Ein digitales Food&Beverage-Konzept für europäische Airlines. Das Kurz- und Mittelstreckensegment und die veränderten Kundenbedürfnisse

Thèse de Master , 2022 , 209 Pages , Note: 1.2

Gestion d'entreprise - Direction d'entreprise, Management, Organisation

Diese Masterarbeit beleuchtet die Entwicklung des F&B-Angebotes im europäischen Flugmarkt in Bezug auf die Kurz- und Mittelstrecke mit dem Ziel, ein digitales Konzept in Hinblick auf die veränderten Kundenbedürfnisse zu entwickeln. Anhand eines umfassenden Überblick über das aktuelle F&B-Angebot von europäischen Fluggesellschaften, einer SWOT-Analyse und einer empirischen Umfrage werden strategische Handlungsempfehlungen für die Branche erarbeitet. Die Erarbeitung wird auf Grundlage der Auswertung von Fachliteratur und bereits publizierten Forschungsarbeiten vorgenommen und durch eine empirische Online-Befragung ergänzt.

Verpflegung und Getränke an Bord wurden bereits seit der Pionierzeit der Luftfahrt von Fluggesellschaften angeboten. Die Veränderung der Luftfahrtbranche durch die technischen Weiterentwicklungen, die weltweite Globalisierung und die gesellschaftliche Digitalisierung führt dazu, dass sich Fluggesellschaften immer wieder strategisch auf die neuen Kundenbedürfnisse ausrichten müssen. Dabei spielt auch die ständige Neupositionierung, Stärkung der Innovationsfähigkeit und die Anpassung an neue Trends durch die Luftfahrtunternehmen eine wichtige Rolle, um im harten Preiswettbewerb bestehen zu können.

Im Bereich des Food and Beverage-Angebotes (F&B) an Bord befinden sich Fluggesellschaften erst im Anfangsstadium eines kundenorientieren Angebotes, wobei die gesellschaftlichen Ernährungs- und Digitalisierungstrends eine neue, margenstarke Einnahmequelle ermöglichen. Digitale Essenslieferapplikationen bieten bereits heute einen sehr kundenfreundlichen und einfachen Bestell- und Lieferprozess an, welcher sich in Europa großer Beliebtheit erfreut. Fluggesellschaften besitzen bereits heute eine Fülle an detaillierten Kundendaten, Expertise aus den bestehenden Cateringprozessen und eine große Erfahrung im E-Commerce-Bereich.

Inhaltverzeichnis

Abstract

Inhaltverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Vorwort und Danksagung

1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Ziele und Aufbau
1.3 Innovative s Ziel
1.4 Abgrenzung
1.5 Methodik

2 Begriffserklärungen und theoretische Grundlage
2.1 Die Grundlagen des Luftverkehrs
2.2 Das Produktangebot von Fluggesellschaften
2.3 Definition des Begriffs F&B und die Entstehung des Angebotes in der Airline-Branche
2.4 E-Commerce in der Airline-Branche
2.4.1 Personalisierung und Individualisierung in der Airline-Branche

3 Analyse des F&B-Angebotes von europäischen Fluggesellschaften in Bezug auf den Kundennutzen
3.1 Aktuelles F&B-Angebot von europäischen Fluggesellschaften
3.1.1 Bordverpflegung der FSNC auf Kurz- und Mittelstrecke
3.1.2 Bordverpflegung der LCCs auf Kurz- und Mittelstrecke
3.1.3 Angebot für Kunden mit besonderen Ernährungsbedürfnisse und Lebensmittelunverträglichkeiten
3.2 Digitaler Aspekt des F&B-Angebotes

4 SWOT Analyse
4.1 Stärken
4.2 Schwächen
4.3 Chancen
4.4 Risiken

5 Aktueller Forschungsstand
5.1 Aktueller Forschungsstand zu Kundenzufriedenheit des F&B-Angebot an Bord
5.2 Aktueller Forschungsstand zur Digitalisierung und Personalisierung von F&B-Leistungen in der Flugbranche

