Inwiefern stellt Active Sourcing vor dem Hintergrund des Fachkräftemangels ein Zukunftsmodell der Personalgewinnung in deutschen Unternehmen dar?
Für Unternehmen gestaltet sich das Erwerben von neuem, geeignetem Personal zunehmend als Herausforderung. Aktuell agieren Unternehmen in der Akquisition von neuem Personal in einem Arbeitnehmermarkt. Das bedeutet, es bestehen mehr Arbeitsplätze „als potenzielle Mitarbeiter auf dem Markt vorhanden sind“ (Dannecker 2019). Dies führt dazu, dass Unternehmen zunehmend im Wettbewerb, um die besten Fachkräfte stehen. Im ersten Abschnitt werden unter 1.1 relevante Entwicklungen für den Einsatz von Active Sourcing aufgezeigt. Anschließend werden unter Kapitel 1.2 die Problemstellung und Zielsetzung erläutert. Abschnitt 1.3 stellt den Aufbau und die Struktur der Arbeit dar.
Durch einen Fachkräftemangel erhöht sich für Unternehmen die Herausforderung sowohl geeignetes qualitatives als auch quantitatives Fachpersonal zu erwerben. Unter Berücksichtigung der Forschungsfrage stellt der Mangel an Fachkräften den Orientierungsrahmen der vorliegenden Arbeit dar und wird zu Beginn unter Kapitel 2 näher beleuchtet. In Kapitel 2.1 erfolgt zunächst eine begriffliche Bestimmung des Fachkräftemangels und die Erläuterung zugehöriger Begriffe. Im Anschluss folgen unter 2.2 mögliche Faktoren, die zum Fachkräftemangel in Deutschland führen. Unter Kapitel 2.3 wird die aktuelle Situation des deutschen Arbeitsmarktes aufgezeigt. Abschließend folgt ein Zwischenfazit.
Inhaltsverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
1 Einleitung
1.1 Relevanz des Themas
1.2 Problemstellung und Zielsetzung
1.3 Aufbauder Arb eit
2 Gesellschaftliche Rahmenbedingungen des Fachkräftemangels
2.1 Begriffliche Definitionen des Fachkräftemangels
2.2 Faktoren für einen Fachkräftemangel
2.2.1 Demografischer Wandel in Deutschland
2.2.2 Fortschritt digitaler Technologien
2.2.3 Arbeitsmarkteinstieg der Generation Y
2.3 Aktuelle Situation auf dem deutschen Arbeitsmarkt
2.4 Zwischenfazit
3 Active Sourcing
3.1 Grundlagen der Personalgewinnung
3.1.1 Personalbedarfsplanung
3.1.2 Personalgewinnung
3.2 Begriffsbestimmungen des Active Sourcing und Recruiting
3.2.1 Begriffliche Definition und Reichweite des Active Sourcing
3.2.2 Recruiting und Abgrenzung zum Active Sourcing
3.3 Durchführung eines Active-Sourcing-Prozesses
3.3.1 Die drei Phasen des Active Sourcing
3.3.2 Die sieben Säulen des Active Sourcing
3.3.3 DieboolescheSuche
3.4 Exkurs: Employer- und Sourcer Branding
3.5 Zwischenfazit
4 Active-Sourcing-Plattformen
4.1 Social-Media und Social-Media-Plattformen
4.2 Entwicklung und Einsatz von Active Sourcing
4.3 Soziale Netzwerke
4.4 Business Netzwerke
4.5 Lebenslaufdatenbanken
4.6 Rechtliche Rahmenbedingungen
4.6.1 Gesetzlicher Rahmen des Active Sourcing
4.6.2 Rechtliche Regelungen innerhalb der Phasen
4.7 Zwischenfazit
5 Diskussion von Active Sourcing
5.1 Chancen durch den Einsatz von Active Sourcing
5.2 Herausforderungen durch den Einsatz von Active Sourcing
5.3 Einschätzung der zukünftigen Entwicklung durch digitale Technologien
5.4 Zwischenfazit
6 Schlussbetrachtung und Ausblick
Literaturverzeichnis
Anhang
Abkürzungsverzeichnis
BDSG Bundesdatenschutzgesetz
BGH Bundesgerichtshof
BiB Bundesinstitut für Bevölkerungsforschung
BMWi Bundesministerium für Wirtschaft und Energie
CHRIS Centre ofHuman Ressource Information Systems
Destatis Statistisches Bundesamt
DSGVO Datenschutzgrundverordnung
IAB Institut für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung
ICR Institute for Competitive Recruiting
IT Informationstechnik
IW Institut der deutschen Wirtschaft
KI Künstliche Intelligenz
KMU kleine und mittlere Unternehmen
KOFA Kompetenzzentrum Fachkräftesicherung
MINT Mathematik, Informatik, Naturwissenschaftund Technik
OLG Oberlandesgerichts
UWG Gesetz gegen den unlauteren Wettbewerb
vbw Vereinigung der Bayrischen Wirtschaft
Abbildungsverzeichnis
Abb. 1: Altersstruktur: 14. koordiniertenBevölkerungsvorausberechnung
Abb. 2: Auswirkungen des Fachkräftemangels auf einzelne Branchen
Abb. 3: Anforderungskatalog für eine Stelle
Abb. 4: Wege derPersonalgewinnung
Abb. 5: Status derWechselbereitschaftder Kandidaten
Abb. 6: DerRecruiting-Prozess
Abb. 7: Der Sourcing-Prozess
Abb. 8: Arbeitsprozessvon Suchmaschinen
Abb. 9: Die neun häufigsten Sourcing Methoden
Abb. 10: Schnittmenge des Operators AND
Abb. 11: Nutzung der Social-Media-Plattformen für Active Sourcing
1 Einleitung
Für Unternehmen gestaltet sich das Erwerben von neuem, geeignetem Personal zunehmend als Herausforderung. Aktuell agieren Unternehmen in der Akquisition von neuem Personal in einem Arbeitnehmermarkt. Das bedeutet, es bestehen mehr Arbeitsplätze „(...) aü potenzielle Mitarbeiter auf dem Markt vorhanden sind“ (Dannecker 2019: 26). Dies führt dazu, dass Unternehmen zunehmend im Wettbewerb, um die besten Fachkräfte stehen (vgl. Dannecker 2019: 26). Im ersten Abschnitt der vorliegenden Arbeit werden unter 1.1 relevante Entwicklungen für den Einsatz von Active Sourcing aufgezeigt. Anschließend werden unter Kapitel 1.2 die Problemstellung und Zielsetzung erläutert. Zum Schluss stellt Abschnitt 1.3 den Aufbau und die Struktur der Arbeit dar.
1.1 Relevanz des Themas
Laut der Studie „Arbeitslandschaft 2025“ der Vereinigung der Bayrischen Wirtschaft (vbw) in Verbindung mit dem Wirtschaftsforschungsunternehmens Prognose AG könnten Deutschland bis zum Jahr 2025 2,9 Millionen Fachkräfte fehlen. Gleichzeitig sinkt die Zahl der Personen im Alter von 15 bis 64 Jahren von 54 Millionen auf 47 Millionen bis zum Jahr 2045 (vgl. vbw 2019: 1, 35). Es zeichnet sich ein Rückgang der erwerbstätigen Personen ab. Das Schalten von klassischen Stellenanzeigen und hoffen auf möglichst passende Bewerber, die Methode des „Post and Pray", wird langfristig nicht mehr ausreichen (vgl. Dannhäuser2017: 3). Oft vergehen Monate bis sich auf eine ausgeschriebene Stelle ein passender Bewerber bewirbt und Unternehmen die ausgeschriebenen Stellen neu besetzen können (vgl. Ullah et al. 2017: 30). Es trifft ein „(...) zunehmender Fachkräftebedarf auf eine abnehmende Verfügbarkeit qualifizierter Fachkräfte“ (Trost 2012: 11). Passendes Personal für eine vakante Stelle zu finden erfordert neue Ansätze. Für die Personalgewinnung bedeutet das, geeignete Instrumente zu kennen und nutzen zu können, um dem Fachkräftemangel nachhaltig gegenüber zu stehen.
