Implementierung eines digitalen Geschäftsprozessmanagements anhand eines fiktiven Logistikunternehmens

Submitted Assignment , 2022 , 27 Pages , Grade: 1,0

Business economics - Supply, Production, Logistics

In den letzten Jahren hat das Thema Digitalisierung die Gesellschaft zunehmender beschäftigt und ab dem Jahr 2018 wurde der digitale Wandel omnipräsent. Für Unternehmen gab es seither etliche Gestaltungsmöglichkeiten und Chancen, die Digitalisierung für sich nutzbar zu machen. Gemäß der DIN EN ISO 9000:2015 wird der Begriff „Prozess“ als eine Gesamtheit zusammenhängender oder sich gegenseitig beeinflussender Tätigkeiten beschrieben, die Eingaben zum Erzielen eines vorgesehenen Ergebnisses nutzen.

Nach Appelfeller und Feldmann wird ein Prozess definiert als „[…] eine Folge logisch zusammenhängender Aktivitäten, der Input zu Output transferiert. Prozesse sind das Herzstück jedes Unternehmens, da mit ihnen die Wertschöpfung direkt realisiert oder indirekt unterstützt wird.“ Lasch stützt die Aussage und fügt hinzu, dass im Allgemeinen die Abwicklung von Geschäftsprozessen durch die Nutzung von betrieblichen Informations- und Kommunikationssystemen unterstützt wird.

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1 Aufgabe 1
1.1 Einführung in digitale Prozesse und deren Unterscheidung zu Klassischen
1.2 Herleitung digitaler Kompetenzen mit Anwendungsbeispielen

2 Aufgabe 2
2.1 Gestaltung von Geschäftsprozessen in fünf Phasen
2.2 Merkmale digitaler Geschäftsprozesse im Vergleich zu den Klassischen
2.3 Begriffsbestimmung des Workflows sowie die Darstellung des Nutzens

3 Aufgabe 3: Implementierungsempfehlung eines GPM für die IntCompLog

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Prozess - Operativer Umfang einer Arbeitsleistung

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Unterschiede zwischen analogen und digitalen Prozessen

Tabelle 2: RACI-Matrix zur Implementierung eines GPM

1 Aufgabe 1

1.1 Einführung in digitale Prozesse und deren Unterscheidung zu Klassischen

In den letzten Jahren hat das Thema Digitalisierung die Gesellschaft zunehmender be­schäftigt und ab dem Jahr 2018 wurde der digitale Wandel omnipräsent.¹ Für Unternehmen gab es seither etliche Gestaltungsmöglichkeiten und Chancen die Digitalisierung für sich nutzbar zu machen. Nach Appelfeller und Feldmann wird ein Prozess definiert als „[... ] eine Folge logisch zusammenhängender Aktivitäten, der Input zu Output transferiert. Prozesse sind das Herzstück jedes Unternehmens, da mit ihnen die Wertschöpfung direkt realisiert oder indirekt unterstützt wird.“² Lasch stützt die Aussage und fügt hinzu, dass im Allgemei­nen die Abwicklung von Geschäftsprozessen durch die Nutzung von betrieblichen Informa- tions-und Kommunikationssystemen unterstützt wird.³ Gemäß der DIN EN ISO 9000:2015 wird der Begriff „Prozess“ als eine Gesamtheit zusammenhängender oder sich gegenseitig beeinflussender Tätigkeiten beschrieben, die Eingaben zum Erzielen eines vorgesehenen Ergebnisses nutzen. Hier kann gesagt werden, dass generell jede Art von Tätigkeit als ein Prozess abgesehen werden kann.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Prozess - Operativer Umfang einer Arbeitsleistung Quelle: In enger Anlehnung an Bitcom 2016, S. 5.

