Digitalisierung im Handwerk. Studierende als Treiber

Elaboration , 2022 , 30 Pages , Grade: 1,0

Business economics - Organization

Die Frage, was im Handwerk helfen kann, die Digitalisierung voranzubringen, wird in dieser Arbeit beantwortet. Die Digitalisierung hat einen starken Einfluss auf die zukünftige Arbeitswelt. Die digitale Transformation ist dabei stark geprägt von der Ausgestaltung dieser und abhängig von jeder einzelnen Person in den Firmen, gerade bei kleinen und mittelständischen Unternehmen.

Das Handwerk hat dabei noch besondere Herausforderungen zu betrachten, da durch die zumeist regionale Begrenzung des Angebotes kein externer Wettbewerbsdruck durch Weltmarktführer entsteht. Projekte oder Beratungen können zwar dabei helfen, die Digitalisierung in den Unternehmen zu beschleunigen, aber ist dabei zumeist eine unterschiedliche Auffassung der Unternehmenskultur vorhanden, da sich externe Personen nie ganz in die Problematiken des Unternehmens einfüllen können.

Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Begriffsdefinition und Rahmenbedingungen Szenario
2.1 Verwendete Begriffe und Definitionen
2.1.1 Organisationsformen
2.1.2 Unternehmensumwelt
2.1.3 Organisationsentwicklung und Veränderungsmanagement
2.2 Rahmenbedingungen Szenario

3 Organisationsanalyse
3.1 Geschäftsmodell und Investitionsvolumen
3.1.1 Einkommen
3.1.2 Ausgaben und Investitionen
3.2 Unternehmensumwelt
3.3 Zusammenfassung: Ansatzpunkte zur Änderung

4 Änderungen der betrieblichen Organisation ausgelöst durch die Digitalisierung
4.1 Mögliche Ansatzpunkte des Veränderungsmanagements
4.1.1 Änderung der Struktur
4.1.2 Änderung der Organisationskultur
4.1.3 Änderung des Individuums
4.1.4 Zusammenfassung
4.2 Veränderung durch Schaffung einer neuen Stelle
4.2.1 Finanzieller Rahmen
4.2.2 Synergien von Lebensumständen nutzen
4.3 Faktoren für einen erfolgreichen Einsatz

5 Resümee und Ausblick

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1 Die "Müller Elektromeister GmbH" in einer Trennung nach Beschäftigungsstatus und Arbeitsbereichen

Abbildung 2 Stabliniendiagramm der "Müller Elektromeister GmbH"

Abbildung 3 Verdienstmodell

Abbildung 4 Unternehmensumwelt

Abbildung 5 Mögliche Änderungen der Organisation „Müller Elektromeister GmbH“ [Vgl. Lauer 2019: 7]

Abbildung 6 Erweiterung der „Müller Elektromeister GmbH“ durch einen Werksstudenten

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1 Vergleich der Kennzahlen der Handwerksbetriebe nach Anlage A der Handwerksordnung [Vgl. ZDH 2021 und Bundesagentur für Arbeit 2020]

Tabelle 2 Externe Auslöser für das Szenario

Tabelle 3 Leitfragen zur Analyse der Organisation [Vgl. Werther und Jacobs 2014: 22]

Tabelle 4 Finanzen der "Müller Elektromeister GmbH"

Abkürzungsverzeichnis

BIM Building Information Modeling

ERP Enterprise Resource Planning

GmbH Gesellschaft mit beschränkter Haftung

ÜLU Überbetriebliche Lehrlingsunterweisung

ZDH Zentralverband des Deutschen Handwerks

1 Einleitung

Veränderungsprozesse systematisch begleiten und einen Schwerpunkt auf die Frage setzen, weshalb Veränderungsprozesse scheitern [Modulhandbuch 2019: 12], so umschreibt das Modulhandbuch des Masterstudienganges ZukunftsDesign die Veranstaltung Organisationsentwicklung und Veränderungsmanagement. In dieser Arbeit werden aus einem Fragenkatalog zwei Fragen bearbeitet, welche von der Prüferin gestellt sind, und unter dem Aspekt von Veränderungsprozessen in Organisationen betrachtet. In Kapitel 2 findet sich eine Begriffsdefinition für Begriffe, die in dieser Arbeit verwendet werden. Kapitel 3 und 4 widmen sich der Beantwortung der gestellten Fragen laut Fragenkatalog. Die erste Frage lautet: „Beschreiben Sie analytisch eine Organisation, in der Sie tätig waren/sind.“, die zweite Frage hat zum Inhalt: „Erarbeiten Sie einen Vorschlag zur Veränderung dieser Organisation unter Berücksichtigung der erlernten Studieninhalte, um nachhaltig deren Zukunftsfähigkeit sicher zu stellen.“ [Fragenkatalog]. In Kapitel 5 findet sich eine Zusammenfassung und die Erläuterung des Erkenntnisgewinns sowie ein Ausblick. In Absprache mit der Prüferin wird der Rahmen der Organisation dahingehend abgewandelt, dass der Autor keine Organisation mit eigenen Erfahrungswerten auswählt, sondern die Organisation aus der Zielgruppe des Projektes „Mittelstand-Digital Zentrum Handwerk¹ “ stammt. Ein aufgestelltes Szenario mit Kennzahlen aus Statistiken wird in Abschnitt 2.2 definiert, es sei jedoch erwähnt, dass es sich in seiner Natur um ein stark vereinfachtes Szenario handelt, da der Schwerpunk auf der Veränderung des Unternehmens liegt. Es liegt daher komplett im Ermessen des Autors, eine Abwägung zwischen dem notwendigen Rahmen und der möglichen Komplexität zu treffen.

