„Vollkommenheit entsteht nicht dann, wenn man nichts mehr hinzufügen kann, sondern, wenn man nichts mehr wegnehmen kann.“
Dieses Zitat von Antoine de Saint-Exupéry beschreibt den Weg der Einfachheit, um den es auf den folgenden Seiten geht.
Viele Menschen glauben heutzutage, dass man der zunehmenden Komplexität nur mit ebenso komplexen Lösungen begegnen könne. Dadurch wird alles nur noch komplexer. Autoren wir Organisationsberater und Ex-Aldi-Geschäftsführer Dieter Brandes stellen dies in Frage – und wollen zurückkehren zur Einfachheit. Dies ist jedoch gar nicht so einfach.
Zahlreiche Unternehmen können sich „einfach managen“ nicht vorstellen, es ist ihnen schlicht „zu einfach“. Denn, wie Ikea-Landeschef Werner Weber erkannt hat, „der Einfachheit fehlt das Beeindruckende, worauf es uns immer so ankommt. Dabei kann nur der einfach sein, der das Schwierige wirklich verstanden hat.“
Dabei wird kein Unterschied gemacht zwischen nationalen und internationalen Unternehmen – die Idee ist dieselbe. Auch viele internationale Unternehmen haben das Prinzip der Einfachheit erkannt – aber nur wenige konnten es bisher umsetzen.
Warum zum Beispiel entwickelt man bei Philips „intelligente Kleidung“, in die ein Satellitenortungssystem und Mobiltelefon integriert werden? Will der Kunde dies? Ginge es nicht auch einfacher? Bilden nicht – nach der Pareto-Regel – nur 20% der Artikel 80% des Umsatzes?
Warum braucht man eine Controlling-Abteilung oder ein Datawarehouse? Was ist neu an CRM? Kann man das denn einfach ersatzlos abschaffen?
Im folgenden möchte ich auf die Ursachen von Komplexität und Einfachheit im internationalen Kontext eingehen, anschließend die Voraussetzungen und Hemmnisse definieren, um dann die Chancen und Risiken herauszuarbeiten.
INHALT
I Definition
Einfach – komplex
II Ursachen
Komplexe Umwelt
Komplexes Wissen
Komplexe Organisationsstrukturen
Komplexe Produkte
Komplexe Kommunikation
III Voraussetzungen
Sinn und klare Ziele
Konzentration und Konsequenz
Autonomie und Verantwortung
Mut
Vertrauen und Kontrolle
gesunder Menschenverstand
einfache Sprache
Schnelligkeit durch Trial & Error“
Durch Verzicht zum Wesentlichen
IV Hindernisse
unklare Ziele
Angst
Bürokratie, Trägheit und Ignoranz
Illusion vom Wissensmanagement
V Chancen – Risiken
VI Fazit
VII Bibliographie
VORWORT
„Vollkommenheit entsteht nicht dann, wenn man nichts mehr hinzufügen kann, sondern, wenn man nichts mehr wegnehmen kann.“ 1
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Dieses Zitat von Antoine de Saint-Exupéry beschreibt den Weg der Einfachheit, um den es auf den folgenden Seiten geht.
Viele Menschen glauben heutzutage, dass man der zunehmenden Komplexität nur mit ebenso komplexen Lösungen begegnen könne. Dadurch wird alles nur noch komplexer. Autoren wir Organisationsberater und Ex-Aldi-Geschäftsführer Dieter Brandes stellen dies in Frage – und wollen zurückkehren zur Einfachheit.2 Dies ist jedoch gar nicht so einfach.
Zahlreiche Unternehmen können sich „einfach managen“ nicht vorstellen, es ist ihnen schlicht „zu einfach“. Denn, wie Ikea-Landeschef Werner Weber erkannt hat, „der Einfachheit fehlt das Beeindruckende, worauf es uns immer so ankommt. Dabei kann nur der einfach sein, der das Schwierige wirklich verstanden hat.“3
Dabei wird kein Unterschied gemacht zwischen nationalen und inter- nationalen Unternehmen – die Idee ist dieselbe. Auch viele internationale Unternehmen haben das Prinzip der Einfachheit erkannt – aber nur wenige konnten es bisher umsetzen.
Warum zum Beispiel entwickelt man bei Philips „intelligente Kleidung“, in die ein Satellitenortungssystem und Mobiltelefon integriert werden?4 Will der Kunde dies? Ginge es nicht auch einfacher? Bilden nicht – nach der Pareto-Regel – nur 20% der Artikel 80% des Umsatzes?
