Belastungen der Arbeitswelt 4.0 und New Work

Digitalisierung, Technikeinsatz, Home-office und vernetztes Arbeiten

Thèse de Master , 2022 , 80 Pages , Note: 1,0

Santé - Divers

Welche Auswirkungen hat die Arbeitswelt 4.0 mit ihren New Work Konzepten auf die Beschäftigten?
Wie äußern sich die Belastungen auf die Gesundheit (psychisch, physisch, soziales Umfeld)?
Ist die Arbeitswelt 4.0 mit ihren New Work Konzepten für Beschäftigte und Unternehmen eine zu hohe Herausforderung mit Folgen der psychischen Belastung und zu hohen Risiken?

Ziel der Arbeit ist es, auf Basis einer systematischen Literaturrecherche und -auswertung die Merkmale und Ausprägungen der Arbeitswelt 4.0 und der New Work-Konzepte aufzuzeigen und deren Risiken auf die Gesundheit der Beschäftigten herauszuarbeiten.

Inhaltsverzeichnis

1 EINLEITUNG UND PROBLEMSTELLUNG

2 ZIELSETZUNG

3 GEGENWÄRTIGER KENNTNISSTAND
3.1 Derzeitige Arbeitswelt
3.2 Begriffsdefinitionen
3.2.1 Gesundheit und Krankheit
3.2.2 Belastung und Beanspruchung
3.2.3 Management
3.2.4 Betriebliches Gesundheitsmanagement (BGM)
3.2.5 dBGM
3.2.6 Arbeits- und Gesundheitsschutz
3.2.7 BGF
3.2.8 BEM
3.3 Arbeitswelt 4.0
3.3.1 Digitalisierung
3.3.2 weltweite Vernetzung
3.3.3 neue Modelle und agile Arbeitsmethoden
3.3.4 Industrie 4.0
3.4 New Work
3.4.1 Agile Teamarbeit
3.4.2 Homeoffice
3.4.3 Technikeinsatz
3.4.4 Work Life Balance
3.4.5 Work Life Blending
3.5 Gesundheitliche Auswirkungen der Arbeitswelt 4.0 und New Work
3.5.1 Belastungen (psychisch, physisch und soziales Umfeld)
3.5.2 Bereicherungen
3.6 Publikationen
3.7 Fazit aktueller Kenntnisstand

4 METHODIK
4.1 Datenbanken und Suchstrategien
4.2 Ein- und Ausschlusskriterien
4.3 Auswahl der Studien
4.4 Messung der Studienqualität

5 ERGEBNISSE
5.1 Beschreibung Studieninhalt und -ergebnisse
5.2 Studienmerkmale und Studienqualität
5.3 Belastungen der Arbeitswelt 4.0 und New Work- Konzepten

6 DISKUSSION

7 ZUSAMMENFASSUNG

8 LITERATURVERZEICHNIS

9 ABBILDUNGS-, TABELLEN-, ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS
9.1 Abbildungsverzeichnis
9.2 Tabellenverzeichnis

1 Einleitung und Problemstellung

„In der ersten Hälfte des Lebens opfern wir Gesundheit, um Geld zu erwerben. In der anderen opfern wir Geld, um die Gesundheit wiederzuerlangen. Und während dieser Zeit gehen Gesundheit und Leben von dannen.“

Mit diesem Zitat beschreibt der französische Philosoph und Schriftsteller Frangois-Marie Arouet (alias Voltaire) bereits im 18. Jahrhundert den unachtsamen Umgang mit der ei­genen Gesundheit während der arbeitenden Lebenszeit.

Dies wirft die Frage auf, ob die Menschheit in den letzten Jahrhunderten nun dazu gelernt hat oder, ob immer noch die Gesundheit geopfert wird, um Reichtum und Erfolg zu er­langen.

In der heutigen und immer schnelllebigeren Zeit, nehmen Stress und der Besitz von Lu­xusgütern immer weiter zu. Natürlich erweitern sich auch zunehmend die Möglichkeiten, sich selbst und der eigenen Gesundheit Gutes zu tun. Doch wie ist der aktuelle Status Quo diesbezüglich? Nutzen die Menschen die modernen Gegebenheiten, um ihre Gesundheit beständig aufrecht zu erhalten? Oder nutzen sie die „schlechten“ Seiten vermehrt: konsu­mieren zu viel schlechtes Essen, sitzen 24/7 vor Bildschirmen wie TV, Handy und PC und vergessen darüber hinaus die enorme Bedeutung von Bewegung, ausgewogenem Es­sen und mentaler Entschleunigung?

Die Arbeitswelt 4.0, welche gerade erst begonnen hat und ihren Namen den drei voran­gegangenen industriellen Revolutionen zu verdanken hat, stellt zwar für Unternehmen enorme Potenziale dar, führt aber auch bei Beschäftigten zu Ängsten und konfrontiert diese mit neuen oder veränderten Anforderungen (Sommer & Richter, 2021, S. 243).Durch zentrale Merkmale wie Digitalisierung, Globalisierung, Technologisierung, Flexibilisie­rung und Prozessbeschleunigungen verändert sich die Arbeitswelt grundlegend und im­mer schneller (Matusiewicz & Kaiser, 2018, S. 38).

Parallel zu dieser sich rasant ändernden Arbeitswelt vollzieht sich auch ein Wertewandel in der Gesellschaft allgemein und unter den Arbeitnehmern. Dieser wird insbesondere gekennzeichnet durch den Wunsch nach mehr Arbeitszeitautonomie, Mitspracherecht bei Arbeitsvorgängen und auch der tatsächlichen Anhörung und Umsetzung von Ideen und Wünschen, bessere Work-Life-Balance bzw. auch Work-Life-Blending sowie flexible Homeoffice-Möglichkeiten (Walle, 2018). Mit diesen Wünschen einhergehend ist der Begriff der „New Work“ Konzepte, welche in Kapitel drei näher ausgeführt wird.

