 zusätzlich eine Erinnerungsmail, bezugnehmend zur vorherigen E-Mail mit dem Hinweis auf die Wichtigkeit jeder einzelnen Teilnahme (siehe 11.6.3) all denjenigen geschickt, die bis zu diesem Zeitpunkt die Umfrage noch nicht oder noch nicht vollständig ausgefüllt haben.

Eine erneute e-Mail wird am Freitag, den 25.05.2013 an die gesamte Stichprobe verschickt, wobei die Erinnerung zur Teilnahme an die Danksagung gekoppelt ist.

3.3.3.5. Auswertung

Die quantitative Umfrage wird mit dem Programm SPSS statistisch ausgewertet. Zunächst werden - wie aus dem Codebuch unter Kap.11.8 hervorgeht - die negativ formulierten Aussagen rekodiert; anschließend werden die einzelnen Items zu den Kulturausprägungen in Form von Mittelwerten verdichtet. Die zu verdichteten Kulturdimensionen (siehe 3.3.3.2) bilden Indexwerte in Anlehnung an die unter 11.6.1 aufgezeigte Likert-Skala ab und werden folgendermaßen definiert:

1= Ganz und gar nicht ausgeprägt

2= Überwiegend nicht ausgeprägt

3= Eher nicht ausgeprägt

4= Neutral

5=Eher ausgeprägt

6= Überwiegend ausgeprägt

7= Voll und ganz ausgeprägt

Der in Graphen vorkommende Wert 0 steht für fehlende Antworten.

Die folgenden Analysen werden zur Teilbeantwortung der Forschungsfragen durchgeführt:

Tabelle 1 Analysen zur Teilbeantwortung der Forschungsfragen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Die Zusammenhänge werden hinsichtlich der zulässigen Irrtumswahrscheinlichkeit von α=5% analysiert; sodann muss der p-Wert < 5% sein, damit ein signifikanter Zusammenhang/Einfluss identifiziert wird. Entsprechend gilt mit einer 95%en Wahrscheinlichkeit, dass der für die Stichprobe identifizierte Zusammenhang für die Population gilt (vgl. Statista-Lexikon, o.J.).

Die Darstellung der Ergebnisse bietet bei jedem der Themenfelder zunächst einen allgemeinen Überblick über die Analyse; zudem wird exemplarisch näher auf die Führungskultur eingegangen, da dieser signifikante Unterschiede zwischen den beiden Volksbanken aufweist (siehe Kap.5.3.5.2).

a. Deskriptive Statistik

Die deskriptive Statistik hinsichtlich Mittelwerte und Standardabweichungen ermöglicht zunächst einen Vergleich zwischen der Ist- und Soll-Kultur (empfundene Wichtigkeit) beider Banken. Die Darstellung der Kulturdimensionen als verdichtete Faktoren als Mittelwert mehrerer Items ermöglicht einen allgemeinen Überblick. Die Ist-Situation dient der Teilbeantwortung der Forschungsfrage 1.1 und 1.2; die empfundene Wichtigkeit der Forschungsfrage 2.2.

b. Chi-Quadrat Test

Vor dem Hintergrund der Gestaltbarkeit von Unternehmenskulturen und entsprechend der zu wählenden Strategie zur kulturellen Fusion (Teilbeantwortung der Forschungsfrage 2.1) und der Merkmale einer zukünftigen Kultur vor dem Hintergrund des unter 4.1.1.2 diskutierten Kohäsionsansatzes zur Teilbeantwortung der Forschungsfrage 2.3 stellt sich die Frage nach dem Grad der Stärke der Unternehmenskultur und der Existenz von Subkulturen.

