Motivationale Wirkung von leistungsabhängigen Gehaltsbestandteilen
Die Praxis sieht leistungsabhängige Gehaltsbestandteile als erfolgversprechend zur Motivation; zumindest setzt sich variable Entlohnung immer weiter durch und ihr wird eine große Bedeutung zugemessen.
Auch aktuelle Untersuchungen zeigen, dass eine angemessene Bezahlung ein Attribut ist, welches weltweit bei Mitarbeitern Auswirkungen auf die Motivation hat.
Die Wissenschaft entwickelt aktuell neue Modelle zur Motivation. Ein Beispiel bietet das Modell der vier Triebe der Harvard Business School in Boston.
Um zu untersuchen, welchen Einfluss leist. Gehaltsb. auf die Motivation haben mehr zu leisten, wird folgendes Vorgehen gewählt: in einem Theorieteil werden Motivation, Anreize und Leistung/Leistungsmessung beschrieben, um eine Arbeitsgrundlage für den nachfolgenden Teil zu schaffen. In diesem Teil werden auch schon Bedingungen genannt, unter denen leist. Gehaltsb. motivationale Wirkungen haben können.
Es werden dann leist. Gehaltsb. in einer standardisierten Form untersucht. Die abschließenden Teile dienen der Zusammenfassung der Ergebnisse. Es werden zudem Empfehlungen ausgesprochen.
Tags: Leistungsabhängig / Anreize / Anreizsysteme / Motivation
Inhaltsverzeichnis
1.Einleitung
1. Problemstellung
2. Methodisches Vorgehen
2. Theoretische Grundlegung
1. Motive und Motivation
2. Anreize
3. Leistung und Leistungsmessung
4. Zusammenfassung
3. Wirkung von leistungsabhängigen Gehaltsbestandteilen
1.Wirkung individueller leistungsabhängiger Gehaltsbestandteile
2.Wirkung kollektiver leistungsabhängiger Gehaltsbestandteile
3.Wirkung innerhalb des Betrieblichen Vorschlagswesens
4. Schlussfolgerung
5. Empfehlung
1. Einleitung
1.1 Problemstellung
Die Praxis sieht leistungsabhängige Gehaltsbestandteile (leist. Gehaltsb.) als erfolgversprechend zur Motivation; zumindest setzt sich variable Entlohnung immer weiter durch und ihr wird eine große Bedeutung zugemessen.1 Auch aktuelle Untersuchungen zeigen, dass eine angemessene Bezahlung ein Attribut ist, welches weltweit bei Mitarbeitern Auswirkungen auf die Motivation hat.2 Die Wissenschaft entwickelt aktuell neue Modelle zur Motivation. Ein Beispiel bietet das Modell der vier Triebe der Harvard Business School in Boston.3
Wie kann nun der Zusammenhang zwischen der Personalentwicklung und der motivationalen Wirkung von leist. Gehaltsb. beschrieben werden? „Die Personalentwicklung dient der Vermittlung jener Qualifikationen und Kompetenzen, die zur optimalen Verrichtung der derzeitigen und der zukünftigen Aufgaben erforderlich und beruflich, persönlich sowie sozial förderlich sind.“4 Die Aufgabenerfüllung oder auch Leistung hängt dementsprechend von der Leistungsfähigkeit (fachliche Können, Fähigkeiten, Fertigkeiten und Fachwissen) des Handelnden ab. Diese Leistungsfähigkeit kann aber nur im vollen Umfang genutzt werden, wenn Mitarbeiter motiviert sind und sich daher für ihre Aufgabe einsetzen. Die Aufgabenerfüllung hängt somit auch von der Leistungsfähigkeit und der Motivation der Mitarbeitenden ab.5 Da Motivation eine Voraussetzung für zielorientiertes Verhalten6 und somit auch für die optimale Verrichtung der Aufgabe ist, muss die Personalentwicklung in ihrem Rahmen versuchen Motivation zu ermöglichen und zu fördern. Sollten leist. Gehaltsb. eine Wirkung auf die Motivation haben, sollte die Personalentwicklung dies in ihre Überlegungen einbeziehen und die leist. Gehaltsb. mitgestalten.