Der gesamte operative Umfang einer Arbeitsleistung besteht demnach, wie in Abb. 1 zu erkennen,aus vielen einzelnen Tätigkeiten, die durch eine Eingabe bzw. einen Input begin­nen und durch bestimmte Aktivitäten in ein Ergebnis bzw. einen Output verwandelt wird. Anzumerken ist hierbei, dass der Output (Ergebnis) eines Prozesses der Input (Input) des nächsten Prozesses ist.⁴ Kostengünstiger und effizienter kann ein Gesamtprozess ablau­fen, sofern dieser schneller und flexibler aufgebaut ist. Zudem sollten Prozesse immer er­gebnisorientiert sein, um den Kundennutzen zu steigern.⁵ Im Zugeder Digitalisierung wer­den Prozesse optimiert, indem man diese von traditionellen analogen in digitale Prozesse transformiert.

Traditionelle analoge Prozesse sind demnach logisch zusammenhängende Aktivitäten, die ohne eine digitale Unterstützung von Informations- und Kommunikationssystemen ab­laufen, d. h. es werden bspw. Lagerbestände manuell (von Hand und Checkliste in Papier­form) überprüft und systematisch durchlaufen. Anzumerken ist hierbei, dass Chancen auf Effizienzgewinne und Kosteneinsparungen hierbei begrenzt sind,⁶ da physikalische Ge­setze analoge Prozesse limitieren. Als Beispiel hierfür dient zur Veranschaulichung ein För­derband, welches nicht beliebig schnell durchlaufen kann, da die Umdrehungsgeschwin­digkeit limitiert ist. Des Weiteren kann bspw. auf einer analogen Bildkamera verwiesen wer­den, wo erst das Motiv sichtbar wird, nachdem die Aufnahme entwickelt wurde.⁷

Digitale Prozesse hingegen sind, wie zuvor beschrieben, logisch zusammenhängende Ak­tivitäten, die durch digitale Unterstützung ablaufen. Dies können auch onlinebasierte Versi­onen sein, welche analog-physische Geschäftsprozesse oder Aktivitäten durch digitale Pro­zesse oder die Integration von Informationstechnologie (IT) in bestehende Geschäftspro­zesse substituieren.⁸ Ziel dabei ist es, durch den vernetzten Einsatz von Informations- und Kommunikationstechnologien die Automatisierung betrieblicher Prozesse die Entwicklung neuer Produkte und Dienste voranzutreiben und im Ergebnis die Wertschöpfung zu stei- gern.⁹

Analoge und digitale Prozesse unterscheiden sich demnach in der Art des Prozessdigitali­sierungsgrades voneinander, d. h. nicht alle Prozesse sind zu hundert Prozent analog oder digital. Bei der Auswahl des geeigneten Prozessdigitalisierungsgrades gibt es für unterneh­men verschiedene Lösungen, die bei der Transformation von analoge in digitale Prozesse kategorisiert werden können. Appelfeller und Feldmann haben die unterschiedlichen Arten von digitalen Prozessen in folgende Kategorien unterteilt:¹⁰

- Digitalisierte Prozesse
- Digital automatisierte Prozesse
- Digital integrierte Prozesse
- Digital selbststeuernde, vernetzte Prozesse

Um einen digitalisierten Prozess handelt es sich dann, wenn einzelne oder gar alle Akti­vitäten eines einzelnen Prozesses IT-systemgestützt durchgeführt werden. Der Digitalisie­rungsgrad digitalisierter Prozesse kann variieren und stellt dar, wie viel Prozent der Aktivi­täten im Prozess IT-gestützt durchgeführt werden. Ein vollständig digitaler Prozess liegt dann vor, wenn alle Aktivitäten IT-gestützt durchgeführt werden oder sämtliche Datenmengen in digitaler Form bereitgestellt sind. Sofern keine IT-gestützten Tätigkeiten im Prozess integriert sind und gesamtheitlich papierbasiert gearbeitet wird, kann man von einem analogen Prozess sprechen.¹¹