Dass eine Zunahme von psychischen und physischen Erkrankungen eindeutig messbar ist, ist heute kein Geheimnis mehr (Lohmann-Haislah, 2012). Es existiert eine unüber­schaubare Studienlage zu den Wirkungszusammenhängen zwischen Arbeitsbedingungen und Gesundheits- bzw. Krankheitsverhalten von Beschäftigten. Durch Forschungen zur Reduzierung von AU- Tagen und im Interesse der Unternehmen ihre Wirtschaftlichkeit zu verbessern ist die Förderung der Gesundheit von Angestellten verstärkt in den Fokus der Wissenschaft, Öffentlichkeit und Politik gerückt. Ein besonderes Augenmerk wird dabei immer mehr auf das Risiko von zunehmenden psychischen Belastungen gelegt (Lohmann-Haislah, 2012). Abgesehen von den psychischen Auswirkungen, welche das Arbeiten unter den Bedingungen der Corona-Pandemie aktuell mit sich bringt, besteht die Frage: führen orts- und zeitflexible Arbeitsformen, sowie steigende Autonomie, obwohl gewünscht, zu mehr Stress und Belastungen? Oder bieten die neuen Technologien und flexibleren Möglichkeiten der Arbeitsorganisation eine Chance für erhöhte Arbeitszufrie­denheit? Denn aus Sicht der Beschäftigten entfallen Pendelzeiten und Ablenkungen durch Arbeitskollegen. Aus Sicht der Betriebe kann eine höhere Arbeitszufriedenheit zu einer erhöhten Produktivität und Arbeitgeberbindung führen (Bundesministerium für Arbeit und Soziales [BMAS], 2020). Es wird deutlich, dass Chancen und Risiken diesbezüglich einander abzuwägen und zu diskutieren sind.

Dies alles führt zwangsläufig zu der Frage, ob und, wenn ja, welche Auswirkungen diese Veränderungen auf die Gesundheit der Beschäftigten haben. Wird immer noch die eigene Gesundheit geopfert, um Geld und Erfolge zu erlangen oder werden die New Work Kon­zepte der Arbeitswelt 4.0 so genutzt, dass die Gesundheit und Leistungsfähigkeit der Mit­arbeiter langfristig gefördert wird und die Unternehmen stetigen Erfolg erzielen und ihre Mitarbeiterbindung stärken?

2 Zielsetzung

Ziel der Arbeit ist es, auf Basis einer systematischen Literaturrecherche und -auswertung die Merkmale und Ausprägungen der Arbeitswelt 4.0 und der New Work-Konzepte auf­zuzeigen und deren Risiken auf die Gesundheit der Beschäftigten herauszuarbeiten.

Zur finalen Umsetzung dieser Zielsetzung sollen die folgenden Leitfragen beantwortet werden:

1. Welche Auswirkungen hat die Arbeitswelt 4.0 mit ihren New Work Konzepten auf die Beschäftigten?
2. Wie äußern sich die Belastungen auf die Gesundheit (psychisch, physisch, sozia­les Umfeld)?
3. Ist die Arbeitswelt 4.0 mit ihren New Work Konzepten für Beschäftigte und Un­ternehmen eine zu hohe Herausforderung mit Folgen der psychischen Belastung und zu hohen Risiken?

3 Gegenwärtiger Kenntnisstand

In diesem Kapitel werden zunächst grundlegende Begrifflichkeiten und Fachtermini im Bezug zur heutigen Berufswelt dargestellt. Des Weiteren werden sie im Kontext des Ge­sundheitsmanagements, welches sich mit der Förderung der Gesundheit und Belastungs­fähigkeit von Angestellten befasst, behandelt. Anschließend wird der aktuelle For­schungsstand zur Arbeitswelt 4.0 problemspezifisch dargestellt und erläutert. Zudem wird ein erster Überblick über Studien zu gesundheitlichen Auswirkungen der Arbeits­welt 4.0 und New Work gegeben. Zum besseren Verständnis bieten die nachfolgenden Unterkapitel eine Wissensgrundlage, auf welcher die Studien und später auch die Ergeb­nisse und Diskussion aufbauen.

3.1 Derzeitige Arbeitswelt

Bereits 1999 waren drei große Megatrends der Arbeitswelt zu sehen: die Globalisierung der Weltwirtschaft, der wirtschaftliche Strukturwandel hin zur Dienstleistung und die Entstehung der Wissensgesellschaft“ (Mangold, 1999, S.12).

Die Globalisierung ist seit Jahren nichts unbekanntes mehr, Import und Export, sowie weltweit vernetztes digitales Arbeiten ist zur Selbstverständlichkeit geworden. Jedoch sind die Unternehmen dadurch gezwungen sich nicht mehr nur im nationalen, sondern auch im internationalen Wettbewerb zu behaupten. Um dieses Ziel zu erreichen, wird so gut wie alles im Unternehmen ständigen Optimierungsprozessen unterworfen, nach dem Motto: „schneller, besser, günstiger“. Da diese Prozesse sich meist jedoch an ökonomi­schen Kennziffern orientieren (Rudow, 2004), gehen dabei die Beschäftigten immer wei- ter unter. Folgen von optimierten ökonomischen Kennziffern sind oft erhöhte Arbeitsbe­lastungen (Personaleinstellungsstopp und somit Mehrarbeit bei den Angestellten) oder sogar Entlassungen/Altersteilzeitangebote für die Arbeitnehmer (vgl. aktuelle Situationen bei großen Konzernen wie Volkswagen und Continental). Des Weiteren ersetzen Digita­lisierung, Computerisierung und die moderne Technik immer mehr der bisher bekannten Arbeitsplätze, z.B. in der Industrie werden viele Arbeitsschritte nicht mehr per Hand durchgeführt, sondern von programmierten Robotern. Trotz dieser Entwicklung ist je­doch nicht zu befürchten, dass die Menschheit irgendwann zu wenig oder sogar mehr keine Arbeit mehr ausführen wird. Die Arbeitsplätze verändern sich lediglich, es werden neue Berufe, Branchen und Arbeitsplätze geschaffen (Wiessmann, 2017).

Diese zunehmenden Veränderungen in der Arbeitswelt führen verstärkt zu einem Work­Life-Blending, welches die Neubewertung der Arbeitsstelle des Einzelnen mir sich bringt. Der Arbeitnehmer achtet verstärkt auf die Sinnhaftigkeit und den Charakter seiner Ar­beitsstelle, sowie auf den Stellenwert dieser, da sie einen starken Einfluss auf seine pri­vate Familien- und Freizeit hat. Die Work-Life-Balance wird zunehmend durch den Work-Life-Blending Begriff ersetzt, da eine strikte Trennung zwischen Arbeit und Frei­zeit immer seltener möglich ist. Die Arbeit ist kein Acht-Stunden-Job zur reinen Einkom­menssicherung mehr, den der Arbeitnehmer erledigt und dann den Rest des Tages ver­gisst. Die Bedeutung der Arbeit hat immens zugenommen und bestimmt zunehmend den gesamten Tagesablauf des Arbeitnehmers. Durch die Globalisierung ist es z.B. nicht sel­ten, dass spontan eine Telefonkonferenz einberufen werden muss, wobei es in dem einem Land 06 Uhr morgens ist und im anderen 20 Uhr abends. Freie Zeiteinteilung und mo­derne Arbeitszeitmodelle rücken immer weiter in den Vordergrund der Wünsche der Be­schäftigten, ebenso wie Home-Office-Möglichkeiten. Dank der Digitalisierung sind diese Dinge möglich, doch bergen sie auch die Risiken der ununterbrochenen Erreichbarkeit und steigenden Eigenverantwortung (Afflerbach & Gläsener, 2016).