Ein Begriff, der in Verbindung mit solchen neuen Ansätzen fällt, ist Active Sourcing. Unternehmen verabschieden sich vom „Post and Pray“ - dem Veröffentlichen und Warten auf geeignete Bewerber durch Stellenanzeigen, hin zu der aktiven Suche und Ansprache von Kandidaten durch Mitarbeiter des eigenen Unternehmens - dem Active Sourcing.
1.2 Problemstellung und Zielsetzung
In der Fachkräfteengpassanalyse der Bundesagentur für Arbeit von 2019 zeigt sich, dass der Bedarf an Fachkräften vor allem in technischen Berufsfeldem, den Handwerks- und Bauberufen sowie dem Gesundheits- und Pflegeberufen weiter gestiegen ist. Die durchschnittliche Zeit für eine Stellenbesetzung stieg von 57 Tagen im Jahr 2010 auf 118 Tage im Jahr 2019 (vgl. Bundesagentur für Arbeit 2019: 6).
Während 2014 noch 34 Prozent aller befragten Personaler das Finden von geeigneten Bewerbern sowie 40 Prozent das schnelle Besetzen von offenen Stellen als belastend empfanden, waren es 2017 in beiden Kategorien circa 60 Prozent (vgl. Brickwedde 2016:13; Brickwedde 2017c: 16). Zudem zählt für fast 80 Prozent der Unternehmen Active Sourcing zu den Top-Themen im Bereich der Personalgewinnung (vgl. Brickwedde 2017c: 5).
Das grundlegende Problem, welches sich für Unternehmen durch einen Mangel an Fachkräften ergibt, ist: wie erwerben sie geeignetes Personal, sowohl qualitativ als auch quantitativ? Ändernde Bedingungen des Arbeitsmarktes führen dazu, dass das Personalmanagement in der Akquisition reagieren sollte. Zudem möchte zukünftiges Personal mit steigender Tendenz lieber aktiv durch Unternehmen angesprochen werden als sich zu bewerben (vgl. Weitzel et al. 2017: 11). In der Folge ergeben sich Veränderungen in der Personalgewinnung, wobei sich Active Sourcing als nur eine davon identifizieren lässt. In dieser Arbeit wird vor dem Hintergrund des Fachkräftemangels die aktive Suche und Ansprache zur Gewinnung von Personal in Deutschland untersucht.
Es ergibt sich folgende Forschungsfrage für die vorliegende Bachelorarbeit:
„Inwiefern stellt Active Sourcing vor dem Hintergrund des Fachkräftemangels ein Zu- kunftsmodell der Personalgewinnung in deutschen Unternehmen dar?“
Durch eine literarische Herangehensweise wird analysiert, wie die Verwendung von Active Sourcing deutschen Unternehmen hilft, dem Fachkräftemangel nachhaltig zu begegnen und infolgedessen die Möglichkeit bietet, benötigtes qualifiziertes Fachpersonal zu akquirieren. Der Fachkräftemangel wird analysiert, das Konzept des Active Sourcing beschrieben und die Chancen und Herausforderungen diskutiert.
Dies soll zur Beantwortung der Forschungsfrage führen und zu einem Ergebnis, welches in der abschließenden Schlussbetrachtung reflektiert wird.
1.3 Aufbau der Arbeit
Die vorliegende wissenschaftliche Arbeit besteht in ihrem Aufbau aus 6 Kapiteln. In der Einleitung wurden für den Einsatz von Active Sourcing relevante Entwicklungen aufgeführt. Im Anschluss erfolgten die Problemstellung und Zielsetzung der Arbeit. Abgeschlossen wir die Einleitung mit dem vorliegenden Kapitel, der Beschreibung des Aufbaus der Arbeit.
Als ein grundlegendes Element dieser Arbeit wird in Kapitel 2 auf den Fachkräftemangel eingegangen. In Kapitel 2.1 erfolgt eine begriffliche Definition des Fachkräftemangels und zugehöriger Begriffe. Anschließend werden unter 2.2 Faktoren aufgezeigt, welche für einen Fachkräftemangel in Deutschland verantwortlich sein können. In Kapitel 2.3 wird die aktuelle Situation des deutschen Arbeitsmarktes dargestellt und untersucht, ob ein Fachkräftemangel vorliegt. Abschließend erfolgt in Kapitel 2.4 ein Zwischenfazit des zweiten Kapitels.
In Kapitel 3 wird das Konzept des Active Sourcing erläutert. Um eine Basis zu schaffen, werden in 3.1 zunächst die Grundlagen für die Personalgewinnung dargestellt. Im Anschluss wird unter Kapitel 3.2 Active Sourcing erläutert und die Abgrenzung zum Recruiting vorgenommen. In Kapitel 3.3 folgt die Durchführung eines Active-Sourcing-Pro- zesses. Die im Prozess aufeinander aufbauenden Phasen werden konkretisiert, die Säulen für ein erfolgreiches Sourcing dargestellt und die boolesche Suche als eines der wesentlichen Tools erläutert. Im Anschluss wird in Kapitel 3.4 ein Exkurs zum Employer- und Sourcer Branding gegeben. Abschließend erfolgt ein Zwischenfazit in Kapitel 3.5
In Kapitel 4 erfolgt die Vorstellung verschiedener Plattformen, durch welche Unternehmen die Möglichkeit haben, via Active Sourcing potenzielle Kandidaten anzusprechen. Zunächst werden unter Kapitel 4.1 die Begriffe Social-Media und Social-Media-Plattfor- men definiert. Daraufhin wird in Kapitel 4.2 die Entwicklung und der Einsatz von Active Sourcing untersucht. Unter 4.3 und 4.4 folgt die Vorstellung ausgewählter Active-Sour- cing-Plattformen sowie deren Unterscheidung in Soziale- und Business Netzwerke. Anschließend folgt in Kapitel 4.5 ein Überblick über ausgewählte Lebenslaufdatenbanken, welche für Active Sourcing genutzt werden. In Kapitel 4.6 werden grundlegende gesetzliche Regelungen erläutert, die für eine gesetzeskonforme Anwendung notwendig sind. Daraufhin erfolgt ein Zwischenfazit in Kapitel 4.7.
Kapitel 5 diskutiert die Chancen und Herausforderungen, die sich durch den Einsatz von Active Sourcing ergeben. Hierfür wird in Kapitel 5.1 auf die Chancen eingegangen. Anschließend erläutert Kapitel 5.2 die Herausforderungen von Active Sourcing. In Kapitel 5.3 wird eine Einschätzung der zukünftigen Entwicklung von Active Sourcing durch den Fortschritt digitaler Technologien gegeben. Abschließend folgt in 5.4 ein Zwischenfazit des fünften Kapitels.