Digital automatisierte Prozesse stellen die zweite Kategorie dar. Hierbei werden die Pro­zessaktivitäten ohne Eingreifen eines Menschen ausgeführt, vielmehr werden die Aktivitä­ten im Prozess durch ein IT-System durchgeführt. Wertvolle Kapazitäten der Mitarbeiter im Unternehmen können dadurch anderweitig eingesetzt werden.¹² Eine gewisse Digitalisie­rung wird vorausgesetzt, um eine Automatisierung von Prozessen umzusetzen. Aufgrund dessen lässt sich analog zum Digitalisierungsgrad auch der digitale Automatisierungsgrad bestimmen, welcher den Prozentsatz, der automatisiert durchgeführten Prozessschritte darstellt. Sofern in einem Prozess alle Schritte vollumfänglich automatisiert durchgeführt werden, ergibt sich im Ergebnis ein voll automatisierter Prozess mit dem Automatisierungs­grad 100%. Hierbei müssen jedoch alle relevanten Daten digital vorliegen. Ein manueller und teilautomatisierter Prozess kann in den nicht automatisierten Aktivitäten analog als auch digitalisiert sein. Manuell heißt hier, dass die Aktivität von einem Menschen durchge­führt oder begleitet wird, egal ob mit oder ohne IT-Systemunterstützung.¹³

Unter digital integrierten Prozessen versteht man die teilweise Digitalisierung von Pro­zessschritten. Dabei wird zwischen vollintegrierten und teilintegrierten digitalen Prozessen unterschieden. Bei einem vollintegrierten digitalen Prozess werden alle Prozessaktivitäten durch einheitlich gekoppelte IT-Systeme und eine gemeinsame Datenbasis unterstützt und automatisiert durchgeführt.¹⁴ Damit die Effizienz der digitalen Vernetzung maximiert werden kann, funktionieren diese als integrierte Gesamtlösung.¹⁵ Sofern die gesamten Prozessak­tivitäten durch ein einheitliches, integriertes IT-System mit einer zentralen Datenbank un­terstützt oder automatisiert durchgeführt werden, beträgt der digitale Integrationsgrad hun­dert Prozent.¹⁶ Dagegen versteht man unter teilintegrierten digitalen Prozessen, dass ledig­lich einzelne Aktivitäten im Prozess mittels IT-Systemen unterstützt werden. Dies resultiert oftmals aus fehlenden Schnittstellen, welche zur Datenübertragung von IT-Systemen un­tereinander essenziell sind. Hier muss der Mensch manuell als Überträger der Daten fun­gieren und Daten von einem System ins andere übertragen. Der digitale Integrationsgrad ist dann null Prozent, wenn keinerlei Integration von IT-Systemen vorliegt. Die manuelle Übertragung der Daten ist somit zwingend erforderlich.¹⁷

Beim digital selbststeuernden, vernetzten Prozess geht es nicht mehr nur um die Pro­zessunterstützung mittels IT-Systemen, sondern vielmehr darum, wie die Objekte der digi­talen Transformation im weiteren Sinne in den Fokus gerückt werden können. Gleicherma­ßen kommunizieren digitalisierte Produkte sowie Maschinen und Mitarbeiter durch ver­netzte IT-Systeme miteinander. Die Selbststeuerung wird beispielsweise dadurch erzielt, dass Produkte mit eingebetteten Systemen relevante Daten für die Produktion dezentral erhalten und zusätzlich mit Maschinen über deren eingebetteten Systeme kommunizieren können. Sobald keinerlei Fremdsteuerung bzw. zentrale Steuerung erfolgt, liegt der digitale Selbststeuerungsgrad bei hundert Prozent.¹⁸

Die Unterscheidung von digitalen zu analogen Prozessen in Anlehnung an die Prozessdi­gitalisierungsarten nach Appelfeller und Feldmann wird im Folgenden thematisiert:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Unterschiede zwischen analogen und digitalen Prozessen. Quelle: Eigene Darstellung in enger Anlehnung an Dreber/Müller 2021, S. 9.

1.2 Herleitung digitaler Kompetenzen mit Anwendungsbeispielen

Der Bereich Digitalisierung ist eine technologische Veränderung, welche eine globale Ver­netzung von Wirtschaft und Gesellschaft ermöglicht und gleichermaßen ganze Branchen transformiert.¹⁹ Unternehmen müssen sich den digitalen Technologien annehmen und Ver­änderungsfähigkeiten mitbringen. Dies ist eine Voraussetzung dafür, digitale operative Kompetenzen aufzubauen. „Nur durch eine weitreichende digitale Transformation der Leistungen und Fähigkeiten können Unternehmen wettbewerbsfähig bleiben und neue Wachstumspotenziale schaffen.“²⁰