1.2 Methodisches Vorgehen
Um zu untersuchen, welchen Einfluss leist. Gehaltsb. auf die Motivation haben mehr zu leisten, wird folgendes Vorgehen gewählt: in einem Theorieteil werden Motivation, Anreize und Leistung/Leistungsmessung beschrieben, um eine Arbeitsgrundlage für den nachfolgenden Teil zu schaffen. In diesem Teil werden auch schon Bedingungen genannt, unter denen leist. Gehaltsb. motivationale Wirkungen haben können. Im dritten Teil werden dann leist. Gehaltsb. in einer standardisierten Form untersucht. Die abschließenden Teile dienen der Zusammenfassung der Ergebnisse. Es werden zudem Empfehlungen ausgesprochen.
2. Theoretische Grundlegung 2.1 Motive und Motivation
Ursprünglich leitet sich das Wort Motivation von dem lateinischen Wort motivus ab und bedeutete „Bewegung auslösend“.7 Heute gibt es verschiedene Motivationstheorien, die auf bedürfnistheoretischen, anreiztheoretischen, erkenntnis- und prozesstheoretischen und humantheoretischen Ansätzen beruhen. Die bekanntesten Ansätze im deutschsprachigen Raum sind Mc Gregors XY-Theorie, Maslows Bedürfnispyramide und Herzbergs Zwei Faktoren-Modell der Hygienefaktoren und Motivatoren. „Aufgabe der Motivationstheorien ist die Klärung der Frage, wie Motivationsprozesse entstehen, ablaufen und beeinflussbar sind.“8 Diese Theorien sollten also die motivationalen Wirkungen von leist. Gehaltsb. beschreiben können. Hans-G. Guski vertritt aber die Einschätzung, dass eine lupenreine Anwendung bestehender Motivationstheorien ein untaugliches Mittel für die Beweisführung ist. Durch die Komplexität des Motivationsprozesses ist auch unwahrscheinlich, dass es eine Theorie geben kann, die über allen Zweifel erhaben ist.9 Diese Arbeit konzentriert sich daher nicht auf eine Theorie, sondern es wird versucht durch unterschiedliche Theorien, Ansätze und Autoren eine geeignete Betrachtungsweise zu liefern.
Kurt Femppel kritisiert zwei der bekannten Ansätze, findet aber sie könnten zu einer wichtigen Erkenntnis führen:„Auch wenn die Maslow'sche Motivationstheorie ähnlich wie die Herzberg'sche Theorie der Motivatoren und Hygienefaktoren weder theoretisch gut fundiert noch empirisch gestützt ist, hat sie weite Beachtung und Verbreitung gefunden, da sie zumindest zeigt, dass der Charakter der verschiedenen Bedürfnisse differenzierter Natur ist.“10 Diese Unterschiedlichkeit der Bedürfnisse oder auch Motive wird durch unterschiedliche Einflussfaktoren verursacht. Einflussfaktoren kommen u.a. aus der Kultur und aus der frühen Sozialisation. Ein Motiv wird dabei durch einen empfundenen oder tatsächlichen Mangel aktiviert. Motivation beschreibt den Zustand des Menschen, indem er eine konkrete Handlung vornimmt, um den Mangel zu beseitigen. Die Handlung wird durch die Motivation ausgelöst und mit der Motivation ausgeführt.11 Je nach Wahrnehmung des Mangels und der Erfolgsaussichten diesen zu beheben kann die aus der Motivation entstehende Handlung in Richtung, Stärke und Dauer unterschiedlich sein.12 Im Zusammenhang dieser Arbeit wird Motivation über das Ergebnis der ausgelösten Handlung gemessen; diese Handlung kann als Leistung bezeichnet werden. Leistung und Leistungsmessung wird in einem gesonderten Abschnitt behandelt.