Die vorliegende Arbeit wird mit einer Schlussbetrachtung in Kapitel 6 abgeschlossen. Es werden die gewonnen Erkenntnisse zusammengefasst, Rückschlüsse für die Forschungsfrage gezogen und ein Ausblick gegeben.
Um eine bessere Lesbarkeit zu gewährleisten, verzichtet die folgende Arbeit auf das Gender Management. Dennoch sind die Formulierungen stellvertretend für alle Geschlechter anzusehen und gewünscht.
2 Gesellschaftliche Rahmenbedingungen des Fachkräftemangels
Durch einen Fachkräftemangel erhöht sich für Unternehmen die Herausforderung sowohl geeignetes qualitatives als auch quantitatives Fachpersonal zu erwerben. Unter Berücksichtigung der Forschungsfrage stellt der Mangel an Fachkräften den Orientierungsrahmen der vorliegenden Arbeit dar und wird zu Beginn unter Kapitel 2 näher beleuchtet. In Kapitel 2.1 erfolgt zunächst eine begriffliche Bestimmung des Fachkräftemangels und die Erläuterung zugehöriger Begriffe. Im Anschluss folgen unter 2.2 mögliche Faktoren, die zum Fachkräftemangel in Deutschland führen. Unter Kapitel 2.3 wird die aktuelle Situation des deutschen Arbeitsmarktes aufgezeigt. Abschließend folgt in Kapitel 2.4 ein Zwischenfazit.
2.1 Begriffliche Definitionen des Fachkräftemangels
Die Gesamtleistung eines Unternehmens steht in Verbindung mit der kontinuierlichen Deckung des benötigten Personalbedarfs durch auf dem Arbeitsmarkt zur Verfügung stehende Fachkräfte. Folglich ist es für Unternehmen notwendig, sich mit dem Arbeitsmarkt auseinanderzusetzen, um für die Akquisition der zur Verfügung stehenden potenziellen Mitarbeiter Strategien zu erarbeiten (vgl. Ullah/Witt 2015: 8).
Wird einer allgemeinen Definition der Bundeszentrale für politische Bildung gefolgt, werden unter Fachkräften „(...) Personen verstanden (..), die eine anerkannte akademische Ausbildung oder eine anerkannte mindestens zweijährige Berufsausbildung absolvierthaben“ (Obermeier 2014: o. S.). Für die Besetzung von Stellen mit unterschiedlichen Anforderungsniveaus ist es allerdings aus Sicht der Personalgewinnung sinnvoll, eine weitere Differenzierung der verschiedenen Berufsgruppen vorzunehmen (vgl. Ullah/Witt 2015: 8).
In einer Untersuchung des Bundesministeriums für Wirtschaft und Technologie1 (BMWi) werden die Erwerbspersonen in Deutschland in vier Gruppen, mit unterschiedlichen Anforderungsniveaus, eingeteilt (BMWi 2013: 7 f.):
Arbeitnehmer, welche einfache, wenig komplexe Aufgaben ausführen und keinen Berufsabschluss oder eine einjährige geregelte Berufsausbildung besitzen, gehören dem Anforderungsniveau eins an (ebd.).
Unter einer Fachkraft wird eine Person verstanden, welche fundierte Fachkenntnisse und Fertigkeiten vorweisen kann, durch eine abgeschlossene zwei- bis dreijährige Berufsausbildung. Diese Erwerbspersonen weisen das Anforderungsniveau zwei vor (ebd.).
Berufsgruppen mit dem Anforderungsniveau drei werden als Spezialisten und Personen mit Fortbildungsabschluss definiert. Diese Gruppe besitzt beispielsweise Spezialkenntnisse und -fertigkeiten, eine Meister- bzw. Technikerausbildung oder einen gleichwertigen Hochschulabschluss (ebd.).
Personen mit dem Anforderungsniveau vier werden als Experten bezeichnet. In dieser Berufsgruppe finden sich Personen wieder, mit einer mindestens vierjährigen Hochschulausbildung oder entsprechender Berufserfahrung in Leistungs- und Führungsaufgaben (ebd.).
Eine Ausdifferenzierung der Berufsgruppen ermöglicht ein genaueres Verständnis für das Anforderungsniveau der Stelle, die durch zukünftiges Personal besetzt werden soll (vgl. Ullah/Witt 2015:9). Im Rahmen der weiteren Ausführungen wird für die Besetzung offener Stellen durch eine Fachkraft angenommen, dass diese die Berufsgruppen der Anforderungsniveaus zwei bis vier kategorisiert. Deshalb wird in Anlehnung an die Definition der Bundeszentrale für politische Bildung der Verständlichkeit und Einfachheit die Kategorisierung der Erwerbspersonen in zwei Gruppen angenommen. Zum einen Erwerbspersonen mit einer abgeschlossenen Ausbildung, also Fachkräfte und zum anderen Erwerbspersonen ohne Ausbildung.
Das Fehlen von Fachkräften charakterisiert sich in zwei Ausprägungen, dem Fachkräfteengpass und dem Fachkräftemangel. Ein Fachkräfteengpass besteht, „(.••) wenn in einer Region und in einer Berufsgattung die Nachfrage nach den Fachkräften das Angebot an Fachkräften kurzfristig übersteigt“ (BMWi 2014: 4).
Ein Fachkräftemangel ergibt sich über einen längeren Betrachtungszeitraum. Demnach entwickelt sich aus einem Engpass ein Mangel, wenn die Differenz zwischen einer hohen Nachfrage und einem niedrigeren Angebot an Fachkräften über eine langfristige Zeitbetrachtung bestehen bleibt (ebd.).
2.2 Faktoren für einen Fachkräftemangel
Der Mangel an Fachkräften stellt die deutsche Wirtschaft in Bezug auf die Ressource Personal vor eine bedeutsame Herausforderung. Charakterisiert wird diese durch drei unterschiedliche Faktoren, welche gleichzeitig Zusammentreffen (vgl. Bärmann 2012: 12):
1- der demografische Wandel,
2- der Fortschritt digitaler Technologien,
3- der Eintritt der Generation Y in den Arbeitsmarkt.
Um aufzuzeigen, wie diese mit dem Fachkräftemangel in Deutschland in Verbindung stehen, werden die unterschiedlichen Faktoren in diesem Kapitel näher erläutert. Hierfür wird in 2.2.1 die demografische Entwicklung Deutschlands aufgeführt. Im Anschluss folgt in Kapitel 2.2.2 die Betrachtung des Fortschritts der digitalen Technologien. Abschließend wird unter 2.2.3 der Eintritt der Generation Y in den Arbeitsmarkt und der Generationenwechsel erläutert.
2.2.1 Demografischer Wandel in Deutschland
Der BegriffDemografie stammt aus dem Altgriechischem und bedeutet im engeren Sinn „das Volk beschreiben“. Demografie beschreibt nach dem Bundesinstitut für Bevölkerungsforschung (BiB) mithilfe von Kennzahlen, wie sich die Bevölkerungszahl und deren Strukturen (z.B. Alter und Geschlecht) durch gesellschaftliche Ereignisse (wie Kinderhaben, heiraten) verändern (vgl. BiB 2004: 7).
Der demografische Wandel bezeichnet „(...) die Veränderung der Zusammensetzung von Größe und Struktur einer Bevölkerung. Er wird von den Faktoren Geburtenrate, Lebenserwartung und Wanderungssaldo und deren Veränderungen beeinflusst“ (Günter 2010: 4).