Falls Subkulturen existieren, sollte innerhalb der unabhängigen Variablen Tätigkeitsbereich, Position und Altersgruppe eine systematisch unterschiedliche Bewertung der Aussagen erfolgen³. Um diesen signifikanten Zusammenhang zu analysieren, wird der Chi-Quadrat-Test durchgeführt (vgl. Saunders, 2009, S.451). Dies zeigt also an, inwiefern bspw. Führungskräfte die Aussagen systematisch anders bewerten als Mitarbeiter.

c. T-Test bei unabhängigen Stichproben

Um die in der Literatur angesprochene „awareness“ zu erreichen (vgl. Trompenaars & Prud'homme, 2004) müssen signifikante Unterschiede und Ähnlichkeiten identifiziert werden. Hierzu wird der T-Test bei unabhängigen Stichproben durchgeführt, da es sich momentan um zwei unabhängige Unternehmen handelt. Die signifikanten Unterschiede werden identifiziert; und ermöglichen die Beantwortung der Forschungsfragen 1.3 und 1.4.

d. Regressionsanalyse

Um den potentiellen Grad des Einflusses der Bereiche Personalmanagement, Struktur etc. (siehe 4.1.3) in Bezug auf Forschungsfrage 3.1 zu analysieren, werden die momentanen Einflüsse auf die Ist-Situation mithilfe der Regressionsanalyse analysiert.

Für den Reliabilitätskoeffizienten wird folgende Einordnung gewählt:

Zur Regressionsanalyse wird zudem R² hinzugezogen, um den gesamten Grad der Beeinflussung der Variation durch die gewählten unabhängigen Faktoren treffen zu können (vgl. Saunders, 2009, S.461).

3.3.4. Unternehmensexterne Interviews

Im Folgenden werden die Zielgruppe, der inhaltliche Aufbau, die Durchführung sowie die Auswertung der unternehmensexternen Interviews transparent beschrieben, damit die zu gewinnenden Informationen bezüglich der Kulturanalyse (Hintergrundinformation für die Kulturanalyse) und der PMI-Phase (Teilbeantwortung des Forschungsfragenblockes 3) den Ansprüchen der Validität und Reliabilität gerecht wird.

3.3.4.1. Zielgruppe

Ein systematischer Research in Bezug auf die größten Managementberatungs-Unternehmen in Deutschland (Lünendonk GmbH, 2012) sowie auf Genossenschaftsbanken und Kulturanalysen spezialisierten Beratungsunternehmen werden - sofern Leistungsangebote wie Kulturanalysen, kulturelle Integration und Kulturwandel beinhaltet, per E-Mail angeschrieben.

Aus folgenden Beratungsgesellschaften haben sich Interviewpartner bereit erklärt, die unter 0 und 11.7.2.1 bezüglich ihres Expertenstatus ausführlicher vorgestellt werden:

- Grosse-Hornke Private Consult
- bierend zeller & partner
- Roland Berger Consultants⁴

3.3.4.2. Inhaltlicher Aufbau

Die unternehmensexternen Interviews werden in Anlehnung an die unter 3.1.1 beschriebenen Forschungsfragen getätigt. Die Vorgehensweise bei einer Kulturanalyse für die Forschungsfragenblöcke 1 und 2 sowie die Themenbereiche PMI und Kulturwandel zur Beantwortung der Forschungsfragenblock 3 werden thematisiert. Die Interviews werden halbstandardisiert geführt. Dieser Aufbau dient als Grundgerüst, wobei die einzelnen Fragen bei den Interviewpartnern in Abhängigkeit des Leistungsangebots der jeweiligen Beratungsfirma sowie von gegebenenfalls veröffentlichen Publikationen variieren.

3.3.4.3. Ablauf der Durchführung

Telefonische Interviewtermine werden verabredet; die vorbereiteten Leitfäden für die Interviews werden in einem privaten Pilottests getestet, um Formulierungsunklarheiten auszuräumen.

3.3.4.4. Auswertung

Die mit Einverständnis der Interviewten als Audio-Datei vorliegenden Expertengespräche werden zusammengefasst. Dies ermöglicht die Interviewinhalte kategorisch zu analysieren.

3.4. Erwarteter Ergebnistyp

Inhaltlich entspricht der zu erwartende Ergebnistyp einem Kultur-Audit-Bericht - der einen Methodenteil, ein detailliertes Kulturprofil beider Banken inklusive ihrer Subkulturen, einer Cultural-Gap-Analyse zwischen den Volksbanken sowie einen kulturellen Integrationsplan bzgl. der Rahmenbedingungen und Maßnahmen beinhaltet (vgl. Homma & Bauschke, 2010, S.85; Spedding, 2009, S. 296). Die Unterschiede werden in Form von Kreisskalendiagrammen visualisiert (vgl. Mündemann & Weidinger, 1999, S. 427).