Durch die steigenden Arbeitsanforderungen, den psychischen Belastungen und den im­mer schnelleren Informationskanälen, rückt lebenslanges Lernen und stetige Weiterbil­dung immer mehr in den Fokus. Lernen wird bekanntlich jedoch auch immer schwerer, je älter eine Person wird. Der demografische Wandel macht das lebenslange Lernen dem­nach zu einem weiteren Stressfaktor der Beschäftigten, denn in Deutschland wird die Be­völkerung und somit auch die Beschäftigten zunehmend älter.

Demografischer Wandel beschreibt die Entwicklung und Veränderung der Bevölkerungs­zusammensetzung. Vermehrt wird heutzutage auch der Begriff der demografischen Alte­rung verwendet, denn in Deutschland ist das Durchschnittsalter der Bevölkerung bereits von 39 Jahren (1990) auf 44 Jahren (2018) angestiegen (Destatis, 2019, S.11). Laut Desta­tis (2019) wird sich der demografische Wandel weiterhin verstärken. Laut Bevölkerungs­vorausberechnung wird die Bevölkerung 67 Jahre und älter von derzeit 16,2 Millionen Personen auf 21,4 Millionen Personen (in 2060) steigen, dabei sinkt jedoch die Bevölke­rung in Deutschland insgesamt von zurzeit 83,4 Millionen Personen auf 74,4 Millionen Personen (in 2060) ab. Dies lässt schlussfolgern, dass die Kluft zwischen erwerbsfähigen Personen und denen im Rentenalter weiterhin zunehmen wird und die Bevölkerung im Durchschnittsalter steigt.

Gesundheit und Alter hängen immer enger zusammen. Zwar entwickelt sich auch die Medizin rasant weiter, jedoch ist es zu beobachten, dass je älter ein Mensch wird auch seine Belastbarkeit abnimmt. Dies macht gerade einen großen Handlungspunkt für Un­ternehmen und Arbeitgeber aus, denn auch ihre Beschäftigten werden immer älter und sind somit weniger belastbar. Um die Widerstandfähigkeit der Beschäftigten zu erhöhen, muss ihre psychische und physische Gesundheit gezielt gefördert werden, sodass dies zunehmend auch ein Aufgabenfeld am Arbeitsplatz wird. Unterschieden wird hier zwi­schen gesunder Beanspruchung und krank machender (Über-)belastung.

Bei den Krankheitsfehltagen (AU-Tage) dominieren 2020 erneut Erkrankungen mit Di­agnosen von psychischen Störungen. Mit 299 AU-Tagen je 100 Versicherungsjahre konnten dieser Erkrankungsgruppe 19,8 Prozent aller Fehltage zugeordnet werden (Tech­niker Krankenkasse [TK], 2021, S. 21). Die Erkrankungen des Bewegungsapparats be­legten mit geschlechterübergreifend durchschnittlich 270 Fehltagen je 100 Versiche­rungsjahre und einem Anteil von 17,9 Prozent der Gesamtfehlzeiten im Jahr 2020 den zweiten Rang der Krankheitsgruppen hinsichtlich der Fehlzeiten (TK, 2021, S. 21).

Die Balance zu finden, zwischen der Arbeit und der Freizeit, zwischen der (Über-)belas- tung und einer gesunden Beanspruchung wird zunehmend schwieriger und wirkt sich folglich auf die Gesundheit der Beschäftigten aus, sowohl auf die psychische als auch auf die physische. Viele weitere Auswirkungen auf die Gesundheit sind möglich, wie man an den steigenden Zahlen typischer Zivilisationskrankheiten (Adipositas, Herz- und Ge­fäßkrankheiten, Diabetes mellitus Typ 2) erkennen kann (AOK, 2017).

Weitere Megatrends der modernen Arbeitswelt werden von Weinreich und Weigl (2011) als Unsicherheit, Mobilität und Individualisierung gekennzeichnet. Diese Trends sind ei­nerseits Folgen der vorherigen genannten Megatrends der heutigen Arbeitswelt, anderer­seits Folgen der sich verändernden Gesellschaft. Die Unsicherheit folgt aus diversen Trends wie der Digitalisierung, Zusammenschluss oder Auflösen von Abteilungen, mo­dernisierten Arbeitsabläufen, Neudefinierungen von Arbeitsverträgen und vieles mehr. Dies erfordert ein hohes Vertrauen in den Arbeitgeber und ein starkes Selbstbewusstsein, sowie die Bereitschaft für Flexibilität. Eine strikte Karriereplanung ist selten möglich, sodass weniger Positionen als Ziele definiert werden sollten, sondern eher Aufgaben (z.B. Führungs- oder Personalverantwortung statt Abteilungsleiter in Abteilung XY). Laut Weinrich und Weigl (2011) ist mit der Mobilität nicht mehr nur eine eventuelle Umzugs­bereitschaft gemeint, sondern vielmehr räumliche, körperliche, gedankliche, tätigkeitsbe­zogene, kommunikative, technologische und soziale Mobilität. Hier wird deutlich welch hohen Anforderungen Beschäftigte heutzutage ausgesetzt sind und wie flexibel sie wirk­lich sein müssen. Die Erfüllung all dieser Kriterien kann wieder Stress und Belastung bedeuten, was sich wiederum auf die Gesundheit der Beschäftigten und deren Privatleben auswirken kann. Zu dem Teil mit der Individualisierung zählt auch Freiheit und Verant­wortung. Für viele mag das Arbeiten im Home-Office eine wunderbare Sache sein, jedoch gibt es auch Beschäftigte, die durch den Zwang des Arbeitens zuhause (in der Corona- Pandemie z.B.) einerseits in eine soziale Abschottung gezwungen wurden und anderer­seits denen die passive Erfüllung von vorgegebenen und strukturierten Arbeitsabläufen besser liegt. So liegen auf diesen Beschäftigten ein zunehmender Druck und eine eventu­elle Überforderung, da sie nun plötzlich ihren Arbeitsalltag selbst planen und auch ver­antworten mussten. Den Unternehmen muss klar sein, dass die moderne Arbeitswelt nicht nur unfassbar viele Möglichkeiten bietet, sondern auch neue Verpflichtungen für Arbeit­geber mit sich bringt, den Angestellten und der Förderung ihrer Gesundheit gerecht zu werden. Nur so kann eine qualitative und erfolgsbringende Arbeitsweise geschaffen wer­den.

