In dem folgenden Text wird Bodo Müllers Plan für den Wandel der Medizintechnik AG beschrieben. Neben der Erläuterung der Aspekte des Strategiewandels in Bezug auf das Change Management wird die Implementierung der Strategie vorgestellt. Anschließend wird auf die Ursache-Wirkungskette für die Gesundheits- und Medizintechnik AG und auf die Unternehmensethik eingegangen.
Aufgrund der niedrigen staatlichen Finanzierung der Krankenhäuser werden bestehende Geräte eher gehalten anstatt in neue investiert. Diskussionen über Gesundheitsreformen führen ebenso zu einer Zurückhaltung von Investitionen. Darüber hinaus lässt sich in den letzten Jahren ein Wandel in des Kaufverhaltens und der Entscheidungsfindung bei der Anschaffung von medizinischen Geräten feststellen. Während bis vor ein paar Jahren noch die Krankenhausärzte entschieden haben, welches medizinische Gerät benötigt wird, wird dieser Aufgabenprozess nun vermehrt von der Krankenhausadministration und Einkaufsabteilung übernommen. Dabei wird vor allem auf den ökonomischen Aspekt Wert gelegt. Weitere Gründe sind neben dem niedrigen BIP-Wachstum und einem geringen Bevölkerungswachstum sowie das ohnehin schon hohe Ausgabenniveau im Segment medizinische Geräte.
Inhaltsverzeichnis
1 BODO MÜLLERS PLAN
1.1 Gründe für Wandel
1.2 Aspekte des Strategiewandels
1.3 Barrieren und Widerstände
2 CHANGE MANAGEMENT
2.1 Gründe für Scheitern
2.2 Veränderungen meistern
3 STRATEGIEIMPLEMENTIERUNG
3.1 Durchsetzung
3.2 Umsetzung
4 BALANCED SCORECARD
4.1 Ursache-Wirkungskette
4.2 Festlegung Ziele, Kennzahlen, Vorgaben und Maßnahmen
5 UNTERNEHMENSETHIK
5.1 Praxis beispiel
5.2 Unternehmenswerte
5.3 Wertebruch
5.4 Konsequenzen
6 LITERATURVERZEICHNIS
7 ABBILDUNGS- UND TABELLENVERZEICHNIS
7.1 Tabellenverzeichnis
1 Bodo Müllers Plan
1.1 Gründe für Wandel
Aufgrund der niedrigen staatlichen Finanzierung der Krankenhäuser werden bestehende Geräte eher gehalten anstatt in Neue investiert. Diskussionen über Gesundheitsreformen führen ebenso zu einer Zurückhaltung von Investitionen. Darüber hinaus lässt sich in den letzten Jahren ein Wandel in des Kaufverhaltens und der Entscheidungsfindung bei der Anschaffung von medizinischen Geräten feststellen. Während bis vor ein paar Jahren noch die Krankenhausärzte entschieden haben, welches medizinische Gerät benötigt wird, wird dieser Aufgabenprozess nun vermehrt von der Krankenhausadministration und Einkaufsabteilung übernommen. Dabei wird vor allem auf den ökonomischen Aspekt Wert gelegt. Weitere Gründe sind neben dem niedrigen BIP-Wachstum und einem geringen Bevölkerungswachstum sowie das ohnehin schon hohe Ausgabenniveau im Segment medizinische Geräte.
1.2 Aspekte des Strategiewandels
Die Intention von Bodo Müller war die Sensibilisierung und Überzeugung der sieben Marketing Vizepräsidenten (VP‘s) einen kleinen Anteil ihres Budgets in C-Level-Marketing zu investieren. Auf dem vierteljährlichen Treffen des Marketings-Bords, präsentierte er seine Fakten. Mit Grafiken und Tabellen veranschaulichte er neben den Herausforderungen seiner C-Level Kunden (Bsp. „CEO“ oder „CIO“), den Mangel an Zusatznutzen und Informationen, welche seine Firma diesen Kunden bisher nicht liefern konnte.
Außerdem wurde die Einführung eines kleinen Geschäftsbereichs übergreifendes Projekt geplant, welches Ideen zu C-Level Marketing in Deutschland umfassen sollten. Es wurden zudem Einladungen zu einem Kick-off-Meeting versendet.
1.3 Barrieren und Widerstände
Für die VP’s hat das Projekt im Moment keinen hohen Stellenwert. Aufgrund einer Kostensenkungsalternative und einer damit verbundenen Kürzung des Marketingbudgets sind die einzelnen VP’s mehr auf ihre eigenen Abteilungen fixiert.