Formaler Anspruch ist die Erstellung der Bachelorarbeit bis zum 14. Juni 2013. Diese wird in digitaler und gedruckter Version vorliegen; zudem wird eine Präsentation für die Uni sowie für die beiden Volksbanken vorbereitet.

3.5. Zwischenfazit

Eingebettet in ein Schachtelprinzip aus deduktiver und induktiver Vorgehensweise ermöglicht die gewählte pragmatische Philosophie den Methodenmix aus qualitativer und quantitativer Forschung.

Die Triangulation der Sekundärforschung sowie Primärforschungsmethoden Leitbildanalyse, Interviews, Umfrage und Expertengespräche; die aufgestellten Kriterien zur Datensammlung sowie der Standardisierungsgrad der Interviews führen zur transparenten, systematischen und objektiven Erhebung der Querschnittsdaten. um die Hauptforschungsfrage „Wie können die Unternehmenskulturen der „BANK 1“ und der „BANK 2“ im Fusionsprozess erfolgreich zusammengeführt werden?" zu beantworten.

Die Durchführung der Pilottests zum Testen der Verständlichkeit, die Formulierung der Fragen und der Items, das gebundene Antwortformat, die verbalisierte Skala, die Zusicherung der Anonymität, die einfache Itemformulierung, die Multidimensionalität des Fragebogens und das damit verbundene Verdichten der Items erhöhen die Reliabilität; die Kohärenz ähnlich formulieter randomisierter Items wird mithilfe des Gütesiegels Cronbachs Alpha getestet.

Die differenzierte Teilnehmerbasis der unternehmensinternen Interviewteilnehmer sowie die diversen vorgestellten Maßnahmen zur Erzielung einer hohen Teilnehmerquote bei der Umfrage erhöhen die externe Validität der Kulturanalyse.

Die kombinierten statistischen Verfahren ermöglichen die Analyse des Phänomens Unternehmenskultur hinsichtlich Ist-/Soll-Zustand, Subkulturen, signifikanten Unterschieden und Veränderungshebel.

Die Identifizierung relevanter Ausprägungen von Unternehmenskultur sowie die Formulierung der einzelnen Items des Fragebogens basierend auf der Leitbildanalyse, der differenzierten Sekundärforschung sowie den durchgeführten Interviews erhöhen die inhaltliche Validität. Subjektiv vermittelte bzw. subjektiv aufgenommene Aussagen aus den Interviews können entsprechend im Rahmen der Umfrage quantitativ messbar gemacht werden, und bei der Auswertung - der Triangulation entsprechend - zwecks Datenvalidierung gegengespiegelt werden.

4. Sekundärforschung: Unternehmenskulturen im Fusionsprozess

Der Aufbau der Sekundärforschung orientiert sich an den unter 3.1.1 dargelegten Forschungsfragen. Als Ausgangsbasis für die Kulturanalyse wird zunächst die Thematik der Unternehmenskultur diskutiert; anschließend erfolgt die Sekundärforschung bezüglich der Gestaltung einer Kulturwandels in der PMI-Phase.

4.1. Unternehmenskultur

Unternehmenskulturen seien trotz der Manifestierung in Form von Verhaltensweisen „nur sehr schwer zu beschreiben und kaum zu messen“ (Penzel & Pietig, 2000, S.18), weshalb im Folgenden ein integratives Modell von Unternehmenskultur entwickelt wird, um als Ausgangsbasis für die Unternehmenskulturanalyse (Forschungsfragenblock 1) zu dienen. Hierzu bedarf es der Vorstellung des Forschungsstandes bezüglich des Phänomens Unternehmenskultur, ihrer Gestaltbarkeit, dem Phänomen von Subkulturen sowie des kritischen Vergleichs der in Kapitel 11.3.1 dargelegten Modelle.