Es wird, soweit im vertretbaren Aufwand für ein Portfolio möglich, Primärliteratur benutzt. Allerdings beziehen sich einige Definitionen auf Bücher oder Aufsätze weit vor der Digitalisierung dieser, oder nicht (mehr) einsehbarer Studien, weshalb in diesen Fällen auf Sekundärliteratur zurückgegriffen wird. Dies ist im laufenden Text hinterlegt. Ebenso werden online abrufbare Quellen als solche gekennzeichnet, und lediglich Bücher eines Verlags auch entsprechend zitiert. Sollte die Onlinequelle einen eindeutigen Verfasser, wie bei Artikeln, besitzen, wird dies im Verweis angegeben. Die in dieser Arbeit gewählte Geschlechtsform inkludiert alle Geschlechteridentitäten und wird nur aufgrund der Lesbarkeit verwendet.

2 Begriffsdefinition und Rahmenbedingungen Szenario

Um eine Basis für diese Arbeit zu schaffen, wird in diesem Kapitel eine Begriffsdefinition für die im laufenden Text vorkommenden Begrifflichkeiten vorgenommen. Diese dienen sowohl als Grundlage, als auch zum Nachschlagen für nachfolgende Kapitel.

2.1 Verwendete Begriffe und Definitionen

Um eine Grundlage für die Analyse einer Organisation zu bieten, wird zunächst auf mögliche Organisationsformen sowie die Abgrenzung der Unternehmensumwelt eingegangen. Ebenso wird zwischen Organisationsentwicklung als stetiger Prozess sowie Veränderungsmanagement als kurzfristiger Ansatz unterschieden. Auf eine Betrachtung des Lebenszyklus von Unternehmen wird verzichtet, da die Pionierphase als Charakteristik besitzt, von direkter Kommunikation vom Gründer zu Kunden sowie Mitarbeiter geprägt zu sein, und erst durch Wachstum in die Differenzierungsphase zu gelangen [Lauer 2019: 24]. Wie Abschnitt 2.2 beschreibt, wird das Unternehmen der Kategorie der Kleinstunternehmen zugeordnet, also jener Unternehmen, welche weniger als zehn Personen beschäftigen oder einen Jahresumsatz beziehungsweise eine Jahresbilanz von zwei Millionen Euro nicht überschreiten [EU 2003: 4]. Somit bewegt sich das Unternehmen im Rahmen der Pionierphase.

2.1.1 Organisationsformen

In dieser Arbeit wird Organisation als Synonym für die betriebliche Organisation, auch als Unternehmen betitelt, verwendet, welche aus der Beschreibung der Arbeitsteilung sowie Arbeitsvereinigung besteht. Zur Einteilung sollte eine Analyse der Aufgaben durchgeführt werden, wie etwa Verrichtungen, wie Sägen, Schweißen, Nieten, den Objekten an denen verrichtet wird, der Phase, dem Rang der ausführenden Person, oder der Zweckbeziehung [Schreyögg 2016: 25 f.]. Da der Schwerpunkt dieser Arbeit im Handwerk angesiedelt ist, kann dies sowohl im produzierenden, wie etwa bei der Tischlerei, als auch im gewerblichen Sektor, zum Beispiel der Gebäudereinigung, angesiedelt sein. Je nach Organisation können dabei auch verschiedene Darstellungsformen existieren, je nach Schwerpunkt der Betrachtungsweise.

Neben dieser inhaltlichen Definition sind auch verschiedene Betrachtungsweisen der Integration vorhanden. Eine Unterscheidung ist zwischen hierarchischer und programmatischer Abstimmung möglich, und diese können über eine Matrix, per Linie oder Organigramm dargestellt werden [Schreyögg 2016: 40 – 58]. Die genaue Klassifizierung der in dieser Arbeit gewählten Organisation wird in Kapitel 3 analysiert.

2.1.2 Unternehmensumwelt

Unternehmen agieren als System auf Einflüsse aus der Umwelt [Lauer 2019: 14]. Die Einflüsse können dabei sozialen, ökologischen, gesamtwirtschaftlichen, technologischen, institutionellen oder politischen Ursprungs sein [Lauer 2019: 17]. Diese Einflüsse sind somit externe Auslöser für Veränderungen in Organisationen. Betrachtet wird in dieser Arbeit der Einfluss der Digitalisierung in den verschiedenen Facetten der zuvor genannten Kategorisierung, eine nähere Definition ist in Abschnitt 2.2 zu finden.

2.1.3 Organisationsentwicklung und Veränderungsmanagement

Die Organisationsentwicklung wird im nachfolgenden Text nach den Charakteristiken des geplanten Wandels und ganzheitlichen Ansatzes gesetzt [Schreyögg 2016: 210]. Das Veränderungsmanagement hingegen ist eine projektgesteuerte und somit abschließbare Veränderung in einem bestimmten Feld [Werther und Jacobs 2014: 47]. Als Beispiel sei eine Änderung der Organisationsform wie etwa das Gründen einer neuen Abteilung genannt.

In beiden Varianten der Veränderung von Organisationen ist der Faktor Mensch entscheidend, wodurch sich ein Ansatz in der Veränderung bei dem Individuum selbst, der Unternehmensstruktur und der Unternehmenskultur ergibt [Lauer 2019: 3]. So sollte beispielsweise nach einer erfolgten Veränderung eine gewisse Ruhezeit einkehren, um die Änderung zunächst wirken lassen zu können und deren Leistungspotentiale zur Entfaltung zu bringen [Lauer 2019: 70]. Auch muss mit dem Vorhandensein von sogenannten „Bremsern“ gerechnet werden. Diese können je nach Einfluss die Veränderung entweder im großen Ausmaß gefährden oder sich widersetzen, aber andere Organisationsteilnehmer davon nicht beeinflussen [Lauer 2019: 65]. Die Arten von Widerständen sowie Erfolgsfaktoren sind kein Teil dieser Arbeit und seien hier nur erwähnt.

In einer Befragung des Hernstein Institut von 1000 Unternehmen in Deutschland, Österreich und der Schweiz wurden als häufigster Grund für ein Scheitern von Change-Projekten der Widerstand der Mitarbeiter mit 30 % angegeben, wobei 38 % der Befragten angaben, dass ihre Change-Prozesse weniger oder gar nicht erfolgreich gewesen sind [Schott und Wick 2005: 196].