In der allgemeinen Bildungsdiskussion wird unter Kompetenz die Fähigkeiten eines Men­schen verstanden, eine Verbindung von Wissen und Können auszubilden, um bestimmte Aufgaben innerhalb eines bestimmten Handlungskontextes zu bewältigen. Bei digitalen Kompetenzen sollen Menschen in die Lage versetzt werden, digitale Technologien anzu­wenden, zu nutzen und weiterreichend die digitale Transformation von Geschäftsprozessen mitvoranzutreiben. Es herrschen hierbei drei Dimensionen:²¹

- digitale fachlich-technische Kompetenzen
- digitale Businesskompetenzen
- digitale Fitness

Meist sorgen technische Neuerungen für veränderte Stellenprofile, was ein anderer Anfor­derungskatalog an die Stelle bedeutet. So muss die gesamte Bandbreite digitaler fachlich­technischer Kompetenzen im souveränen Umgang mit Mobilen Endgeräten bis hin zu komplexen Big-Data-Analysen abgedeckt werden. Das heißt zudem, dass die Ausprägung der Kompetenzen sehr an die jeweiligen Aufgaben gebunden ist.²² „Daten sind der Treib­stoff der digitalen Transformation und spielen auch für die kundenorientierte Ausgestaltung, Flexibilisierung und Optimierung der Prozesse eine zentrale Rolle.“²³ Unternehmerische Entscheidungen werden auf Grundlage von Daten getroffen, weswegen die Informations­und Datenkompetenz eine allgemeine digitale Fachkompetenz darstellt.

Die Auswirkung der Digitalisierung zeigt sich im Gegensatz zu den digitalen Fachkompe­tenzen bei den digitalen Businesskompetenzen für alle Mitarbeiter eines Unternehmens und nicht für den Einzelnen bzw. einzelne Abteilungen. Dabei handelt es sich häufig um eine inhaltliche Verschiebung bestehender Kompetenzen. Es stellen sich vier digitale Busi­nesskompetenzen heraus:²⁴

1. Eigenverantwortlichkeit
2. Kommunikationsfähigkeit
3. Vernetzungskompetenz
4. Agilität

1. Eigenverantwortlichkeit

Die Mitarbeiter müssen proaktiv Informationen einholen, um eigenverantwortlich Entschei­dungen in einem begrenzten Rahmen treffen zu können. Die Autorisierung wird dabei an­gestrebt, damit ein hohes Maß an Effizienz in Bezug auf das Zeit- und Ressourcenmanage­ment sowie der Fokus auf die Selbststeuerung des Mitarbeiters entsteht.²⁵ So bekommt der Mitarbeiter die Einschätzung darüber, welche Auswirkungen sein Handeln hat.

2. Kommunikationsfähigkeit

Essenziell bei der Kommunikationsfähigkeit ist eine aktive und effiziente interne und externe Kommunikation zu forcieren.²⁶ Um die gesamte Bandbreite an Kommunikationsmöglichen abdecken zu können bedarf es einer breiten Auswahl an Kommunikationskanälen. Hierbei ist zu erwähnen, dass durch die vorangeschrittene digitale Informations- und Kommunika­tionstechnologie neue Wege eröffnet wurden. Die Beteiligung auf Social-Media-Plattfor- men, Anbindung an ein internes Intranet zum Teilen von Wissen und Expertise sowie die Verwendung von beispielsweise Microsoft Teams oder E-Mai-Kommunikation sollten ge­nutzt werden.²⁷ Anzumerken ist bei der Verwendung unterschiedlicher Kommunikationska­näle jedoch, dass die Mitarbeiter im Unternehmen stehts wissen müssen, wo welche Daten zu finden sind und ein Bewusstsein darüber herrscht, welche Konsequenzen durch eine Kommunikation resultieren können.²⁸

3. Vernetzungskompetenz

Räumliche und zeitliche Vernetzung zwischen einander sollte im Unternehmen fokussiert werden, um zu einer schnellen und effizienten Problemlösung beizutragen. Aufgrund des­sen sollten reale und virtuelle Netzwerke aufgebaut, gefördert und gepflegt werden, sodass man von überall einen Ansprechpartner im Unternehmen kontaktieren kann.²⁹ Darüber hin­aus ist es wichtig, eine Share Economy zu implementieren - Wissen und Informationen dauerhaft bereitzustellen und zu teilen (vgl. Kommunikation), um Synergieeffekte nutzbar zu machen.³⁰