Laut dem Bericht des Instituts für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung (IAB) deuten „(...) die Dauer der Stellenbesetzung oder der Anteil der problematischen Stellenbesetzung (..) auf eine anhaltend hohe Anspannung des deutschen Arbeitsmarktes (aus Arbeitgebersicht) hin“ (IAB 2014: 14). Der wesentliche Grund für das sich weiter zuspitzende Problem des Fachkräftemangels besteht in der kontinuierlichen Abnahme der Bevölkerungszahlen (vgl. Xing/ ICR 2013: 5). Die Geburtenraten befinden sich in Deutschland auf einem niedrigen Niveau und gleichzeitig wird die Bevölkerung älter (vgl. Armutat 2018: 23).
Grundsätzlich bestimmen folgende drei Variablen die Bevölkerungsentwicklung:
1- die Fertilität (Geburtenhäufigkeit)
2- die Mortalität (Sterblichkeit)
3- die Migration (Wanderung) (vgl. Günther 2010: 7).
Das niedrige Geburtenniveau hat zur Folge, dass die Kindergenerationen zahlenmäßig kleiner sind als die der Elterngenerationen (fertilitätsgeleitete Alterung). Insbesondere durch die Geburtenrückgänge um 1900 und von 1965 bis 1975. Zudem sinkt die Sterblichkeitsrate und eine Langlebigkeit ist zunehmend möglich (mortalitätsgeleitete Alterung). Beide Ursachen summiert führen zu einer beschleunigten Alterung der Gesamtgesellschaft, was zur Folge hat, dass der Anteil jüngerer Menschen in der Gesellschaft abnimmt. Gleichzeitig steigt die Zahl der alten und älter werdenden Menschen (vgl. BiB 2004: 14; Günther2010: 5).
Das Durchschnittsalter ist in Deutschland nach den Ergebnissen der 14. koordinierten Bevölkerungsvorausberechnung des Statistischen Bundesamtes (Destatis) von 39 Jahren im Jahr 1990 um fünf Jahre, auf 44 Jahren im Jahr 2018, gestiegen (vgl. Destatis 2019a: 11). Gleichzeitig nimmt die Zahl der deutschen Bevölkerung ab. Das anhaltend niedrige Geburtenniveau spiegelt sich in einem Geburtendefizit wider. Seit dem Jahr 1972 gibt es jährlich mehr Todesfälle in Deutschland als Menschen geboren werden; im Jahr 2018 lag das Defizit bei 167.351 (vgl. Destatis 2020a: S. 2). Abb. 1 prognostiziert den Rückgang der deutschen Bevölkerung von 83,4 Millionen im Jahr 2020 auf 74,4 Millionen im Jahr 2060. Zudem visualisiert diese die mortalitätsgeleitete Alterung. Der Anteil der Menschen die 67 oder älter sind, wird sich laut Schätzungen des Destatis von 19 Prozent im Jahr 2020 auf 28 Prozent im Jahr 2060 vergrößern. Gleichzeitig verringert sich bis 2060 der Anteil der 20- bis 66-Jährigen von 62 Prozent auf 54 Prozent (vgl. Destatis 2019b: o. S.).
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. DAltersstruktur: 14. koordiniertenBevölkerungsvorausberechnung Quelle: Destatis 2019b: o. S.
Der Sachverhalt, dass die deutsche Bevölkerung im Durchschnitt eine steigende Lebenserwartung hat und die Gesamtanzahl der Bevölkerung durch eine geringe Fertilitätsrate sinkt, wirkt sich auf die Gesellschaft aus. Auch die in Deutschland niedergelassenen Unternehmen treffen die beschriebenen demografischen Veränderungen (vgl. Armutat 2018: 24). Es zeigt sich, dass sich der Arbeitsmarkt von einem Arbeitgeber zu einem Arbeitnehmermarkt gewandelt hat und die Personalsuche deutlich schwieriger geworden ist (Bossleretal.2017: 11).
Auch kann der Verlauf der Bevölkerungsentwicklung nicht durch die Migration umgekehrt werden (vgl. Bruckner 2012: 2). Unter der Migration wird „(•••) ein dauerhafter Wechsel des Wohnortes (...)“ verstanden (BiB 2004: 47). Wobei zwischen einer Binnen- und Außenwanderung unterschieden wird. Während eine Binnenwanderung das Wechseln von Grenzen innerhalb eines Landes definiert, ist die Aus- bzw. Einwanderung die Verlagerung des Lebensmittelpunktes über die Grenzen eines Landes hinweg (vgl. BiB 2004: 47). Die Studie der Bertelsmann Stiftung verdeutlicht, dass die Einwanderung von Menschen mit Migrationshintergrund die fertilitätsgeleitete und mortalitätsgeleitete Alterung der deutschen Bevölkerung verlangsamen kann, da die durchschnittliche Altersstruktur der zugewanderten Bevölkerung jünger ist als die Deutsche. Allerdings kann der Prozess nicht aufgehalten bzw. verändert werden (vgl. Bruckner 2012: 2, 6 f.).
2.2.2 Fortschritt digitaler Technologien
Neben dem demografischen Wandel beeinflusst der Fortschritt digitaler Technologien den Fachkräftemangel - der Prozess der Digitalisierung. Von diesem lässt sich sprechen, wenn „(.••) analoge Leistungserbringung durch Leistungserbringung in einem digitalen, computerhandhabbaren Modell ganz oder teilweise ersetzt wird“ (Wolf & Strohschen 2018: 58).
Die durch diesen Prozess entstehenden Auswirkungen spiegeln sich auf die Arbeitsplätze der Unternehmen wider. Dabei werden sowohl zum Teil bestehende Arbeitsplätze nichtig als auch neue Arbeitsplätze geschaffen. Zum einen werden intelligente Roboter oder neue computergestützte Verfahren in den nächsten Jahren mehr menschliche Tätigkeiten ersetzen und bestimmte Arbeiten übernehmen können. Stellen in Berufsfeldern wie Erntehelfer, Lagerist oder Fuhrparkmitarbeiter werden im Betrachtungszeitraum der letzten zehn Jahren weniger. Zum anderen entstehen durch den Fortschritt digitaler Technologien neue Anforderungen an Unternehmen, deren Begegnung gleichzeitig auch zur Entstehung neuer Berufe führt. Zu diesen lassen sich beispielsweise Berufsfelder einordnen, mit digitalem Schwerpunkt wie: Mobile Developer, Datamining Spezialist, 3D-Druckspezialist oder Web-Entwickler (vgl. Dirks 2016: 2 ff.).
So ergibt die Subtraktion der Ergebnisse der Untersuchung des Bundesverbandes Informationswirtschaft, Telekommunikation und neue Medien, dass innerhalb der kommenden zehn Jahre die Anzahl der Arbeitsplätze in deutschen Unternehmen durch die Digitalisierung:
- im Management um 25 Prozent steigen wird,
- im mittleren Management um 19 Prozent wird,
- bei den Fachkräften mit entsprechender Ausbildung um 49 Prozent steigen wird (vgl. Dirks 2016: 7).
Zudem zeigt sich, dass durch die Digitalisierung in 21 Prozent der befragten Unternehmen in den vergangenen zehn Jahren neue Berufe entstanden sind, während zehn Prozent der Unternehmen den Verlust von bestehenden Stellen angaben (vgl. Dirks 2016: 5).