Warum braucht man eine Controlling-Abteilung oder ein Datawarehouse? Was ist neu an CRM? Kann man das denn einfach ersatzlos abschaffen?
Im folgenden möchte ich auf die Ursachen von Komplexität und Einfachheit im internationalen Kontext eingehen, anschließend die Voraussetzungen und Hemmnisse definieren, um dann die Chancen und Risiken herauszuarbeiten.
I DEFINITION
Was ist einfach, was ist komplex? Eine subjektive Frage.
„Einfach“
Aldi verfügte über die schnellsten Kassiererinnen, die schneller waren, als die Verkäuferinnen an Scanner-Kassen anderer Geschäfte.
Warum hat das Unternehmen dann letztlich doch auf Scanner-Kassen umgestellt? Wegen einer simplen Idee: Es analysierte das Problem und stellte fest, dass Kassiererinnen viel Zeit damit verbringen, den Barcode auf den Produkten zu suchen, der an einer einzigen Stelle angebracht ist. Folglich ließ es seine Produkte bis zu vier mal mit dem Barcode bedrucken. Der Versuch war erfolgreich, Aldi stellte um. Einfach – oder?5
Brandes definiert Einfachheit als „anderen Weg, der Weg jenseits von Komplexität, Bürokratie und Mittelmäßigkeit. Hin zum Wesentlichen, zum Erfolg mit angemessenen Mitteln nach dem ökonomischen Prinzip.“6
Einfachheit hängt vom subjektiven Empfinden ab. Bei Aldi bedeutet Einfachheit, „alles anders zu machen als andere. Alles ist einfach: Ziele und Kundenorientierung, Organisation, Arbeits- und Geschäftsprinzipien. Aldi ist Toyota ähnlicher als Tengelmann.“7
„Komplex“
Laut Brockhaus lässt sich „komplex“, was allgemein als das Gegenteil von einfach anerkannt ist, als „vielschichtig, verschiedene Dinge umfassend“ definieren.8 Ein komplexes System wird leicht als kompliziert verstanden. Binning stellt fest, „dass ein System umso komplexer sei, je mehr Informationen innerhalb eines Systems und mit einem System ausgetauscht werden. Komplexität sei im Grunde gar nicht messbar.“9
Die Kosten bei zunehmender Komplexität steigen progressiv.10 Komplexitätsbeherrschung ist nur möglich durch Reduktion der Anzahl der Elemente sowie der Verknüpfungen – durch Einfachheit.
II URSACHEN
Einfach zu managen ist im Grunde keine neue Idee, ebenso wenig wie Customer Relationship Management (CRM) etwas anderes ist als der Kundenfokus, der seit jeher im Mittelpunkt des Geschäftsinteresses stand. Es ist vielmehr eine Rückbesinnung, eine Rückbesinnung auf das Wesentliche.
„In den nächsten paar Jahren werden wir vorrangig um Vereinfachung bemüht sein. Wir wollen mehr Einfachheit bei unserer Kommunikation. Bei Präsentationen. Bei Produkten. Weniger Komponenten. Ein einfacheres Design. Die Unternehmen tendieren dazu, alles zu verkomplizieren – auch im Leben schlechthin wird vieles verkompliziert.“ 11
Jack Welch
Tatsächlich hat die Komplexität im Laufe der Zeit zugenommen, nicht zuletzt durch die zunehmende Globalisierung und Fusionen auf internationaler Ebene: Komplexe Umwelt, komplexes Wissen, komplexe Organisationsstrukturen, komplexe Kommunikation und komplexe Produkte, um nur einige Beispiele zu nennen. Für die Unternehmens- führung entstand dadurch „eine erhöhte Komplexität der zu beachtenden Zusammenhänge“12, was leicht als kompliziert aufgefasst werden kann.
Komplexe Umwelt
Es gibt viele verschiedene internationale Komplexitätstreiber und sonstige Einflüsse, die sich auf die Unternehmensführung auswirken.
Dazu gehören kulturbedingte Unterschiede wie Traditionen und religiöse Einstellungen, politische Veränderungen wie der ökonomische Umbruch in Osteuropa, staatliche Einflüsse wie Gesetze, auslandsspezifische Einflüsse wie Zölle und Wechselkurse in anderen Wirtschaftsräumen, zunehmende Entwicklungen in der Rechtslage wie beispielsweise im Arbeits- und Steuerrecht, ebenso wie die gesellschaftliche Entwicklung des Konsum- verhaltens, der Mobilität und Bevölkerungsstruktur.13 Je komplexer ein System durch solche Einflüsse wird, desto komplizierter erscheint es dem Betrachter.
