Der aktuell herrschende Fachkräftemangel sorgt dafür, dass Unternehmen sich zunehmend mit personalrelevanten Herausforderungen auseinandersetzen müssen. Hinzu kommt die sich stetig weiterentwickelnde Technik, der wachsende Wettbewerb, Veränderungen innerhalb der Gesellschaft sowie der Wertewandel. Stellenanzeigen von Unternehmen werden immer öfters im Internet und nur noch selten in lokalen Zeitungen ausgeschrieben. Dadurch entstehen eine zunehmende Arbeitsmarkttransparenz und ein hoher Konkurrenzdruck. Arbeitssuchende können binnen weniger Klicks freie Jobangebote finden und diese miteinander vergleichen. Positive wie negative Bewertungen, aber auch sämtliche Informationen über den Arbeitsgeber lassen sich leicht einsehen und sorgen dafür, dass sich die vom Arbeitgeber angebenden Arbeitsbedingungen mit den tatsächlichen leicht überprüfen lassen. Etablierte Arbeitgeberbewertungsplattformen wie bspw. „kununu“ sorgen für eine authentische Darstellung eines Arbeitgebers anhand von Bewertungen, Gehaltsdaten und Firmenkulturbewertungen.
Inhaltsverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Tabellenverzeichnis
1 Der Employer Branding-Prozess
1.1 Analyse
1.2 Planung
1.3 Implementierung
1.3.1 Interne Implementierung
1.3.2 Externe Implementierung
1.4 Beurteilung
2 Möglichkeiten zur Mitarbeiterbindung und Einsatz von Mitarbeitern als Markenbotschafter
2.1 Arbeitsinhalte
2.2 Arbeitsbedingungen
2.3 Führung
2.4 Mitarbeiter als Markenbotschafter
3 Möglichkeiten zur Mitarbeitergewinnung durch den Einsatz von externen Instrumenten des Employer Brandings
3.1 Ausgangssituation der Personalbeschaffung
3.2 Mögliche Beschaffungswege
3.3 Externe Personalbeschaffung
3.3.1 Passive Personalbeschaffung
3.3.2 Aktive Personalbeschaffung
Literaturverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Der Employer Branding-Prozess 6
Abbildung 2: Umfrage zu den geeigneten Maßnahmen zur Mitarbeiterbindung
Abbildung 3: Personalbeschaffungswege für ein Unternehmen
Tabellenverzeichnis
Tabelle 1: Vorteile für Unternehmen und Markenbotschafter
1 Der Employer Branding-Prozess
Der aktuell herrschende Fachkräftemangel sorgt dafür, dass Unternehmen sich zunehmend mit personalrelevanten Herausforderungen auseinandersetzen müssen. Hinzu kommt die sich stetig weiterentwickelnde Technik, der wachsende Wettbewerb, Veränderungen innerhalb der Gesellschaft sowie der Wertewandel. Stellenanzeigen von Unternehmen werden immer öfters im Internet und nur noch selten in lokalen Zeitungen ausgeschrieben. Dadurch entstehen eine zunehmende Arbeitsmarkttransparenz und ein hoher Konkurrenzdruck. Arbeitssuchende können binnen weniger Klicks freie Jobangebote finden und diese miteinander vergleichen. Positive wie negative Bewertungen, aber auch sämtliche Informationen über den Arbeitsgeber lassen sich leicht einsehen und sorgen dafür, dass sich die vom Arbeitgeber angebenden Arbeitsbedingungen mit den tatsächlichen leicht überprüfen lassen.1 Etablierte Arbeitgeberbewertungsplattformen wie bspw. „kununu“ sorgen für eine authentische Darstellung eines Arbeitgebers anhand von Bewertungen, Gehaltsdaten und Firmenkulturbewertungen.2
