Die Blue Ocean Strategy. Open Banking als neuer Markt für digitale Finanzvermittler im Privatkundengeschäft

Master's Thesis , 2020 , 97 Pages , Grade: 1,8

Business economics - General

Das umfassende Ziel dieser Studie besteht darin, eine Blue Ocean Strategy für den Markt der Vergleichsplattformen im Retail Banking zu formulieren. Dazu soll der Ansatz der Blue Ocean Strategy vorgestellt und die Erschließung neuer Märkte anhand unterschiedlicher Argumente dargelegt werden. Weiterhin soll eine Abgrenzung zu existierenden Strategieansätzen in der Theorie und der Praxis bei Vergleichsportalen sowie im Retail Banking erfolgen.

Aus der veranschaulichten Problemstellung leiten sich weitere Forschungsfragen ab, die näher untersucht werden sollen, um eine umfassende Blue Ocean Strategy entwickeln zu können: Welche bisherigen Wettbewerbsfaktoren sind für Vergleichsplattformen in Bezug auf Finanzdienstleistungen in welcher Intensität ausgeprägt? Welche Wettbewerbsfaktoren sind für eine Open-Banking-Plattform zukünftig relevant oder müssen gesteigert werden? Welche vorhandenen Faktoren können reduziert oder sogar eliminiert werden? Welche Umsetzungshürden entstehen bei der Durchführung der neuen Strategie, und wie können diese überwunden werden?

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungen

1. Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung
1.3 Vorgehensweise und Aufbau

2. Einsatz und Management von Strategien und Innovationen in Unternehmen
2.1 Grundlagen des strategischen Managements
2.1.1 Strategien zur Erlangung von Wettbewerbsvorteilen
2.1.2 Market Based View
2.1.3 Resource Based View
2.1.4 Strategie des konkurrenzlosen Wachsens
2.2 Grundlagen des Innovationsmanagements
2.2.1 Klassifikation von Innovationen
2.2.2 Business Model Innovation
2.2.3 Öffnungen von Innovationsprozessen und Geschäftsmodellen

3. Analyse der bisherigen Marktsituation im Retail Banking
3.1 Ausrichtung, Verhalten und Performance digitaler Finanzvermittler
3.1.1 Digitale Finanzdienstleistungen in Deutschland
3.1.2 Marktstruktur digitaler Finanzvermittler
3.1.3 Marktverhalten digitaler Finanzvermittler
3.1.4 Markt-Performance digitaler Finanzvermittler - ein roter Ozean?
3.2 Wettbewerbsfaktoren digitaler Finanzvermittler
3.2.1 Business Model Canvas zur Analyse von Wettbewerbsfaktoren
3.2.2 Definition und Darstellung der Wettbewerbsfaktoren
3.2.2 Darstellung der Wettbewerbsfaktoren als Strategy Canvas

4. Blue Ocean Strategy zur Entwicklung einer Open-Banking-Plattform
4.1 Marktgrenzerweiterungen durch Werteinnovation
4.1.1 Vier-Aktionen-Format zur Maßnahmenidentifizierung
4.1.2 Sechs Suchpfade nach konkurrenzlosen Märkten
4.1.3 Drei Kategorien von Nichtkunden
4.2.2 Überwindung von Umsetzungshürden bei der Strategieformulierung
4.3 Open Banking als Nutzeninnovation für die Blue Ocean Strategy
4.3.1 Neue Zahlungsdienstrichtlinie zur Wettbewerbsförderung
4.3.2 Rollenverteilung in der digitalen Wertschöpfung
4.3.3 Nutzenvorteile von Open Banking

5 Anwendung der BOS zur Entwicklung einer Open-Banking-Plattform
5.1 Strategieformulierung
5.1.1 Sechs Suchpfade zur Erschließung eines blauen Ozeans
5.1.2 Drei Kategorien der Nichtkunden im Retail Banking
5.1.3 Vier-Aktionen-Format zur Definierung der Strategy Canvas
5.1.4 Formulierung der neuen Strategy Canvas
5.2 Strategieumsetzung
5.2.1 Entwicklung einer Banking-App zur Abbildung des Ökosystems
5.2.2 Überwindung von Umsetzungshürden und Herausforderungen

7 Schlussbetrachtung

Literaturverzeichnis

Anhang

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Interaktionen zur Erlangung eines Wettbewerbsvorteils

Abbildung 2: Structure-Conduct-Performance-Paradigma des MBV

Abbildung 3: Resources-Conduct-Performance-Paradigma des RBV

Abbildung 4: Strategy Canvas zur Visualisierung eines bestehenden Markts

Abbildung 5: Anwendung des Business Model Canvas

Abbildung 6: Positionierung digitaler Finanzvermittler im Wettbewerbsumfeld

Abbildung 7: BMC des Geschäftsmodells digitaler Finanzvermittler

Abbildung 8: Derzeitige Strategy Canvas unter Berücksichtigung des BMC

Abbildung 9: Suchpfade zur Eroberung blauer Ozeane

Abbildung 10: Rollenverteilung durch API Banking

Abbildung 11: Ökosystem einer Open-Banking-Plattform

Abbildung 12: Vier Aktionen zur Entwicklung einer Open-Banking-Plattform

Abbildung 13: Neue Strategy Canvas unter Berücksichtigung der Vier Aktionen

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Strategievergleich für rote und blaue Ozeane

Tabelle 2: Wettbewerbsfaktoren des bestehenden Geschäftsmodells

Abkürzungen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

Das etablierte Geschäftsmodell von großen Universalbanken ist nach Auffassung der FinTech-Gemeinde ein auslaufendes Geschäftsmodell, das durch neue und innovative Geschäftsmodelle bedroht wird. Nicht nur der Finanzkrise 2008 ist es geschuldet, dass Vertrauen verloren gegangen ist und sich Kritik an Bankkonzer­nen wie der Deutschen Bank, Commerzbank und Hypo Real Estate verstärkt hat.¹

Disruptive Geschäftsmodelle fordern die etablierten Marktteilnehmer² auch im Privatkundengeschäft der Banken (Retail Banking) heraus. Da sich die etablier­ten Unternehmen eher reduzieren, ist ein regelrechter Boom an FinTech- Unternehmen zu verzeichnen. Ein Beleg dafür sind die weltweiten Investitionen in FinTech-Start-ups. Diese haben sich von 2013 bis 2014 von rund vier auf über zwölf Mrd. US Dollar verdreifacht.³

Vergleichsportale im Retail Banking haben sich als Schnittstelle zu den Kunden immer stärker etabliert.⁴ Der Abschluss von Finanzprodukten erfolgt hierdurch maßgeblich durch die Vermittlung dieser Plattformen. Disruptive Geschäftsmo­delle und neue FinTechs fordern aber auch diese B2C-Plattformen heraus, neue Märkte zu erschließen und sich von einem Vergleichsportal zur vollumfänglichen Schnittstelle zwischen Kunde und Bank zu entwickeln.

Um den Wettbewerb zu fördern und eine monopolistische Blockierung der etab­lierten Großbanken zu verhindern, wurde die neue Zahlungsdienstrichtlinie der EU entworfen. Die Auswirkungen dieser Richtlinie wirken sich auf die gesamte Branche aus und ermöglichen zahlreiche neue Geschäftsmodelle für Banken, FinTechs und B2C-Plattformen.