6 Empirische Untersuchung
6.1 Kundensegmentierung für empirische Untersuchung
6.1.1 Kundensegment „Altersgruppe“
6.1.2 Kundensegment „Flughäufigkeit“
6.1.3 Kundensegment „Digitalisierung“
6.1.4 Kundensegment „Nahrungsmittelverzicht‘ ‘
6.1.5 Kundensegment „Reisezweck“
6.2 Forschungsfrage und Hypothese

7 Forschungsdesign
7.1 Methodenauswahl (Online-Befragung)
7.2 Operationalisierung der Begriffe
7.3 F ragebogenkonstruktion
7.4 Auswahl der Stichproben
7.5 Datenerhebung
7.6 Datenauswertung und statistische Verfahren

8 Datenauswertung und Ergebnisdiskussion
8.1 Stichprobenbeschreibung und Aufbereitung der Daten
8.2 Demographie der Stichprobe und deskriptive Beschreibung
8.3 Überprüfung der Hypothesen
8.3.1 Hypothese 1
8.3.2 Hypothese 2
8.3.3 Hypothese 3
8.4 Methodendiskussion

9 Handlungsempfehlung

10 Fazit und Ausblick

Literaturverzeichnis

Anhang

Abstract

Verpflegung und Getränke an Bord wurden bereits seit der Pionierzeit der Luftfahrt von Flugge­sellschaften angeboten. Die Veränderung der Luftfahrtbranche durch die technischen Weiterent­wicklungen, die weltweite Globalisierung und die gesellschaftliche Digitalisierung führt dazu, dass sich Fluggesellschaften immer wieder strategisch auf die neuen Kundenbedürfnisse ausrich­ten müssen. Dabei spielt auch die ständige Neupositionierung, Stärkung der Innovationsfähigkeit und die Anpassung an neue Trends durch die Luftfahrtunternehmen eine wichtige Rolle, um im harten Preiswettbewerb bestehen zu können. Im Bereich des Food and Beverage-Angebotes (F&B) an Bord befinden sich Fluggesellschaften erst im Anfangsstadium eines kundenorientieren Angebotes, wobei die gesellschaftlichen Ernährungs- und Digitalisierungstrends eine neue, mar­genstarke Einnahmequelle ermöglichen. Digitale Essenslieferapplikationen bieten bereits heute einen sehr kundenfreundlichen und einfachen Bestell- und Lieferprozess an, welcher sich in Eu­ropa großer Beliebtheit erfreut. Fluggesellschaften besitzen bereits heute eine Fülle an detaillier­ten Kundendaten, Expertise aus den bestehenden Cateringprozessen und eine große Erfahrung im E-Commerce-Bereich. Diese Masterarbeit beleuchtet daher umfassend die Entwicklung des F&B- Angebotes im europäischen Flugmarkt in Bezug auf die Kurz- und Mittelstrecke mit dem Ziel, ein digitales Konzept in Hinblick auf die veränderten Kundenbedürfnisse zu entwickeln. Anhand eines umfassenden Überblick über das aktuelle F&B-Angebot von europäischen Fluggesellschaf­ten, einer SWOT-Analyse und einer empirischen Umfrage werden strategische Handlungsemp­fehlungen für die Branche erarbeitet. Die Erarbeitung wird auf Grundlage der Auswertung von Fachliteratur und bereits publizierten Forschungsarbeiten vorgenommen und durch eine empiri­sche Online-Befragung ergänzt.

Im Ergebnis wird deutlich, dass Fluggesellschaften sich mit der strategischen Bedeutung eines digitalen und kundenorientierten F&B-Konzeptes an Bord beschäftigen müssen, um ihre langfris­tige Wettbewerbsfähigkeit sicherstellen zu können. Die Potenziale können nur im Einklang mit einer stärkeren Ausrichtung auf die individuellen Kundenbedürfnisse, der Digitalisierung und In­tegration von F&B-Dienstleistungen entlang der Customer Journey und der Zusammenarbeit mit Anbietern sichergestellt werden. Demgegenüber müssen jedoch auch die hohen Investitionskos­ten, die logistische Komplexität der Leistungserstellung und die geringe Bedeutung von F&B bei der Wahl der Fluggesellschaft beachtet werden.