Aus all den zuvor aufgeführten Gründen hat sich die Gesundheit in der Gesellschaft zu einem Trendthema entwickelt. Auch wird durch den Einfluss der technologischen Ent­wicklung ein Wandel von analogen zu digitalen Vorgehensweisen im Gesundheitswesen sichtbar (Matusiewicz & Kaiser, 2017, S. 2). So können die Inanspruchnehmer teilweise individueller entscheiden, ob sie Leistungen vor Ort oder online beziehen möchten (z.B. geförderte Rückenschulkurse, Ernährungslehrgänge usw.).

Die Chancen und Risiken der modernen Arbeitswelt müssen sorgfältig miteinander ab­gewogen werden. Es müssen Möglichkeiten und Konzepte entwickelt werden, sodass Be­schäftigte eine gesunde Resilienz aufbauen können und Möglichkeiten zur Entspannung erlernen, sowie dass eine individuelle, qualitative Freizeitgestaltung ermöglicht wird. Des Weiteren muss gezielte Gesundheitsförderung betrieben werden. Das heißt es sollten nicht nur allgemeine Angebote, wie z.B. eine MeditationsApp bestehen, sondern es müs­sen ansprechende individuelle Angebote für jeden Beschäftigten entwickelt werden. Diese müssen wiederum in die Verpflichtung genommen werden, proaktiv und kontinu­ierlich diese auch in Anspruch zu nehmen.

3.2 Begriffsdefinitionen

3.2.1 Gesundheit und Krankheit

Gesundheit und Krankheit sind nur schwer voneinander zu trennen. Im Grunde kann nicht jeder Begriff einzeln betrachtet werden, da beides immer gleichzeitig vorhanden ist. Es kann sich eine waagerechte Linie mit Pfeilspitzen an beiden Enden vorgestellt werden. An einem Ende steht die Gesundheit und am anderen die Krankheit. Der Mensch bewegt sich lediglich auf dieser Linie mal stärker in die eine und mal stärker in die andere Rich­tung. Die WHO legte bereits 1949 die Grundlage zur Definition von Gesundheit: „Ge­sundheit ist ein Zustand des vollständigen körperlichen, geistigen und sozialen Wohler­gehens, nicht nur das Fehlen von Krankheiten.“. Auch hier wird zur Definition von Ge­sundheit wieder der Begriff der Krankheit verwendet. Doch was ist Krankheit? In der Pflegepädagogik wird Krankheit aus medizinischer Sicht als Störung der physischen und psychischen Funktionen beschrieben. Dabei sind Leistungsfähigkeit und Wohlbefinden subjektiv und objektiv (durch Untersuchungsbefunde) negativ beeinflusst. Somit sind Krankheit und Gesundheit gemeinsam definierbar als dynamische Prozesse, die als Res­sourcen und Defizite erkennbar sind (I care Krankheitslehre, 2020).

Außerhalb dieser Definitionen gibt es viele weitere Definitionen und Dimensionen von Gesundheit. Diverse Wissenschaftler und Experten, wie z.B. Bernhard Bandura haben die Definition der WHO erweitern und näher ausgeführt. So hat Franke (2012) dem Gesund- heitsbegriff verschiedene Dimensionen und Werte zugeteilt, wie z.B. Gesundheit als An­passung, d.h. Gesundheit ist die Fähigkeit sich an die Herausforderungen der Umwelt anzupassen und diese zu meistern. Je nach Kontext sollte dementsprechend die Betrach­tungsweise von Gesundheit variiert und erweitert werden.

3.2.2 Belastung und Beanspruchung

„Bei einer Belastung handelt es sich ausschließlich um objektive, von außen her auf den Menschen einwirkende Größen und Faktoren, wobei deren Auswirkung im Menschen oder auf den Menschen unberücksichtigt bleibt. Im Gegensatz hierzu kenn­zeichnet die Beanspruchung gerade diese Auswirkungen, die dadurch unterschiedlich sind, dass die konkreten und objektiven Belastungen auf unterschiedliche individuelle Eigenschaften und Fähigkeiten der Menschen treffen. Dies entspricht der natürlichen Ge­gebenheit, dass ein und dieselbe Belastung bei unterschiedlichen Menschen auch entspre­chend ihrer unterschiedlichen Eigenschaften und Fähigkeiten verschiedene Beanspru­chung hervorruft“ (Rohmert & Rutenfranz, 1975, S. 8).

Die Beschreibung einer Belastung ist somit also vorerst neutral und nicht bewertet. Bei der Beanspruchung kann nun jedoch zwischen negativer (Über-)beanspruchung und po­sitiver, fordernder Beanspruchung unterschieden werden. Um eine menschliche Arbeits­tätigkeit nun beurteilen zu können haben Rohmert & Rutenfranz (1975) das Belastungs­Beanspruchungs-Konzept entwickelt, nach denen die Arbeit in den vier Ebenen Ausführ­barkeit, Erträglichkeit, Zumutbarkeit und Zufriedenheit analysiert werden kann.

Durch die bereits genannten Herausforderungen der heutigen Arbeitswelt wachsen zwar stetig auch die Erkrankungen des die Muskel-Skelett-Apparates, Spitzenreiter bei den AU-Tagen sind jedoch immer häufiger von psychischer Natur.

Das Statista Research Department (SRD) hat 2022 diverse Zahlen zu psychischen Erkran­kungen veröffentlicht, auch in Bezug auf die Arbeitswelt. Bereits 2010 litten 26% der Gesamtbevölkerung an depressiven Symptomen und 1.163.212 Personen waren 2019 in stationärer Behandlung aufgrund von psychischen Störungen. Auch verschiedene Kran­kenkassen bestätigen eine deutliche Zunahme (teilweise um bis zu 50%) von Krank­schreibungen aufgrund psychischer Erkrankungen (SRD, 2022).