1.1 Problemstellung

Die einleitend beschriebenen Entwicklungen von Universalbanken und Ver­gleichsportalen führt zu der folgenden problemorientierten Leitfrage:

Wie kann eine Blue Ocean Strategy für digitale Finanzvermittler strategisch gestaltet werden, um eine neue Open-Banking-Plattform entwickeln zu können?

Die problemorientierte Leitfrage liegt dieser Abhandlung zugrunde und wird im weiteren Verlauf des vorliegenden Kapitels durch eine konkrete Zielsetzung und Vorgehensweise konkretisiert.

1.2 Zielsetzung

Das umfassende Ziel dieser Studie besteht darin, eine Blue Ocean Strategy für den Markt der Vergleichsplattformen im Retail Banking zu formulieren. Dazu soll der Ansatz der Blue Ocean Strategy vorgestellt und die Erschließung neuer Märkte anhand unterschiedlicher Argumente dargelegt werden. Weiterhin soll eine Abgrenzung zu existierenden Strategieansätzen in der Theorie und der Pra­xis bei Vergleichsportalen sowie im Retail Banking erfolgen.

Aus der veranschaulichten Problemstellung leiten sich weitere Forschungsfragen ab, die näher untersucht werden sollen, um eine umfassende Blue Ocean Stra­tegy entwickeln zu können:

- Welche bisherigen Wettbewerbsfaktoren sind für Vergleichsplattformen in Bezug auf Finanzdienstleistungen in welcher Intensität ausgeprägt?
- Welche Wettbewerbsfaktoren sind für eine Open-Banking-Plattform zu­künftig relevant oder müssen gesteigert werden? Welche vorhandenen Faktoren können reduziert oder sogar eliminiert werden?
- Welche Umsetzungshürden entstehen bei der Durchführung der neuen Strategie, und wie können diese überwunden werden?

1.3 Vorgehensweise und Aufbau

Zunächst sollen in der vorliegenden Abhandlung die theoretischen Grundlagen in Bezug auf die Problemstellung herausgearbeitet werden. Hierzu soll auf die exis­tierende Literatur eingegangen werden, die für das Verständnis der weiteren Ausführungen notwendig ist. Im Detail sollen die Grundlagen des strategischen Managements und die Grundlagen des Innovationsmanagements aufgezeigt werden. Eine Unterscheidung von Resource Based View und Market Based View ist maßgeblich für diese Studie, um die Erkenntnisse aus der Blue Ocean Strate­gy abgrenzen und einordnen zu können. Weitere theoretische Grundlagen wer­den aus der strategischen Unternehmensführung definiert. Hier sollen u. a. ande­rem die strategischen Ansätze Ressource Based View, Market Based View, In­novationsstrategie und Blue Ocean Strategy voneinander differenziert werden.

Im folgenden dritten Kapitel soll der Status quo digitaler Finanzvermittler analy­siert werden. Hierbei wird konkret auf die existierenden Marktbedingungen und Gegebenheiten eingegangen. Es soll herausgefunden werden, welche Wettbe­werbsfaktoren relevant sind und inwiefern ein ,blutiger Wettbewerb' bzw. ein ,ro- ter Ozean' gegeben sind.

Im vierten Kapitel soll die grundlegende Methodik der Blue Ocean Strategy mit ihren Werkzeigen und Möglichkeiten detailliert erläutert werden. Hier soll insbe­sondere bereits ein Branchenbezug bei der Vorstellung der unterschiedlichen wissenschaftlichen Methoden geknüpft werden. Des Weiteren soll eine erste praktische Verknüpfung zur Nutzeninnovation Open Banking hergestellt werden, um einen Ausweg aus einem etwaigen ,roten Ozean' aufzeigen zu können. Hier soll detailliert auf die Möglichkeiten und Potenziale von Open Banking eingegan­gen werden.

Im sechsten Kapitel findet die Anwendung der Blue Ocean Strategy auf das Ge­schäftsfeld von B2C-Plattformen im Retail Banking statt. Es soll eine neue Open- Banking-Strategie formuliert werden, die neue Wettbewerbsfaktoren kreiert und bestehende Wettbewerbsfaktoren gesteigert, reduziert oder eliminiert. Für die Strategieumsetzung sollen mögliche Hürden bzw. Herausforderungen definiert werden.

2. Einsatz und Management von Strategien und Innovatio­nen in Unternehmen

Nachstehend werden zunächst die Grundlagen des strategischen Managements erläutert, die für den weiteren Verlauf der Abhandlung erforderlich sind. Es wird auf die Herkunft von Strategie und Innovationen eingegangen; diese beiden Be­griffe werden in Bezug auf bestehenden Definitionen eingeordnet. Hierbei wer­den die etablierten Ansätze des Market Based View und des Resource Based View vorgestellt. Weiterhin wird eine neue, abgrenzende Betrachtungsweise von Märkten veranschaulicht, die sich von den etablierten Strategien unterscheidet. Diese stellt die grundlegende Betrachtung und das Konzept aus Sicht der Blue Ocean Strategy dar. Die Methodik und die Anwendung der Blue Ocean Strategy werden erst in den nachfolgenden Kapiteln näher beleuchtet.⁵ Einen weiteren Bestandteil des Kapitels bilden die Grundlagen des Innovationsmanagements, die sich vom strategischen Management unterscheiden und für den weiteren Ver­lauf ebenfalls dem Konzept der Blue Ocean Strategy gegenübergestellt werden sollen.⁶

2.1 Grundlagen des strategischen Managements

Die klassischen und allgemeingültigen Definitionen von Strategien, die in dieser Arbeit als Basisdefinitionen des Strategiebegriffs dienen, beruhen auf Andrews , der Strategie als ein grundlegendes Muster von Zielen und Leitlinien versteht.⁷ Darauf baut die Definition von Johnson, der Strategie als eine langfristige Aufga­be versteht, um Interessen von Stakeholdern zu erfüllen.⁸ Bea und Haas bezie­hen in ihre Definition ebenfalls beide Ansätze ein und betrachten Strategie als eine langfristige Sicherung des Unternehmenserfolgs.⁹ Hierbei handelt es sich um die allgemeingültigen und übergreifenden Definitionen von Strategie. Spezi­fisch unterscheiden sich die Betrachtungsweisen im strategischen Management voneinander. Diese unterschiedlichen Betrachtungen werden im vorliegenden Kapitel präsentiert und die jeweiligen Unterschiede entsprechend aufgezeigt.