4.1.1. Definition

Die in der Literatur aufgezeigten Definitionen gelten als „Präzisierungsversuche“ (Breisig, 2006, S.150); bereits in den 50er Jahren habe es 164 Kulturdefinitionen von Anthropologen gegeben (Glaum & Hutzschenreuter, 2010, S.201). Bei der „Vielzahl verschiedener und gleichermaßen gültiger Definition der Unternehmenskultur“ seien die gemeinsamen Grundannahmen als Muster hervorzuheben (Holland, 2002, S.234).

Trompenaar verweist darauf, dass die verschiedenen Definitionen unterschiedliche Ebenen der Unternehmenskultur ansprechen (vgl. Trompenaar & Prud'homme, 2004, S.13f.). Informelle Regeln spiegeln bspw. implizit die Wertvorstellungen wider, „die die Mitarbeiter über lange Zeit entwickelt haben“ (Penzel & Pietig, 2000, S.18) und als zentral und andauernd empfinden (vgl. Trompenaar & Prud'homme, 2004, S.15ff.).

Umgangssprachlich wird für die Unternehmenskultur die Bezeichnung „die Art und Weise, wie wir unser Geschäft betreiben“ verwendet, wozu u.a. das Betriebsklima, Führungsstile, Leistungskriterien sowie Organisationsstrukturen zählen (vgl. Homma & Bauschke, 2010, S.15), wohingegen Hofstedes Definition „the collective programming of the mind that distinguishes the members of one organizations from another“ (Hofstede, Hofstede & Minkov, 2010, S.344) als „wissenschaftlich“ bezeichnet wird (vgl. Homma & Bauschke, 2010, S.16). In Anlehnung an Hofstede ist die Definition der Unternehmenskultur als die „gemeinsam gelebten und geteilten Werte, Normen und Denkweisen, durch die sie sich [die Mitarbeiter eines Unternehmens] von Mitgliedern anderer sozialer Systeme unterscheiden“ (Glaum & Hutzschenreuter, 2010, S.201) zu sehen.

Es sei „ein signifikanter Zusammenhang zwischen Unternehmenskultur, Mitarbeiterengagement und Unternehmenserfolg“ zu verzeichnen (Schichtel, 2010, S.182), weshalb die Unternehmenskultur als ein zentraler „Wirtschaftlichkeitsfaktor“ gilt, der zwecks Verhaltensprägung weiter entwickelt werden muss (vgl. Breisig, 2006, S.151f.).

Inwieweit diese Entwicklung möglich ist, wird im Folgenden diskutiert.

4.1.1.1. Gestaltbarkeit von Unternehmenskulturen

Eine Unternehmenskultur werde bewusst und unbewusst an neue Organisationsmitglieder weitergegeben (vgl. Vahs & Weiand, 2010, S.61ff.), sodass die Unternehmenskultur als „organisationale Leistung“⁵ (Güttel, 2006, S.403) bzw. als „Prozess kultureller und sozialer Evolution“ bezeichnet wird (Hungenberg & Wulf, 2006, S.103). Im Gegensatz zu der Annahme der historischen Entstehung⁶ von Kultur gilt die Annahme, dass ein Unternehmen eine Unternehmenskultur „hat“⁷ und entsprechend gestaltet werden kann, wobei auf die Schwierigkeit „beim Versuch der Gestaltung der Unternehmenskultur“ aufgrund der Vielschichtigkeit dieser hingewiesen wird (Glaum & Hutzschenreuter, 2010, S. 204). Andererseits wird betont, dass die Unternehmenskultur effektiv gemanagt werden kann (Carleton & Lineberry, 2004, S. 15f.). Bei dieser Gestaltbarkeit der Unternehmenskultur handle es sich jedoch eher um eine Art „Kurskorrektur“ (Breisig, 2006, S.167f.) bzw. um „ein kulturbewusstes Management“, indem in Abstimmung auf die unter 11.3.2 aufgezeigten Integrationsstrategien „sensitiv mit kulturellen Unterschieden“ umgegangen wird (vgl. Picot, 2012, S.614).