Ein Prozess, der sich in Unternehmen etabliert hat, ist das Employer Branding. Es ist die Summe aller Anstrengungen und Aktivitäten, die darauf abzielt, für aktuelle sowie potenzielle Mitarbeiter attraktiv und motivierend zu sein, umso eine langanhaltende Bindung herzustellen.3 Beim Employer Branding wird der Arbeitgeber (Employer) als eine Marke (Brand) angesehen. Es geht darum, diese Marke möglichst attraktiv und vorteilhaft für Arbeitnehmer zu gestalten und zu positionieren.4 Ein sog. „War for Talents“ zwischen Unternehmen, um qualifizierte Mitarbeiter zu gewinnen und langfristig an sich zu binden, hat bereits begonnen und wird auch zukünftig aufrechterhalten.5 Die primären Ziele von Emloyer Branding bzw. einer effizienten Employer Branding-Strategie für ein Unternehmen sind:6
- Rekrutierung von neuen Mitarbeitern
- Etablierung bzw. Stärkung einer Arbeitgebermarke
- Langfristige Bindung von Mitarbeitern
Im Folgenden wird der Employer Branding-Prozess und das damit verbundene systematische Vorgehen näher beleuchtet. Um die gewünschten Ziele zu erreichen, müssen alle Aktivitäten und Maßnahmen sinnvoll in diesem Prozess erfasst und umgesetzt werden. Der Employer Branding-Prozess besteht aus vier Phasen (1. Analyse, 2. Planung, 3. Implementierung, 4. Beurteilung) und wird in Abbildung 1 veranschaulicht.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 1: Der Employer Branding-Prozess
Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Hesse und Mattmüller (2015) S.
Entscheidend ist, das Employer Branding immer im Unternehmen selbst anfängt und nicht außerhalb, da zuerst die eigenen „Mitarbeiter (...) gewonnen und überzeugt werden müssen, bevor externe Zielgruppen angesprochen werden können.“7
1.1 Analyse
Im ersten Schritt des Employer Branding-Prozesses steht zunächst die aktuelle Situation sowie das Umfeld des Unternehmens im Fokus. Das Unternehmen muss konkret wissen, wie es extern wahrgenommen wird, um dadurch Stärken und Schwächen als Arbeitgeber zu identifizieren. Durch eine interne Befragung lässt sich ein Stimmungsbild von Mitarbeitern und Führungskräften über die Einstellung zum Unternehmen einholen. Nur dadurch kann gewährleistet werden, dass die Arbeitgebermarke im Einklang mit den Interessen der Mitarbeiter steht. Der bisherige Bewerbungsprozess für das Unternehmen und die darin enthaltenen Berührungspunkte (Touchpoints) mit den Bewerbern sind kritisch zu reflektieren, um anschließend Verbesserungspotenziale zu identifizieren. Komplizierte und langwierige Bewerbungsprozesse können talentierte Arbeitskräfte schnell zur Konkurrenz verschlagen. Aussagekräftige Informationsquellen zur Analyse der Ausgangssituation sind bspw. bereits vorhandene interne und externe Studien, Mitarbeiterbefragungen, öffentliche Umfragen sowie Bewerberbefragungen. Zudem soll das Unternehmen den Personalbedarf für die nächsten fünf Jahre kennen, um anschließend gezielte Planungen und Maßnahmen durchzuführen.8
Eine entscheidende Komponente ist die Analyse der Zielgruppen. Diese können durch interne (Mitarbeiter) sowie externe (Fachkräfte) vertreten sein. Nach dem die Zielgruppen identifiziert sind, können deren Präferenzen, Anforderungen und Werte weiter in die Planung (Schritt 2) einfließen. Wichtig für den Arbeitgeber ist es zu wissen, worin Differenzierungsfaktoren zur Konkurrenz bestehen, was durchschnittliche Arbeitgeber von attraktiven Arbeitgebern unterscheidet sowie Faktoren, die das eigene Image am stärksten beeinflussen.9 Für alle weiteren Aktivitäten ist die Analyse der Wettbewerber maßgeblich. Nach deren Identifizierung gilt es, das Employer Branding, die Employer Value Proposition (EVP) sowie die Gesamtstrategie der Konkurrenz zu analysieren und zu verstehen. Anhand der daraus gewonnen Fakten und Erkenntnisse können anschließend realistische Ziele formuliert werden.10