Um die strategische Unternehmensführung zunächst einordnen zu können, be­darf es einer abstrakteren Perspektive auf die Theorie der Unternehmensführung. Innerhalb des Konzepts der Unternehmensführung sind drei klassische Hand­lungsebenen zu identifizieren. Die übergeordnete, normative Ebene ist der stra­tegischen Unternehmensführung hierarchisch übergeordnet und verleiht einem Unternehmen eine Identität. Die Identität definiert sich in der Regel durch Ziele und Missionen. Gefolgt von der normativen Unternehmensführung, ist die strate­gische Unternehmensführung für die Wege zur Erreichung der normativen Ziele vonnöten. Auf dieser Ebene werden Erfolgspotenziale geschaffen, identifiziert und weiterentwickelt. Der strategischen Ebene folgt die operative Ebene, die die Erfolgspotenziale ausschöpfen soll. Hierbei wird der Erfolg eines Unternehmens erarbeitet.¹⁰ Zwischen allen drei Ebenen existieren vielfache Wechselbeziehun­gen. Die normativen Ansprüche werden somit in strategische Ziele und Maß­nahmen umgesetzt, die ihrerseits dann operativ durch konkrete Handlungen um­gesetzt werden. Umgekehrt kann es aber auch zu Rückkopplungen kommen, die dazu führen, dass von operativer Ebene Impulse an die normative Ebene zu­rückgegeben werden bzw. diese beeinflusst wird.¹¹

Zu den Grundlagen des strategischen Managements gehört ebenfalls der Strate­gieprozess. Dem Prozess vorangestellt ist die strategische Initiierung. Hier wer­den die strategischen Themen zunächst erkannt und priorisiert, damit das Unter­nehmen dazu bewegt werden kann, sich mit der Thematik auseinanderzuset­zen.¹² Ein Strategieprozess findet daraufhin in drei grundlegenden Phasen statt:

- Phase 1 - strategische Analyse: Eine externe und interne Analyse trägt dazu bei, eine geeignete Strategiemöglichkeit auszuwählen. Hierbei kön­nen beispielsweise der Markt (extern) und das Unternehmen (intern) ana­lysiert werden.
- Phase 2 - Strategieformulierung: Bestandteil einer Strategieformulierung sollte zunächst eine Entwicklung von Vision bzw. Langfristzielen sein. Daraufhin werden die Strategiealternativen beurteilt und eine geeignete Strategie ausgewählt sowie entwickelt.
- Phase 3 - Strategieimplementierung: Die Implementierungsphase bein­haltet eine strukturelle Gestaltung der Strategie auf operationaler Ebene. Informationen und Schulungen können hier für eine erfolgreiche Umset­zung behilflich sein.¹³

Eine abgeschlossene Implementierung der Strategie setzt eine kontinuierliche Leistungskontrolle der umgesetzten Strategie voraus. Diese kann beispielsweise durch finanzwirtschaftliche Kennzahlen erfolgen.¹⁴ Der Aufbau der vorliegenden Arbeit orientiert sich sinngemäß an dem veranschaulichten Prozess zur Umset­zung einer Strategie in den drei unterschiedlichen Phasen.

2.1.1 Strategien zur Erlangung von Wettbewerbsvorteilen

Im vorangegangenen Unterkapitel konnte der Begriff strategisch als langfristig orientierte Überlegung in Bezug auf die Erreichung der normativen Ziele definiert werden. Strategie ist mithin auch dadurch gekennzeichnet, dass eine strategi­sche Entscheidung nicht ohne Weiteres wieder revidiert wird. Strategische Um­orientierungen sind generell mit hohen Kosten und Risiken verbunden. Aus die­sem Grund erweist es sich als ratsam, vor jeder Strategieentscheidung zunächst eine Diskussion des Strategieprozesses voranzustellen. Dabei sollten unter­schiedlich Strategietypen entwickelt und miteinander verglichen werden.¹⁵

Um den Unternehmenserfolg strategisch zu optimieren, bietet es sich an, Wett­bewerbsvorteile zu entwickeln bzw. zu identifizieren. Als Wettbewerbsvorteile werden Eigenschaften bzw. Merkmale bezeichnet, die eine deutliche Auswirkung auf den Unternehmenserfolg haben. Hier müssen nach Homp die Kriterien Rele­vanz, Wahrnehmung und Dauerhaftigkeit erfüllt sein, um einen Wettbewerbsvor­teil erlangen zu können. Dementsprechend dürfen die Wettbewerbsvorteile nicht direkt substituierbar oder leicht imitierbar sein.¹⁶

Wettbewerbsvorteile zielen in der Regel auf den Kunden ab, um diese überzeu­gen zu können. Es handelt sich indes hierbei lediglich um definitionsgetreue Wettbewerbsvorteile, wenn auch Kostenvorteile gegenüber den Wettbewerbern bestehen. Um den Kunden erreichen zu können, ist eine Differenzierung durch Preis und Leistung möglich. Die Differenzierung durch Leistung wird vom Kunden als Nutzenvorteil wahrgenommen. Die Zahlungsintensivität, also der Preis, ist in der Regel abhängig von der Nutzenintensivität. Ein hoher Preis wird aus Kun­densicht grundsätzlich als negatives Merkmal (Nutzenentgang) wahrgenommen und kann einen Wettbewerbsvorteil abschwächen bzw. reduzieren. Abbildung 1 veranschaulicht die Zentrierung des Kunden und die Möglichkeit eines Unter­nehmens, einen Wettbewerbsvorteil zu generieren.17

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Hungenberg (2014), S. 195

ABBILDUNG 1: INTERAKTIONEN ZUR E RLANGUNG EINES WERBSVORTEILS

2.1.2 Market Based View

Porter definiert die Strategie über die Marktposition eines Unternehmens^{17 18} und bezieht sich hier zentral auf die strategischen Gruppen bzw. die Branche eines Unternehmens.¹⁹ Um Wettbewerbsvorteile erzielen zu können, haben sich in der Unternehmensführung zwei grundlegende Betrachtungsweisen etabliert. Diese unterschiedlichen Betrachtungen führen letztlich zu einem anderen strategischen Verhalten. Als erste Betrachtungsweise wird hier nun der marktorientierte Ansatz beleuchtet.

Die Grundannahme des marktorientierten Ansatzes wird darüber definiert, dass Wettbewerbsvorteile durch eine Marktpositionierung generiert werden können. Damit avanciert die Marktpositionierung zum Ausgangspunkt der Aktivitäten des Unternehmens, um eine erfolgreiche Wettbewerbsstrategie zu verfolgen.²⁰

Die marktorientierte Betrachtung basiert auf einem industrieökonomischen An­satz und wurde für das bessere Verständnis von Mason/Bain anhand des soge­nannten Structure-Conduct-Performance-Paradigmas (SCP-Paradigma) defi­niert.²¹ Mittels dieser Denkweise wird beschrieben, dass das Marktverhalten die Marktstruktur und folglich den Markterfolg beeinflusst.²² Die ursprüngliche Idee dieses Paradigmas resultiert aus der Volkswirtschaft und sollte den Wettbewerb durch wirtschaftspolitische Maßnahmen auf bestimmten Märkten beschränken, um die Funktionalität dieser Märkte aufrechtzuerhalten. Die Unternehmen konn­ten dieses Paradigma aber ebenfalls für sich umdeuten und Markteintrittsbarrie­ren als Wettbewerbsvorteil entdecken.²³ Die jeweiligen Beziehungen zueinander werden in Abbildung 2 visualisiert.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Hoberg (2017), S. 80