2.2.3 Arbeitsmarkteinstieg der Generation Y
Auf dem Arbeitsmarkt trifft „(...) die Nachfrage nach Arbeitskräften mit dem Selbstangebot von Arbeitskräften (..)“ zusammen (Brinkmann 1981: S. 225). Der Arbeitsmarkteinstieg der Generation Y und der Generationenwechsel stellen neben der Digitalisierung und dem demografischen Wandel den dritten Bezug für einen bestehenden Fachkräftemangel dar. Grundsätzlich lassen sich zurzeit vier relevante Generationen unterscheiden (vgl. Hesse 2017: 572):
- Die Babyboomer (Geburtenjahre zwischen 1946 und 1964),
- Die Generation X (Geburtenjahre zwischen 1965 und 1980),
- Die Generation Y (Geburtenjahre zwischen 1981 und 2002),
- Die Generation Z (Geburtenjahrgang ab 2003).
Die vier verschiedenen Altersgruppen und Generationen haben unterschiedlichen Wertevorstellungen, geprägt vor dem Hintergrund der ökonomischen und historischen Entwicklungen (ebd.).
Die Generation der Babyboomer lässt sich mit dem Wert „Leben, um zu arbeiten“ (Hesse 2017: 572) beschreiben. Sie befindet sich derzeit gemeinsam mit der Generation X in Unternehmen führend und bereitet sich darauf vor, aus dem aktiven Berufsleben auszuscheiden oder ist diesem schon nachgegangen (vgl. Hesse 2017: 572). Durch das Ausscheiden dieser geburtenstarken Jahrgänge entstehen freie Arbeitsstellen, welche durch die Unternehmen wieder neu zu besetzen sind. „Arbeiten, um zu leben“ (Hesse 2017: 572) stellt das Credo der Generation X dar. Die Arbeit gilt als Mittel zum Zweck, um sich aus materieller Sicht ein schönes Leben zu leisten (vgl. Hesse 2017: 572).
Aktuell tritt die Generation Y in den Arbeitsmarkt ein, sowie vereinzelt die Generation Z. Diese treten in ihren Werten, Denkweisen und Verhaltensmustern, beispielweise in der Informationsverarbeitung, anders auf als die vorherigen Generationen (vgl. Bärmann 2012: 15). Die Einstellung der Generation Y ist: „Erst leben, dann arbeiten“ (Hesse 2017: 572). Diese Jahrgänge präsentieren sich mit einem anderen Selbstbewusstsein und -Verständnis (vgl. Hesse et al. 2019: S. 57). Zudem führt ein Arbeitnehmermarkt zur Veränderung der Verhandlungsposition für die Stellenbesetzung. Die Generation Y stellt eigene Konditionen an die Unternehmen und ist sich bewusst, dass sie diese fordern kann. So ist für die Generation Y beispielsweise ein hoher Freiheitsgrad in der Selbstorganisation wichtig. Dies spiegelt sich unter anderem in der Arbeitszeit und der Tätigkeit zu arbeiten wider (vgl. Bärmann 2012: 16). Das Privatleben steht im Vordergrund und der Arbeitsalltag soll an die private Lebenssituation angepasst sein (vgl. Hesse et al. 2019: 61).
2.3 Aktuelle Situation auf dem deutschen Arbeitsmarkt
Der bereits in 2.2.1 beschriebenen demografischen Wandel führt zu einem Rückgang der Beschäftigten in Deutschland und einem gleichzeitigen Anstieg der Lebenserwartung. Die Zahl der Fachkräfte wird laut Prognosen des vbw in den folgenden Jahren weiter abnehmen (vgl. vbw 2019: 1) Die Entstehung neuer Jobs durch einen technologischen Wandel, der Arbeitsmarkteinstieg der Generation Y und Z und das verbundene Ausscheiden der Geburtenstarken Jahrgänge deuten auf einen Wechsel der Marktmacht zugunsten der Arbeitnehmer hin. Unternehmen sind Anbieter von Stellen geworden und Bewerber und Kandidaten besitzen die Handlungsinitiative zwischen einzelnen Angeboten zu vergleichen und zu wählen (vgl. Ullah/Witt 2015: 16, 20).
Besonders betroffen sind die Berufe aus den MINT-Fachrichtungen, also Berufsbilder der Natur- und Ingenieurswissenschaft, der Mathematik, der Informatik und der Technik. So ergab der MINT-Frühjahrsreport 2019 des Instituts der deutschen Wirtschaft Köln (IW Köln), dass bis Ende April 2019 die Arbeitskräftelücke in diesen Berufsfeldem rund 311.300 groß war. Insgesamt waren in den deutschen Unternehmen 487.000 MINT-Be- rufe zu besetzen (vgl. Anger et al. 2019: 7).
Besonders der Bedarf an Fachkräfte der Informationstechnik (IT) hat sich zwischen 2014 bis 2019 mit einem Anstieg von 19.000 auf 59.000 mehr als verdreifacht. Aufgrund der Digitalisierung ist zu erwarten, dass der Bedarf und die Nachfrage nach IT-Kräften weiter auf einem hohen Niveau bleibt (vgl. Anger et al. 2019: 68 f.). In dem MINT-Berufsfeld Mechatronik kommen auf 100 gemeldete Stellen 27 arbeitslos gemeldete Personen (vgl. Burstedde etal.2017: 12).
Zudem ist der Anteil der aufgelösten Ausbildungsverträge von Auszubildenden im MINT-Berufsfeld zwischen den Jahren 2005 und 2017 von 19,9 Prozent auf 25,7 Prozent gestiegen. Schlussfolgernd wird jeder vierte abgeschlossene Vertrag wieder aufgelöst, wodurch eine ausreichende Deckung des Bedarfs an Fachkräften im MINT-Berufsfeld zunehmend mühsamer wird (Anger et al. 2019: 105).
Ähnliche Bedingungen spiegeln sich in anderen Branchen wie dem Gesundheitswesen wider. Zum einen steigt bedingt durch den demografischen Wandel die Zahl der bedürftigen Personen an, was zur Erhöhung des Bedarfs an professioneller Pflege führt. Zwischen den Jahren 1999 und 2015 ist die Zahl der Pflegebedürftigen von rund zwei Millionen auf über drei Millionen gestiegen. Gleichzeitig erhöht sich das Alter der Fachkräfte in den Pflegeeinrichtungen. Zum anderen werden immer weniger Fachkräfte ausgebildet, da ein Rückgang der Auszubildendenzahlen zu verzeichnen ist (vgl. Fenchel 2012: 12; Hüther/Kochskämper 2018: 5). Nach der Studie von Schnabel (2007) steigt der Trend zur vollstationären Pflege kontinuierlich an, von 33 Prozent aller Pflegebedürftigen im Jahr 2005 auf 48 Prozent im Jahr 2050. Parallel sinkt die häusliche Pflege durch Familienangehörige von 48 Prozent auf 23 Prozent bis zum im Jahr 2050 und die Zahl der Sachleistungsempfänger steigt auf 1,3 Millionen (vgl. Schnabel 2007: 17 f.). Das IW geht bei einem gleichbleibenden Personalschlüssel im Pflegebereich davon aus, dass der Bedarf von ungefähr 344.000 Fachkräften im Jahr 2015, auf circa 494.000 Fachkräfte im Jahr 2035 steigt. Somit erhöht sich der Bedarf an Fachkräften im Pflegebereich um 150.000 Pflegekräften (vgl. Hüther/Kochskämper 2018: 7 f.).