2.2 Rahmenbedingungen Szenario

Da in diesem Text keine existierende Organisation analysiert, sondern ein typischer Handwerksbetrieb gewählt wird, ergibt sich zunächst die Frage, wie solch eine Typisierung aussehen kann, ohne die Rahmendaten abseits der Wirklichkeit zu setzen. Als Argumentationsgrundlage dienen sowohl Kennzahlen zu der Anzahl der Betriebe als auch den darin sozialversicherungspflichtigen Angestellten. Zunächst sei im Handwerk zwischen den Formen des zulassungspflichtigen, zulassungsfreien und handwerksähnlichen Gewerbes zu unterscheiden [Handwerksordnung 2021: 1]. Laut einer Auswertung des Zentralverbands des Deutschen Handwerks (ZDH) sind im Jahr 2020 67,5 % von 1.019.663 Betrieben der Anlage A zuzuordnen [ZDH 2020], also den zulassungspflichtigen Gewerben mit Meisterbrief, wie etwa Dachdecker, Metallbauer oder Klempner [Handwerksordnung 2021: 60]. Die meisten Betriebe in Anlage A sind hierbei Fliesen-, Platten- und Mosaikleger, Kraftfahrzeugtechniker und Elektrotechniker mit jeweils mehr als 60.000 Betrieben [ZDH 2021]. Als letzte Kennzahl sind die sozialversicherungspflichtigen Angestellten in den Rahmenaufbau des Szenarios zu berücksichtigen. Diese betragen für die oben genannten Handwerksbetriebe gerundet in der Fliesen-, Platten und Mosaiklegung 27.000, für die Bauelektrik 217.000 und für die Kraftfahrzeugtechnik 377.000 Personen [Bundesagentur für Arbeit 2020² ].

Diese Kennzahlen werden in Tabelle 1 zur Auswahl gegenübergestellt und das Verhältnis von Angestellten pro Betrieb aufgestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1 Vergleich der Kennzahlen der Handwerksbetriebe nach Anlage A der Handwerksordnung [Vgl. ZDH 2021 und Bundesagentur für Arbeit 2020]

Wie Tabelle 1 zu entnehmen ist, sind Fliesen-. Platten- und Mosaikleger überwiegend soloselbstständig, da hier das Verhältnis Angestellte/Betrieb kleiner eins ist. Wie in Unterabschnitt 2.1.3 beschrieben, ist der Faktor Mensch für das Veränderungsmanagement von entscheidender Bedeutung, weshalb auf eine Betrachtung von Betrieben bestehend aus ausschließlich dem Eigentümer verzichtet wird. Für die Kraftfahrzeugtechniker sei anzumerken, dass hier zu den Fällen der separaten Werkstätten auch die der Autohäuser, Tankstellen oder ähnlichen mit angeschlossener Werkstatt zählen, wodurch sich mehrere Szenarien ergeben können, welche den Umfang der Analyse durch Fallunterscheidung überschreiten würden, ebenso aber auch kein typisches Szenario im Handwerk selbst darstellen. Nach einem Leitfaden des Deutschen Industrie- und Handelskammertags und Deutschen Handwerkskammertags ist hierbei entscheidend, in welchem Verhältnis eine Handels- und Handwerkstätigkeit zueinandersteht [DIHK und DHKT 2021]. Da die Elektrotechniker mit über drei Angestellten/Betrieb Potential zur Analyse haben, als auch die Rahmenbedingungen nach Anlage A der Handwerksordnung erfüllen und mit über 60.000 Betrieben ausreichend vertreten sind, wird sich auf dieses Gewerk festgelegt.

Um das Szenario komplettieren zu können, benötigt das fiktive Unternehmen einen Jahresumsatz. Der durchschnittliche Umsatz je tätiger Person im Elektrotechnikerhandwerk liegt bei 92.343 € bei einer Anzahl tätiger Personen unter fünf, bei einem Durchschnitt von 124.134 € unabhängig der Personenanzahl im Unternehmen [Destatis 2021]. Somit wird im nachfolgenden Szenario pro Mitarbeiter ein Umsatz von 100.000 € angenommen. Als Mitarbeiter wird hierbei definiert, dass keinerlei Ausbildungsverhältnisse vorliegen, da davon ausgegangen wird, dass Auszubildende hauptsächlich in Zusammenarbeit mit dem Ausbilder tätig sind und somit nicht selbstständig Umsatz erbracht wird. Als Rahmenszenario für externe Auslöser wie in Unterabschnitt 2.1.2 beschrieben dient die Digitalisierung. Diese betrifft verschiedene Kategorien der Organisationsumwelt, und soll im Folgenden beschränkt werden, zu sehen in Tabelle 2.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 2 Externe Auslöser für das Szenario

Als Rechtsform wird eine Gesellschaft mit beschränkter Haftung (GmbH) gewählt, ohne weiteren Einfluss auf das nachfolgende Szenario. Der Stundensatz wird nach einer Beispielrechnung der Deutschen Handwerks Zeitung auf 60 €/Stunde gesetzt [Frehner 2021].

Zusammenfassend entsteht die Organisation „Müller Elektromeister GmbH“ mit folgenden Kennzahlen:

- GmbH des Elektrotechnikerhandwerks mit einer Mitarbeiteranzahl von vier Angestellten, zusammen mit dem Eigentümer sind somit fünf Personen im Betrieb beschäftigt
- Daraus ableitend ein Jahresumsatz von 400.000 €, da eine Person eine Ausbildung absolviert
- Die Digitalisierung als Antrieb der Veränderung mit den Auslösern der gesamtwirtschaftlichen, politischen, institutionellen und technologischen Umwelt

Abbildung 1 zeigt die Personen mit fiktiven Namen im Unternehmen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1 Die "Müller Elektromeister GmbH" in einer Trennung nach Beschäftigungsstatus und Arbeitsbereichen

Es ist zu berücksichtigen, dass Petra Müller zwar Gesellschafter der GmbH ist, aber ebenso mit einem festen Gehalt angestellt ist. Dies resultiert aus der Annahme, diesen Posten auch flexibel mit einer anderen Person besetzen zu können und sei nur der Vollständigkeit halber erwähnt, um das Szenario in Einklang mit dem Rahmen der Rechtsform und Gesellschafter als sozialversicherungspflichtige Angestellte zu bringen [IHK Nürnberg 2019].