ABBILDUNG 2: S TRUCTURE-C ONDUCT-P ERFORMANCE-PARADIGMA DES MBV²⁴

Die Marktstruktur (Structure) unterliegt grundsätzlich zwei entscheidenden Merkmalen. Einerseits ist für die Marktstruktur die Anzahl der Wettbewerber rele­vant. Milloning spricht hier von der sogenannten Konzentrationsrate durch die Wettbewerber. Weiterhin sind die Markteintrittsbarrieren für neue oder andere Wettbewerber für die Marktstruktur kennzeichnend, da sich diese wiederum auf die Konzentrationsrate der Wettbewerber auswirkt.24²⁵ Markteintrittsbarrieren sind alle Barrieren, die das Unternehmen vor den Eintritten von Wettbewerbern schüt­zen. Dadurch entsteht ein Wettbewerbsvorteil für das Unternehmen. Die Hemm­nisse, in den Markt einzutreten, ermöglichen dem Unternehmen, sein Preisniveau langfristig oberhalb des Niveaus des Wettbewerbs zu halten. Dies erfolgt, indem Markteintritte von Konkurrenten verhindert werden.²⁶

Die Marktstruktur ist im Wesentlichen von einer Outside-in-Perspektive geprägt. Dementsprechend ist die Positionierung innerhalb des Wettbewerbs relevant.²⁷ Häufig wird das Marktverhalten eines Unternehmens dahin gehend verändert, dass Markteintrittsbarrieren aufgebaut werden, um potenziellen Wettbewerbern den Eintritt zu erschweren oder diesen zu verhindern. Letztlich ist es das Ziel eines Unternehmens, durch einen konkurrenzarmen Wettbewerb eine möglichst hohe Monopolrente zu erzielen.²⁸ Um dies gewährleisten zu können, sind unter Umständen Preisreduktionen erforderlich, bzw. die Kosten der etablierten Wett­bewerber können sich erhöhen.²⁹

Das sogenannte Branchenstrukturmodell des renommierten Harvard-Professors Michael Porter dient als Analysewerkzeug für die vorliegende Betrachtungsweise. Hier wird davon ausgegangen, dass die Attraktivität bzw. die relative Position eines Unternehmens ausschlaggebend für den Markterfolg sind. Diese Bran­chenattraktivität ist messbar durch fünf von Porter definierte Wettbewerbskräfte: (1) Bedrohung durch neue Anbieter, (2) Verhandlungsstärke der Lieferanten, (3) Verhandlungsstärke der Abnehmer, (4) Bedrohung durch Ersatzprodukte, (5) Wettbewerbsintensität innerhalb der eigenen Branche. Alle Stärken der Branche zusammengefasst, ergeben das Erfolgspotenzial der Branche.³⁰

Um das Wettbewerbsverhalten (Conduct) anderer Unternehmen zu übertreffen, wurden von Porter drei Strategietypen entwickelt, um Branchenkonkurrenten zu überbieten. Mit allen drei Strategien wird das Ziel verfolgt, das Wettbewerbsver­halten anderer Unternehmen zu übertreffen.³¹

Strategie der Differenzierung

Die Differenzierungsstrategie beinhaltet, dass eine Unterscheidung der Merkmale eines Produkts gegenüber den Branchenkonkurrenten besteht. Diese Unternehmensstrategie definiert folglich Merkmale eines Produkts als einmalig. Auf diese Weise können höhere Preise realisiert werden. Um ein überdurchschnittliches Marktergebnis generieren zu können, müssen die Preise über den Zusatzkosten der Einmaligkeit rangieren. Die Diffe­renzierungsstrategie grenzt sich gegenüber den Wettbewerbern ab, in­dem die Kunden an die Marke gebunden werden und die Preissensibilität verringert wird.³² Möglichkeiten der Differenzierung können beispielsweise in folgenden Bereichen bestehen: Design oder Markenname (Image), Technologie, Kundendienst oder Händlernetz.³³

Strategie der umfassenden Kostenführerschaft

Im Gegensatz zur Differenzierungsstrategie steht bei der Strategie der Kostenführerschaft die kostengünstige Herstellung im Vordergrund. Die Strategie beinhaltet, dass eine kostengünstige Herstellung innerhalb einer Branche ein überdurchschnittliches Marktergebnis erzielt. Häufig kommt es dabei vor, dass viele Branchensegmente durch das Unternehmen be­dient werden.³⁴ Bei der Strategie wird auf das Preis-Leistungs-Verhältnis fokussiert. Auf diese Weise soll ein mindestens branchenüblicher oder niedrigerer Preis als beim Branchendurchschnitt erreicht werden.³⁵ Die Kostenführerschaft setzt grundsätzlich voraus, dass lediglich ein Unter­nehmen die Kostenführerschaft anstrebt, da es sonst zu einem Preis­kampf zwischen den Wettbewerbern kommen und ein ruinöser Wettbe­werb entstehen kann.³⁶

Strategie zur Konzentration auf Schwerpunkte

Der letzte Strategietyp beinhaltet eine Konzentration auf bestimmte Ab­nehmergruppen, die eine Marktnische repräsentieren. Die Konzentrati­onsstrategie besteht darin, ein begrenztes Wettbewerbsfeld innerhalb ei­ner Branche zu bearbeiten. Das Unternehmen kann dieses Feld somit maßgeschneidert unter Ausschluss anderer Konkurrenten bedienen. Um die Konzentrationsstrategie erfolgreich umzusetzen, besteht hier ebenfalls die Möglichkeit, eine Kostenführerschaft oder einen Differenzierungsvor­teil zu erlangen.³⁷

Der Unternehmenserfolg (Performance) bzw. die Performance ist dementspre­chend beim Market Based View von der Anpassungsfähigkeit und Reaktion auf die Marktstruktur abhängig. Hierbei sollte nach Porter nicht grundsätzlich von der Ansicht einer bloßen Reaktion auf die Marktstruktur gesprochen werden, sondern auch die Möglichkeit, das Unternehmensumfeld aktiv modellieren zu können. Der dauerhafte Unternehmenserfolg kann aber nur sichergestellt werden, wenn die vom Unternehmen erzielten Gewinne als Indikator für Effizienz oder Ineffizienz verwendet werden, um daraufhin eine weitere strategische Ausrichtung bzw. An­passung ableiten zu können. Hier kann von den Rückkopplungseffekten gespro­chen werden, die ebenfalls in Abbildung 2 erkennbar sind.³⁸

Der Market Based View wird in der Literatur häufig ebenfalls kritisch betrachtet Die Möglichkeiten, neue Märkte zu schaffen bzw. Marktgrenzen zu verschieben, werden in diesem Ansatz nicht berücksichtigt. Es findet eine starke Fokussierung auf die Wettbewerber und die Positionierung des eigenen Unternehmens auf den Wettbewerb statt. Es handelt sich somit eher um eine passive bzw. defensive Grundhaltung.³⁹

2.1.3 Resource Based View

Henderson hat einen neueren Ansatz im Jahr 2000 entwickelt, mit dem jedoch auch die Erlangung von Wettbewerbsvorteilen als einen zentralen Bestandteil einer Strategie angesehen wird.⁴⁰ Aus diesem Ansatz hat Ansoff den Grundstein für ein systematisch ressourcenorientiertes Konzept entwickelt. Hamel und Prahalad richten den Schwerpunkt auf die Kompetenzen und Mittel der Unter­nehmen. Ressourcen werden hier zentral für die Gewinnung von Wettbewerbs­vorteilen wahrgenommen.⁴¹

