In der vorliegenden Hausarbeit wird die Frage behandelt, wie der langfristige Unternehmenserfolg im Krankenhausmarkt mittels effizienter Kundenorientierung entstehen kann. Im Rahmen dieser Arbeit soll auch der Wandel der Patientenrolle mit den verbundenen Herausforderungen für Krankenhäuser näher beleuchtet werden.
Der erste Teil (Kapitel 2 "Patient und Kunde im Krankenhaus") der Arbeit beginnt mit der Darstellung der charakteristischen Merkmale des Patienten. Hierbei wird vor allem „der Patient als Kunde betrachtet. Danach folgt eine Thematisierung der Patientenzufriedenheit im Krankenhaus.
Im 3. Kapitel (Patientenorientierung als strategische Herausforderung), dem zentralen Teil der Arbeit, wird die Patientenorientierung als strategische Herausforderung dargestellt. Der Wandel in der Patientenrolle (vom Patienten zum Kunden), sowie die praktische Umsetzung der Patientenorientierung im Krankenhaus werden dabei näher beleuchtet. Letztlich werden die Strategien zur Erreichung von Wettbewerbsvorteilen dargelegt.
Im weiteren Verlauf der Arbeit (Kapitel 4. Patient Relationship Management) werden die Grundzüge des Patient Relationship Managements (PRM) dargestellt. Es wird im Speziellen auf die Vorgehensweise und den Möglichkeiten des PRM eingegangen.
Inhaltsverzeichnis
Gender Erklärung
Abbildungsverzeichnis
Tabellenverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
1. Einleitung
1.1 Zielsetzung und Aufbau der Arbeit
2. Patient und Kunde im Krankenhaus
2.1 Definition des Begriffs Patient
2.1.1 Der Kunde
2.1.2 Ansprüche des Patienten
2.1.3 Determinanten der Patientenzufriedenheit
3. Patientenorientierung als strategische Herausforderung
3.1 Begriffliche Abgrenzung der Patientenorientierung
3.2 Patientenorientierte Dienstleistung
3.3 Die veränderte Patientenrolle- neue Anforderungen an das Krankenhausmanagement
3.3.1 Gründe zur Einführung vom Balanced-Scorecard-Konzept in Krankenhäusern
3.3.2 Praktische Umsetzung von Kundenorientierung im Krankenhaus
3.3.3 Strukturen und Prozesse überdenken- Blick nach aussen
3.3.4 Strategien in der Kundenorientierung zur Erreichung von Wettbewerbsvorteilen
4. Patient Relationship Management
4.1 Grundlagen des Patient Relationship Managements (PRM)
4.2 Vorgehensweise beim PRM
4.3 Möglichkeiten des PRM für Krankenhäuser
4.4 Grundvoraussetzung für ein erfolgreiches PRM
5. Fazit und Ausblick
6. Literaturverzeichnis
7. Quellenverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Elemente vom Kano-Modell (eigene Darstellung)
Abbildung 2: Interne und externe Kommunikation im Krankenhausalltag
Abbildung 3: Nutzen des Qualitätsmanagements
Tabellenverzeichnis
Tabelle 1: Patientenorientierte Dienstleistung (eigene Darstellung)
Abkürzungsverzeichnis
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
1. Einleitung
1.1 Zielsetzung und Aufbau der Arbeit
Vor 200 Jahren war ein Arzt eine recht bedeutungslose Person. Oftmals konnte sich nur die vermögende Schicht einen Arzt leisten, während die ärmere Gesellschaft von einer Pflegeperson betreut wurde. Durch den Fortschritt der Medizin hat sich das Ansehen des Arztes gesteigert und Krankenhäuser sind heute ein fester Bestandteil im Gesundheitswesen, da sie die medizinische Versorgung der Bevölkerung sicherstellen. Folglich sind Krankenhäuser unverzichtbar für den Einzelnen als auch für die gesamte Gesellschaft.1
Haben früher die Menschen das Krankenhaus oder ihren Hausarzt in der Nähe besucht, wird gegenwärtig vor einem Besuch gründlich recherchiert. Die Website oder die Bewertungen, nehmen einen direkten Einfluss auf die Entscheidung des Patienten, welches Krankenhaus oder welcher Arzt aufgesucht werden soll. Dies bedeutet, nicht mehr der Autorität vom Arzt blind zu folgen, sondern sich zu informieren, um dann gemeinsam mit dem Arzt zu schauen, wie die medizinische Behandlung gestaltet werden sollte.2
Die Arzt-Patienten-Beziehung hat sich in den letzten Jahren grundlegend geändert, so dass in der Folge eine hohe Erwartung an die Leistungsfähigkeit des Gesundheitswesens gestellt wird.