Einen Überblick über vier verschiedene Branchen, welche durch die Auswirkungen des Fachkräftemangels betroffen sind, visualisiert die Abb. 2 (vgl. Hays: 2019: 13):
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 2: Auswirkungen des Fachkräftemangels auf einzelne Branchen
Die Abbildung verdeutlicht entstehende Konsequenzen durch einen Mangel an Fachkräften. So bleiben beispielsweise im Gesundheitswesen 49 Prozent der Stellen länger unbesetzt und können nicht optimal besetzt werden. Gleichzeitig steigt die Arbeitsbelastung bestehender Mitarbeiter um 47 Prozent. Die stark gestiegene Vakanzzeit spiegelt sich in allen vier Branchen wider und liegt im Durchschnitt bei 38 Prozent (vgl. Hays 2019: 13).
Zudem kommt die Studie von Hays zum Ergebnis, dass es Unternehmen immer schwerer fällt geeignetes Personal zu finden. Die befragten Führungskräfte sehen einen Mangel an Fachkräften „(.••) als eine kritische und strukturelle Herausforderung für die Wirtschaft, in deren Folge die Mitarbeiterbindung und -gewinnung ein zentrales Thema wird“ (Hays 2019: 10).
Dennoch ist festzustellen, dass von einem flächendeckenden Mangel an Fachkräften nicht gesprochen werden kann. Dieser gliedert sich in der Folge in verschiedene Branchen, Tätigkeitsfeldern und Regionen (vgl. Hays 2019: 3, 12). So geht aus der Studie des IW Köln (2017) hervor, dass insbesondere Baden-Württemberg und Thüringen von einem Fachkräfteengpass betroffen sind (vgl. Burstedde et al. 2017: 4, 12). Auch die Fachkräfteengpassanalyse der Bundesagentur für Arbeit kommt zum Ergebnis, dass eine lange Besetzungszeit offener Stellen vorliegt; jedoch nicht von einem umfassenden Fachkräftemangel in Deutschland gesprochen werden kann (vgl. Bundesagentur für Arbeit 2019: 6).
Ein Active Sourcer eines Logistikunternehmens gibt zudem wieder „(..) wir haben mehr Bewerber als wir Stellen haben und das mit einem deutlichen Faktor. Wir sind wirklich im sechsstelligen Bereich von Bewerbungen jährlich (...)“ (Teilnehmer 1, persönliches Interview, 04.03.2021, Anhang: 1). Allerdings besteht auch in Unternehmen A ein Bedarf an spezifischen Fachkräften, wo „(.••) m^hr Nachfrage als Angebot in dem jeweiligen Arbeitsmarkt [Berufsfeld - Anm. d. Verf] ist“ (Teilnehmer 1, persönliches Interview, 04.03.2021, Anhang: 3).
Insbesondere der demografische Wandel betrifft einen Großteil der Stellen des Unternehmens. Die jährlichen Neueinstellungen sind nicht nur Folge des Wachstums, sondern auch Teil der Nachbesetzung. Durch Rentenabgänge bis 2030 entsteht in Unternehmen A eine hohe Anzahl offener Stellen, welche durch neues Personal zu kompensieren sind (vgl. Teilnehmer 1, persönliches Interview, 04.03.2021, Anhang: 2).
2.4 Zwischenfazit
Die Bevölkerung wird weniger und gleichzeitig älter. Dies führt zum Anstieg des Durchschnittsalters der Gesellschaft, welches sich in den Unternehmen widerspiegelt (vgl. Ar- mutat 2018: 25). Die geburtenstarken Jahrgänge der Babyboomer bereiten sich während der nächsten Jahre auf ihren Ruhestand vor bzw. befinden sich schon in diesem. Gleichzeitig drängt die Generation Y auf den Arbeitsmarkt. Jedoch sind diese quantitativ weniger als die Babyboomer und das Bedürfnis ,,[e]rst leben, dann arbeiten“ (Hesse 2017: 572) führt zu der Tendenz, dass sich der Beruf an das Privatleben anpassen soll. In Ruhestand gehende Fachkräfte bilden Lücken, welche neu besetzt werden müssen. Zudem entstehen durch die kontinuierliche Weiterentwicklung digitaler Technologien zusätzliche Anforderungen an die Unternehmen. Generell lässt sich der Fortschritt der Digitalisierung in Bezug auf einen fördernden Faktor eines Fachkräftemangels kritisch einordnen. Der Fortschritt der Digitalisierung führt in bestimmten Berufsgruppen zum einen zur Reduzierung von Stellen. Zum anderen ist dieser aber auch Ausgangspunkt für die Entstehung neuer Arbeitsplätze2 bei gleichzeitigem Rückgang an Erwerbspersonen auf dem Arbeitsmarkt. Die anhaltende Bildung neuer Stellen in unterschiedlichen Anforderungsbereichen wird besonders durch das Berufsfeld der IT verdeutlicht.
Die aktuelle Situation führt dazu, dass die Personalgewinnung einer komplexen Entwicklung des Arbeitsmarktes gegenübersteht. In spezifischen Branchen wie dem Gesundheitswesen, dem MINT-Berufsfeldem oder der IT, können offene Stellen zum Teil quantitativ und qualitativ nicht optimal besetzt werden. Auf Berufsgruppen wie der Mechatronik kommen auf 100 freie Stellen 27 Prozent zur Verfügung stehende Fachkräfte.
Es zeigt sich, dass insbesondere in spezifischen Branchen ein Mangel an Fachkräften existiert. Die aktuelle Arbeitsmarktsituation legt dar, dass kein bundesweiter Fachkräftemangel besteht. Grundsätzlich charakterisiert sich der Fachkräftemangel in bestimmte Regionen und Branchen (siehe Abb. 2), besteht aber nicht flächendeckend.
Dennoch zeichnet sich die Entwicklung des Arbeitsmarktes von einem Arbeitgeber- zu einem Arbeitnehmermarkt ab. Dies stellt die Personalgewinnung vor Herausforderungen, geeignetes Personal zu erwerben gestaltet sich zunehmend schwieriger. Es gilt „(.••) ein modernes, auf die Zukunft gerichtetes Recruitingverständnis zu erarbeiten (...)“ (Ul- lah/Witt 2015: 20). Entlang diesem sind funktionierende Maßnahmen zu entwickeln und zu implementieren (vgl. Ullah/Witt 2015: 20). Dafür ist es notwendig, in der Personalgewinnung neue Wege zu gehen und Bewerber in den Mittelpunkt zu stellen (vgl. Hays 2019: 9).
3 Active Sourcing
Durch die im vorherigen Abschnitt aufgezeigte steigende Knappheit von Fachkräften stehen Unternehmen zunehmend im Wettbewerb um geeignetes quantitatives und qualitatives Personal. Die Personalgewinnung gelangt an ihre Grenzen und Unternehmen nutzen seit 2014 für die Akquisition zunehmend die aktive Ansprache von für das Unternehmen passenden Kandidaten (vgl. Ullah et al. 2017: 1).