Da der MBV häufig aufgrund seiner einseitigen Fokussierung auf externe Para­meter wie die Positionierung im Wettbewerb kritisiert wurde, ist ein alternativer Ansatz entstanden, der heute in der Literatur weitestgehend als Resource Based View bezeichnet wird. Der RBV sieht den Erfolg eines Unternehmens primär in der Ressourcenausstattung eines Unternehmens und nicht in der Positionierung am Markt.⁴²

Ähnlich wie beim SCP-Paradigma bietet das RCP-Paradigma eine Veranschauli­chung für den ressourcenbasierten Ansatz. Als Ressourcen sind dabei alle mate­riellen und immateriellen Vermögenswerte eines Unternehmens zu betrachten. Als erfolgsrelevant erweist es sich, die Ressourcen und Fähigkeiten gegenüber den Wettbewerbern zu besitzen und diese in der adäquaten Form einzusetzen (Conduct). Ressourcen fungieren mithin als Grundlage für den Erfolg eines Un­ternehmens, indem bestimmte Leistungen zu günstigeren Konditionen oder eine bessere Leistung zum gleichen Preis angeboten werden kann (Performance).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Rittinger (2013), S. 60

ABBILDUNG 3: RESOURCES-CONDUCT-PERFORMANCE-PARADIGMA DES RBV

Die Ressourcenstruktur (Ressource) eines Unternehmens zeichnet sich vor­dergründig durch die Stärken und Schwächen eines Unternehmens aus. Im Ver­gleich zum MBV werden beim RBV weniger die Chancen und Risiken, sondern vielmehr die Stärken und Schwächen eines Unternehmens betrachtet. Beim RBV findet dementsprechend eine Fokussierung auf unternehmensinterne Faktoren statt, die letztlich auf die Ressourcen eines Unternehmens zurückzuführen sind. Es erfolgt hier eine Inside-out-Betrachtung. Der Erwerb und der Erhalt der jewei­ligen Ressourcen setzen bei diesem Modell einen unvollkommenen Markt vor­aus. Auf diese Weise werden Wettbewerbsvorteile durch Ressourcen nicht au­tomatisch ausgeglichen.⁴³

Als grundlegende Strategie zur Nutzung der Ressourcen dient die Kernkompe­tenzstrategie (Conduct) von Hamel und Prahalad . Diese Autoren verfolgen den Ansatz, die Ressourcen zu bündeln und daher aus Fähigkeiten und Technolo­gien eine Kernkompetenz zu entwickeln. Zur Verdeutlichung des Konzepts der beiden Autoren dient die bildliche Vorstellung eines Baums. Hierbei steht der Stamm mit seinen dicken Ästen für das Kernprodukt eines Unternehmens. Seine dünneren Zweige spiegeln die Geschäftseinheiten wider. Blätter, Blüten und Früchte sind die Endprodukte. Der Baum basiert auf einem Wurzelgeflecht, das die Kernkompetenzen verkörpert. Dieses Wurzelgeflecht nährt und hält den Baum.⁴⁴ Die Gesundheit des Baums hängt sonach fundamental mit den Kern­kompetenzen zusammen.

Der Unternehmenserfolg (Performance) ist durch Informationsdefiziten bei den Wettbewerbern möglich, da die Kernkompetenzstrategie für eine schwierige Sub­stituierbarkeit oder Imitierbarkeit der überlegenen Ressource von Wettbewerbern sorgt.⁴⁵ Damit auch diese Effekte bestehen bleiben und die Performance garan­tiert ist, muss das Ergebnis auch beim RBV durch Rückkopplungen stetig als Indikator für Effizienz verwendet werden.⁴⁶

2.1.4 Strategie des konkurrenzlosen Wachsens

Die etablierten Strategieansätze der marktorientierten und ressourcenorientierten Sichtweise wurden bereits für ihre Konzentration auf bestehende Industrie- und Wettbewerbsstrukturen kritisiert. Hier knüpfen die beiden Autoren Kim und Mauborgne an. Sie erachten die Beschränkung von Strategie auf Strukturanaly­sen der Branchen oder Stärken-Schwächen-Analysen von Ressourcen und Fä­higkeiten als ein ,Nullsummenspiel‘, in dem der Gewinn einer Firma zwangsläufig der Verlust einer anderen ist.⁴⁷

„Competing in overcrowded industries is no way to sustain high performance. The real opportunity is to create blue oceans of uncontested market space. ‘⁴⁸

Basierend auf einer Studie der Autoren W. Chan Kim und Renee Mauborgne, wurde durch eine Reihe wissenschaftlicher Artikel und akademische Journals sowie durch eine Untersuchung von mehr als 150 strategischen Maßnahmen aus über 100 Jahren und 30 Branchen eine neue Theorie für konkurrenzloses Wach­sen entwickelt.⁴⁹ Diese Studie und die wissenschaftlichen Vorarbeiten wurden 2005 gebündelt und zur umfassenden ,Blue Ocean Strategy' in einem Werk zu­sammengefasst. Mithilfe der sogenannten Blue Ocean Strategy wurde ein Ansatz entwickelt, der losgelöst ist von existierenden Markt- und Industriestrukturen.⁵⁰ Seitdem wurde die Strategie fortlaufend aktualisiert und den aktuellen Gegeben­heiten angepasst.⁵¹ 2017 wurde die Strategie um den ,Blue Ocean Shift' erwei­tert, der Unternehmen eine systematische Struktur dahin gehend gibt, einen kon­kurrenzintensiven Markt zu verlassen.⁵² Die Grundlage der Strategie besteht da­rin, zwei Ausprägungen von Märkten zu betrachten. Es wird von ,roten Ozeanen' und ,blauen Ozeanen' gesprochen. Ein roter Ozean ist der bekannte definierte und wettbewerbsintensive Markt, in dem jeder Teilnehmer versucht, die Wettbe­werber zu übertreffen. Mit zunehmenden Wettbewerbern sinken die Gewinn- und Wachstumschancen, da die Produkte zu Massenwaren werden und der Kosten­druck zunehmend steigt. Der Konkurrenzkampf wird folglich ,blutig', weshalb sich - im übertragenen Sinne - der Ozean (Markt) rot färbt.⁵³ Die klassischen Strate­gien des MBV und RBV werden in der Regel in diesem Markt angewandt, um den Wettbewerb bestreiten zu können.⁵⁴

Konträr zum roten Ozean steht der blaue Ozean für einen nicht erschlossenen Markt mit hohen Profitabilitäts- und Wachstumschancen. Die meisten uner­schlossenen Märkte entstehen daraus, dass Branchengrenzen eines Unterneh­mens erweitert werden. In einem blauen Ozean ist der Wettbewerb zu Beginn irrelevant, da die Regeln dieses Marktes erst noch definiert werden müssen. Mit der Blue Ocean Strategy wird das Ziel verfolgt, blaue Ozeane zu erobern und einen Markt, der bislang konkurrenzlos ist, strategisch zu erschließen. Dies ist im Vergleich zu den etablierten und klassischen Ansätzen eine Veränderung der Perspektive, da sich die Strategiearbeit bislang auf wettbewerbsbasierte Strate­gien fokussiert hat und hier im Besonderen gelehrt wurde, wie sich gegen die Konkurrenz behauptet werden kann.⁵⁵ Kernbestandteil für die Eroberung eines blauen Ozeans ist eine Nutzeninnovation, die Kosten senkt und den Kundennut­zen steigert.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Kim; Mauborgne (2016), S. 16