3 Organisationsanalyse

Zur Analyse der in Abbildung 1 und Abschnitt 2.2 aufgestellten Organisation dienen Leitfragen inklusive deren Beantwortung nach Tabelle 3.^{3 4}

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 3 Leitfragen zur Analyse der Organisation [Vgl. Werther und Jacobs 2014: 22]

Die Struktur der betrieblichen Organisation kann der Stablinienorganisation zugeordnet werden. Zwar ist der Meister als oberste Instanz für die Abläufe im Unternehmen zuständig, aufgrund der Beratungsfunktion zum Thema Finanzen und Kundenkommunikation und zeitgleichen Weisungsfunktionen bei der Einsatzplanung gegenüber den Mitarbeitern, ist die Bürokraft eine eigenständige Instanz, welche diese Arbeitsleistung für das gesamte Unternehmen erbringt [Lippold 2016: 3]. Es sei erwähnt, dass dies eine Frage der Definition sowie der geplanten Organisationsform im Unterschied zu der gelebten Realität ist, weshalb das Unternehmen auch als Einlinienorganisation dargestellt werden kann. Für den weiteren Verlauf ist die Stablinienorganisation als Diagramm nach Abbildung 2 anzunehmen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2 Stabliniendiagramm der "Müller Elektromeister GmbH"

3.1 Geschäftsmodell und Investitionsvolumen

In Verbund zu der Frage, wie die "Müller Elektromeister GmbH" ihr Geld verdient sowie ausgibt, wird in diesem Abschnitt das fiktive Einkommen sowie notwendige Ausgaben betrachtet.

3.1.1 Einkommen

Zu beachten ist, dass die folgenden Zahlen rein fiktional sind und nur der Veranschaulichung dienen und diese keinen Anspruch auf statistische Aussagekraft im Durchschnitt haben. Es sind genau die Einnahmen und Ausgaben, welche im Szenario vorkommen. Diese dienen der Beantwortung der Frage zur Organisationsanalyse im erdachten Betrieb der Zielgruppe.

Von dem in Abschnitt 2.2 angenommenen Jahresumsatz von 400.000 €, teilt sich die Einkommensstruktur in vier verschiedene Bereiche auf. Den größten Bereich, jedoch mit der größten Gefahr des Umsatzeinbruches, stellt das Einkommen durch Ausschreibungen dar, also all jener Umsatz, der nach einem Zuschlag in einem Ausschreibungsverfahren generiert wird. Dies sind im Schnitt längerfristige Baustellen mit einem kleinen Arbeitsvolumen, jedoch großem Material- und somit Produktkostenbedarfs, wie Server und die dazugehörige Infrastruktur. Hier ist die Konkurrenz entsprechend groß, und falls eine Ausschreibung nicht eingeholt wird, bedeutet dies bereits ein Umsatzeinbruch von 12,5 % des Jahresumsatzes.

Des Weiteren wird ein Service für Privatkunden angeboten, welche Elektrikerarbeiten benötigen. Dieser Umsatz ist recht stabil, da die meisten Arbeiten im Elektrobereich nicht von Laien durchgeführt werden dürfen [Weka 2020], und ist durch die weiteren technischen Innovationen im Elektronikbereich und der Hausinstallationen lediglich durch direkte Konkurrenz im Umfeld bedroht. Die dritte Säule stellt die der Wartungsverträge bei Firmenkunden dar. Auch dieser Absatz ist recht stabil und kann durch weitere gewonnenen Kunden oder Ausschreibungen wachsen. Die letzte Säule des Umsatzes stellt die der Verkäufe von Produkten an die Kunden dar, welche nicht im Rahmen der Ausschreibungen erbracht werden müssen. Die Einkommensstruktur ist dargestellt in Abbildung 3. Bei den Wartungsverträgen ist Material nicht inbegriffen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3 Verdienstmodell

3.1.2 Ausgaben und Investitionen

Für eine Analyse des Gewinns und den Investitionen ist ein Aufstellen der Ausgaben erforderlich. Auch diese Darstellung ist, gerade im Bereich der Steuern, als vereinfachte Version zum Aufstellen des Szenarios anzusehen. So wird zum Beispiel die Umsatzsteuer aus vereinfachungsgründen außer Acht gelassen und somit im nachfolgenden nicht berücksichtigt. Ansonsten wird die Gewerbesteuer, die Körperschaftssteuer und der Solidaritätszuschlag auf 30 % vom Gewinn gesetzt, da die Gewerbesteuer gemeindeabhängig ist [Haufe o. J.].

Die Ausgaben sind in Geräteeinsatzkosten und Personalkosten aufgeteilt. Die Gerätekosten fallen bei den Ausschreibungen sehr hoch aus, in den Privathaushalten eher gering. Hier werden pro Ausschreibung 20.000 €, und somit 80.000 € / Jahr angenommen, auf den Absatz in Privathaushalten beträgt der Gewinnanteil 20 %, also ergeben sich Ausgaben in Höhe von 12.000 €. Der Brutto-Stundenlohn pro Mitarbeiter wird mit 20 € angenommen, dies macht bei drei Mitarbeitern und einer Arbeitszeit von 40 Stunden sowie einem Wochenfaktor von 4,33 die Woche 124.704 € im Jahr. Bei dem Auszubildenden beträgt die Ausbildungsvergütung 1100 € pro Monat. Als Lohnnebenkosten werden hierbei 23 % aufgerechnet [Destatis 2019]. Tabelle 4 zeigt die Finanzstruktur als Zusammenfassung. Laufende Betriebskosten wie Strom, Wasser, Miete, Software und Fahrzeuge werden mit 18.000 € pro Jahr veranschlagt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 4 Finanzen der "Müller Elektromeister GmbH"

Die „Müller Elektromeister GmbH“ hat also Einnahmen in Höhe von 400.000 € im Jahr, Kosten vor der Steuer von 280.000 € pro Jahr, ein Geschäftsführergehalt von 50.000 € und es stehen 24.000 € pro Jahr an Investitionen zur Verfügung. Letzteres wird sowohl für Weiterbildungen als auch Aufrüstungen oder Neuanschaffungen von Betriebsmitteln, wie Messgeräten, verwendet. Förderungen für digitale Investitionen werden aufgrund von Unkenntnis bisher nicht in Anspruch genommen.