Ein weiterer Widerstand könnte die Angst vor einem Arbeitsplatzverlustes sein. Da Bodo Müllers vorgeschlagenes C-Level-Marketing alle Produktlinien zusammenfassen würde, wären Einsparungen im Personalbereich möglich. Da die Gesundheits- und Medizintechnik AG mit ihrer bisherigen Marketingstrategie gut gefahren ist und als Global Player in der Branche angesehen wird, wird ein Strategiewandel von dem Personal evtl. erst gar nicht in Betracht gezogen.
Abschließend könnte selbst bei einem vollzogenen Strategiewandel der Fall eintreten, dass Bodo Müller mit seiner Annahme einer Veränderung des deutschen Marktes falsch legen würde und somit das Unternehmen und die Mitarbeiter Verlust machen würden.
2 Change Management
2.1 Gründe für Scheitern
Tabelle 1 Das 8-Stufen-Modell von Kotter (Reisinger, Gattringer, & Strehl, 2013, S. 190)
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Bei Stufe 2 gelingt es Bodo Müller nicht ein starkes Leistungsteam zusammen zu stellen. Er bildet zwar eine Arbeitsgruppe, allerdings melden sich die Teilnehmer nicht selber. Eine klare Zielvorstellung soll bei Stufe 3 geschaffen werden. Diese fehlte allerdings bei Herr Müller. Es wurden lediglich Fakten, Herausforderungen und Mängel vorgestellt. Es wurde ebenso wenig auf eine neue Vision eingegangen. Bei Stufe 4 sollte die Vision kommuniziert werden. Bodo Müller kann nur das Verständnis der Mitarbeiter gewinnen allerdings nicht die Akzeptanz. Stufe 5 ist der Schritt wo Mitarbeiter auf breiter Basis befähigt werden sollten. Da nur die Vertreter angesprochen wurden und daraus die Rückmeldungen zu gering waren konnten die letzten drei Stufen nicht mehr stattfinden und das Projekt ist dementsprechend gescheitert.
2.2 Veränderungen meistern
Gefühl der Dringlichkeit für eine bedeutende Chance wecken.
Man sollte den Mitarbeitern bewusst machen, dass Anpassungen ständig notwendig sind. Diese müssen stets nach den größten erkennbaren Chancen ausgerichtet werden. Da Dringlichkeit in der obersten Hierarchieebene entsteht, ist es notwendig dass die Führungskräfte Themen kommuniziert und an die Mitarbeiter vermitteln. Permanente Hervorheben von Dringlichkeit kann laut Untersuchungen von Kotter ein Wettbewerbsvorteil entsteht, eine Freiwilligenarmee zustande kommt und das duale Betriebssystem am Laufen gehalten werden (Kotter, 2015). Bodo Müller hätte den Vorstand miteinbeziehen müssen und die möglichen Konsequenzen erläutern sollen. Neben fakten und Zahlen wäre die Überzeugung auf der emotionalen Ebene wichtig gewesen. Der Strategiewandels hätte gelingen können, wenn die Führungsetage die Dringlichkeit an die Mitarbeiter vermittelt hätte.
Aufbau und Pflege einer lenkenden Koalition.
Die lenkende Koalition des Strategienetzwerkes sollte aus freiwilligen Unternehmensmitarbeitern bestehen und neben Vertretern aus jeder Hierarchiestufe auch Führungskräfte und Manager beinhalten. (Kotter, 2015, S. 89). Auf den Fall bezogen bedeutet dies, dass die Arbeitsgruppe emotional überzeugt hätte sollen und so neben den Vertretern auf Arbeitsebene auch die Führungspersönlichkeiten miteinbezogen hätten sollen. So wäre die Dringlichkeit des Wandels auch nochmal betont werden können.
Formulierung einer strategischen Vision und Entwicklung von Change-Initiativen.
Eine Vision sollte verständlich, einfach vermittelt, emotional ansprechend und strategisch intelligent sein. Für den angestrebten Erfolg dient sie als Leitbild. Bodo Müller hätte von Anfang an eine klare Vision formulieren müssen, welche mit der aktuellen Unternehmensvision verbunden werden kann.
Kommunikation der Vision und der Strategie, um Unterstützung und Freiwillige zu gewinnen. Eine mit Leben gelullte Vision und Strategie, welche ehrlich und ausdrücklich vermittelt wird, kann überzeugend sein und zu der gewünschten Armee von freiwilligen führen (Kotter, 2015, S. 90). Hier hätte die Führungsebene eingebunden werden sollen, der die VP’s überzeugen hätte können um Motivationsprobleme vorzubeugen.