Als „normativ bedenklich“ gilt die Gestaltung, falls die gewünschten Werte von den Kultur-Initiatoren „diktiert“ werden und im Widerspruch zur Definition von Unternehmenskultur bezüglich der gemeinsam geteilten Werte stehen (vgl. Breisig, 2006, S.165), weshalb Wertevorstellungen gemeinsam entwickelt werden sollen.

Die Kombination beider Ansätze gilt in der Literatur als „Zusammenspiel aus Emergenz und Gestaltung“, wonach es sich bei der Unternehmenskultur nicht um „intendierte[n] und formalisierte[n] organisatorische[n] Rahmenbedingungen“, sondern vielmehr um das „Zusammenspiel aus gezieltem Eingreifen des Managements und systemautonomer Reaktion“ handelt (Rathje, 2006, S.112).

4.1.1.2. Stärke der Unternehmenskultur

Unternehmenskulturen lassen sich hinsichtlich der Stärke ihrer Ausprägung differenzieren. Als Merkmale einer starken Kultur gelten die Prägnanz der Werte zur Handlungsorientierung, der Verbreitungsgrad der geteilten Werten sowie die Verankerung der Werte „tief im Bewusstsein der Unternehmensangehörigen“ (vgl. Hungenberg & Wulf, 2006, S.99).

Während Bea und Göbel „eine starke Unternehmenskultur“ als einen Erfolgsfaktor bezeichnen (2006, S.200) und sich als positive Merkmale einer starken Unternehmenskultur die Wirkungen „reibungslose Kommunikation“, „geringer Kontrollaufwand“, sowie „Stabilität“ abzeichnen, ergeben sich andererseits als Risiken u.a. die Abschottung nach außen und das „Denken in Stereotypen“ (Hungenberg & Wulf, 2006, S.100f.; Voigt, 2008, S.348). Da sowohl starke als auch schwache Unternehmenskulturen Nachteile mit sich bringen - Starrheit oder Fragmentierung - gehe es nicht darum, zwischen einer der beiden Ausprägungen zu wählen, sondern vielmehr das Dilemma zwischen Homogenität und Diversität zu beheben (vgl. Trompenaar & Prud'homme, 2004, S.38). Entsprechend prägt Trompenaar den Ausdruck „reconciling corporate culture“, der die Integration verschiedener Werteorientierung beinhaltet. (vgl. Trompenaar & Prud'homme, 2004, S.25).

Rathje zeigt ebenfalls auf, dass nicht die Kohärenz das Ziel bezüglich der Unternehmenskultur sei, sondern vielmehr die „Kohäsion, also die Vorstellung von unternehmenskulturellem Zusammenhalt […] Basis für Mitarbeiterloyalität und -motivation“ sei, indem die „Bekanntheit und Normalität vorhandener Unterschiede“ gefördert werde (Rathje, 2006, S.115).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Kohäsionsorientierte Unternehmenskultur (Rathje, 2006, S.115)

In diesem Zusammenhang ist das Phänomen von Subkulturen zu sehen, die aufgrund der Komplexität der Unternehmenskultur entstehen (Schichtel, 2010, S.179). So sind die allgemeinen Normen „bekannt und werden akzeptiert, ihre Modifikationen lassen jedoch eigene kleine Kulturen entstehen“ (Juch, Rathje und Köppel, 2007). Die Bildung dieser Subkulturen werde u.a. durch die Faktoren geographische Region, Professionszugehörigkeit (vgl. Trompenaar & Prud'homme, 2004, S.23), Produktsparte, vorherige Fusionspartner (vgl. Hofstede, Hofstede & Minkov, 2010, S.373), Alter und Kundenkontakt determiniert, wobei eine Person mehreren Subkulturen gleichzeitig angehöre (Thomas, 2005, S.39f.) und ein situatives Zugehörigkeitsgefühl habe (vgl. Schichtel, 2010, S.179).