4. Agilität

Die Arbeitswelt wird schnelllebiger und verändert sich rasant. So müssen auch Mitarbeiter Veränderungsbereitschaft zeigen, um mit dem schnellen digitalen Wandel mitzuhalten. Alt bewährte Prozesse und Arbeitsabläufe können morgen schon veraltet sein und man muss neue Wege gehen, um das Prozessziel zu erreichen. Eine stetige Lernbereitschaft und Motivation bzw. Engagement beim Mitarbeiter ist Voraussetzung für die Agilität im Unternehmen. Es müssen Entscheidungen revidiert werden, damit sich andere Ansätze daraus erschließen können.³¹

Summa Summarum lassen sich digitale Businesskompetenzen in die Fachkompetenzen einbinden, um einen Mitarbeite in die Lage zu versetzen, sich die geeigneten Daten bzw. Informationen mithilfe von den jeweiligen Technologien heranzuziehen sowie diese je nach seinem individuellen Aufgabengebiet ein- und umzusetzen.³²

Die geforderte Businesstransformation unter dem Einfluss der Digitalisierung stellt eine ganzheitliche Erweiterung digitaler Kompetenzen im Unternehmen heraus. Dabei sollte je­der Mitarbeiter im Umgang mit Technologien und ihrer digitalen Möglichkeiten versiert sein.³³ Die digitale Fitness betrachtet hierbei die Offenheit des Mitarbeiters in Bezug auf die neue Technologie inkludiert der digitalen Möglichkeiten, um die Digitalisierung zu nut­zen und wertschöpfend umzusetzen. So gelingt die mittelfristige Anpassung des Geschäfts­modells an die neuen Anforderungen und schafft die Entwicklung der sogenannten digitalen Fitness der Belegschaft.³⁴ Dadurch dass ein Wissen darüber existiert, welche Geräte z. B. Tools, Apps, etc. für welche Aufgaben am besten geeignet sind, wird ein Prozess bzw. Arbeitsvorgang unterstützt und nachhaltig erleichtert. So gelingt eine Übersetzung des tech­nischen Wissens in das Tagesgeschäft der Belegschaft.³⁵

2 Aufgabe 2

2.1 Gestaltung von Geschäftsprozessen in fünf Phasen

Zunächst werden bei einem Geschäftsprozess die Anforderungen und Bedürfnisse des Kunden betrachtet. Auf dieser Grundlage wird durch wertschöpfende Aktivitäten ein Output, d. h. die geforderte Leistung für den Kunden, erstellt. Ein Geschäftsprozess wird als End- To-End-Geschäftsprozess verstanden, bei dem im Zentrum der Bedarf des Kunden identifiziert wird, um anschließend alle notwendigen Aktivitäten daran auszurichten, um schlussendlich das Kundenbedürfnis durch ein zu erstellendes Produkt oder eine andere Leistung zu befriedigen.³⁶ „Der Geschäftsprozess wird damit zum Kern eines Verwaltungs­managementsystems und führt sowohl Strategie, Qualitätsmanagement, Wissensmanage­ment und Controlling, als auch den Aspekt der Kundenorientierung an einer zentralen Stelle zusammen.“³⁷ Die Gestaltung von Geschäftsprozessen wird in der Regel in fünf Phasen differenziert:

1. Identifikation des Ist-Zustandes
2. Analyse des Ist-Zustandes
3. Modellierung des Soll-Zustandes
4. Implementierung
5. Controlling

1. Identifikation des Ist-Zustandes

Im ersten Schritt geht es darum den Prozess zu identifizieren, um den es generell geht. Einen Gesamtüberblick über die aktuelle Situation im Betrachtungsbereich zu verschaffen und zu verstehen wie einzelne Geschäftsprozesse aufgebaut sind, hilft bei dem Verständnis über das Zusammenwirken der beteiligten Schnittstellen.³⁸ Die genaue Zusammensetzung des Geschäftsprozesses wird auf Grundlage der End-to-End-Betrachtung ersichtlich.