Komplexes Wissen
Auch das Wissen, insbesondere das technologische, nimmt stetig zu, während sich die Halbwertszeit des Wissens halbiert. Man muss sich ständig weiter bilden, um mit dieser Entwicklung Stand halten zu können.
Außerdem verbringt man viel Zeit damit, die wesentlichen Informationen aus der Vielzahl vorhandener Informationen herauszufiltern. Viele verlieren dabei den Überblick. Heutzutage kennt sich kaum jemand mit allen Teilbereichen gleich gut aus, man beginnt sich zu spezialisieren oder Verantwortung zu delegieren. Dennoch ist es essentiell, bei diesen komplexen Prozessen den Überblick zu behalten.
Einer Studie in den USA zu Folge sind heute mehr als ein Drittel der 500 größten US-Unternehmen von 1970 nicht mehr als solche vorhanden.14 Vieles lässt sich damit begründen, dass sie mit der zunehmenden Komplexität des Wissens nicht Schritt halten konnten.
Komplexe Organisationsstrukturen
Aber nicht nur die Komplexität der Umwelt und des Wissens hat zugenommen, auch die Komplexität der Organisation. Aldi hat hier seine eigene, äußerst erfolgreiche Strategie entwickelt und wird deshalb als deutscher „Vorreiter der Einfachheit“ gehandelt. Das Unternehmen propagiert Lean Management, eine „schlanke Organisation“ ohne Stabstellen, Controlling, Marktforschung, Marketing oder eine Personalabteilung, weil es diese als überflüssig erachtet.15
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Zu den vier Grundsätzen von Lean Management gehören Teamwork, Reaktion auf Marktwünsche, Vorausplanung und Aufteilung von Aufgaben in kleine, beherrschbare Schritte. Dadurch kommt es zu höchster Qualität („zero defect“), kürzesten Lieferterminen („Just in time“), kürzester Innovationszeit und wirtschaftlicheren Produktionsabläufen.17
Dabei sei „jeder Manager sein eigener Controller,“18 frei nach Brandes’ Motto „Einfach machen lassen – die meisten können es.“19 Es gebe keine Jahresplanungen, da „das Arbeiten mit Budgets eine der größten Verschwendungen von Management-Kapazitäten sei.“20 Budgets werden oft nicht eingehalten, sinnvoller sei eine Orientierung an den Zahlen des Vorjahres oder Vormonats. „Wenn uns bei der Kalkulation etwas beschäftigt, dann nur, wie billig wir eine Ware verkaufen können.“21 Auch wöchentliche oder monatliche Berichte gebe es nicht, ein Quartalsbericht mit den wichtigsten Zahlen sei völlig ausreichend. Die meisten Entscheidung werden nicht auf Basis irgendwelcher – oft unbeachteten – Berichte getroffen, sondern auf der des gesunden Menschenverstands.
„Versuch und Irrtum sei die einzige wissenschaftliche Methode, die bei Aldi angewendet werde.“22 So testet das Unternehmen eine neue Idee – wie die der Scanner-Kassen – zuerst an einem kleinem Teilbereich.
Auch bei seiner Sortimentsauswahl verfolgt Aldi eine klare Linie. Nur 600 Grundprodukte mit höchster Qualität zu niedrigen Kosten und niedrigstem Preis. Was sich nicht verkauft wird ausgetauscht.23
Komplexe Produkte
Aber auch die Komplexität des Produkts selbst nimmt immer mehr zu. Die im Vorwort erwähnte Erfindung der „intelligenten Kleidung“ von Philips, die ein Satellitenortungssystem und Mobiltelefon beinhalten soll,24 ist ein solch komplexes Produkt. Manche Unternehmen scheinen – bedingt durch technische Neuerungen und Experimente der Entwickler – den Kunden und seine Wünsche und Bedürfnisse aus den Augen zu verlieren.
Siemens hat deshalb ein sogenanntes „usability lab“ entwickelt, in dem es die Produkte auf Benutzerfreundlichkeit und Einfachheit testet. Anhand von wenigen Testpersonen werden hier die einfache Bedienung und potentielle Schwachstellen geprüft.25 Marktorientierung ist für Siemens deutlich wichtiger als technische Spielereien.