Auffällig bei den erhobenen Zahlen ist, dass Frauen deutlich häufiger betroffen sind als Männer und auch Menschen zwischen Mitte dreißig und Mitte vierzig. Der Arbeitsbezug zum Sozial- und Gesundheitswesen schien eine ebenfalls verstärkende Rolle bei den Be­lastungen zu spielen.

3.2.3 Management

Das Wort Management wird ins Deutsche mit dem Wort „Verwaltung“ übersetzt und beschreibt jede zielgerichtete und nach ökonomischen Prinzipien ausgerichtete mensch­liche Handlungsweise der Leitung, Organisation und Planung in allen Lebensbereichen. Nach Dr. Peter Haric (o.J.) ist Management aus funktionaler Perspektive die Tätigkeit der Unternehmensführung und hat folgende Aufgaben zu erfüllen: die Festlegung von Zielen der Organisation, die Entwicklung einer Strategie zur Zielerreichung, die Organisation und Koordination der Produktionsfaktoren und die Führung der Mitarbeiter. Somit ist das Management auch eine Grundtätigkeit und Kernfunktion moderner Gesellschaften. Aus institutioneller Perspektive ist Management das geschäftsführende Organ, also die Gruppe der leitenden Personen eines Unternehmens. Im engeren Sinne ist das Manage­ment jedoch das leitende Organ eines Unternehmens, welches vom Eigentümer bestellt wird, jedoch davon getrennt ist. Die Trennung von Eigentum und Geschäftsführung hat sich im Laufe der Zeit insbesondere bei größeren Unternehmen etabliert. Gesetze des Wirtschaftsrechts regeln Konstitution, Rechte und Pflichten des Managements als Organ (Haric, o.J.).

3.2.4 Betriebliches Gesundheitsmanagement (BGM)

„Betriebliches Gesundheitsmanagement beinhaltet die systematische sowie nach­haltige Schaffung und Gestaltung von gesundheitsförderlichen Strukturen und Prozessen einschließlich der Befähigung der Organisationsmitglieder zu einem eigen­verantwortlichen, gesundheitsbewussten Verhalten“ (DIN SPEC 91020, S. 7).

Doch warum sollte ein Unternehmen ein BGM einrichten und Geld und Zeit in die Ge­sundheit, Sicherheit und das Wohlbefinden seiner Angestellten investieren? Auf der einen Seite stehen die rechtlichen Aspekte: ein Unternehmen hat grundlegende, gesetzliche An­forderungen für den Arbeits- und Gesundheitsschutz zu erfüllen. Denn steigende Krank­heitsfälle und Unfälle bedingt durch die Arbeit belastet nicht nur das Einzelunternehmen, sondern auch das allgemeine Gesundheitssystem. Daher hat der Gesetzgeber Verordnun­gen zum Schutz der Gesundheit erlassen, mehr dazu in Kapitel 3.2.6. Auf der anderen Seite stehen die wirtschaftlichen, demografischen/ strukturellen und sozialen Aspekte. Die bereits angesprochene Globalisierung wirkt sich auf die wirtschaftliche Komponente von Unternehmen aus und zwingt sie sich an ökonomischen Kennziffern zu orientieren (Rudow, 2004). Daher sollte darauf geachtet werden, dass Unternehmen nicht nur in den harten Kennzahlen (Umsatz, Gewinn, Bilanzen, GuV und ROI) weit vorne mitmischen, sondern auch die weichen Faktoren fördern, zu denen die Mitarbeiterförderung, Kranken­stand und durchgeführte Schulungen zählen (Scheibeler, 2004). Die Optimierung der Kennzahlen zur Sicherung der Produktivität und Gesundheit wirkt sich in positiver Weise auch auf die Kosten aus, die durch Arbeitsunfähigkeit entstehen. Da die Kennzahlen in einem Unternehmen weitestgehend zusammenhängen, lässt sich durch die Verbesserung von ein bis zwei Kennzahlen im Gesundheitswesen auch eine Verbesserung bei Kapital­zahlen erreichen. Ein Beispiel: die Förderung von Erhalt und Verbesserung der Gesund­heit führt zur Reduzierung betrieblicher Krankheitskosten (Chapman, 2003, 2005; Jancik, 2002; Kramer, Sockoll & Bödeker, 2009; Kreis & Bödeker, 2003) und erhöht parallel das Human- und Sozialkapital (Behr, Rixgens & Badura, 2008). Dies bedeutet, dass die aktive Unterstützung und Investition in Bestandsangestellte die Ge­sundheit und Zufriedenheit steigen lässt, wodurch die Produktivität dieser steigt und zu­sätzlich verfügbare Mittel zur Neueinstellung von Personal entstehen. Diese können wie­derrum zur Produktivität des Unternehmens beitragen und eventuell den Umsatz und Ge­winn steigern. Der zweite oben benannte Punkt ist der demografisch/ strukturelle Aspekt. Dieser sieht den Erhalt der Arbeitsfähigkeit als elementaren Baustein der Beschäftigungs­fähigkeit und hat als Ziel die Gesundheit und somit Leistungsfähigkeit der Beschäftigten im Optimalfall bis zur Rente aufrecht zu erhalten. Durch den demografischen Wandel und der Anhebung des Renteneintrittsalters wird dies jedoch erheblich erschwert, da mit zunehmendem Alter auch die Fehlzeiten zunehmen und somit die Leistungsfähigkeit ab­nimmt (BMG, 2019). Früher haben sich Unternehmen von älteren Arbeitgebern daher distanziert, sie in Frührente geschickt oder sich mit Abfindungen von ihnen getrennt. Heute findet ein Umdenken statt, da es einen Mangel an jungen Nachwuchskräften gibt. Die Unternehmen müssen ihr Handeln z.B. im Sinne eines BGM darauf ausrichten, ihre Beschäftigten möglichst lange leistungsfähig und mental gesund zu halten. Der letzte ge­nannte Aspekt sei der soziale. Wir bereits angedeutet, gibt es einen Mangel an Nach­wuchskräften und darüber sind sich potenzielle Bewerber durchaus im Klaren. Auch steigt das Gesundheitsempfinden eines jeden Einzelnen, die Menschen legen mehr Wert auf eine ausgeglichene Work-Life-Balance und einen gesunden Lebensstil. Daher achten gerade junge Menschen bei ihren Bewerbungen nicht nur auf die interessanten Aufgaben­gebiete und eine ansprechende Entlohnung, sondern auch auf Sozialleistungen und ge­sundheitsfördernde Maßnahmen durch den Arbeitgeber. Dies führt dazu, dass sich Unter­nehmen nicht nur aus einer schlechten Gesundheitssituation oder aus rechtlicher Sicht für ein BGM entscheiden, sondern auch aus rein präventiven Gründen und um Wettbewerbs­fähig zu bleiben und die besten Fach- und Nachwuchskräfte für sich zu gewinnen.