Abstract

Food and Beverage (F&B) on board has already been offered by airlines since the pioneer times of air transportation. The change in the aviation industry caused by technical progress, globalisa­tion and digitation of the society led to a constant strategic new positioning in regards to changing customer’s needs. A major role plays the continuous new positioning of the airline companies, the strengthening of their ability to innovate and their adaption to new trends, which assures to survive in the price driven competitive environment. In terms of F&B on board, airlines are still at the beginning of a customer-oriented offer, whereas nutrition and digitization trends enable airlines to tap into a new high-margin source of income. Already today, digital food delivery apps offer a very customer-friendly and easy order and delivery process, which increase in popularity across Europe. Airlines hold a vast amount of detailed customer data, expertise in catering pro­cesses as well as in e-commerce. This Master Thesis focuses on the evolution of the F&B-offer in the European airline market regarding short- and mid-haul routes. The goal is to develop a digital concept, which includes the changing customer needs of today. Starting with a holistic overview of the current F&B-offer of European airlines, followed by a SWOT-analysis and an empiric survey, strategic recommendation of action will be developed for the industry. This will be based on analysis of renowned journals and research studies followed by an empiric online survey.

The outcome clearly shows that airlines have to evaluate and define the importance of a digital and customer-oriented F&B concept as part of their overall strategy. This will answer the question of their competitiveness in the long-term. The potential can only be maximised in line with a stronger focus on individual customer needs, the digitization and integration of F&B services along the customer journey as well as the collaboration with third party companies. This assures that the requested service quality can be offered. In contrast, airlines have to consider the high initial investment costs, the complexity coming from the logistics of the service provision and the low importance of F&B in customer’s decision-making processes for a specific airline.

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1 - Erscheinungsformen des Luftverkehrs

Abbildung 2 - Kategorisierung der Leistungspolitik von Fluggesellschaften

Abbildung 3 - Entwicklungsphasen des Internets und Airline E-Commerce

Abbildung 4 - Alternative Distributionswege und Disintermediation

Abbildung 5 - Definition von Personalisierung

Abbildung 6 - F&B-Angebot ausgewählter europäischer Airlines in Economyklasse

Abbildung 7 - Sondermahlzeiten-Angebot von Fluggesellschaften

Abbildung 8 - Zutatendeklaration von Fluggesellschaften mit kostenpflichtigem Angebot

Abbildung 9 - Bestellprozess, Pricing und Essensbereitstellung von Fluggesellschaften mit kostenpflichtigem Angebot

Abbildung 10 - Speedbird Cafe Online Shop von British Airways

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1 - Übersicht wichtige Ereignisse Airline Catering

Tabelle 2 - SWOT-Analyse

Tabelle 3 - Stichprobenauswahl

Tabelle 4 - Altersverteilung

Tabelle 5 - Wohnort

Tabelle 6 - Flughäufigkeit pro Jahr

Tabelle 7 - Zweck der Flugreise

Tabelle 8 - Ernährungsart der Probanden

Tabelle 9 - Essensbestellungen über Food Delivery Apps

Tabelle 10 - Zufriedenheit mit dem F&B Angebot auf Kurz- und Mittelstrecke

Tabelle 11 - Einfachheit von F&B-Bestellung vor oder während des Fluges

Tabelle 12 - Personalisierung von F&B-Vorschlägen

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Vorwort und Danksagung

Im Rahmen meiner verschiedenen Tätigkeiten innerhalb der Lufthansa Group stelle ich mir tag­täglich die Frage, wie wir unser Angebot noch besser ausgestalten können, um uns im Wettbewerb abzuheben. Dies begrenzt sich aufgrund meiner Tätigkeit als Head of Account & Market Steering für den Markt Schweiz hauptsächlich auf den Geschäftskunden- und Reisevermittlerbereich. Im Rahmen meines Sabbatical im Jahr 2021 und meiner Auslandstätigkeit in London für meinen Arbeitgeber stellte sich mir immer wieder die Frage, weshalb Fluggesellschaften nicht wie andere stationäre Teilnehmer ihr Food & Beverage-Angebot (F&B) stärker digitalisieren und im Sinne der Kundenbedürfnisse ausbauen. Durch die enge Interaktion mit Passagieren entlang der Custo­mer Journey, den vielen vorhandenen Kundendaten, dem gesellschaftlichen Trend zu gesunder, nachhaltiger und ausgewogener Ernährung und der bereits bestehenden E-Commerce- und Cate­ring-Expertise scheint es mir logisch, dass dies ein interessantes strategisches Geschäftsfeld ist, um sich von Wettbewerbern abzuheben und die Einnahmequellen breiter abzustützen. Deshalb habe ich es mir zum Ziel gemacht, mit dieser Arbeit einen Beitrag zur Klärung dieser Fragestel­lung zu leisten. Mit einer ganzheitlichen Betrachtung des aktuellen F&B-Angebotes von europä­ischen Fluggesellschaften auf der Kurz- und Mittelstrecke, den digitalen Voraussetzungen wie E­Commerce, Digitalisierung und Personalisierung, als auch einer empirischen Untersuchung und SWOT-Analyse, soll dem interessierten Leser ein gesamtheitlicher Überblick und strategische Handlungsempfehlungen gegeben werden.