1.2 Planung
In der Planungsphase wird aus den in Schritt 1 gewonnen Erkenntnissen ein Konzept für die Entwicklung der Arbeitgebermarke erstellt. Im Fokus steht die Strategie zur Positionierung der Arbeitgebermarke. Nach der Bestimmung der Zielgruppen benötigt es als nächstes eine konkrete Zielsetzung. Diese Ziele sind zeitlich zu terminieren und messbar zu machen. Das übergeordnete Ziel ist es, sich deutlich von Wettbewerbern abzuheben, um eine dominierende Position in den Köpfen der Zielgruppe einzunehmen. Umgangssprachlich: Man wird so zum Arbeitgeber der ersten Wahl. Untergeordnete Ziele des Employer Branding-Prozesses sind bspw. Vertrauensaufbau oder Aufbau des Wir-Gefühls. Als nächstes wird die Markenidentität des Arbeitgebers definiert. Dazu zählen u.a. wofür das Unternehmen steht und dessen Werte. Die Markenidentität sorgt dafür, wie das Unternehmen auf die relevanten Zielgruppen wirkt und ist sorgfältig zu berücksichtigen.11 Als nächstes wird das Wertversprechen des Arbeitgebers (EVP) definiert. Darin enthalten sind Werte und Eigenschaften des Unternehmens, die von potenziellen Bewerbern als wichtig erachtet werden. Die EVP ist authentisch und glaubwürdig zu formulieren und mit der Unternehmenskultur übereinzustimmen. Zusätzlich erfolgt die Kanalauswahl für die bestmögliche interne und externe Kommunikation, um die Botschaften des Employer Brandings im nächsten Schritt zu vermitteln.12 Desweitern umfasst diese Phase die Planung von Kosten und Ressourcen sowie die Festlegung von Key Performance Indicators (KPIs) für die spätere Beurteilung der Maßnahmen. Hermanni (2021) empfiehlt ein Employer Branding-Projektteam zu etablieren, das regelmäßig im Austausch mit der Geschäftsführung steht.13
1.3 Implementierung
In dieser Phase wird die zuvor erstellte EVP an allen relevanten Berührungspunkten (Touchpoints) zwischen Unternehmen und Zielgruppen implementiert. Man spricht vom sog. Roll-out, bei dem die Maßnahmen der Planungsphase eingeführt werden. Da Unternehmen, wie bereits erwähnt, zuerst die interne Zielgruppe gewinnen und überzeugen müssen, wird die Implementierung im Folgenden zwischen intern und extern differenziert.14
1.3.1 Interne Implementierung
Die interne Implementierung der Maßnahmen erfolgt zunächst bei Human Ressource (HR) - Geschäftsprozessen und dem Recruiting. Im Fokus stehen dabei zunächst die Führungskräfte und Angestellten, die am Bewerberprozess beteiligt sind und im Anschluss die restliche Belegschaft. Dafür können bspw. gezielte Schulungen und Workshops eingesetzt werden.15 Ziel ist es, die zuvor geplanten Maßnahmen entlang des Employee Journey zu implementieren sowie die EVP intern zu positionieren.16 Die richtige interne Implementierung ist entscheidend, um das gewünschte Arbeitgeberimage bei den Mitarbeitern zu verankern. Ihnen ist das Gefühl zu vermitteln, am Employer Branding beteiligt und nicht nur davon betroffen zu sein, um sie zukünftig als überzeugende Botschafter im externen Umfeld zu verstehen und einzusetzen.17
1.3.2 Externe Implementierung