4.1.2. Kritischer Vergleich der Modelle

Die einfachen 2x2 Matrizen nach Cameron & Quinn, Deal & Kenndy und Hofstede können kein detailliertes Kulturprofil erstellen und sind aufgrund der starren Einordnung von Unternehmenskulturtypen nicht in der Lage, zwischen Organisationen, die die positiven oder eben negativen Eigenschaften der Kulturtypen miteinander kombinieren, zu differenzieren (vgl. Trompenaars, Prud’homme, 2004, S.55f.) Scheins Schichtenmodell gilt in der Literatur (vgl. Vahs & Weiand, 2010, S.61) und in der Managementwissenschaft aufgrund der „klaren und einheitlichen Ursache-Wirkungs-Hierarchie“ als aktuell (Rathje, 2006, S.110). Diese Struktur als Ausdruck von Kohärenz steht jedoch im Widerspruch zu dem unter 4.1.1.2 vorgestellten Kohäsionsansatz (vgl. Rathje, 2006, S.110), der im Zusammenhang mit Trompenaars Ansatz der Integration unterschiedlicher Dimensionen bei kultureller Diversität gesehen werden kann (vgl. Trompenaars, Prud’homme, 2004, S. 23). Trompenaars angesprochene Diversität findet hingegen in der Visualisierung seines Kreisprofils keine Beachtung.

Das hohe Abstraktionslevel der Grundannahmen verfehlt den Zusammenhang zum Arbeitsalltag herzustellen (vgl. Carleton & Lineberry, 2004, S. 56f.) und befähigt die Beteiligten daher nicht, „die Unternehmenskulturen aus sich heraus zu verstehen“ (Köppel, Lukas und Seidenfus, 2011, S. 111).

Inhaltlich konkreter gehalten sind die vorgestellten Analyse-Modelle der zeb, das Danison-Modell sowie das OCI.

Die inhaltliche Validität der zeb-Kulturanalyse und des Danison-Modells kann jedoch kritisch gesehen werden. Inwiefern die Investitionskultur zu den 10 wichtigsten Kulturausprägungen im Dienstleistungs-bzw. Bankensektor zu zählen ist⁸, erscheint fraglich. Zudem kann die Vermischung zwischen Kulturausprägungen und Wirkungen kritisch gesehen werden, wobei im Danison-Modell die Koordination und Integration (vgl. Denison, 2006, S.16) und bei der zeb-Kulturanalyse die Loyalität als Wirkung aufgenommen ist (vgl. Griese & Heine, 2009, S.54f.).

Während der OCI-Fragebogen mit den zu analysierenden Veränderungshebel im Vergleich zu den anderen Modellen einen Mehrwert aufweist (vgl. Schwitter, Weissmüller & Katz, 2007a, S.11, S.13) und als „verlässliches Instrument“ hinsichtlich der Reliabilität und Validität gilt (Blöcher, 2008, S.237f.), kann das Modell vor dem Hintergrund des type II research errors diskutiert werden, da die Fragebögen in den Studien nur in wenigen Firmen getestet wurden (vgl. Carleton & Lineberry, 2004, S. 56f.). Eine weitere allgemeine Kritik beinhaltet die fehlende Beachtung potentieller Subkulturen in den allgemein gehaltenden Modellen (vgl.Vahs & Weiand, 2010, S.67).

4.1.3. Integratives Modell

Aufgrund der dargelegten kritischen Aspekte wird ein integratives Modell von Unternehmenskultur als Ausgangsbasis für die Primärforschung gewählt.

Das Modell nach Schein bildet die Rahmenstruktur und strukturiert die Merkmale hinsichtlich ihrer Sichtbarkeit (vgl. Schein, 2010, S.24; Picot, 2012, S.589).

Trompenaar’s Dimensionen werden als Grundannahmen aufgenommen, da diese die anderen unter 11.3.1.2 aufgezeigten divergenten Dimensionen thematisch abdecken. In die mittlere Schicht werden relevante Kulturausprägungen in Anlehnung an die zeb-Kulturanalyse (siehe Kap. 11.3.1.3d), das OCI-Modell⁹ (siehe Kap. 11.3.1.3b) sowie die Leitbilder beider Volksbanken (siehe Kap. 11.4) aufgenommen.