Dazu dienen Ihnen verschiedene BGM/BGF-Projekte, sowie Konzepte und Aufgabenfel­der. Um die Effektivität dieser nachzuweisen und strukturiert einheitlich arbeiten zu kön­nen, folgt das BGM im Unternehmen einer bestimmten Organisation und einem Ablauf. Diese unterliegen wiederum einem kontinuierlichem Verbesserungsprozess, um eine ma­ximal hohe Qualität bei einer vertretbaren Kostenposition zu gewährleisten.

Ist die Entscheidung gefallen in einem Unternehmen ein BGM einzuführen, so wird zu­meist ein Arbeitskreis Gesundheit gegründet. Dies ist eine Gruppe von Personen, die als Kontakt- und Koordinations-/ Organisationsstelle dient und das ganze Projekt (das BGM) überwacht und steuert. Der Arbeitskreis Gesundheit (AKG) wird als erstes gegründet, wenn es z.B. durch hohen Krankenstand einen Anlass zur Diskussion gibt (Pitteroff, 2008). Ergebnis dieser Diskussion sollte die Einführung des BGM sein.

Die Zusammensetzung des Arbeitskreises kann am bereits vorhandenen Arbeitsschutz­Ausschuss (ASA) orientiert und ergänzt werden. Da der ASA laut Gesetz mindestens vierteljährig tagen muss (ASiG, 2022), ist so auch sichergestellt, dass der AKG regelmä­ßig tagt und eventuelle Anpassungen vornehmen kann. So entsteht ein nachhaltiges und effektives BGM-Projekt. Der ASA plus Ergänzungen kann dann ausfolgenden Personen bestehen (AOK Fachportal für Arbeitgeber, 2021): die Unternehmensleitung (das bein­haltet auch die Personalabteilung oder Führungskräfte), der Personal- oder Betriebsrat, der interne Projektmanager („Kümmerer“), die Fachkraft für Arbeitssicherheit, der Be­triebsarzt und je nach Unternehmensgröße/ Bedarf weitere interne und externe Experten (z.B. Schwerbehindertenvertretung, ggf. Mitarbeitervertreter/ Abteilungsleiter, Gleich­stellungsbeauftragte, extra angestellte BGM-Experten, Vertreter von Krankenkassen, usw.).

Ist der Arbeitskreis gegründet, werden Ziele des BGM festgelegt, sowie das systemati­sche und strukturierte Vorgehen. Dieses Vorgehen orientiert sich an einem kontinuierli­chen Lern- und Verbesserungsprozess, der wie folgt aussehen sollte (AOK Fachportal für Arbeitgeber, 2021):

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Kontinuierlicher Lern- und Verbesserungsprozess (eigene Darstellung nach AOK)

Der Ablauf eines BGM-Projektes beginnt oben in der Darstellung. Zuerst stellt sich dem AKG die Frage: Wie geht es unseren Beschäftigten? Wie ist das Betriebsklima? Wie sind die Arbeitsumgebung und -bedingungen? Um diese Fragen zu beantworten, gibt es ver­schiedene Analyseinstrumente und -methoden, welches für das Unternehmen das Pas­sende ist, kann an der Unternehmensgröße, den gegebenen Möglichkeiten und durch ex­terne Berater festgemacht werden. Eines der gängigsten Instrumente ist das Arbeitsunfä­higkeitsprofil (AU-Profil), dazu werden die meist schon dokumentierten AU-Tage in ei­nen Branchenvergleich auf Bundes- und Landesebene gesetzt. Des Weiteren können (mit Zustimmung von Unternehmensleitung und Betriebsrat) in einer differenzierten AU-Da­tenanalyse, Aussagen zu Erkrankungsschwerpunkte, Kurz- und Langzeiterkrankungen und Erkrankungen nach Alter, Beruf oder Geschlecht getroffen werden. Eine weitere Me­thode ist die Mitarbeiterbefragung, der Vorteil hier ist, dass die Mitarbeiter anonym ein ehrliches Feedback, sowie Wünsche und Vorschläge äußern können. Wichtige Fragen hierbei können sein, inwiefern die gesundheitlichen Beschwerden tatsächlich ist den Be­dingungen am Arbeitsplatz zusammenhängt, wie der Lebensstil der Befragten außerhalb der Arbeit aussieht und wie zufrieden die Beschäftigten mit der Arbeit sind. Weitere Me­thoden, die in diesem Zuge nicht näher erläutert werden, können sein: Arbeitssituations­analysen, Gesundheitszirkel, Bewegungsanalysen am Arbeitsplatz, und noch viele mehr (AOK Fachportal für Arbeitgeber, 2021).

Nach der Analyse der erhobenen Daten, werden diese bewertet und anschließend Ziele und Maßnahmen vorbereitet, gestaltet und umgesetzt. Da der AKG regelmäßig tagt, ist an dieser Stelle auch nach einer erneuten Analyse eine Veränderung der vorher durchge- führten Maßnahmen möglich. Um den kontinuierlichen Verbesserungsprozess zu erzie­len, ist eine regelmäßige Anpassung und Veränderung der Maßnahmen, sowie anschlie­ßend eine erneute Beurteilung dieser sehr wichtig. Geeignete Maßnahmen sind so indivi­duell wie das Unternehmen selbst, bewährt hat sich die Verknüpfung von Verhältnis- und Verhaltenspräventiven Maßnahmen am Arbeitsplatz. Dies bedeutet, das Unternehmen bietet nicht nur eine gesundheitsförderliche Arbeitsgestaltung, sondern auch Angebote zur Erlernung eines gesundheitsförderlichen Lebensstils (AOK Fachportal für Arbeitge­ber, 2021). Da eine vollständige Auflistung von Maßnahmen nicht möglich ist, werden im Folgenden nur einige Beispiele genannt (Kiesche, 2013): Ausbildung von Ergonomie­Experten (Rückenschule am Arbeitsplatz, Ernährungsexperten für schnelles und gesun­des Kochen/ Essen am Arbeitsplatz, die Kontrolle der gesundheitlichen Angebote in der Unternehmenskantine, Angebote zur aktiven Pause, Fitnessstudiozuschüsse, uvm.). Als letzten Schritt im Ablaufe eines BGM-Projektes ist die Überprüfung und Evaluation durchzuführen. Wie effizient und erfolgreich waren die Maßnahmen? Was hat gut/ nicht so gut funktioniert? Wo gibt es Verbesserungspotential? Was sind Mitarbeiterwünsche? Welche Zahlen haben sich um wieviel verbessert? Eventuell kann hier eine erneute Mit­arbeiterbefragung durchgeführt werden. Wichtig ist abschließend, dass dieser Ablaufpro­zess und die getroffenen Maßnahmen dauerhaft im betrieblichen Alltag eingegliedert werden. Des Weiteren ist auf besondere Sensibilität mit dem Datenschutz, die Anonymi­tät bei Umfragen und somit auf die Vertraulichkeit mit gesundheitsbezogenen Daten der Beschäftigten zu achten.