Auf dem Krankenhausmarkt entsteht dadurch, ein vermehrter Konkurrenzdruck um Patienten oder einweisende Ärzte. Damit Krankenhäuser langfristig im Wettbewerb bestehen bleiben können, rückt der Begriff „Patientenorientierung“ zunehmend in den Fokus. Patienten werden neuerdings als „Klienten“ oder „Kunden“ bezeichnet und werden im Mittelpunkt unternehmerischer Entscheidungen gestellt. Nicht nur die Qualität des Angebots spielt eine Rolle, sondern vielmehr ist die Wahrnehmung von Kunden entscheidend. Wie denkt der Kunde über das Krankenhaus oder wie empfindet er die Qualität, solche Kundenwahrnehmungen sind heute von hoher Relevanz.3
Das Konzept vom Patient Relationship Management (PRM) stellt eine mögliche Lösung dar, den Ansprüchen der Kunden adäquat zu begegnen und den langfristigen Unternehmenserfolg zu sichern. Durch das PRM können auf systematische Weise Kundendaten gesammelt und analysiert werden, mit dem Ziel, die Kundenzufriedenheit und -bindung zu verbessern. Infolgedessen kann eine Verbesserung der Beziehung zwischen dem Kunden und der Unternehmung erreicht werden.4
Ausgehend von den ständig ändernden Reformen bei Gesundheitsgesetzen, der Globalisierung, der zunehmenden Wettbewerbsintensität und der wirtschaftlichen Transparenz, müssen Krankenhäuser ihre veraltete Arbeitsroutine verändern und zu einem Dienstleister werden, der Kundenbedürfnisse berücksichtigt und bei der strategischen Ausrichtung mit einbezieht.
Schliesslich wählt der zahlende Kunde, wann und wo er sich behandeln lässt. Der Patient von heute ist sich seiner Position bewusst und äussert dementsprechend seine Ansprüche. Letztlich ist ein guter Ruf für ein erfolgreiches Krankenhaus unerlässlich. Nur wenn ein kundenorientiertes Arbeiten, vom Chefarzt bis hin zur Pflegehelferin, praktiziert wird, können Kundenbedürfnisse befriedigt werden.5
In der vorliegenden Hausarbeit wird die Frage behandelt, wie der langfristige Unternehmenserfolg im Krankenhausmarkt mittels effizienter Kundenorientierung entstehen kann. Im Rahmen dieser Arbeit soll auch der Wandel der Patientenrolle mit den verbundenen Herausforderungen für Krankenhäuser näher beleuchtet werden.
Der erste Teil (Kapitel 2. Patient und Kunde im Krankenhaus) der Arbeit beginnt mit der Darstellung der charakteristischen Merkmale des Patienten. Hierbei wird vor allem „der Patient als Kunde" betrachtet. Danach folgt eine Thematisierung der Patientenzufriedenheit im Krankenhaus.
Im 3. Kapitel (Patientenorientierung als strategische Herausforderung), dem zentralen Teil der Arbeit, wird die Patientenorientierung als strategische Herausforderung dargestellt. Der Wandel in der Patientenrolle (vom Patienten zum Kunden), sowie die praktische Umsetzung der Patientenorientierung im Krankenhaus werden dabei näher beleuchtet. Letztlich werden die Strategien zur Erreichung von Wettbewerbsvorteilen dargelegt.
Im weiteren Verlauf der Arbeit (Kapitel 4. Patient Relationship Management) werden die Grundzüge des Patient Relationship Managem ents (PRM) dargestellt. Es wird im Speziellen auf die Vorgehensweise und den Möglichkeiten des PRM eingegangen.
Eine kurze Zusammenfassung der wichtigsten Ergebnisse der Arbeit und ein Ausblick schliessen die Arbeit im 5. Kapitel ab.
2. Patient und Kunde im Krankenhaus
In diesem Kapitel wird die Definition des Begriffs Patient, wie auch die Patientenansprüche, näher aufgezeigt. Dieser Abschnitt soll die Unterschiede zwischen dem Patienten und dem Kunden verdeutlichen.