Zudem werden sowohl fixe als auch variable Einflüsse in das Modell aufgenommen, um dem unter 4.1.1.1 beschriebenen integrierten Ansatz der Entstehung von Unternehmenskultur gerecht zu werden. Fixe äußere Einflussfaktoren wie bspw. der Standortfaktor im Zusammenhang mit der Wirtschaftspolitik, die Historie etc. werden in Anlehnung an Schichtel (2010, S. 177) aufgenommen. Zudem werden in Anlehnung an die Veränderungshebel des OCI-Modells Ausgestaltung der eigenen Aufgabe (vgl. Schwitter, Weissmüller & Katz, 2007a, S.13) die internen Einflussgrößen Führungspersönlichkeiten (vgl. Schichtel, 2010, S.178), die Unternehmensstruktur (vgl. Berwanger & Kullmann, 2008, S.66), das Personalmanagement und die Unternehmensausrichtung (vgl. Hungenberg & Wulf, 2006, S.104) aufgenommen.

Die unter Kap.4.1.1.2 beschriebene Existenz von Subkulturen wird berücksichtigt.

Zudem werden folgende Wirkungen der Unternehmenskultur in das Modell aufgenommen:

- Koordination und Integration¹⁰
- Loyalität & Identifikation und Engagement¹¹

Das integrative Modell (siehe Abbildung 6) dient als Ausgangsbasis für die weitere Primärforschung. Aufgrund der aufgezeigten Schwierigkeit für die Betroffen, Grundannahmen aus sich heraus zu verstehen und gleichzeitig die Artefakte als oberflächlich angesehen werden können, konzentriert sich der nachfolgende Verlauf insbesondere auf die in der Mitte liegenden Verhaltensstile und den Einflussfaktoren. Während Artefakte in den Interviews angeschnitten werden; ist die Verknüpfung zu den Grundannahmen aus dem Umfragedesign ersichtlich.

Artefakte werden in den Interviews angesprochen (siehe Kap. 11.5.1 ); die fixen Einflussfaktoren dienen als Kriterien zur Unternehmensvorstellung (siehe Kap. 11.1) und Aufgrund der unter 4.1.2 aufgezeigten Schwierigkeit, die Grundannahmen aus sich heraus zu verstehen, sind diese dem Umfragedesign unter Kapitel 11.6.1 als Einflüsse auf die Verhaltensstile zu entnehmen. Der Analysefokus der Umfrage liegt auf den Verhaltensstilen; die Einflussfaktoren und Wirkungen werden ebenfalls thematisiert.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6 Eigene Darstellung eines integrativen Modells von Unternehmenskultur

[...]

¹GGegenpolige Konzeptionen sind diesbezüglich der objektivistische/funktionalistische und der subjektivistische Ansatz (Bischoff, 2007, S.69).

² Die Relevanz des Ansatzes wurde dahingehend aufgezeigt, dass „alle untersuchten Dax-30-Unternehmen […] Leitbild-Elemente nach dem Kienbaum-Leitbild-Ansatz“ kommunizieren (Kienbaum Management Consultants GmbH, 2009, S.5.).

³ Dies zeigt also an, inwiefern bspw. Führungskräfte der BANK 1 die Aussagen zur Kommunikationskultur systematisch anders bewerten als Mitarbeiter.

⁴ Dieses Interview hat aufgrund einer Terminänderung noch nicht stattgefunden.

⁵ Die Entstehung von Unternehmenskulturen erfolgt über „organisationale Lernprozesse“ (Güttel, 2006, S.403)

⁶ Selbstorganisations-Konzepte (Vahs & Weiand, 2010, S.62)

⁷ Instrumenteller Ansatz (Breisig, 2006, S.151f.)Funktionalistische Konzepte (Vahs & Weiand, 2010, S.61); objektivistischer Ansatz (Bischoff, 2007, S.69),

⁸ Die zeb ist auf „Kunden im BANK- und Versicherungswesen” spezialisiert (zeb, 2013). Zudem wurde der Beitrag der zeb Kulturanalyse in der BI, dem „Fachmagazin der VolksBANKen RaiffeisenBANKen“ veröffentlicht (BI, 2013).

⁹ Die Menschlichkeit als ein konstruktiver Verhaltensstil (vgl. Schwitter, Weissmüller & Katz, 2007a, S.11, S.13) wird in Form der Mitarbeiterorientierung in das Modell aufgenommen.