Die unternehmerische Entscheidung, für die Besetzung einer Vakanz auf dem Arbeitsmarkt tätig zu werden, ist Ausgangspunkt für den Einsatz von Instrumenten zur Personalgewinnung. Der Entscheidung neues Personal zu akquirieren geht dabei ein systematischer Prozess voraus. Hierfür werden in Kapitel 3.1 die Grundlagen, Voraussetzungen und Instrumente der Personalgewinnung erläutert, um Active Sourcing als eine Methode einzusetzen. Es folgen unter 3.2 die Definitionen des Active Sourcing, des Recruitings und deren Abgrenzung voneinander. Daraufhin wird in 3.3 die Durchführung des Active- Sourcing-Prozesses näher beschrieben und welche Hard- und Softskills sowie Tools für eine erfolgreiche Anwendung benötigt werden. Unter Kapitel 3.4 wird ein Exkurs zum Employer- und Sourcer Branding gegeben und deren Bedeutung für die externe Personalgewinnung verdeutlicht. Abschließend folgt in Kapitel 3.5ein Zwischenfazit des dritten Kapitels.
3.1 Grundlagen der Personalgewinnung
In Abschnitt 3.1.1 wird zunächst die Personalbedarfsplanung erläutert, welche ein grundlegendes Element der Personalgewinnung darstellt. Danach folgt unter 3.1.2 sowohl die Personalgewinnung als auch die Veranschaulichung aktiver und passiver Personalgewinnungsmethoden.
3.1.1 Personalbedarfsplanung
Zu den wichtigsten Aufgaben der Personalwirtschaft gehört es, eine Personalbedarfsplanung durchzuführen (vgl. Jung 2017: 113). Diese lässt sich verstehen als „(.••) zukunftsgerichtete Bestimmung der personellen Kapazitäten, die notwendig sind, um betriebliche Aufgaben zu erfüllen und die Unternehmensziele zu erreichen“ (Nicolai 2006: 22).
Wenn ein Unternehmen neues Personal akquirieren möchte, ist es notwendig folgende Fragen vorher planerisch zu erörtern:
- Wie hoch ist die erforderliche Anzahl an Personal?
- Welche Qualifikationen und Kompetenzen werden benötigt?
- Zu welchem Zeitpunkt wird das neue Personal benötigt und an welchem Einsatzort?
- Welche Verfahrensweise zur Personalgewinnung soll gewählt werden?
- Was gibt der Arbeitsmarkt her? (vgl. Bröckermann 2016: 30 f.)
Die Grundlage für die Festlegung des qualitativen und quantitativen Personalbedarfs bildet dabei der Personalbestand. Sowohl Personalbestand als auch Personalbedarf stehen in einem direkten Verhältnis zueinander. Damit eine Personalbedarfsplanung erfolgen kann, ist es notwendig, dass das Unternehmen über geeignete Informationsquellen, wie beispielsweise Personalstatistiken verfügt (vgl. Jung 2017: 113). Das Ziel „(...) ist es, für künftige Aufgaben das erforderliche Personal in quantitativer und qualitativer Hinsicht bereitzustellen“ (Hohlbaum/ Olesch, 2008: 17). Folglich unterscheidet sich die Personalbedarfsplanung grundsätzlich in eine quantitative und qualitative Planung:
Die quantitative Personalplanung errechnet sich wie folgt (vgl. Scholz/Scholz 2019: 96):
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Der Bruttopersonalbedarf bildet ab, wie viele Mitarbeiter im Unternehmen erforderlich sind - den Soll-Personalbestand (vgl. Jung 2017: 117). In einer schlichteren Formel errechnet sich der Personalbestand wie folgt (vgl. Scholz/Scholz 2019: 93):
Bruttopersonalbedarf = Personalbestand + Nettopersonalbedarf
Der Personalbestand bildet die aktuell bestehende Anzahl an Mitarbeitern im Unternehmen ab. Der Nettopersonalbedarfberechnet sich wie folgt (vgl. Jung 2017: 118):
Nettopersonalbedarf = Bruttopersonalbedarf - Istbestand
Der Nettopersonalbedarf setzt sich zusammen aus dem Neu- und Ersatzbedarf (vgl. Scholz/Scholz 2019: 93). Ein Neubedarf ergibt sich, wenn der Bruttopersonalbedarf zum jeweiligen Planungszeitpunkt größer ist als der Ist-Personalbestand. Dies führt zu einer Unterdeckung des Personals und zu einem positiven Nettobedarf. Wenn hingegen der Bruttopersonalbedarfkleiner ist als der Ist-Personalbestand, führt dies zu einer Überdeckung und somit zu einem Personalüberhang (vgl. Jung 2017: 118).
Der Ersatzbedarf ergibt sich aus der Differenz der Zu- und Abgänge des Unternehmens. Die Summe des Ersatzbedarfs errechnet sich aus vorhersehbaren Abgängen wie Pensionierung, statistisch erfassten Kündigungen, Sterbefällen oder auch durch den Arbeitgeber selbst veranlasste Abgänge. Dies können beispielsweise sowohl Kündigungen als auch Beförderungen sein (vgl. Jung 2017: 118).
Für die unternehmerische Entscheidung neues Personal zu akquirieren, ist es grundsätzlich notwendig, dass in der Berechnung der quantitativen Personalplanung der Bruttopersonalbedarf größer ist als der Ist-Personalbestand. In der Folge ergibt sich ein positiver Neubedarf, woraufhin für das Unternehmen die Möglichkeit besteht, insbesondere vor dem Hintergrund eines Mangels an Fachkräften, Active Sourcing als eine Methode der Personalgewinnung in Betracht zu ziehen3.
Mithilfe der qualitativen Personalplanung werden die konkreten Anforderungen an eine Stelle oder Position festgelegt. Es erfolgt die Erstellung eines Anforderungsprofils, welches dem Fähigkeitsprofil einer Person gegenübergestellt wird. Für dessen Erstellung werden konkrete Informationen benötigt, welche Tätigkeiten mit der jeweiligen Stelle verbunden sind (vgl. Scholz/Scholz 2019: 101). Diese Informationen werden durch eine Stellenbeschreibung konkretisiert. Sie bildet die Grundlage für die Ermittlung des Anforderungsprofils. In dieser sind Angaben über die vom Stelleninhaber zu übernehmenden Aufgaben enthalten (vgl. Bröckermann 2016: 42).
Das Anforderungsprofil stellt eine Zusammensetzung der Anforderungsmerkmale für eine Selle oder Position dar (vgl. Scholz/Scholz 2019: 102). Über die verschiedenen Kenntnisse der Anforderungen eines Arbeitsplatzes zu verfügen ist die „(.••) notwendige Voraussetzung für eine optimale Stellenbesetzung“ (Bröckermann 2016: 42). Durch die Festlegung der Anforderungskriterien und -merkmale entsteht ein Anforderungskatalog. Dieser sollte fünf wesentliche Punkte beinhalten, welche entsprechend ihrer Bedeutung gewichtet werden und in Abb. 3 visualisiert zusammengefasst sind. Der Anforderungskatalog sollte:
- die Stelle identifizieren, beispielweise durch Stellenbezeichnung oder Kostenstelle,
- allgemeine Anforderungskriterien wie Alter oder Geschlecht beschreiben,
- körperliche Anforderungskriterien wie Muskelbelastung oder Körperhaltung enthalten,
- Qualifikationskriterien wie eine notwendige Ausbildung oder spezifische Branchenerfahrung vorweisen,
- förderliche Kompetenzen ermitteln (vgl. Bröckermann 2016: 43 f.).