2.1 Definition des Begriffs Patient
Rückblickend hat der Patient stets eine passive Rolle bei der ärztlichen Behandlung eingenommen, was sich über die Jahre jedoch stark verändert hat. Der Begriff Patient stammt aus dem Lateinischen und heisst übersetzt „der Erduldende“. Ein Patient ist ein Hilfesuchender, der sich aufgrund körperlicher, geistiger oder seelischer Beeinträchtigung in Behandlung begibt. Er ist oftmals verunsichert, ängstlich, hilflos, beunruhigt und möchte vom Fachpersonal heilungsorientiert behandelt werden. Die Beweggründe sich in eine Einrichtung des Gesundheitswesens zu begeben, sind von unterschiedlicher Natur. Der Patient einer Schönheitsklinik besitzt andere Wünsche und Bedürfnisse, als ein akut erkrankter Patient in der Notaufnahme. Ersterer wählt seine Leistung auf dem Gesundheitsmarkt selber aus, während der zweite notgedrungen die Notaufnahme aufsuchen muss. Der Patient im Gesundheitssystem möchte nicht nur wortlos und passiv die Behandlung über sich ergehen lassen, vielmehr möchte er bei Entscheidungsprozessen partizipieren und vom Arzt als gleichwertiger Partner angesehen werden. Daraus folgt, dass Patienten heute unabhängiger sind und sich ihre Herangehensweise bei der Mitbestimmung verändert hat.6
2.1.1 Der Kunde
Kunden sind Konsumenten, die bei der Kaufentscheidung von ihren Wünschen und Bedürfnissen geleitet werden und die bei der Entscheidung eines Kaufangebots von der individuellen Zahlungsfähigkeit und Willensbildung gesteuert werden.
Zu den Merkmalen des Kunden zählen folgende Aufzählungen:
- Kunden bewegen sich auf einem Markt, damit sie die richtigen Angebote wählen können.
- Für ein Produkt oder Dienstleistungserbringung müssen Kunden einen Preis bezahlen.
- Gleichzeitig ist er ein interessierter Konsument im Markt, da er Produkte und Dienstleistungen in Anspruch nimmt.
Daraus folgt, dass Kunden sich informieren und bewusst für ein ausgewähltes Produkt oder Dienstleistung entscheiden.7
In diesem Zusammenhang ist auch das Verhalten der Käufer, welches auch Konsumentenverhalten genannt wird, von entscheidender Bedeutung. Hierbei können vier Typen von Kaufentscheidungen differenziert werden:
- Rationalverhalten: Der Käufer handelt als wirtschaftlicher Akteur, dessen Handeln zweckgerichtet auf sein Nutzen ausgerichtet ist.
- Habitualisiertes Kaufverhalten: Das Grundverhalten von diesem Käufertypen ist geprägt, durch ein wiederkehrendes Einkaufen des gleichen Produktes. So muss dieser nicht bei jedem Kauf eine neue Entscheidung treffen.
- Impulsverhalten: Dieser Käufertyp kauft impulsiv Güter ein, ohne sich vorzeitig Informationen zu holen. Dieser Kauf ist ein Resultat einer reizgesteuerten Reaktion auf Signale, welche sich aus Werbung oder aktuellen Angeboten ergeben.
- Sozial abhängiges Verhalten: Dieser lässt sich von den Normen der Umwelt leiten und verzichtet dabei auf eigene Informationen und Erfahrungen zurückzugreifen.8
2.1.2 Ansprüche des Patienten
Die Anforderungen und Erwartungen des Patienten gegenüber dem Dienstleistungssektor sind im Allgemeinen: medizinisch gut versorgt zu werden und als Individuum mit seinen Wünschen und Bedürfnissen wahrgenommen zu werden. Die vorhandene Problematik besteht aber darin, dass Patientenansprüche kaum messbar und quantifizierbar sind. Die Einen teilen ihre Ängste und Sorgen mit dem Personal und möchten dementsprechend Unterstützung, während andere sich verschliessen und ihre Sorgen lieber für sich behalten möchten. Auf Grund dessen soll eine offene Kommunikation und ein respektvoller Umgang zwischen den Patienten und Krankenhauspersonal aufgebaut werden, damit Krankenhäuser relevante Wettbewerbsvorteile erzielen können.9
Da der zur Verfügung stehende Platz begrenzt ist, soll im folgenden Abschnitt auf ethische und moralische Diskussionen, wie beispielsweise auf medizinisch nicht notwendige Vorstellungen und Ansprüche der Patienten, nicht näher eingegangen werden. Stattdessen werden die allgemeinen, relativ normalen Patientenansprüche angesprochen, welche unterschiedlich erfüllt werden können. Vielmehr stellt sich die Frage, wie die Patientenansprüche und deren Zufriedenheit gemessen werden können. Unmittelbar zeigt sich, dass Kundenanforderungen ganz unterschiedlich ausfallen können.