Dazu möchte ich mich an dieser Stelle bei denjenigen Personen bedanken, welche mich während der Erstellung dieser Masterarbeit unterstützt und motiviert haben.

Hierzu zählen erstmals meine beiden Betreuer Prof. Dr. Simon Fauser und Dr. Christian Pirker.

Daneben möchte ich mich auch bei meiner Lebenspartnerin, meinen Freunden und Familie be­danken, welche mir auf dem Weg im Studium und während der Erstellung dieser Arbeit eine enorme Stütze waren.

Zuletzt möchte ich mich auch bei meinem Arbeitgeber, Swiss International Air Lines und der Deutschen Lufthansa AG bedanken, welche es mir durch mein Sabbatical im Jahr 2020 ermög­lichten, meiner Passion für dieses Thema nachzukommen und es in dieser Arbeit zu vervollstän­digen.

1 Einleitung

Die Airline-Branche ist seit jeher ein integraler Teil einer funktionierenden Volkswirtschaft, wel­che auf weltweiter Arbeitsteilung aufbaut. Sie stellt ein leistungsfähiges Verkehrssystem zur Ver­fügung und ermöglicht es somit, Personen und Fracht zwischen verschiedenen geographischen Orten zu transportieren (Pompl, 2007, S.17). Die Faszination fürs Fliegen zeigt sich auch in dem jährlich steigenden Passagieraufkommen in Deutschland, welches sinnbildlich für die europäi­sche und weltweite Entwicklung steht und nur in den Jahren 2020 und 2021 aufgrund der Corona- Pandemie rückläufig war (Keller, 2022). Durch die starke Abhängigkeit von den weltweiten po­litischen, wirtschaftlichen, soziokulturellen und technologischen Einflussfaktoren müssen sich die Teilnehmer ständig und sehr rasch an neue Gegebenheiten und Entwicklungen anpassen. So haben sich die Rahmenbedingungen nicht nur seit der Liberalisierung des Luftverkehrs in den USA ab 1978 und Europa ab 1987 grundlegend verändert, sondern in den Folgejahren auch mit dem technologischen Fortschritt wie dem Zugang zum Internet, dem sukzessiven Aufkommen von E-Commerce Plattformen und sozialen Medien (Conrady et al., 2019, S.28; Mitush, 2018). Durch die Corona-Krise waren viele Fluggesellschaften gezwungen, ihr Geschäftsmodell neu auszurichten und mit innovativen Lösungen kostenreduzierende Produkte und Dienstleistungen zu lancieren (Leinauer & Marotz, 2021). Wurden vor der Corona-Krise von klassischen Netz­werkairlines kostenloses Essen und Trinken standardmäßig angeboten, so beschleunigte sich die bereits bestehenden gesellschaftlichen und technologischen Ernährungstrends auch an Bord. In­novative Fluggesellschaften führten eine höherwertige Essens- und Getränkeauswahl an Bord ge­gen Bezahlung ein und orientierten sich somit stärker an dem Angebot der aufstrebenden Tech­nologiefirmen und Startups aus dem Gastronomie- und Essenslieferdienstbranche.