Dieser Teil der Implementierung bezieht sich auf die externe Positionierung der EVP sowie die Candidate Journey mit den dazugehörigen Touch Points. Zum Candidate Journey zählen die Bewerbungsphase, die Wahrnehmungen über den Arbeitgeber sowie der Einstellungsprozess (Onboarding). Die Touch Points sind z.B. die eigene Webseite, Recruiting-Apps sowie Vorstellungsgespräche.18 Touch Points tragen zum Image der Arbeitgebermarke bei. Die vermittelten Botschaften sollen authentisch und über alle Kanäle hinweg beständig sein. Attraktive Gestaltungsparameter für zukünftige Stellenausschreibungen sind bspw. gute Karrieremöglichkeiten, Aufstiegschancen, Fortbildungsangebote, Auslandsaufenthalte, Ausgestaltung des Arbeitsumfelds (technische Ausstattung, ergonomische Arbeitsplätze) sowie vorteilhafte Urlaubs- und Arbeitszeitregelungen.19
1.4 Beurteilung
Im letzten Schritt des Employer Branding-Prozesses ist mithilfe der vorab festgelegten KPIs zu analysieren, ob die gesetzten Ziele erreicht werden und die Maßnahmen zum erwünschten Erfolg führen. Optimierungs-/ Verbesserungspotenziale sind an dieser Stelle aufzuzeigen, um den fortlaufenden Prozess des Employer Brandings kontinuierlich zu verbessern. Die Beurteilung lässt sich anhand quantitativer und qualitativer Daten durchführen. So können bspw. bei der Beurteilung interne Faktoren wie Mitarbeiterzufriedenheit und -fluktuation, Fehlzeiten und Personalbindungsraten eingerechnet werden, genauso sind externe Faktoren, wie die Anzahl von Bewerbungen auf offene Stellen, Bewertungen des Arbeitgebers auf Bewertungsplattformen und Neueinstellungen mit einzubeziehen. Fakt ist, dass die Wirkung der Maßnahmen des Employer Brandings sich erst längerfristig zeigt. Employer Branding eignet sich insbesondere für Unternehmen, die Schwierigkeiten bei der Gewinnung oder Bindung von Mitarbeitern haben. Es beschreibt die Maßnahmen, die ein Unternehmen ergreifen kann, um die eigene Arbeitgebermarke zu stärken und sich erfolgreich am Markt zu etablieren. Dies wiederum fördert langfristig die Mitarbeitergewinnung und -bindung.
2 Möglichkeiten zur Mitarbeiterbindung und Einsatz von Mitarbeitern als Markenbotschafter
Für ein Unternehmen, dass durch erfolgreiches Personalmarketing, Employer Branding sowie valide Auswahlverfahren neue Mitarbeiter rekrutiert, ist die nächste Aufgabe, diese langfristig an sich zu binden. Ein Ziel der Mitarbeiterbindung ist, dass Stellen im Unternehmen nicht nach kurzer Zeit neu besetzt werden müssen.20 Eine Umfrage aus dem Jahr 2021 ergibt, dass ein gutes Betriebsklima mit 59 % der wichtigste Faktor für die Mitarbeiterbindung ist.21 Verdeutlicht werden die wichtigsten Maßnahmen in der folgenden Abbildung.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 2: Umfrage zu den geeigneten Maßnahmen zur Mitarbeiterbindung
Quelle: Statista (2022)
In dieser Aufgabe werden Möglichkeiten bzw. Maßnahmen für Unternehmen zur Mitarbeiterbindung näher beleuchtet. Aufgrund des vorgegebenen Umfangs dieser Aufgabe, werden zentrale Möglichkeiten aufgeführt. Eine Auflistung jeder einzelnen Möglichkeit würde den Rahmen dieser Aufgabe schnell überschreiten. Die Aspekte zur Mitarbeiterbindung werden in Arbeitsinhalte, Arbeitsbedingungen und Führung untergliedert. Im Anschluss daran wird erläutert, ob es sinnvoll ist, Mitarbeiter als Markenbotschafter einzusetzen. Nicht Gegenstand dieser Aufgabe ist es, die psychologischen Grundlagen sowie den Prozess der Mitarbeiterbindung darzulegen.