Das Kano Modell, welches ein Modell für Kundenzufriedenheit darstellt, unterscheidet dabei zwischen Basisfaktoren, Leistungsfaktoren und Begeisterungsfaktoren. Die Basisfaktoren, sind Mindestanforderungen, welche von Kunden nicht artikuliert, sondern als selbstverständlich angesehen werden. Durch diese Faktoren werden die Kunden nicht automatisch zufrieden gestellt. Fehlen diese jedoch, kann Unzufriedenheit auf der Patientenseite entstehen. Anders sieht es bei den Leistungsfaktoren aus, welche direkt von den Kunden ausgesprochen werden und die Zufriedenheit unmittelbar beeinflussen. Folglich steigt auch die Zufriedenheit, wenn die Leistungsfaktoren übertroffen werden, wie beispielsweise die Verbesserung des Patientenzustandes.
Durch Begeisterungsmerkmale, welche auch „delightful requirements» genannt werden, wird das Kano Modell vollendet. Diese genannten Merkmale können bei Kunden Wow-Effekte entstehen lassen, was wiederrum zu einer Zufriedenheit führt. Wenn Krankenhäuser in der Lage sind, Begeisterungsmerkmale zu lokalisieren und diese bei Leistungen einzubinden, entsteht eine überproportionale Kundenzufriedenheit. Schliesslich stehen die Krankenhäuser in einer Konkurrenzsituation und Patientenerwartungen und -wünsche werden zu einer wirtschaftlichen Überlebensaufgabe.10
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
2.1.3 Determinanten der Patientenzufriedenheit
Kundenzufriedenheit ist einer der wichtigsten Fundamente des langfristigen Geschäftserfolgs. Zufriedene Kunden kommen wieder und kaufen Produkte erneut ein. Diese Meinung vertrat auch Henry Ford, welcher beim Kauf keinen Geschäftsabschluss sah, sondern es als einen Beginn der Kundenbeziehung wahrgenommen hatte. Er sah sich auch in der persönlichen Verantwortung, dass seine angebotenen Güter einwandfrei funktionieren mussten. So haben sich die wettbewerblichen und wirtschaftlichen Rahmenbedingungen auch bei den Akteuren im Gesundheitssystem geändert. Kundenzufriedenheit ist mehr denn je eine wichtige Quelle für den Erfolg eines Krankenhauses geworden. So scheint, dass die Patientenzufriedenheit zur Handlungsmaxime aller tätigen Krankenhäuser geworden ist. Im Allgemeinen gibt es zwar keine eindimensionale Definition von Patientenzufriedenheit, doch kann sie als Übereinstimmung von Erwartungen und Ansprüchen und der individuellen wahrgenommenen Behandlungsqualität des Patienten angesehen werden. Zufriedenheit ist ein emotionaler Zustand, welcher durch Erwartungen und den tatsächlich erlebten Ereignissen beschrieben werden kann. Wird die Patientenzufriedenheit auf höchstem Niveau erfüllt, entsprechen die tatsächlichen Erfahrungen den Ansprüchen der Patienten. In diesem Zusammenhang wird der Patient zum Kunden, der die Behandlung im Krankenhaus in Anspruch nimmt und sie dementsprechend bewertet. Demzufolge sollen die beteiligten Akteure sich bemühen, die Wünsche und Ansprüche der Patienten kennenzulernen und zu erfüllen.
Patienten sind nicht mehr nur als Leidende zu sehen, sondern wirken als Kunden, Konsumenten oder Verbraucher im Krankenhaus mit.
Sie partizipieren, je nach persönlicher Vermögenslage, aktiver am eigenen Behandlungsprozess mit. Eine sehr einfache, dennoch bewährte Möglichkeit, Patientenzufriedenheit zu ermitteln, ist die Patientenrückmeldung in Form eines „Kummerkasten“. Der Patient, wie auch seine Angehörigen, haben die Chance, ihre Wünsche, Verbesserungsvorschläge und Zufriedenheit oder Unzufriedenheit auf Papier zu bringen und diese dem Krankenhaus mitzuteilen.
Eine andere Alternative stellen systematische Patientenbefragungen dar. Sie analysieren die Patientenzufriedenheit kollektiv und werden zum grössten Teil mit dem Ziel des Benchmarkings angelegt.11
Benchmarking repräsentiert den systematischen Leistungsvergleich zwischen Unternehmen, in diesem Fall Krankenhäuser und Kliniken, mit dem Ziel, von den Besten zu lernen.12 Als Instrument bei der systematischen Patientenbefragung, werden Patientenfragebogen verwendet. Neben der Dimension der Befragung ist auch der Zeitpunkt der Befragung von beträchtlicher Bedeutung. Eine einmalige Patientenbefragung reicht in diesem Fall nicht ganz aus. Sie muss vielmehr in einem bestimmten Zeitpunkt nach der Entlassung erneut durchgeführt werden. Durch den Einsatz von validierten Fragebögen, werden sämtliche erforderliche Dimension erhoben und können schlussendlich ausgewertet werden.