Motivation kann also durch das „Ansprechen“ von Motiven von außen ausgelöst werden, wenn Motive einer Person in einer Situation durch Reize aktiviert werden.13 Für die Entstehung von Motivation kann somit, neben einem oder mehrerer Motive und der Situation, ein Reiz oder Anreiz entscheidend sein. Anreize werden in einem gesonderten Abschnitt behandelt, Reize müssen in diesem Zusammenhang nicht betrachtet werden.
Motivation kann in intrinsisch und extrinsisch unterteilt werden. Unter intrinsischer Motivation fallen die Situationen, in denen bereits durch die ausgelöste Handlung der Mangel beseitigt werden kann. Bei der extrinsischen Motivation tritt die Beseitigung des Mangels erst als Ergebnis der Handlung oder als Begleitumstand der Handlung ein. Intrinsische Motive sind also 'äußerlich zweckfrei', sachbezogen, im Gegensatz zu den von äußeren Verstärkern (Belohnung und Bestrafung) abhängigen extrinsischen Motiven.14
Da intrinsische Motivation nicht leicht zu erzeugen ist und extrinsische Motivation disziplinarisch wirkt, wird extrinsische Motivation im Führungsprozess häufiger eingesetzt.15 Motivation im Rahmen der Berufstätigkeit, soll neben dem Selbstzweck der beruflichen Erfüllung vor allem auch der Zielerfüllung des Unternehmens dienen. Daher ist dieses Vorgehen auch durchaus nachvollziehbar. Es ist sehr viel schwerer immer und für alle die Zielerfüllung des Unternehmens mit intrinsischer Motivation zu verbinden.16 Motive können sich zwar durch Arbeits- und Berufserfahrungen entwickeln bzw. verändern. Nach Lutz von Rosenstiel wird die Struktur unserer Motive allerdings schwerpunktmäßig in der Phase der Erziehung gelegt. Eine Verschiebung der Motive des Einzelnen hin zu den Handlungen, die für die Zielerfüllung des Unternehmens wichtig sind, ist daher ausgeschlossen oder zumindest schwierig.17
2.2 Anreize
Die Wirksamkeit von Anreizen wird z.B. in der Anreiz-Beitrags-Theorie von March/Simon untersucht.18 Die Anreiz-Beitrags-Theorie macht die Feststellung, dass die Anreize einer Organisation den Beiträgen der Mitarbeiter zur Leistungserstellung entsprechen müssen, sollen die Mitarbeiter in der Organisation verbleiben.19 Diese und andere Theorien bieten aber keinen umfassenden Erklärungsansatz für diese Arbeit.20 Daher wird in der Arbeit versucht eine Definition zu liefern, die durch verschiedene Theorien, Ansätze und Autoren entwickelt wird.
Anreize sollen Motive ansprechen und somit Motivation auslösen. Anreize sind dabei, im Gegensatz zu Reizen, bewusst gesetzt. In einem betrieblichen Zusammenhang sind unter Anreizen “...in einer weiten Definition alle in einem Unternehmen bewusst geschaffenen materiellen und immateriellen Arbeitsbedingungen zu verstehen, die das individuelle Leistungsverhalten aufgrund positiv empfundener, weil (belohnender) Anreize steigern und/oder ein ungewolltes Verhalten aufgrund negativ besetzter (sanktionierender) Anreize unterdrücken.“21 Anreize sollen Menschen dabei immer auf ein oder mehrere Ziele ausrichten; es wird also eine bestimmte Leistung bzw. ein Ergebnis erwartet.22
Anreize können in immaterielle und materielle Anreize eingeteilt werden. Nicht in dieser Arbeit betrachtet werden immaterielle Anreize, da diese nicht monetär sind. Solche Anreize liegen z.B. in der Arbeitsaufgabe, organisatorischen Gestaltung, Anerkennung, erlebter Kompetenz und Verantwortung, Mitbestimmung und Arbeitsplatzsicherheit. Materielle Anreize sind z.B. Löhne und Gehälter, Einmalzahlungen wie Urlaubs- oder Weihnachtsgeld sowie Tantiemen, betriebliche Altersvorsorge, Erfolgsbeteiligungen, Aktienoptionen und Versicherungsbeiträge. In einigen Definitionen werden auch „sekundäre Wirkungen“ wie Weiterbildung, Versetzung, Beförderung und das Betriebliche Vorschlagswesen den monetären Anreizen zugerechnet.23 In dieser Arbeit werden nur Zahlungen im Rahmen des betrieblichen Vorschlagswesen als leist. Gehaltsb. betrachtet, da sie mit einer besonderen Form von Auszahlungen verbunden sind.