1.1 Problemstellung

Durch die jahrelange kostenlose Bewirtschaftung an Bord besitzen Fluggesellschaften ein großes Wissen im Bereich des Cateringangebotes und der -logistik. Entweder erbringen die eigenen Ca­teringunternehmen die Leistungen oder sie werden durch die Fluggesellschaften zugekauft. Der Cateringprozess ist sehr komplex, von vielen Faktoren wie verfügbares Budget, Service-Strategie oder Essensicherheit abhängig und nicht Teil der Kernleistung. Er steht zwar im Mittelpunkt des Serviceversprechens und von Marketingaktionen, spielt jedoch bei der Wahl der befördernden Gesellschaft nur eine untergeordnete Rolle (Jones, 2012, S.39). Zudem haben sich in den letzten Jahren die Ernährungstrends stark verändert. Vegane, pflanzenbasierte, klimaneutrale und nach­haltige Ernährung stehen im Vordergrund. Neue Pop-up-Restaurants, Food-Märkte oder Alterna­tivprodukte werden von den Marktteilnehmern der Gastronomie- und Lebensmittelindustrie stetig lanciert. Kunden erwarten, dass dieses neue Bewusstsein für gesunde Ernährung sich auch in den Essensangeboten widerspiegelt (Nutrition Hub, 2021). Airlines stehen bei dieser Entwicklung mit ihrem Angebot erst am Anfang. Als Teil des Menüplanungsprozesses fließen zwar Kundenfeed­backs und Lifestyleumfragen in die Entwicklung von neuen F&B-Angebote ein, jedoch stellen andere Faktoren wie Lebensmittelsicherheit und die Fluggerätegröße wichtigere Entscheidungs­faktoren dar (Jones, 2012, S. 77-78).

Ein weiterer Treiber ist die zunehmende Digitalisierung unseres Privatlebens und das Aufkom­men von Restaurant Lieferservice-Apps seit 2010, welche unter anderem durch die Erfindung von Smartphones begünstigt wurde (Cain Miller, 2014). So veränderten diese Apps nicht nur die Art, wie wir Essen bestellen und konsumieren, sondern auch wie das Angebot personalisiert wird und auf die Kundenwünsche angepasst werden kann (Chitturi, 2021). Die Fluggesellschaften sind in der Passagierbeförderung - ihrem Kerngeschäft - Vorreiter in der Digitalisierung des Buchungs­prozesses. So können unter anderem Zusatzleistungen wie Sitzplatzreservierung, Übergepäck oder Priority Boarding hinzugebucht werden, was das Flugerlebnis individuell gestaltet. Im Be­reich der Digitalisierung des F&B-Erlebnisses gibt es jedoch noch viele Potenzial, um das Kun­denerlebnis digitaler zu gestalten.

1.2 Ziele und Aufbau

Das Ziel der vorliegenden empirischen Arbeit ist es, Strategieempfehlungen für die Gestaltung eines digitalen F&B-Konzepts unter Einbezug der aktuellen Kundenbedürfnisse zu erarbeiten. Dabei fokussiert sich die Untersuchung einerseits auf die europäischen Fluggesellschaften, wel­che sich noch am Anfang des Trends befinden und andererseits auf das Kurz- und Mittelstrecken­segment, welches aktuell am meisten Potenzial bietet. Die in der Literatur unzureichende gesamt- heitliche Darstellung der zukünftigen Angebotsausprägung und strategischen Umgang soll dabei das Hauptziel darstellen. Die Arbeit gliedert sich wie folgt:

Zuerst widmet sie sich der Begriffserklärung und den theoretischen Grundlagen des Luftverkehrs, des übergreifenden Produktangebotes, E-Commerce und der Personalisierung und Individualisie­rung. In einem weiteren Schritt wird das aktuelle F&B-Angebot in Bezug auf den Kundennutzen dargestellt. Daraus abgeleitet folgt eine SWOT-Analyse, welche die Stärken, Schwächen, Chan­cen und Risiken des aktuellen F&B-Angebots der Branche herausstellt. Im fünften Kapitel wird der aktuelle Forschungsstand dargestellt, um Lücken im wissenschaftlichen Kontext für die spä­tere empirische Untersuchung herauszuarbeiten. Im nachfolgenden Kapitel wird die empirische Untersuchung vorgenommen und die Forschungsfragen sowie Hypothesen herausgearbeitet. Da­nach folgt die Erklärung zum Forschungsdesign und die Datenauswertung und Ergebnisdiskus­sion, wobei die Hypothesen überprüft werden. In den letzten beiden Kapiteln wird eine strategi­sche Handlungsempfehlung gegeben, ein Fazit gezogen und auch ein Ausblick gegeben.