TABELLE 1: S TRATEGIEVERGLEICH FÜR ROTE UND BLAUE OZEANE

Um die Ausgangsbasis eines Unternehmens analysieren und festzustellen zu können, ob sich ein Unternehmen in einem roten Ozean befindet, muss der der­zeitige Markt vermessen und die Wettbewerbsintensivität bestimmt werden. Dies stellt eine grundlegende Voraussetzung für die Blue Ocean Strategy dar. Es soll erkennbar werden, wie intensiv ein Kunde etwas angeboten bekommt (Ange­botsebene). Dies erfolgt durch eine Analyse von Investitionen konkurrierender Marktteilnehmer. Diese Angebotsebene wird zu den Faktoren, die die Grundlage für den derzeitigen Wettbewerb bilden (Wettbewerbsfaktoren), in Bezug ge­setzt.⁵⁶

Eine Visualisierung in Form einer ,Strategy Canvas' trägt dazu bei, den Status quo des Markts anhand seiner Wettbewerbsfaktoren und der Intensivität des An­gebots darstellen zu können. Zu diesem Zweck werden auf der waagerechten Achse die Faktoren veranschaulicht, auf denen der Wettbewerb innerhalb einer Branche beruht (Wettbewerbsfaktoren). Die senkrechte Achse visualisiert das Angebotsniveau für die Kunden in Abhängigkeit zu den einzelnen Wettbewerbs- faktoren.⁵⁷

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Kim, Mauborgne (2016), S. 24 f.

ABBILDUNG 4: S TRATEGY C ANVAS ZUR VISUALISIERUNG EINES BESTEHENDEN M ARKTS

Wie in Abbildung 4 erkennbar, bedeutet eine hohe Angebotsebene (Unterneh­men B) auch, dass ein Unternehmen dem Käufer bei diesem Wettbewerbsfaktor mehr Nutzen offeriert. Daraus lässt sich schließen, dass Unternehmen bei diesen Faktoren auch mehr investieren. Die strategische Visualisierung in Form der bei­den Linien wird als Nutzenkurve bezeichnet. Sie spiegelt folglich die relative Per­formance eines Unternehmens in Abhängigkeit der einzelnen Wettbewerbsfakto­ren wider. Da das Angebotsniveau bei Unternehmen 2 höher ist als bei Unter­nehmen 1, lässt sich aus der vorliegenden Abbildung Unternehmen 2 als premi- umorientiert (Differenzierungsstrategie) und Unternehmen 1 als preisorientiert (Kostenführerschaft) bezeichnen, da Letzteres allgemein weniger in die einzelnen Wettbewerbsfaktoren investiert.⁵⁸

Um anschließend eine Nutzeninnovation zu entdecken und eine Strategie zu definieren, stehen unterschiedliche Methodiken und Werkzeuge zur Verfügung. Diese dienen dazu, den blauen Ozean zu definieren und einen Weg dorthin zu entwickeln. Die Werkzeuge und Methoden werden in Kapitel 4 ausführlich be­leuchtet.⁵⁹

2.2 Grundlagen des Innovationsmanagements

In dem Werk .Theorie der wirtschaftlichen Entwicklung' des Harvard-Professors Alfred Schumpeters wurde die Theorie der Innovation begründet. Hierbei wurde die Durchsetzung einer technischen oder organisatorischen Neuerung als Inno­vation definiert. Danach entstehen Innovationen maßgeblich durch eine Kombi­nation der Produktionsfaktoren (Arbeit, Boden, Kapital).⁶⁰ Unterschieden wird hier in fünf Fällen neuer Kombinationen von Produktionsfaktoren:

(1) Produktion eines neuen Guts oder maßgebliche Veränderung der Qualität eines Guts
(2) Veränderung des Herstellungsprozesses durch eine neue Produktionsme­thode
(3) Erschließung eines neuen Markts
(4) Veränderung der Bezugsquellen für Rohstoffe
(5) Veränderung der Marktpositionierung⁶¹

Eine Innovation ist grundsätzlich von einer Invention abzugrenzen. Eine Invention stellt eine Erfindung dar, die eine Vorstufe zur Innovation verkörpert. Die Inventi- on konzentriert sich auf die Wissensgenerierung. Bei einer Innovation hingegen kann die Invention verwendet werden, um anschließend eine wirtschaftliche Problemlösung zu generieren. Es findet mithin eine ökonomische Verwertung des Wissens statt.61⁶² Die ursprüngliche Definition von Innovationen weist bereits an dieser Stelle deutliche Gemeinsamkeiten mit der Blue Ocean Strategy auf, die im vorherigen Abschnitt präsentiert wurde. Gemeinsamkeiten und Unterschiede werden hier im Besonderen in Kapitel 5 analysiert.

Innovationsmanagement kann auf zwei Ebenen stattfinden. Dabei wird grund­sätzlich zwischen strategischem und operativem Innovationsmanagement diffe­renziert. Das strategische Innovationsmanagement findet auf Unternehmensebe­ne statt und gestaltet die Innovationskultur eines Unternehmens. Dadurch kann durch Strukturen, Handlungsfeldern und Portfolios eine Innovationsstrategie ent­wickelt werden. Das Ziel des strategischen Innovationsmanagements liegt hier in der Sicherung der Zukunftsfähigkeit eines Unternehmens. Auf der strategischen Ebene findet eine Effektivitätsbetrachtung der Ergebnisse statt. Das operative Innovationsmanagement konzentriert sich hingegen spezifisch auf einzelne Inno­vationsprojekte, bei denen der Aufgabenschwerpunkt in der Steuerung der Pro­zesse liegt. Hier liegt das Ziel im erfolgreichen Abschluss eines Projekts. Auf operativer Ebene erfolgt eine Effizienzbetrachtung.⁶³

2.2.1 Klassifikation von Innovationen

In Bezug auf Innovationen können in der Regel drei Kategorien gebildet werden, die jedoch auch oftmals zusammenhängen können. Es wird unterschieden zwi­schen Produktinnovationen, Prozessinnovationen und Geschäftsmodellinnovationen.

Eine Produktinnovation bzw. Dienstleistungsinnovation charakterisiert sich durch eine ergebnisorientierte Innovation, beispielsweise die Entwicklung der Motorsä­ge. Bei Produktinnovationen kann es sich folglich um neuartige Dienstleistungen oder Produkte handeln. Prozessinnovationen umfassen hingegen eine techni­sche oder organisatorische Modifikation des Leistungserstellungsprozesses.