Beseitigung von Hindernissen, um ein rasches Vorankommen zu ermöglichen.
Ein auftauchendes Problem sollte möglichst schnell bearbeitet werden. Bodo Müller hätte mögliche Probleme und Hindernisse direkt bei der Präsentation ansprechen und beseitigen müssen. So waren die Mitarbeiter von den Hindernissen wie Budget und Zeitaufwand möglicherweise überfordert.
Zu den nächsten Schritten ist es gar nicht gekommen. Trotzdem werden die letzten drei Schritte im Folgenden kurz erläutert.
Zelebrieren von schnellen, bedeutenden Erfolgen.
Offensichtliche und eindeutige Erfolge sind wichtig um die Motivation der Mitarbeiter aufrecht zu erhalten. Ebenso sollten diese gefeiert werden. Bei ausbleibenden Erfolgen muss die Umsetzungsstrategie überdacht werden (Kotter, 2015, S. 91).
Nicht nachlassen, stets weiter lernen und nicht zu früh den Sieg ausrufen.
Unternehmen müssen ständig am Ball bleiben und neues schaffen, um die Wettbewerbsposition zu verbessern (Kotter, 2015, S. 91). Die Marktentwicklung hätte weiter beobachtet und auf Änderung reagiert werden. Außerdem hätte Bodo Müller sich mit den ersten positiven Reaktionen nicht zufrieden geben sollen und weiter an seiner Strategie arbeiten sollen.
Institutionalisierung des strategischen Wandels in der Unternehmenskultur.
Die Eingliederung in die Unternehmenskultur ist notwendig, damit der strategische Wandel auch Einzug in die tägliche Unternehmensarbeit erhält (Kotter, 2015, S. 91).
3 Strategieimplementierung
3.1 Durchsetzung
1. Vermittlung der Strategie
Für eine erfolgreiche Strategieimplementierung reicht ein Topmanagement nicht aus. Alle Mitarbeiter, auch außerhalb der Zentrale, müssen die Strategie verinnerlichen und auf den Erfolg hinarbeiten (Kaplan, Horvath, & Norton, 2001). Ziel ist also die Akzeptanz der Mitarbeiter zu gewinnen. Durch kontinuierliche Vorstellungen einer klaren Vision sowie, sachlichen Fakten und eine emotionale Überzeugung könnte dies Bodo Müller gelingen.
2. Einweisung und Schulung
Anhand von entsprechenden Lern- und Forschungsprozessen in der Phase der Einweisung und Schulung können Ungewissheiten und Unsicherheiten abgebaut werden. Dadurch kann von den Mitarbeitern als auch von den Führungskräften angepasste Entscheidungsmuster und Handlungen gefördert werden (Welge & Al-Laham, 2012, S. 808). Das C- Level-Marketing soll in diesem Fallbeispiel eingeführt werden. Um den Mitarbeiter den Umgang und das Fachwissen mit „C-Level“ beizubringen wird ein Experte benötigt, der sich in diesem Gebiet gut auskennt.
3. Schaffung eines strategiebezogenen Konsenses
Bei einer Strategieimplementierung werden in den meisten Fällen die bestehenden Machtstrukturen in dem betreffendem Unternehmen verändert. Dadurch können Kon- fikte zwischen Beteiligten dergleichen oder vor- bzw. nachgelagerten Hierarchieebene auftreten (Welge & Al-Laham, 2012, S. 809). Deshalb wird ein Konfiktmanagement notwendig. Bodo Müller und sein Team könnten damit Konflikte schnell lösen und auch einen positiven Nutzen daraus erzielen.
3.2 Umsetzung
Folgende Aufgaben müssen in der Phase der Umsetzung durchgeführt werden (Bamberger & Wrona, 2012).
1. Transformation strategischer Entscheidungen bzw. Pläne in konkreten Situationen
2. Anpassung von Managementsystemen, Organisationsstrukturen und -prozessen, der Unternehmenskultur sowie des Personals und des Führungskräftepotenzials an die formulierten Strategien
3. Motivation und Mobilisierung der Mitarbeiter sowie die Zusicherung der Unterstützung durch Akteure, die durch die Strategien betroffen sind.