3.2 Unternehmensumwelt

Die externen Auslöser, wie in Unterabschnitt 2.1.2 beschrieben und in Abschnitt 2.2 begrenzt, werden mit einigen Beispielen in Abbildung 4 aufgezeigt. Auch an dieser Stelle wird darauf hingewiesen, dass dies nur einen Bruchteil der realen Faktoren darstellt, und die realitätsgetreue Abbildung nicht messbar aufgenommen werden kann, auch im Anbetracht des Themenschwerpunktes und Umfangs dieser Arbeit.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4 Unternehmensumwelt

Wie zu sehen ist, teilt sich die politische Umwelt mit den Schwerpunkten der Förderungen und Gesetze in sowohl Förderprogramme wie „go-digital“⁵ und „Digital Jetzt“⁶, als auch in die für Elektrikerbetriebe geltenden Normen des VDE Verband der Elektrotechnik Elektronik Informationstechnik e. V.⁷ auf. Die institutionelle Umwelt kann auf den Betrieb sowohl als Transferprojekt Einfluss nehmen, wie etwa die Mittelstand-Digital Zentren⁸, als auch durch den Aufbau neuer Infrastruktur, wie den Einsatz von 5G. Die gesamtwirtschaftliche Umwelt wird mit der Notwendigkeit von Fachkräften mit Digitalisierungskompetenzen und der Einführung neuer Branchenstandards beschrieben. So wird auch in einer Umfrage mit 502 Teilnehmern aus einer Befragung des ZDH und bitkom deutlich, dass die mangelnde Digitalkompetenz der Mitarbeiter als Hemmnis der digitalen Transformation im Unternehmen angesehen wird bei 65 % der Befragten. Genauso vertreten sind mit 53 % die unzureichende Internetversorgung und mit 76 % die hohen Investitionskosten und mit 63 % die Berührungsängste der Handwerker gegenüber digitalen Technologien. Zudem haben 72 % große Probleme, qualifizierte Mitarbeiter zu finden [Veltkamp und Schulte 2020: 12 f.]. Als externe Auslöser seitens der technologischen Umwelt gelten neue Technologien wie das papierlose Büro, also der Digitalisierung der Aufträge sowie Kundenannahmen und Abrechnungen. Der Einsatz von Drohnen steht stellvertretend für ergänzende Technologien, welche neue Aspekte in die Arbeit einbeziehen statt eines Digitalisierens vorhandener Techniken oder Prozesse. Zudem sei als Beispiel, in Verbund mit den möglichen neuen Branchenstandards, Building Information Modeling (BIM) genannt. Darunter fallen auch beispielsweise Bezahlmöglichkeiten, welche gerade in der Erprobung sind, wie BIMcontracts⁹. Sollte die "Müller Elektromeister GmbH" die entsprechende Lösung nicht anbieten können beziehungsweise diese einsetzen, könnte dies zum Umsatzeinbruch führen, beispielsweise durch Ausschluss in Ausschreibungen.

3.3 Zusammenfassung: Ansatzpunkte zur Änderung

Die Digitalisierung bietet hinreichend Auslöser für mögliche Veränderungen, wie Abschnitt 3.2 zeigt. Allerdings wird auch durch die Finanzstruktur in Abschnitt 3.1 klar, dass die Ausschreibungen als Grundsäule der Einnahmen mit geänderten technologischen und gesamtwirtschaftlichen Voraussetzungen wegbrechen können. Auch neue technologische Fortschritte können die laufenden Kosten senken durch effizientere Techniken und Arbeitsprozesse, wie Software für das papierlose Büro. Im nächsten Kapitel werden diese Ansatzpunkte und daraus folgende mögliche Änderungen näher betrachtet.

4 Änderungen der betrieblichen Organisation ausgelöst durch die Digitalisierung

Die Organisation "Müller Elektromeister GmbH" wird in diesem Kapitel einer Unternehmenstransformation unterzogen, um ihre Zukunftsfähigkeit sicher zu stellen. Dabei ist jedoch anzumerken, dass hierbei das Zitat: „Prognosen sind schwierig, besonders wenn sie die Zukunft betreffen“ gilt, ein Bonmot¹⁰ unpräziser Herkunft [Plickert 2008]. Es geht in dieser Arbeit also lediglich um ein mögliches Konzept mit vorheriger Betrachtung der möglichen Ansatzpunkte, die Zukunftsfähigkeit überhaupt verändern zu können. Zusätzlich gilt der in Unterabschnitt 2.1.3 beschriebene Faktor Mensch.

4.1 Mögliche Ansatzpunkte des Veränderungsmanagements

Eine Unternehmenstransformation bedarf zunächst einer Analyse der möglichen Änderungen mit zusätzlichem Abwägen der Erfolgsaussichten. Hat eine Änderung im Verhältnis von Nutzen und Einsatz eine gute Bilanz, sollte diese anderen Änderungen vorgezogen werden. Wege zur Durchführung der Veränderung bestehen dabei in den Design-Elementen von Struktur, Kultur und Individuum, wobei unterschiedliche Interventionstechniken erforderlich sind. Hierbei sind die Änderungen an formalen Strukturen am einfachsten und an der Kultur am schwierigsten umgesetzt, während beim Individuum zwischen schnellen und längerfristig wirkenden Maßnahmen unterschieden werden kann [Staehle et al. 1999]. Diese Gesichtspunkte zusammen mit den Auslösern der Digitalisierung der Unternehmensumwelt aus Abbildung 4 werden in den folgenden Unterabschnitten beleuchtet.