2. Analyse des Ist-Zustandes

Bei der Analyse des Ist-Zustandes wird mithilfe von qualitativen und quantitativen Methoden nach Optimierungspotenzial gesucht. Es lässt sich so erkennen, wo sich ein Prozess be­schleunigen lässt, wo Schnittstellen minimiert werden können oder auch eine qualitative Aufwertung erfolgen kann.³⁹ Anzumerken ist hierbei, dass eine objektive Sichtweise auf den Prozess oftmals introvertierten Mitarbeitenden schwerfällt. Ein breites Instrumentarium an Methoden schafft an dieser Stelle Abhilfe. Der Fokus wird bei der Analyse des Ist-Zustan­des jedoch auf die Potenzialanalyse und das Benchmarking gelegt.

[...]

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¹ Vgl. Appelfeller et al. 2018, S. 1.

² Appelfeller et al. 2018, S. 5.

³ Vgl. Lasch 2021, S. 90.

⁴ Vgl. Christ 2015, S. 40.

⁵ Vgl. Hrsg. bitkom, S. 5.

⁶ Vgl. Stockinger S. 2020, S. 83.

⁷ Vgl. Heinemann et al. 2016, S. 31.

⁸ Vgl. Becker et al. 2019, S. 305.

⁹ Vgl. Hrsg. bitkom, S. 8.

¹⁰ Vgl. Appelfeller et al. 2018, S. 20.

¹¹ Vgl. Appelfeller et al. 2018, S. 20-21.

¹² Vgl. Dreber/Müller 2021, S. 44.

¹³ Vgl. Appelfeller et al. 2018, S. 22.

¹⁴ Vgl. Appelfeller et al. 2018, S. 39.

¹⁵ Vgl. Dreber/Müller 2021, S. 44.

¹⁶ Vgl. Appelfeller et al. 2018, S. 22-23.

¹⁷ Vgl. Dreber/Müller 2021, S. 44.

¹⁸ Vgl. Appelfeller et al. 2018, S. 23-24.

¹⁹ Vgl. Proff et al. 2021, S. 2.

²⁰ Proff et al. 2021, S. 2.

²¹ Vgl. Dreber/Müller 2021, S. 77.

²² Vgl. Hrsg. DGFP 2016, S. 10.

²³ Brucker-Kley et al. 2018, S. 10.

²⁴ Vgl. Hrsg. DGFP 2016, S. 12.

²⁵ Vgl. Hrsg. DGFP 2016, S. 13.

²⁶ Vgl. Bucher et al. 2010, S. 330.

²⁷ Vgl. Dreber/Müller 2021, S. 79.

²⁸ Vgl. Hrsg. DGFP 2016, S. 13.

²⁹ Vgl. Dreber/Müller 2021, S. 79.

³⁰ Vgl. Hrsg. DGFP 2016, S. 13.

³¹ Vgl. Hrsg. DGFP 2016, S. 13.

³² Vgl. Dreber/Müller 2021, S. 77-78.

³³ Vgl. Dreber/Müller 2021, S. 79.

³⁴ Vgl. Hrsg. DGFP 2016, S. 14.

³⁵ Vgl. Dreber/Müller 2021, S. 79-80.

³⁶ Vgl. Becker et al. 2019, S. 179.

³⁷ Hrsg. Netzwerk Prozessmanagement 2018, S. 82.

³⁸ Vgl. Hrsg. Netzwerk Prozessmanagement 2018, S. 56.

³⁹ Vgl. Hrsg. Netzwerk Prozessmanagement 2018, S. 3.

• College: SRH - Mobile University
• Course: Digitale Prozesse
• Grade: 1,0
• Author: Bachelor of Arts Alexander Leibold (Author)
• Publication Year: 2022
• Pages: 27
• Catalog Number: V1298944
• ISBN (PDF): 9783346765819
• ISBN (Book): 9783346765826
• Language: German
• Tags: Prozesse, Digital, Management, Business, Einsendeaufgabe, Kompetenzen, Anwendungsbeispiele