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 3: Anforderungskatalogfür eine Stelle
Quelle: eigene Darstellung inAnlehnung an Bröckermann 2016: 43
Besonders vor dem ökonomischen Hintergrund ist die Ermittlung des erforderlichen Personalbedarfs für Unternehmen von großer Bedeutung. Sowohl die Quantität als auch die Qualität der Stellen und des Personals sind mitbestimmende Faktoren der Personalkosten (vgl. Nicolai 2006: 36).
Nachdem ein positiver Neubedarf ermittelt und ein Anforderungskatalog erstellt wurde, ist es im nächsten Schritt möglich, neues Personal zu akquirieren. Dafür können vielfältige Methoden der Personalgewinnung in Betracht gezogen werden. Unternehmen können sowohl auf passive als auch auf aktive Möglichkeiten der Personalgewinnung zurückgreifen.
3.1.2 Personalgewinnung
Für die Personalbeschaffung existieren analoge Bezeichnungen wie Personalgewinnung, Recruiting oder Personalakquisition (vgl. Bröckermann 2016: 29). Die vorliegende Arbeit verwendet für die Personalbeschaffung das modernere Synonym der Personalgewinnung.
In ihrem Grundprinzip unterscheidet sich die Gewinnung von Personal durch eine interne und eine externe Akquisition, welche in Kapitel 3.1.2.1 konkretisiert werden. Anschließend werden unter 3.1.2.2 die aktiven und passiven Instrumente der externen Personalgewinnung erläutert.
3.1.2.1 Wege der Personalgewinnung
Einen zusammenfassenden Überblick über die Entstehung der Personalgewinnung bzw. -beschaffung gibt Braehmer; diese entstand Ende der 50er Jahre als eigenständige Profession, infolge des wirtschaftlichen Aufschwungs durch das Wirtschaftswunder wurden die Arbeitskräfte zunehmend knapper. Zudem wurden neue Regeln und Gesetzesauslegungen verabschiedet, für deren Einhaltung Mitarbeiter nötig waren, welche diesen spezifischen Bereich betreuten (vgl. Braehmer 2019: 21).
Die Personalgewinnung beginnt nach Scholz/Scholz (vgl. 2019: 138) mit dem Abgleich des Personalbedarfs (Soll-Anzahl) und dem Personalbestand (Ist-Anzahl). „Sie legt fest:
- wie viele Mitarbeiter,
- mit welchen Qualifikationen,
- über welchenZeitraum und/oderzu welehern Zeitpunkt,
- über welche Wege bzw. an welchen Orten und
- mit welchem Wertbeitrag
zu beschaffen sind“ (Scholz/Scholz 2019: 138). Das Ziel ist es, die Leistungsfähigkeit des Unternehmens sicher zu stellen, indem eine bestehende Lücke in der Belegschaft ge- schlossenwird(vgl. Scholz/Scholz2019: 138).
Um eine offene Stelle zu besetzen, können Unternehmen auf mehrere, in Abb. 4 visualisierte, Alternativen in der Personalgewinnung zurückgreifen:
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 4: Wege der Personalgewinnung
Quelle: -vgl. Jung 2017: 136
Welcher Weg der Personalgewinnung gewählt wird, ist abhängig von der Entscheidung, wovon sich das Unternehmen im Einzelfall den größeren Erfolg verspricht. Oftmals werden für eine bestmögliche Stellenbesetzung beide Arten der Personalbeschaffung eingesetzt (vgl. Nicolai 2006: 42).
Die interne Personalgewinnung durch Versetzung ist „(.. ,)jede Änderung des Aufgabenbereichs nach Art, Ort und Umfang der Tätigkeit“ (Bröckermann 2016: 48.). Nach §95 Abs. 3 BetrVG erfolgt eine Versetzung durch die Zuweisung eines anderen Arbeits- bereichs, die die Dauer von einem Monat überschreitet. Die Vorteile der internen Personalakquisition gegenüber der externen sind unter anderem:
- der Mitarbeiter besitzt bereits Untemehmenskenntnisse,
- ein vergleichsweise schnellerer Gewinnungsprozess,
- vergleichsweise geringere Gewinnungskosten sowie
- oftmals geringere Lohn- und Gehaltsvorstellungen bestehender Mitarbeiter (vgl. Scholz/Scholz2019: 140; Bröckermann2016: 51).
Mögliche Nachteile sind:
- geringere Auswahlmöglichkeiten,
- Gefahr der Betriebsblindheit,
- eventueller Mehraufwand an Personalentwicklungskosten sowie
- mögliche Spannungen und Rivalitäten innerhalb der bestehenden Belegschafft (vgl. Scholz/Scholz2019: 140; Bröckermann2016: 51).
Bei der Besetzung einer offenen Stelle kann das Unternehmen neben der internen auch eine externe Personalgewinnung einsetzen (siehe Abb. 4). Wenn eine freie Stelle nicht innerhalb eines Unternehmens besetzt werden kann oder soll, greift dieses auf den Teil des Arbeitsmarktes zurück, der außerhalb des Unternehmens liegt (vgl. Nicolai 2006: 42; Bröckermann 2016: 52). Die Kriterien für die Entscheidung einer externen Akquisition spiegeln sich beispielweise in der Verfügbarkeit geeigneter Kandidaten, einem bestimmten Anforderungsprofil, der Bedeutung der zu besetzenden Stelle oder dem Budgetrahmen wider (vgl. Schulz 2014: 39). Das Ziel der externen Personalgewinnung ist:
- zum einen die kurz- bis mittelfristige Deckung des aktuellen, gegebenenfalls auch temporären Bedarfs und
- zum anderen auch einer langfristigen Erschließung externer Mitarbeiterpotenziale (vgl. Berthel/Becker2017: 334).
Vorteile der externen Akquisition gegenüber der internen sind:
- durch größeren Bewerberpool breitere Auswahlmöglichkeit,
- mögliche Betriebsblindheit kann verringert werden,
- neue Ideen und Impulse kommen in das Unternehmen sowie
- regelmäßig weniger aufwendige Personalentwicklung (vgl. Scholz/Scholz 2019: 142; Bröckermann 2016: 66).
Demgegenüber lassen sich folgende Nachteile identifizieren:
- höhere Beschaffungskosten,
- längere Beschaffungs- und Einarbeitungszeit,
- größeres Risiko einer Fehlentscheidung sowie
- höhere Entgeltforderungen (vgl. Scholz/Scholz 2019: 142; Bröckermann 2016: 66).
[...]
1 Ab dem Jahr 2014 Bundesministerium für Wirtschaft und Energie.
2 Arbeitsplätze sind nach §2 Abs. 4 Arbeitsstättenverordnung ,,(...) Bereiche, in denen Beschäftige im Rahmen ihrer Arbeit tätig sind.“ Der Arbeitsplatz ist demnach ein ,,(...) einer oder mehreren (...) Personen zugeordnete[r] Aufgabenbereich einschließlich seiner Beziehungen zur betrieblichen Umwelt“ (Potthoff/Trescher 1986: 28).
3 Auf Active Sourcing wird an dieser Stelle als Instrument der Personalgewinnung verwiesen, dieses aber noch nicht eindeutig abgegrenzt. Die definitorische Bestimmung und Abgrenzung erfolgen unter Kapitel 3.2.1 sowie Kapitel 3.2.2.
- Citar trabajo
- Julian Frisch (Autor), 2021, Active Sourcing. Zur aktiven Kandidatenansprache von deutschen Unternehmen vor dem Hintergrund des Fachkräftemangels, Múnich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/1296686
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