4.1.1 Änderung der Struktur

Eine Strukturänderung kann sowohl die Aufbau- und Ablauforganisation sowie Ressourcen, Technologien oder Strategien betreffen [Lauer 2019: 7]. Die „Müller Elektromeister GmbH“ nach dem Stabliniendiagramm aus Abbildung 2 und den finanziellen Möglichkeiten nach Abschnitt 3.1 sowie der Anforderung zur Begegnung der Digitalisierung, beispielsweise durch Einsatz von BIMcontracts nach Abschnitt 3.2, hat verschiedene Möglichkeiten zur Umstrukturierung.

Einerseits wäre es denkbar, eine vorhandene Person mit dem Ergründen und Einsetzen einer neuen Technologie zu beauftragen. Hierbei sind die Optionen:

-Einen der fachlichen Arbeiter, wie den beiden Gesellen oder dem Meister, was durch die Reduktion der Arbeitszeit beim Kunden jedoch mit einem Umsatzeinbruch einhergeht.
-Die Stabsstelle Finanzen und Aufgabenverteilung, was zwar keinerlei direkten Umsatzeinbruch bedeutet und eventuell sogar Zeit dafür übrig wäre, es können jedoch Kommunikationsverluste in der Anforderungserhebung der fachlichen Arbeit und Umsetzung der Stabsstelle auftreten, welche nicht unterschätzt werden sollten. Schließlich ist die momentane Stellenstruktur abseits der fachlichen Arbeit gegliedert. Es ist gegebenenfalls mit Weiterbildungen zu rechnen.
-Den Auszubildenden beauftragen, dies kann durch die Nähe zu Ausbildungseinrichtungen wie der Berufsschule oder der überbetrieblichen Lehrlingsunterweisung¹¹ (ÜLU) an den Handwerkskammern von Vorteil sein. Ob die Verantwortung für diese Aufgabe dem Auszubildenden aufgetragen werden kann und der Rahmen der Ausbildung dies zulässt, sollte zumindest in Frage gestellt werden. Zudem ist mit dem Erlangen des Abschlusses erneut die Problematik der reduzierten Arbeitszeit vorhanden, da dann auch ein Gesellengehalt gezahlt wird und somit zum Jahresumsatz beigetragen werden muss, um nach der Finanzstruktur der Organisation weiterhin rentabel zu bleiben.

Eine weitere Möglichkeit ist das Schaffen einer weiteren Stelle. Da für eine positive Einkommensstruktur lediglich die Hälfte eines Vollzeitgehaltes als Geselle verfügbar ist, ist hierfür erneut das Steigern des Jahresumsatzes zur Beschäftigung notwendig, oder eine Anstellung in Teilzeit. Eine weitere Möglichkeit wäre eine externe Stelle zur Beauftragung dieser wie etwa externe Dienstleister. Hier besteht allerdings die Gefahr, dass die hierbei erbrachte Dienstleistung am Bedarf der Organisation vorbei gehen kann, da dabei möglicherweise die Kultur des Unternehmens als besonders bedeutende Komponente eines Veränderungsprozesses nicht vollständig erfasst wird, weshalb umfangreiche Feedbackschleifen notwendig sind [Werther und Jacobs 2014: 60]. Dieser Prozess kann die Akzeptanz der Organisation für eine Veränderung verringern.

4.1.2 Änderung der Organisationskultur

Die Unternehmenskultur betrifft die informellen Strukturen wie Wertehaltungen und ist unabhängig von einzelnen Individuen. Jedoch ist ein Wandel ohne Einbeziehung der Unternehmenskultur oftmals zum Scheitern verurteilt [Lauer 2019: 8]. Es ist also zwingend notwendig, dass die strukturelle oder individuelle Änderung von der Gesamtheit der Personen in der Organisation akzeptiert wird. Das in Unterabschnitt 2.1.3 erläuterte Konzept der Bremser kann auch ganz unterschiedliche Auswirkungen auf die Organisation haben, je nachdem, wer der Kulturänderung nicht zustimmt. Jedoch sei hier vorausgesetzt, dass vom Meister die Notwendigkeit der Änderung erkannt wird. Somit ist der gefährlichste Bremser, da dieser den größten Einfluss auf die Beschäftigten hat, bereits überzeugt und einer Änderung gegenüber offen. Um die Angestellten ebenfalls von der notwendigen Kulturänderung überzeugen zu können, kann das Drei-Phasen-Modell nach Lewin angewandt werden:

1. Auftauen: Motivation für die Veränderung bei den Mitarbeitern schaffen
2. Verändern: Durch Informationen neue Reaktionsweisen bilden
3. Einfrieren: Änderungen einsetzen und stabilisieren

So können die Leistungspotentiale entsprechend entfaltet werden [Lauer 2019: 70].

4.1.3 Änderung des Individuums

Als kleinstes soziales Element der Organisation stellen die Individuen durch ihre aktive Mitarbeit eine wichtige Komponente des Veränderungsmanagement dar [Lauer 2019: 7]. Hier kann die in Unterabschnitt 4.1.1 erwähnte Weiterbildung oder Rollenänderung zum Tragen kommen. Somit sollte auch vom Meister einbezogen werden, ob bereits bei den vorhandenen Angestellten Eigeninteresse besteht, die entsprechenden Themen voranzubringen, um dies als mögliche Lösungsoption in Betracht ziehen zu können.

4.1.4 Zusammenfassung

Die vorangegangene Argumentation ist in Abbildung 5 visualisiert. Auf eine Abwägung durch ein Punktesystem oder ähnlichem wird im Folgenden verzichtet, da hierfür die notwendige Datenlage durch das fiktive Aufstellen der Organisation nicht gegeben ist. Vielmehr sollen die Möglichkeiten aufgeführt und mit einem möglichen Konzept einer Strukturänderung in Abschnitt 4.2 vertieft werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5 Mögliche Änderungen der Organisation „Müller Elektromeister GmbH“ [Vgl. Lauer 2019: 7]

Die Möglichkeiten der Änderung gehen somit von den strukturellen Einsätzen des Unternehmens aus. Es muss jedoch die Kultur und das Individuum bedacht werden, um aus der einzelnen Veränderung eine erfolgreiche, langfristige Entwicklung verstetigen zu können.