Auch der amerikanische Computerhersteller Dell sieht dies so und verzichtet bei seinen PCs auf Besonderheiten und setzt dafür auf einen günstigen Preis.26 Diese Strategie gibt ihm Recht – in Bezug auf Marktanteil ist er zweiter nach HP/Compaq, jedoch zu Kosten, die nur halb so hoch sind. Während der Absatzkrise 2001 konnte Dell seinen Umsatz sogar um knapp 20% steigern.27
Komplexe Kommunikation
Auch die Kommunikationsformen werden komplexer.
Im Europäischen Parlament, dem Verwaltungsapparat der Union und Vertretung für 375 Millionen Europäer, nimmt die Komplexität zu.28 Heute gibt es elf Amtssprachen, d.h. für jede Debatte 55 Sprachkombinationen. Mit der Ost-Erweiterung um 10 Beitrittsländer wird die Zahl der Sprachkombinationen auf 210 steigen.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Durch die Erfindung von emails hat sich der Schriftverkehr drastisch erhöht, im Jahr 2000 wurden an die 1.100 Billionen emails verschickt.29 Deutsche Top-Manager wie Jürgen Schrempp beantworten täglich hunderte emails und verbringen Stunden damit.
Bei Procter & Gamble wurde deshalb zur Vereinfachung das 1-Seiten- Memo eingeführt.30
Die meisten Unternehmen haben mittlerweile erkannt, dass die Komplexität zunimmt und man sich auf das Wesentliche zurück besinnen sollte. Allerdings ist die Umsetzung dieser Erkenntnis schwer.31
80% der Menschen sind überzeugt von der Richtigkeit der These, man sollte alles einfacher machen,
40% verstehen die Zusammenhänge wirklich, und wissen, wie es gehen könnte,
20% sind in der Lage, danach zu arbeiten und zu leben.32
[...]
1 Antoine de Saint-Exupéry
2 Website des Ex-Aldi-Geschäftsführers Brandes : www.konsequent-einfach.com
3 Werner Weber (IKEA Deutschland), in Brandes, D (2002) „Einfach Managen“
4 Brandes, D (2002), Einfach managen, S. 22f.
5 vgl. Brandes, D (2002), Einfach managen, S: 99f
6 Brandes, D (2002), Einfach managen, S. 16
7 Dieter Brandes, in Raab, M (2001), Aldi und der Mut zur Einfachheit, Südkurier, 12.05.2001
8 Brockhaus, Enzyklopädie in 24 Bänden, Duden, das große Wörterbuch der dt. Sprach in 10 Bänden
9 Binning, Gerd (1997), Aus dem Nichts
10 vgl. Brandes, D (2002), Einfach managen, S. 40
11 Jack Welch
12 Perlitz, M (2000), Internationales Management, S. 65
13 vgl. Busse von Colbe & Perlitz (1978), in Albers, W (Hrsg, 1978), Handwörterbuch der Wirtschaftswissenschaft, Sp. 147
14 vgl. o. V. (1987), Factory of the future, in Economist, 30.05.1987
15 vgl. Raab, M (2001), Aldi und der Mut zur Einfachheit, in Südkurier vom 12.05.2001
16 Quelle: angelehnt an Jung, H (2000), Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, S. 264
17 vgl. Jung, Hans (2001), Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, S. 276f
18 Dieter Brandes, in Raab, M (2001), Aldi und der Mut zur Einfachheit, Südkurier, 12.05.2001
19 Dieter Brandes, in „Die Kunst des Weglassens“, FTD, 26.03.2002
20 Dieter Brandes, in Raab, M (2001), Aldi und der Mut zur Einfachheit, Südkurier, 12.05.2001
21 Brandes, D (2001), Konsequent einfach, S. 19
22 Dieter Brandes, in Raab, M (2001), Aldi und der Mut zur Einfachheit, Südkurier, 12.05.2001
23 vgl. Website www.aldi.de
24 vgl. Brandes, D (2002), Einfach managen, S. 22f.
25 vgl. Brandes, D (2002), Einfach managen, S. 32
26 vgl. Website www.dell.com
27 vgl. Brandes, D (2002), Einfach managen, S. 91f
28 vgl. Lutz, B (2001), Das Europäische Parlament, in Süddeutsche Zeitung, 15.03.2001
29 vgl. Bizz 05/2001
30 vgl. Brandes, D (2002), Einfach managen, S. 34
31 vgl. o. V: (2002), Einfach managen, in Handelsblatt Nr 61 vom 27.03.2002
32 vgl. Brandes, D (2002), Einfach managen, S. 48 sowie Website www.sueddeutscher-verlag.de
- Quote paper
- Manuela Schweizer (Author), 2003, Einfach managen, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/12889
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