2.1 Arbeitsinhalte
In Bezug zur Mitarbeiterbindung, sollen die jeweiligen Arbeitsinhalte zum Mitarbeiter passen. Zu berücksichtigen sind 1. berufliche Qualifikationen, 2. persönliche Fähig- und Fertigkeiten, 3. Arbeitsmotive und 4. Interessen. Hinsichtlich dieser Aspekte bedarf es der beständigen Kommunikation zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmer. Diese werden im Folgenden kurz erläutert. Die Herausforderung bei der Umsetzung dieser Maßnahmen ist, dass die Mitarbeiter korrekt analysiert und eingeschätzt werden.22
1. Berufliche Qualifikationen, die Beschäftigte in der Ausbildung und beruflichen Praxis erlernt haben, sollen am Arbeitsplatz zum Einsatz kommen.
2. Persönliche Fähig-/ Fertigkeiten der Mitarbeiter sowie deren Persönlichkeit und soziale Kompetenzen sollen bei der Vergabe von Arbeitsaufgaben berücksichtigt werden, um diese nicht zu über- oder unterfordern. Unternehmen können bspw. darauf achten, dass introvertierte (bzw. schüchtern wirkende) Menschen nicht ausschließlich im direkten Kundenkontakt stehen.
3. Arbeitsmotive sind Bedürfnisse und Ziele von Angestellten wie bspw. Anerkennung, Karriere, Sicherheit oder Work-Life Balance. Der Arbeitsplatz soll diese individuellen Bedürfnisse ausreichend befriedigen.
4. Wenn möglich sollen Mitarbeiter ansprechende Arbeitsaufgaben übernehmen, für die sie sich interessieren. Dies steigert nicht nur die intrinsische Motivation, sondern verbessert die Qualität der Ergebnisse.
Weitere Ansätze sind Job Rotation (Arbeitswechsel), Job Enlargement (Arbeitsausweitung) und Job Enrichment (Arbeitserweiterung). Bei der Job Rotation wechseln Mitarbeiter bspw. wöchentlich die Arbeitsplätze. Dies sichert laut Marrenbach und Geiger (2019) dem Unternehmen den „systematischen Erhalt der erworbenen Qualifikation der Mitarbeiter“ und ermöglicht den Angestellten „einen größeren Einblick über den gesamten Wertschöpfungsprozess des Unternehmens“. Die Mitarbeiter verstehen dadurch ihre Rolle im Unternehmen besser. Eine Möglichkeit, die Vielfalt der Aufgaben am Arbeitsplatz zu steigern, um damit abwechslungsreichere Stellen zu schaffen, ist das Job Enlargement. Hier werden auf gleichem Qualitätsniveau zusätzliche Aufgaben in den Arbeitsalltag des Mitarbeiters implementiert. Wohingegen beim Job Enrichment die Tätigkeitsfelder der Mitarbeiter mit höherwertigen Tätigkeiten angereichert werden. Dies kann das Commitment (Engagement) der Mitarbeiter steigern, Unterforderungen reduzieren und sie langfristig motivieren und binden.23
[...]
1 Vgl. Immerschitt (2019), S. 1.
2 Vgl. kununu (2022).
3 Vgl. Hesse/Mattmüller (2019), S. 22.
4 Vgl. Kanning (2016), S. 134.
5 Vgl. Hesse/Mattmüller (2015), S. V.
6 Vgl. Landwehr (2019).
7 Hermanni (2021), S. 40.
8 Vgl. Hesse/Mattmüller (2019), S. 27-28.
9 Vgl. Hesse/Mattmüller (2019), S. 28.
10 Vgl. Hesse/Mattmüller (2019), S. 28.
11 Vgl. Hesse/Mattmüller (2019), S. 28-29.
12 Vgl. Hesse/Mattmüller (2019), S. 29-30.
13 Vgl. Hermanni (2021), S. 40-41.
14 Vgl. Hermanni (2021), S. 41.
15 Vgl. User (2014).
16 Vgl. Hermanni (2021), S. 41.
17 Vgl. employerbranding.org (2022).
18 Vgl. Hermanni (2021), S. 41.
19 Vgl. Hesse/Mattmüller (2019), S. 31.
20 Vgl. Kanning (2016), S. 190.
21 Vgl. Statista (2022).
22 Vgl. Marrenbach/Geiger (2019), S. 360-361.
- Citation du texte
- Anonyme,, 2022, Employer Branding in Unternehmen, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/1293270
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