3.2.5 dBGM

„Digitales BGM kann als Übertragung von vorhandenen oder neu erfassten Daten im Rahmen eines Betrieblichen Gesundheitsmanagements in ein digitales Format, mit dem Ziel der Verbreitung in und über Datennetze/n verstanden werden“ (Walle, 2018).

Mit digitalen Formaten sind hier Informationssysteme (Intranet, Portale, Webseiten, E­Learning, etc.), Softwarelösungen & Apps (Programme zur Erfassung, Verarbeitung und Visualisierung von Daten und Informationen, etc.) und Datenerfassungssysteme (Mess­instrumente des Arbeitsschutzes z.B. Lärmmessung, Tragbare Sensoren, wie Fitnesstra­cker und mobile Eingabegeräte, z.B. Handy) gemeint.

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Abbildung 2: Gliederung digitales BGM (Walle, 2020)

Wie im Eingangskapitel beschrieben wurde, wandelt sich die Arbeitswelt und nimmt in diesem Wandel die Digitalisierung in vollem Umfang mit. Daher ist es nur logisch, dass Managementsysteme, wie das BGM auch von der Digitalisierung betroffen sind. Die technischen Helfertools, die digitale Kommunikation und all das wird unfassbar schnell weiterentwickelt, sodass viele Systeme, die wir uns bisher nur in reellen Präsenzgesprä­chen vorstellen können, in der Zukunft ausschließlich online stattfinden werden. Gerade die schon angesprochene Globalisierung macht es relevant, dass vermehrt Meetings oder Events online stattfinden können. So sparen sich die Firmen nicht nur Geld und Zeit (kein hin und her fliegen zwischen den Ländern, keine teuren Raum-/ Location Buchungen), sondern sie können auch viel mehr Angestellte an einem Meeting teilhaben lassen als zuvor (in einen Raum passen vielleicht 30 Leute, online können es hunderte Zuhörer sein und ausgewählte Moderatoren). Auch Kaiser und Matusiewicz (2018, S.1) stellen heraus, dass sich jedes moderne Unternehmen in der Zukunft hinsichtlich Mitarbeitergesundheit vom herkömmlichen BGM hin zu BGM weiterentwickeln wird. In diesem Zuge definie­ren die beiden dBGM, ähnlich wie Walle (2018) wie folgt: „Unter digitalem Betriebli­chem Gesundheitsmanagement (dBGM) wird der Einsatz von digitalen Methoden und Instrumenten im Betrieblichen Gesundheitsmanagement verstanden. Hierzu werden ver­schiedene Methoden und Instrumente (wie beispielsweise Online-Coaching, Gesund­heitsplattformen, Employee Assistance Programs (EAP), BGM-Komplettsysteme, Ge- sundheits-Apps und Wearables) zur Unterstützung des klassischen Betrieblichen Gesund- heitsmanagement[s] eingesetzt.“ (Kaiser und Matusiewicz, 2018, S. 2). Bemerket werden muss jedoch an dieser Stelle, dass viele Unternehmen von BGM reden oder eins einge­führt haben und z.B. Mitarbeiterbefragungen durchführen, jedoch sind entwickelte Maß­nahmen oft Eintagsfliegen. Studienergebnisse zeigen, dass überzeugende BGM-Kon- zepte fehlen, die Projekte leider unter mangelnder Zuständigkeit, Zeitkonflikten und feh­lender fachlicher Expertise (Arps et al., 2019, S.25). Ein weiterer kritischer Punkt, ist das z.B. 2017 noch 49% von 610 Befragten Beschäftigten angaben, dass sie gar keine betrieb­liche Gesundheitsförderung in ihrem Unternehmen haben (Kunst, 2019).

Im Gegensatz zu dieser Meinung, dass zukunftsorientiert immer mehr ausschließlich on­line stattfinden wird, wird jedoch auch stark die Meinung vertreten, dass digitale Formate die Präsenz niemals qualitativ ersetzen, sondern nur ergänzen können. So betonen Junker und Kaluza (2017, S. 632), dass sowohl aus Unternehmens- als auch aus Mitarbeitersicht, das dBGM ein übliches BGM nicht ersetzen sollte, jedoch den Erfolg deutlich erhöhen kann. Ein Beispiel könnte hierfür sein, dass ein BGM im Unternehmen implementiert ist und auch in Präsenz Lehrgänge zur Gesundheit stattfinden, diese danach aber zusätzlich durch digitale Tools, wie eine App mit sportlichen Aufgaben, Bewegung am Arbeitsplatz oder Ernährungstipps, ergänzt wird. Des Weiteren kann das dBGM in den Phasen der Ist- Analyse, der Umsetzung von individuellen Gesundheitsangeboten und bei der Evaluation äußerst sinnvoll sein und Arbeitsschritte erleichtern (Junker & Kaluza, 2017, S.640).

Da je nach Unternehmen und aktuellen Stand des klassischem BGM abgewogen werden muss, ob das dBGM sinnvoll ist oder nicht, haben Junker und Kaluza (2017, S. 639) ein Rahmenmodell zum sinnvollen Einsatz des dBGM erstellt. In diesem Rahmenmodell werden dem Unternehmen 10 verschiedene Fragen/ Voraussetzungen gestellt, welche mit ja oder nein zu beantworten sind. Je nach Antwort ist dem Pfeil zur nächsten Frage zu folgen. Am Ende erfolgt dann die Empfehlung zur digitalen BGM Unterstützung oder die Empfehlung beim klassischen BGM zu bleiben. Als Fazit wird jedoch auch nochmal be­tont, dass am wichtigsten die Einbettung des BGM in die Unternehmensstruktur, das Commitment der Geschäftsführung, eine transparente Kommunikation gegenüber den Mitarbeitern sowie eine gesundheitsorientierte Unternehmenskultur ist (Junker & Kaluza, 2017, S.640).