Oftmals hängen Produktinnovation und Prozessinnovationen zusammen, da die Möglichkeiten neuer Produkte häufig erst durch veränderte Prozesse möglich werden. Die dritte Klassifizierung von Innovation bildet die Geschäftsmodellinno­vation. Diese bezieht sich im Besonderen auf das Generieren von Wettbewerbs­vorteilen, die Kundenbedürfnisse und die Funktionsweise eines bestehenden oder noch zu gründenden Unternehmens. Neuartige Geschäftsmodelle bedingen neue Prozesse, und oftmals werden auch neuartige Produkte angeboten.⁶⁴

Um eine Idee zu einer Innovation weiterzuentwickeln, sind klassischerweise fünf unterschiedliche Phasen zu durchlaufen. Zunächst werden Ideen generiert und gesammelt. Hieraus werden im zweiten Schritt die vielversprechendsten Ideen als Konzepte zusammengefasst. Daraufhin findet die Entwicklung der Idee durch Projektteams statt, die sich u. a. auf das Produktdesign einigen. Ziel ist hier die Entwicklung eines Prototypens, um diesen in der vierten Phase durch Markttests evaluieren zu können. Zuletzt erfolgt nach Einarbeitung der Evaluationsergebnis­se die Markteinführung.⁶⁵

2.2.2 Business Model Innovation

Eine Geschäftsmodellinnovation findet in diesem Abschnitt eine vordergründige Betrachtung, da diese Innovationsart primär angewandt wird und für die Analyse sowie Ergebnisbetrachtung der Blue Ocean Strategy einen besonderen Stellen­wert in dieser Arbeit einnimmt. Um ein Geschäftsmodell standardisiert und mit einem gemeinsamen Verständnis formulieren zu können, wurde von Osterwalder das sogenannte Business Model Canvas entwickelt. Ziel ist es hierbei, eine struk­turierte Diskussion über die relevanten Faktoren eines Geschäftsmodells zu er­möglichen.⁶⁶ Das Tool veranschaulicht zahlreiche Hürden und Probleme eines Geschäftsmodells, indem das Modell ganzheitlich und grafisch abgebildet wird. Die Kernfragen lautet hierbei: Wodurch differenziert sich mein Geschäftsmodell von anderen?⁶⁷

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Grote, Goyk (2018), S. 148

ABBILDUNG 5: A NWENDUNG DES B USINESS M ODEL C ANVAS

Im Folgenden werden die einzelnen Bereiche des Business Model Canvas er­klärt, um aus diesen den Status quo eines Geschäftsmodells analysieren zu kön­nen. Die rechte Seite besteht aus dem Umsatzblock und veranschaulicht die Idee eines Geschäfts.⁶⁸

Zu Beginn werden die Kundensegmente (Customer Segments) identifiziert. Es sollten eine Unterscheidung zwischen Massenmarkt und Nische sowie eine klare Identifizierung der Käufer stattfinden. Nachdem die Kunden identifiziert wurden, ist zu fragen, welcher Wert den Kunden versprochen werden kann. Hierbei kön­nen in Form der Value Proposition die Qualität, Benutzerfreundlichkeit und das Design definiert werden. Im Anschluss daran findet die Bestimmung der Kunden­beziehung (Customer Relation) statt. Die Kundenbeziehung muss für jedes Kun­densegment spezifiziert werden. Im dritten Schritt wird daraufhin der Kanal (Channel) bestimmt, mit dem die jeweiligen Kundengruppen am besten sowie u. a. am kostengünstigsten erreicht werden können. Im letzten Schritt ist ferner, um die Umsatzseite des Geschäftsmodells abzubilden, noch die Einnahmequelle (Revenue Stream) festzustellen. Relevant ist hier die Art, wie Transaktionen zwi­schen den Kunden und dem Unternehmen ablaufen und womit ein Unternehmen langfristig profitabel werden kann. Gleichwohl kann eine Leistung zunächst auch umsonst angeboten werden, um den Kunden einen Einstieg in das Produkt oder in die Dienstleistungen zu ermöglichen. Die Strukturen, die letztlich hin zu rele­vanten Einnahmequellen führen, sind hier auf der Canvas abzubilden.68⁶⁹

Auf der linken Seite der BMC werden nun die Faktoren nach der Erbringungsfä­higkeit bzw. nach den Kosten strukturiert.⁷⁰ Dazu werden zunächst die Schlüssel­ressourcen (Key Resources) untersucht. In diesem Kontext ist zu fragen, ob und in welcher Form physische, materielle, immaterielle, personelle und finanzielle Ressourcen bereitstehen. Darauf aufbauend, werden weitere Schlüsselaktivitäten notwendig, um die Bereiche der Geschäftsidee (rechte Seite) erfüllen zu können. Hier stellt das Beziehungsmanagement zu Externen häufig eine Schlüsselaktivi­tät dar. Daraufhin erfolgt die Betrachtung der Schlüsselpartner (Key Partners), wo deutlich werden soll, in welchen Bereichen eine eigene Leistungserbringung un­terbleibt. Dies können z. B. Rohstofflieferer oder Dienstleister sein. Zuletzt ist die Struktur der Kosten zu betrachten, die durch die Ressourcen, Aktivitäten und die Partner verursacht werden. Die Analyse der Kostenstruktur identifiziert große Kostenfaktoren, um diese anschließend minimieren zu können. Ein funktionie­rendes Geschäftsmodell zeichnet sich dadurch aus, dass langfristig die Kosten über den Einnahmen liegen.⁷¹

Die Gründer des Business Model Canvas bezeichnen ihr Modell als eine sinn­volle Ergänzung für die BOS: „The Business Model Canvas complements Blue Ocean by providing a visual ,big picture' that helps us understand how changing one part of a business model impacts other components.“⁷² Das Business Model Canvas ist somit eine Ergänzung zur Blue Ocean Strategy, da beide Ansätze das gleiche Ziel verbindet. So sind für beide Ansätze die Value Innovation durch die Kreierung neuer Nutzenvorteile für den Kunden und die gleichzeitige Reduzie­rung von Kosten verbindende Bestandteile. Das Business Modell Canvas dient als Ergänzung zur BOS, um zunächst Defizite für eine Status-quo-Analyse of­fenzulegen.

2.2.3 Öffnungen von Innovationsprozessen und Geschäftsmodellen

Beim Konzept der Open Innovation ist von einer Öffnung der Innovationsprozes­se zu sprechen. In einem klassischen geschlossenen Innovationsprozess werden Inventionen aus dem eigenem Unternehmen ökonomisch verwertet. Beim Open- Innovation-Ansatz arbeiten Unternehmen zusammen und gehen hierbei arbeits­teilig vor. Die Öffnung der Prozesse ist mit zahlreichen Potenzialen verbunden. So können Kosten reduziert, neue Märkte erschlossen und Innovationszyklen verkürzt werden.⁷³

Die Art und Weise, wie Unternehmen mit ihren Kunden interagieren, hat sich in den vergangenen Jahren grundsätzlich geändert. Die Veränderungen manifes­tierten sich durch virtuelle Plattformen, die die physischen Räume, etwa eine Bankfiliale, zunehmend ersetzen. Neue Geschäftsmodelle werden somit häufig von Kundenbedürfnissen angestoßen und aus dieser Perspektive heraus entwi­ckelt. Ein offenes Geschäftsumfeld bietet Unternehmen die Möglichkeit, geistiges Eigentum durch Lizensierungen zu erwerben oder zu veräußern. Diese Form der Arbeitsteilung ermöglicht ein offenes Geschäftsmodell bzw. eine offene Plattform für die unterschiedlichen Beteiligten. Insgesamt schaffen offene Geschäftsmodel­le sowohl für die Kunden als auch für das Unternehmen Wert, da sie aufgrund der Einbeziehung einer Vielzahl externer Konzepte deutlich mehr Ideen nutzen. Daher ist es relevant, neue Ideen mit externen Interessengruppen zu schaffen, indem offene Innovation und Wissensaustausch gefördert werden.⁷⁴