4.2 Veränderung durch Schaffung einer neuen Stelle

Der im nachfolgenden beschriebene Ansatz folgt der Argumentation aus Abschnitt 4.1, und bezieht sich auf die Möglichkeit der Schaffung einer neuen Stelle, in Anbetracht des verfügbaren Investitionsvolumens. Hierfür stehen nach Tabelle 4 24.000 € pro Jahr für Investitionen aus, wovon jedoch auch ein Anteil für materielle Investitionen bereitgehalten werden sollte. Daher besteht die Notwendigkeit einer mit geringen Lohnkosten einhergehenden Person.

4.2.1 Finanzieller Rahmen

Die Stellschrauben der Lohnkosten ergeben sich aus dem Entgelt der arbeitenden Person, den abzuleistenden Stunden, als auch an den Sozialversicherungsbeiträgen sowie den Lohnzusatzkosten wie Versicherungen und etwaigen Sonderzahlungen des Arbeitgebers [Neitzel 2005]. Wird von Gesamtkosten für die neue Stelle in Höhe von 20.000 € ausgegangen, ist dies eine Differenz des Direktentgeltes von 21.568 € von einem der anderen Mitarbeiter mit 40 Wochenstunden sowie 20 € Stundenlohn, da sich hier mit dem Wochenfaktor 4,33 ein Direktentgelt von 41.568 € ergibt. In den überschüssigen Investitionsrücklagen muss neben dem direkten Entgelt jedoch auch die Lohnnebenkosten in Höhe von 23 % bedacht werden, weshalb das direkte Entgelt für die neue Stelle ein Nettogehalt von etwa 16.260,16 € pro Jahr nicht überschreiten darf. Dies ist im Vergleich zu den anderen Angestellten eine Verringerung von insgesamt 60,9 %.

Somit ergibt sich, dass entweder die neue Stelle ein geringeres Entgelt als 20 € die Stunde erhält oder die Arbeitszeit auf gerundet 16 Stunden die Woche reduziert wird. Hierbei ist jedoch zu beachten, dass die untere Grenze des direkten Entgelts momentan bei 9,82 € die Stunde liegt und womöglich ab dem 01. Oktober 2022 12 € beträgt [WDR 2022]. Wird mit einem Mindestlohn von 12 € gerechnet, ergibt sich eine wöchentliche Arbeitszeit von 26 Stunden für das vorhandene Investitionsvolumen.

Zusammenfassend kann sich somit die neue Stelle in einem Rahmen bewegen von:

- 16 Stunden in der Woche bei 20 € pro Stunde
- 26 Stunden in der Woche bei 12 € pro Stunde

Oder Abstufungen zwischen diesen Grenzen.

4.2.2 Synergien von Lebensumständen nutzen

Die Möglichkeiten zur Finanzierung bergen zwei entscheidende Probleme. Einerseits ist die digitale Transformation bei der „Müller Elektromeister GmbH“ eine verantwortungsvolle Aufgabe, welche sich durch effizienteren bis hin zu existentiellen Veränderungen für das Unternehmen auszeichnet. Andererseits sind das Entgelt sowie die wöchentliche Arbeitszeit sowohl für Fachkräfte in diesem Bereich wie auch für weitere Erwerbstätigkeiten unattraktiv. Das direkte Entgelt pro Monat ist bei einer 16 Stunden Woche und 20 € die Stunde mit 1385,60 € zudem lediglich 259,60 € über der Armutsgrenze, bezogen auf einen Einpersonenhaushalt [WSI 2020]. Es ist nicht auszuschließen, dass potenzielle Arbeitnehmer zu diesen Bedingungen arbeiten würden, soll für den Fall der „Müller Elektromeister GmbH“ jedoch als unwahrscheinlich angenommen werden. Daher wird sich im Folgenden auf eine Bevölkerungsgruppe bezogen, die sowohl die fachlichen Voraussetzungen für die anstehende Veränderung erfüllen können als auch von ihren Lebensumständen nicht zwingend auf eine Arbeit in Vollzeit mit einem Lohnniveau für Fachkräfte als einziges Einkommen angewiesen sind.

Der Fokus liegt hierbei auf Studierenden aus folgenden Gründen:

- Studierende sind zum überwiegenden Teilen in einem Vollzeitstudium, 2017 lag der Anteil von Teilzeitstudierenden bei 7,1 Prozent, gut 203.000 Personen [Hachmeister 2019]. In beiden Fällen benötigen die Studierenden eine entsprechende Finanzierungsgrundlage, und je nach Lebenssituation kann die neue Rolle neben dem Vollzeit- oder Teilzeitstudium absolviert werden.
- Wenn die Studierenden aus einem entsprechenden Fachbereich kommen und im höheren Fachsemester sind, kann eine Kenntnis über die Anforderungen in Anbetracht der Aufgaben zur Digitalisierung der Organisation gegeben sein.
- Studierende können unter bestimmten Voraussetzungen als Werkstudenten arbeiten, wodurch keine Kranken-, Arbeitslosen- und Pflegeversicherungen bezahlt werden müssen [TK 2022], was die Organisation finanziell entlastet.
- Sollte die zuständige Bildungseinrichtung in Pflichtpraktika einen Handwerksbetrieb als Organisation zulassen, kann zudem der Mindestlohn entfallen [MiLoG 2020].

Es entsteht somit eine vorteilhafte Situation für beide Seiten, die Organisation kann eine Fachkraft für ihren Themenschwerpunkt im Rahmen des vorhandenen Kapitals gewinnen, während der Studierende praktische Erfahrungen sammelt und dabei entlohnt wird. Es wird von einer vorhandenen Finanzierung des Studiums ausgegangen.