¹⁰ Unternehmenskulturen gelten als „Leuchttürme in stürmischer See“ (Berwanger & Kullmann, 2008, S.24), die „Sinn- und Orientierungsmuster“ vermitteln (vgl. Breisig, 2006, S.150; Bea & Göbel, 2006, S.200; Schichtel, 2010, S.182f.).

¹¹ Zur externen Anpassung gehöre das Zusammengehörigkeitsgefühl, das aufgrund der „Verinnerlichung gemeinsamer Werte, Ziele und Normen“ entstehe (Nicolai, 2009, S.90), das Verständnis seitens der Mitarbeiter für die Mission und die Ziele sowie der entsprechende Umgang mit diesen (vgl. Bea & Göbel, 2006, S.200), die Identifikation mit dem Unternehmen (Glaum & Hutzschenreuter, 2010, S.202) und die „Abgrenzung gegenüber anderen Organisationen“ (Homma & Bauschke, 2010, S.15f.).

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Details

Title: Cultural Due Diligence. Eine empirische Analyse von Unternehmenskulturen vor dem Hintergrund eines Fusionsprozesses
Subtitle: Dargestellt am Beispiel von zwei fusionierenden Banken
College: University of Applied Sciences Groningen
Grade: 9,7 (dutch, best thesis award)
Author: Kristin Lethaus (Author)
Publication Year: 2013
Pages: 278
Catalog Number: V1308726
ISBN (PDF): 9783346817549
Language: German
Tags: M&A Cultural Due Diligence Fusion Volksbank Empirische Analyse SPSS

Quote paper: Kristin Lethaus (Author), 2013, Cultural Due Diligence. Eine empirische Analyse von Unternehmenskulturen vor dem Hintergrund eines Fusionsprozesses, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/1308726

Cultural Due Diligence. Eine empirische Analyse von Unternehmenskulturen vor dem Hintergrund eines Fusionsprozesses

Dargestellt am Beispiel von zwei fusionierenden Banken

Excerpt

Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis

Vorwort

Danksagung

Abstract

Executive Summary

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einführung

1.1. Themeneinordnung

1.2. Problembeschreibung

1.3. Ziel der Arbeit

1.4. Struktur der Arbeit

2. Cultural Due Diligence als Untersuchungsgegenstand

2.1. Definition

2.2. Vorgehensweise

2.3. Zwischenfazit

3. Methodologie

3.1. Forschungsrahmen

3.1.1. Forschungsfragen

3.1.2. Philosophie

3.1.3. Deduktive und induktive Forschung

3.1.4. Methodenmix

3.1.5. Methodische Abgrenzung und Einschränkungen

3.1.6. Zeithorizont

3.2. Sekundärforschung

3.2.1. Datensammlung

3.2.2. Datenauswertung

3.3. Primärforschung

3.3.1. Der Kienbaum-Ansatz zur Leitbildanalyse

3.3.2. Unternehmensinterne Interviews

3.3.2.1. Zielgruppe

3.3.2.2. Formaler Aufbau

3.3.2.3. Inhaltlicher Aufbau

3.3.2.4. Ablauf der Durchführung

3.3.2.5. Auswertung

3.3.3. Unternehmensinterne Umfrage

3.3.3.1. Zielgruppe

3.3.3.2. Inhaltlicher Aufbau

3.3.3.3. Formales Design

3.3.3.4. Ablauf der Durchführung

3.3.3.5. Auswertung

3.3.4. Unternehmensexterne Interviews

3.3.4.1. Zielgruppe

3.3.4.2. Inhaltlicher Aufbau

3.3.4.3. Ablauf der Durchführung

3.3.4.4. Auswertung

3.4. Erwarteter Ergebnistyp

3.5. Zwischenfazit

4. Sekundärforschung: Unternehmenskulturen im Fusionsprozess

4.1. Unternehmenskultur

4.1.1. Definition

4.1.1.1. Gestaltbarkeit von Unternehmenskulturen

4.1.1.2. Stärke der Unternehmenskultur

4.1.2. Kritischer Vergleich der Modelle

4.1.3. Integratives Modell

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