Im ersten Teil, der Transformation, werden klar definierte Maßnahmen festgelegt. Dazu zählen vor allem die Kosten und Ressourcenschätzung, die Festlegung von Verantwortlichkeiten, die Konkretisierung von Anfangs- und Endzeitpunkten und die Formulierung nach Inhalt, Ausmaß und Zeit definierter Ziele. Um einen Gesamtüberblick überdas Strategieprojekt zu bekommen, werden die Aktionspläne nach Priorität und Fristen in einen Metaplan zusammengefasst (Haake & Seiler, 2012, S. 129-138). Um einen Mehraufwand bei Mitarbeitern zu vermeiden, hätte Bodo Müller eine eigene Abteilung bilden sollen, die sich mit C-Level Marketing beschäftigt. Zudem wäre eine externe Führungskraft, welche sich mit dem Thema auskennt, eine hilfreiche Option gewesen.
Bei der Anpassung geht es um die Ausgestaltung der Organisationsstruktur, Unternehmenskultur und Managementsysteme (Behnam, Gilbert, & Kreikebaum, 2011). Außerdem wird hier eine Veränderung der Menschen, also der Mitarbeiter und Führungskräfte angestrebt. Im Rahmen der Organisationsstruktur sollte neben den Organigrammen auch die dazugehörigen Rollenbeschreibungen definiert werden (Venzin, Rasner, & Mahnke, 2010). Die aktuelle Marketingstrategie mit den sieben Unternehmenseinheiten sollte geändert und neu strukturiert werden, damit das C-Level Marketing gelingt.
Da es bei der Umsetzung zu Rückschlägen kommen kann, welche die Motivation des Teams drücken kann, ist bei dem dritten Schritt die Motivation und Mobilisation der Mitarbeiter von großer Bedeutung (Haake & Seiler, 2012, S. 125). Dabei spielt vor allem die Führungsarbeit eine entscheidende Rolle. Es hat sich außerdem gezeigt, dass die Intervention und Partizipation die erfolgreichsten Implementierungstaktiken sind um Mitarbeiter zu motivieren (Raps, 2004, S. 37).
4 Balanced Scorecard
4.1 Ursache-Wirkungskette
Die Balanced Scorecard ist ein strategisches Managementsystem. Es bildet fiir verschiedene Managementprozesse einen Handlungsrahmen fiir die Setzung von Zielen, Kommunikation und Umsetzung von Strategien, Planung und Budgetierung, Gestaltung von Anreizsystemen oder die Kontrolle (Bamberger & Wrona, 2012, S. 382). Die Unternehmensvision und die zugrundeliegenden Strategien bilden die Basis der Balanced Scorecard (BSC) (Müller-Stewens & Lechner, 2011, S. 598). In diesem Fallbeispiel möchte Bodo Müller die Marketingstrategie anpassen. Die Firma soll das erfolgreichste c-Level Marketing besitzen. Dieser Teil wird zu der eigentlichen Vision, dass in jeden Krankenhaus und in jeder Praxis ein Gerät der gesundheits- und Medizintechnik AG ist, beigefügt.
Im nachfolgenden Schritt werden die Perspektiven ausgewählt, die für die Strategierealisierung notwendig sind. Diese werden anschließend als Ursache-Wirkungskette aufgebaut (Kaplan & Norton, 2004, S. 9).
Zu Beginn sollte, damit keine Missverständnisse auftauchen, die kommunikationsperspektive berücksichtigt werden. Eine klare Weitergabe an Informationen ist der Grundstein für den weiteren Verlauf. Bei der Lern- und Entwicklungsperspektive geht es um die Förderung und Entwicklung des Klimas einer lernenden Organisation (Welge & Al- Laham, 2012, S. 832). Die Weiterbildung der beschäftigten bewirkt bessere oder neue Abläufe. Bei der anschließenden Geschäftsprozessperspektive wird die fachliche Kompetenz der Mitarbeiter im Marketingbereich geprüft. Prozessparameter die einen entscheidenden Einfluss auf die Bereitstellung von Dienstleistungen haben, werden identifiziert. Anschließend erfolgt bei der Kundenperspektive eine Darstellung der Strategie aus den Blickwinkel des Kunden. Durch das C-Level Marketing hebt sich die Firma Gesundheitsund Medizintechnik AG von der Konkurrenz ab und wird attraktiver für den Kunden (Venzin, Rasner, & Mahnke, 2010, S. 32). Mit dieser neuen Marketingstrategie soll die Stabilität des Unternehmens für die Zukunft gesichert werden. Der Firma gelingt so ein Umsatzwachstum und eine erhöhte Wirtschaftlichkeit (Venzin, Rasner, & Mahnke, 2010, S. 32).
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- Michael Lehmann (Autor), 2021, Strategische Unternehmensführung, Change Management und Strategieimplementierung. Bodo Müllers Plan für den Wandel der Medizintechnik AG, Múnich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/1297829
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