4.3 Faktoren für einen erfolgreichen Einsatz

Im vorangegangenen Abschnitt wurde lediglich der Ansatz im finanziellen Aspekt und teilweise in den benötigten Fachkenntnissen beleuchtet, jedoch ist die Frage über einen Erfolg ebenfalls von der in Unterabschnitt 4.1.2 beschriebenen kulturellen Änderung der Organisation abhängig, ebenso wie die Akzeptanz eines jeden Individuums derselbigen. Zudem ist die studentische Landschaft sehr heterogen, und in Abhängigkeit regional vorhandener Studiengänge oder den individuellen Kenntnissen der Studierende, ist eine erfolgreiche Umsetzung nicht zwingend gegeben. Daraus ergibt sich die Notwendigkeit, den Studierenden über eine Plattform oder eine Schulung einen gemeinsamen Kenntnisstand zu vermitteln. Ob der Ansatz gelingen kann, welche Institution die Plattform aufbaut oder Schulungen durchführt, oder ob die Akzeptanz in Handwerksorganisationen vorhanden ist, sollte in weiterführenden Arbeiten betrachtet werden, bestenfalls mit praktischer Anwendung in Verknüpfung von Organisation und Studierenden.

5 Resümee und Ausblick

Die Organisation „Müller Elektromeister GmbH“ steht vor Herausforderungen verschiedener Faktoren ihrer Unternehmensumwelt, ausgelöst durch die Digitalisierung. Jedoch mangelt es an überschüssigem Gewinn für eine neue Fachkraft in Vollzeit, eine Rollenänderung eines vorhandenen Mitarbeiters könnte mit einem Umsatzeinbruch einhergehen, und eine externe Beratung bringt die Gefahr, dass die Kultur des Unternehmens nicht vollständig erfasst wird. Eine Lösungsmöglichkeit können Studierende sein, da diese die notwendigen Fachkenntnisse mitbringen und zugleich nicht zwingend wie eine ausgebildete Fachkraft für Digitalisierung bezahlt werden müssen. Dabei ergibt sich der Ansatz, dass der Studierende Teil der Organisation wird, die Kultur kennenlernen kann und die Maßnahmen zur Digitalisierung entsprechend auf die Bedürfnisse anpasst. Jedoch ist dies zunächst ein theoretischer Ansatz nach Abbildung 6, und muss weiterhin beleuchtet werden, um offene Fragen zur Vereinigung der Heterogenität der Kenntnisse der Studierenden oder Akzeptanz der Mitarbeiter im Handwerk beantworten zu können. Eine Einführungsschulung und auch Vermittlungsstellen zwischen Studierenden und Betrieb können helfen, doch auch hier ist die Frage nach der Institution, welche diese Aufgaben übernimmt, offen. Der Autor plant seine Masterarbeit mit genau diesem Schwerpunkt, wie ein Konzept aussehen könnte, inklusive Erprobung mit den Nutzergruppen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6 Erweiterung der „Müller Elektromeister GmbH“ durch einen Werksstudenten

Literaturverzeichnis

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[WDR 2022] Mindestlohn von 12 Euro kommt: Wem hilft das? https://www1.wdr.de/nachrichten/mindestlohn-172.html#:~:text=Bis%20zum%201.%20Oktober%202022,gibt%20es%20aber%20weiterhin%20Kritik. (Zugriff: 24.01.2022).

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[Werther und Jacobs 2014] Werther, Simon; Jacobs, Christian: Organisationsentwicklung – Freude am Change, 1. Auflage, Springer, Berlin, 2014.

[WSI 2020] Armutsgrenzen (in Euro) nach Haushaltstypen https://www.wsi.de/data/wsi1_vm_armutsgrenzen_haushaltstypen.png (Zugriff: 24.01.2022).

[ZDH 2020] Prozentuale Verteilung der Betriebsbestände auf die Anlagen im Jahr 2020 https://www.zdh.de/fileadmin/Neue_Struktur/Oeffentlich/Wirschaft_Energie_Umwelt/Themen/Daten_Fakten/Kennzahlen_des_Handwerks/2020/export-prozentuale-verteilung-der-betriebsbestaende-auf-die-anlagen-2020.png (Zugriff: 28.12.2021).

[ZDH 2021] Top 10 der Betriebsbestände nach Gewerken https://www.zdh-statistik.de/application/stat_det.php?LID=1&ID=MDUwMTg=&cID=00848 (Zugriff: 28.12.2021).

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¹ https://handwerkdigital.de/

² Alternativ sortiert in absteigender Reihenfolge: https://de.statista.com/statistik/daten/studie/243602/umfrage/handwerksberufe-nach-anzahl-der-sozialversicherungspflichtig-beschaeftigten/

³ Gleiche Aufgabenobjekte in unterscheidender Tätigkeitsart [Schewe 2018]

⁴ Enterprise-Resource-Planning, Betriebsdaten gespeichert in Datenbanken

⁵ https://www.bmwi.de/Redaktion/DE/Artikel/Digitale-Welt/foerderprogramm-go-digital.html

⁶ https://www.bmwi.de/Redaktion/DE/Dossier/digital-jetzt.html

⁷ https://www.vde.com/de

⁸ https://www.mittelstand-digital.de/MD/Navigation/DE/Home/home.html

⁹ https://bimcontracts.com/

¹⁰ Hier: Geistreiches Witzwort, da Prognosen zukünftige Entwicklungen vorhersagen [Duden o. J.]

¹¹ Gesetzlich vorgeschriebener Teil der Ausbildung https://www.hwkno.de/artikel/uelu-76,0,916.html

• College: University of Applied Sciences Coburg
• Grade: 1,0
• Author: Robert Falkenstein (Author)
• Publication Year: 2022
• Pages: 30
• Catalog Number: V1301046
• ISBN (PDF): 9783346774477
• ISBN (Book): 9783346774484
• Language: German
• Tags: digitalisierung, handwerk, studierende, treiber