Bei Beschwerden seitens der Patienten, ganz gleich in welchem Bereich auch diese mitgeteilt wurden, soll die zuständige Abteilung informiert werden und es soll eine sofortige Hilfeleistung stattfinden.13
3. Patientenorientierung als strategische Herausforderung
Patienten nehmen in erster Linie nur den erkennbaren medizinischen Erfolg war und erst danach werden Aspekte wie Freundlichkeit des Fachpersonals oder die Qualität vom Essen wahrgenommen. Dieser Abschnitt konzentriert sich auf relevante Aspekte der Patientenorientierung.
Patienten möchten eine individuell auf sie erarbeitete Behandlung, bei welcher sie durchgehend informiert werden und letztlich bei Entscheidungen eingebunden werden.
Daher stehen neben der praktischen Umsetzung der Patientenorientierung im Krankenhausalltag, auch patientenorientierte Strategien zur Erreichung von Wettbewerbsvorteilen im Mittelpunkt der Betrachtung.14
3.1 Begriffliche Abgrenzung der Patientenorientierung
Krankenhäuser setzen ihre Bemühungen darin, einerseits die Behandlungsqualität zu maximieren und andererseits möchten sie die Ansprüche und Bedürfnisse ihrer Patienten wahrnehmen und befriedigen. Daher soll sich das ganze Personal auf die Wünsche, Bedürfnisse von Patienten einstellen, um schlussendlich interne Prozesse patientenorientiert gestalten zu können. Solche Prozesse benötigen eine umfassende Koordination, Integration und Kommunikation im Krankenhaus, damit die Abstimmung und der Informationsfluss reibungslos funktionieren. Besonders Patienten achten darauf, ob ein kollegialer Zusammenhalt im Team herrscht oder ob beispielsweise Schuldzuweisungen zwischen dem Fachpersonal erfolgen. Die Grundlage für eine bewusst gelebte Patientenorientierung ist die Kommunikation, nicht nur beim ganzen System (Krankenhaus), sondern auch bei seinen Subsystemen (Teams). Das heisst, die verschiedenen teilnehmenden Fachkräfte müssen die Patientenwünsche nicht nur kennen, sondern diese Wünsche sollen auch zwischen den interdisziplinären Teams abgestimmt werden. Man verspricht sich durch eine solche Einstellung mehr Mitarbeiterzufriedenheit und resultierend auch mehr Zufriedenheit der Patienten zu generieren.
3.2 Patientenorientierte Dienstleistung
Dienstleistungen im Gesundheitswesen unterscheiden sich grundlegend als zum Beispiel jene in der Hotelbranche, denn es geht um Befriedigung menschlicher Bedürfnisse. Patienten möchten im Krankenhaus nicht nur behandelt, sondern „bewacht“ werden. Das heisst nichts anderes, als dass sie, mithilfe von Ärzten und Pflegepersonen dem Krankenhausalltag, so früh wie möglich entfliehen möchten, um wieder gewohnt am täglichen Leben teilzunehmen.
[...]
1 Vgl. Sommer (2001), S. 11 ff.
2 Vgl. Hoefert/Härter (2010), S. 10 ff.
3 Vgl. Rodegast (2010), S. 20 ff.
4 Vgl. Härtel/Koch (2011), S. 3 f.
5 Vgl. Hoefert/Härter (2010), S. 14 ff.
6 Vgl. Fischer/Sibbel (2011), S. 29 ff.
7 Vgl. Thommen/Achleitner (2012), S. 126 ff.
8 Vgl. Thommen/Achleitner (2012), S. 136 f.
9 Vgl. Hoefert/Härtel (2010), S. 20 ff.
10 Vgl. Rodegast (2010), S. 24 ff.
11 Vgl. Hoefert/Härter (2010), S. 53 ff.
12 Vgl. Kotler et al. (2015), S. 49 f.
13 Vgl. Hoefert/Härter (2010), S. 53 ff.
14 Vgl. Hoefert/Klotter (2011), S. 48 ff.
- Arbeit zitieren
- Anonym,, 2019, Patientenorientierung als Sonderform der Kundenorientierung und als strategische Herausforderung von Krankenhäusern, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/1297414
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