Materielle Anreize können fix oder variabel sein. Fixe Anteile werden unabhängig von Leistungsaspekten gezahlt, variable Anteile können abhängig von Leistungsaspekten gezahlt werden. In dieser Arbeit werden nur leistungsabhängige monetäre Anreize (Gehaltsbestandteile) betrachtet.24
Leist. Gehaltsb. sind im Normalfall Geld. Geld ist als Anreiz sehr komplex, da unser Motiv Geld zu verdienen/zu bekommen sich daraus ableitet, dass Geld Mittel zum Zweck ist.25 Geld wird fast ausschließlich zur Befriedigung von anderen Motiven, neben der Deckung menschlicher Grundbedürfnisse, z.B. auch Bedürfnissen wie Anerkennung oder Sozialstatus, benutzt.26 Geld oder monetäre Anreize haben im Normalfall also keinen Selbstzweck.27 Es kann daher davon ausgegangen werden, dass Geld verschiedenste Motive bedienen kann. Zur direkten Bedürfnisbefriedigung dient Geld nur, wenn eine Tätigkeit innerlich mit Geld zusammenhängt (z.B. an der Börse).28
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1 vgl. Frey, 2000b, Seite 88 und vgl. Breisig, 2003, Seiten 43f
2 vgl. Global Workforce Study 2007 - 2008, Towers Perrin., Seiten 3, 7 und 20ff
3 vgl. Nohira, 2008, Seiten 21ff
4 vgl. Bröckermann, 2007, Seite 23
5 vgl. Femppel, 2000, Seite 16 und Staehle 1999 Seite 819
6 vgl. Staehle 1999, Seite 218
7 vgl. Nerdinger, 1995, Seite 9
8 Guski, 1983, Seite 272
9 vgl. Guski, 1983, Seiten 273f
10 Femppel, 2000, Seite 15
11 vgl. Wischer, 2005, S. 31
12 vgl. Wächter, 1991, S. 202f
13 vgl. Nerdinger, 1995, S. 12
14 vgl. Nerdinger, 1995, S. 51 und vgl. Frey, 2000a, S. 24
15 vgl. Frey, 2000a, Seite 21
16 vgl. Frey, 2000a, Seite 38
17 vgl. von Rosenstiel, 1973, Seite 29
18 vgl. Langemeyer,1999, Seite 62
19 vgl. Scholz, 2000, Seite 122
20 vgl. Bröckermann, 2007, Seite 387
21 Femppel, 2000, Seite 18
22 vgl. Bröckermann, 2007, Seite 377
23 vgl. Femppel, 2000, Seite 18
24 vgl. Grewe, 2000, Seite 16
25 vgl. von Rosenstiel, 1973, Seite 232
26 vgl. von Rosenstiel, 1980a, Seite 31
27 vgl. Femppel, 2000, Seite 19 und vgl. von Rosenstiel, 1980, Seiten 44f
28 vgl. Frey, 2000a, Seite 39
- Arbeit zitieren
- Anonym,, 2009, Motivationale Wirkung von leistungsabhängigen Gehaltsbestandteilen, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/130766
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