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Abbildung 3: Rahmenmodell für den sinnvollen Einsatz einer digitalen Unterstützung innerhalb des BGMs (Junker & Kaluza, 2017, S.639)

Sayed & Kubalski (2017, S. 560) bringen die Idee an, dass in einem ersten Schritt eines möglichen dBGM die digitalen Prozessabwicklungen und Steuerungen ein Potenzial zur Arbeitserleichterung des AKG im Bezug auf das klassische BGM sein können. Denn laut Arps et al. (2019) sind auch Zeitkonflikte ein großer Schwachpunkt beim erfolgreichen Implementieren eines BGM. Durch digitale und automatische Daten- und Umfrageverar­beitungen kann hier Zeit gewonnen werden. Digitale Systeme erleichtern zudem eine schnelle und eindeutige Kommunikation (alles ist schriftlich festgehalten), sowie die Kennzahlengenerierung und somit die Erfolgsmessung des BGMs (Sayed & Kubalski (2017, S. 641). Zusammenfassend identifizieren Sayed & Kubalski (2017, S. 561) drei Kernthemen für das Management betrieblicher Gesundheitsangebote, die „mithilfe digi­taler Lösungen unterstützt werden können: Kommunikation und Erreichung der Mitar- beiter mit den Gesundheitsangeboten, Optimierung des Ressourceneinsatzes durch digi­tale Prozesse, Generierung von Kennzahlen zur Erfolgsbewertung und Steuerung im Rah­men digitaler Prozesse“.

Wie bereits im Kapitel 3.2.4 dargestellt folgen BGM-Projekte einem bestimmten Ablauf­schema. Grundlage für das gesamte BGM sind verschiedene Kennzahlen (z.B. AU-Tage, Zufriedenheit, Nutzerzahlen an BGM-Maßnahmen, usw.) und die Bewertung dieser. Im Folgenden ist exemplarisch die digitale Erfassung und Verarbeitung dieser Kennzahlen dargestellt.

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Abbildung 4: Digitale Kennzahlengenerierung (Sayed & Kubalski, 2017, S.566)

Da gerade festgestellt wurde, dass besonders zur Erhebung und Auswertung dieser Kenn­zahlen das dBGM einen großen Nutzen bieten kann, gilt es abschließend das gesamte BGM oder dBGM-Projekt nachhaltig zu gestalten. Der Aufbau der Analyse, Maßnah­menbestimmung, Maßnahmendurchführung und Evaluation wird ergänzt durch die Nach­haltigkeit. Diese kann langfristig durch einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess wie dem PDCA-Zyklus (Plan-Do-Check-Act) sichergestellt werden. Gefestigt wird der ge­samte Ablauf anschließend durch systematische Festigung, Strukturbildung/ -ausbau & Vernetzung. So kann das BGM im Mitarbeitersinne qualitativ und individuell weiterent­wickelt und im unternehmerischen Sinne (finanziell, strukturell) optimiert werden.

3.2.6 Arbeits- und Gesundheitsschutz

„Arbeitsschutz umfasst die Abwehr von Unfallgefahren und arbeitsbedingten Gesund­heitsgefahren zum Schutz vor arbeitsbedingten Verletzungen (Arbeitsunfällen) und arbeitsbedingten Erkrankungen (Berufskrankheiten und andere arbeitsbedingte Er­krankungen) sowie zugleich eine solche menschengerechte Gestaltung und ständige Verbesserung der Arbeit, dass diese insgesamt den körperlichen und geistigen Leistungsvoraussetzungen des Organisationsmitgliedes entspricht und auf Bewahrung von Leben und Gesundheit in Verbindung mit der Berufsarbeit abzielt“ (DIN SPEC 91020, S. 6).

Wohingegen laut der Bundeszentrale für gesundheitliche Aufklärung (2020): „Der Ge­sundheitsschutz konkret definierte und gesetzlich geregelte Maßnahmen zur Abwehr von Gefahren für das Leben oder die Gesundheit der Menschen umfasst. Vorsorge-, Verursa­cher- und Kooperationsprinzip bilden die Handlungsgrundlagen des Gesundheitsschut­zes, der sich in nahezu alle Lebensbereiche erstreckt. So spielt er etwa in den Bereichen Arbeitsschutz, Infektionsschutz, Katastrophenschutz, Verbraucherschutz, Verkehrssi­cherheit oder Überwachung von Gesundheitsberufen eine wesentliche Rolle.“

Der Arbeitsschutz basiert auf dem Arbeitsschutzgesetz (ArbSchG) mit den dazugehöri­gen Verordnungen und dem Arbeitssicherheitsgesetz (ASiG). Abgegrenzt werden das Ar- bSchG und das ASiG durch die GDA (Gemeinsame Deutsche Arbeitsschutzstrategie). „Das Ziel der GDA ist es, das Arbeitsschutzsystem in Deutschland entlang des Wandels der Arbeitswelt kontinuierlich zu modernisieren und Anreize für Betriebe zu schaffen, die Sicherheit und Gesundheit der Beschäftigten weiter zu stärken.“ (GDA, o.J.).

Die Gesetze verpflichten in ihren Paragrafen die Arbeitgeber zu einer geeigneten Orga­nisation und Einberufung von Verantwortlichen, damit eine dauerhafte Gewährleistung der Arbeitsschutzmaßnahmen gegeben ist. Hierzu zählt die Analyse potenzieller Gefah­ren oder Risiken, die genaue Dokumentation dieser, Ergreifung und Durchsetzung ent­sprechender Maßnahmen, um das Risiko auf ein Minimum zu beschränken, sowie die Evaluation der gewählten Maßnahmen. Regelmäßige Neuanalysen und Anpassung der Maßnahmen sind verpflichtend durchzuführen. Gerade vor der Initiierung eines neuen Gesundheitsprojektes (wie z.B. ein BGM) ist es sinnvoll eine erneute Gefährdungsbeur­teilung der Arbeitsplätze durchzuführen und die neuesten Daten zu Arbeitsunfällen und potenziellen Risiken zu erheben.

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• Université: Deutsche Hochschule für Prävention und Gesundheitsmanagement GmbH
• Note: 1,0
• Année de publication: 2022
• Pages: 80
• N° de catalogue: V1302926
• ISBN (PDF): 9783346769121
• ISBN (Livre): 9783346769138
• Langue: allemand
• mots-clé: BGM, Gesundheitsmanagement, Arbeit 4.0, New Work, Digitalisierung, Homeoffice