Open Innovation bezeichnet demzufolge zusammenfassend einen Ansatz zur Verbesserung betrieblicher Innovationsprozesse, indem systematisch ein Aus­tausch mit externen Partnern gefördert wird. Eine Art offener Innovation bzw. offenen Geschäftsmodells bildet der Open-Banking-Ansatz. Dieses Konzept er­möglicht den Endkunden, ihre Finanzdaten über offene Schnittstellen verschie­dener Finanzdienstleister zugänglich zu machen. Voraussetzung dafür sind tech­nische Schnittstellen zwischen den beteiligten Unternehmen. Open Banking er­möglicht dem Kunden Nutzeninnovationen, und es können neue Ökosysteme mit niedrigeren Eintrittsbarrieren für neue Marktteilnehmer entstehen. Der Open­Banking-Ansatz als Teil offener Innovationsprozesse wird detailliert in Unterkapi­tel 4.3 erläutert.⁷⁵

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¹ Vgl. Tiberius; Rasche (2017), S. 1 f.

² Aus Gründen der besseren Lesbarkeit wird auf die gleichzeitige Verwendung männlicher und weiblicher Sprachformen verzichtet. Sämtliche Personenbezeichnungen gelten für beiderlei Geschlecht.

³ Ebenda, S. 16 f.

⁴ Vgl. Hellenkamp; Fürderer (2015), S. 35 ff.

⁵ Vgl. Kap. 4 und 6.

⁶ Vgl. Kap. 5.

⁷ Vgl. Dillerup; Stoi (2016), S. 171.

⁸ Vgl. Johnson u. a. (2011), S. 22.

⁹ Vgl. Bea; Haas (2015), S. 56.

¹⁰ Vgl. Dillerup; Stoi (2013), S. 163.

¹¹ Vgl. Hungenberg (2014),S. 47 f.

¹² Vgl. Venzin u.a. (2010), S. 14.

¹³ Vgl. Hungenberg (2014), S. 9.

¹⁴ Vgl. Venzin u.a. (2010), S. 14.

¹⁵ Vgl. Bode (2010), S. 52.

¹⁶ Vgl. Homp (2000), S. 17 f.

¹⁷ Vgl. Hungenberg (2014), S. 195 ff.

¹⁸ Vgl. Dillerup; Stoi (2016), S. 173.

¹⁹ Vgl. Porter (2013), S. 37 ff.

²⁰ Vgl. Hungenberg (2014), S. 515 ff.

²¹ Vgl. Bea; Haas (2015), S. 29.

²² Vgl. Abbildung 2.

²³ Vgl. Hoberg (2017), S. 80 f.

²⁴ Eigene Darstellung in Anlehnung an Millonig (2002), S. 89, und Hoberg (2017), S. 80 f.

²⁵ Vgl. Millonig (2002), S. 89.

²⁶ Vgl. Bain (1956) in Rasch (2009), S. 108.

²⁷ Vgl. Bea; Haas (2015) S. 29 ff.

²⁸ Vgl. Millonig (2002), S. 90.

²⁹ Vgl. Porter (2013) S. 73 ff.

³⁰ Vgl. ebenda, S. 73 ff.

³¹ Vgl. Porter (2013), S. 73 ff.

³² Vgl. Porter (2010), S. 40 f.

³³ Vgl. Dillerup; Stoi (2016), S. 299 f.

³⁴ Vgl. Porter (2010), S. 38 ff.

³⁵ Vgl. Dillerup; Stoi (2016), S. 299.

³⁶ Vgl. Porter (2010), S. 40.

³⁷ Vgl. Porter (2010), S. 41 ff.

³⁸ Vgl. Hoberg (2017), S. 80 f.

³⁹ Vgl. Bea; Haas (2015), S. 30.

⁴⁰ Vgl. Dillerup; Stoi (2016), S. 173.

⁴¹ Vgl. Eschenbach u. a. (2008), S. 20.

⁴² Vgl. Rittinger (2013), S. 58 ff.

⁴³ Vgl. Hungenberg (2014), S. 61.

⁴⁴ Vgl. Prahalad; Hamel (1993), S. 10.

⁴⁵ Vgl. Hungenberg (2014), S. 62.

⁴⁶ Vgl. Hoberg (2017), S. 80 f.

⁴⁷ Vgl. Kim; Mauborgne (2016), XIII.

⁴⁸ Kim; Mauborgne (2004), S. 1.

⁴⁹ Vgl. Kim; Mauborgne (2018), S. 13.

⁵⁰ Vgl. Kim; Mauborgne (2016), XIII und Bea; Haas (2015), S. 95.

⁵¹ Vgl. Kim; Mauborgne (2016), XV.

⁵² Vgl. Kim; Mauborgne (2018), S. 12.

⁵³ Vgl. Kim; Mauborgne (2016), S. 4 f.

⁵⁴ Vgl. Bärsch u.a. (2019), S. 25 f.

⁵⁵ Vgl. Kim; Mauborgne (2016), S. 4 f.

⁵⁶ Vgl. ebenda, S. 24 f.

⁵⁷ Vgl. Kim; Mauborgne (2016), S. 24 f.

⁵⁸ Vgl. Kim; Mauborgne (2016), S. 25 ff.

⁵⁹ Vgl. Kap. 4.

⁶⁰ Vgl. Schumpeter (1993) S. 23 ff.

⁶¹ Vgl. Rifai (2010), S. 28 ff.

⁶² Vgl. Franken; Franken (2011), S. 192 ff.

⁶³ Vgl. Gassmann; Sutter (2013), S. 7 ff.

⁶⁴ Vgl. Kaschny u.a. (2015) S. 22 ff.

⁶⁵ Vgl. Blohm (2013), S. 14 f.

⁶⁶ Vgl. Osterwalder u. a. (2010), S. 15.

⁶⁷ Vgl. Grote; Goyk (2018), S. 146.

⁶⁸ Vgl. Osterwalder u.a. (2010), S. 19 ff.

⁶⁹ Vgl. Grote; Goyk (2018), S. 148 f.

⁷⁰ Vgl. Osterwalder u. a. (2010), S. 19 ff.

⁷¹ Vgl. Grote; Goyk (2018), S. 149 f.

⁷² Osterwalder u.a. (2010), S. 226.

⁷³ Vgl. Blohm (2013), S. 16 ff.

⁷⁴ Vgl. Fasnacht (2009), S. 42 ff.

⁷⁵ Vgl. Grämlich u. a. (2020), S. 1513.

• College: Steinbeis University Berlin
• Grade: 1,8
• Author: Mark Thies (Author)
• Publication Year: 2020
• Pages: 97
• Catalog Number: V1287652
• ISBN (PDF): 9783346757272
• ISBN (Book): 9783346757289
• Language: German
• Tags: Bank, FinTech, Geschäftsmodelle, Retail Banking, Open Banking, BOS, Innovation, Strategie, Finanzvermittler, Canvas