Die Arbeit unterteilt sich in zehn Kapitel, wobei sich die Abarbeitung exakt an der Reihenfolge der oben genannten Ziele orientiert.

1.3 Innovatives Ziel

Die Mehrheit der Fachliteratur beleuchtet im allgemeinen Kontext die Wichtigkeit der Digitali­sierung für die Fluggesellschaften und deren enorme Chancen. Das F&B-Angebot an Bord und dessen positiven Effekt auf die Kundenzufriedenheit als auch die Erhöhung der Profitmarge und Wettbewerbsfähigkeit, findet hingegen nur unzureichende Beachtung. Das innovative Ziel dieser Arbeit ist es, mittels einer Online-Umfrage konkrete Ideen für das digitale F&B-Angebot an Bord zu entwickeln und strategische Handlungsempfehlungen für Fluggesellschaften abzuleiten. Dabei orientiert sich die Arbeit an folgenden drei Fragestellungen:

1. Wie unterscheidet sich die Zufriedenheit in Bezug auf das aktuelle F&B-Angebot von Fluggesellschaften sowohl zwischen als auch innerhalb der einzelnen Kundengruppen?
2. Wie wird die Einfachheit des digitalen Bestellprozesses vor dem Flug eingeschätzt?
3. Wie ausgeprägt ist der Kundenwunsch nach Personalisierung des F&B-Angebotes und wie könnten Verbesserungen erreicht werden?

1.4 Abgrenzung

Diese wissenschaftliche Arbeit vernachlässigt die Komplexität der Prozesse, welche bei der Leis­tungserstellung in der Logistik anfallen. Zudem wird die technologische und technische Umset­zung als auch die Herausforderungen für den IT-Bereich vernachlässigt. Der Fokus der Distribu­tion liegt primär auf dem Direktvertrieb über die E-Commerce-Plattformen der Fluggesellschaf­ten und nicht auf dem indirekten Vertrieb über Online Travel Agenturen¹ (OTA), Metasearcher² oder andere Vertriebsformen. Diese Abgrenzung dient der thematischen Vertiefung und der Über­sichtlichkeit und garantiert eine Fokussierung auf den zu untersuchenden Forschungsgegenstand.

1.5 Methodik

Die Auswahl der relevanten Informationen und Methoden orientiert sich an der Zielstellung und der innovativen Komponente. Fachzeitschriften, Fachliteratur, Dissertationen, Forschungsarbei­ten und Veröffentlichungen mit Fokus auf Luftverkehrsmanagement, F&B an Bord, Catering und E-Commerce werden zur Beantwortung und zur Recherche genutzt. Die Online-Umfrage wird als empirisches Instrument genutzt, um die Forschungsfragen mittels Hypothesen zu beantworten und Handlungsempfehlungen abzuleiten. Die SWOT-Analyse wird als wissenschaftliches Instru­ment zur strategischen Planung angewandt, um eine Positionsbestimmung vorzunehmen und Strategien für das zukünftige digitale F&B-Angebot zu erarbeiten.

2 Begriffserklärungen und theoretische Grundlage

In diesem Kapitel soll die theoretischen Grundlagen in Bezug auf den Luftverkehr, das generelle Produktangebot von Airlines, auch in Bezug auf F&B sowie E-Commerce, Personalisierung und Individualisierung in der Airline-Branche gegeben werden. Diese Themenfelder sind elementar, um ein einheitliches Verständnis zu schaffen.

2.1 Die Grundlagen des Luftverkehrs

Der Begriff Luftverkehr umfasst alle Vorgänge, die eine Ortsveränderung von Personen, Fracht und Post auf dem Luftweg beinhalten und schließt zusätzlich die mittelbar verbundenen Dienst­leistungen, wie Catering oder Flughäfen ein (Conrady et al., 2019, S. 18). Davon abzugrenzen sind die Begriffe Luftfahrt, welche zusätzlich die Sachleistungen für die Erstellung der Luftver­kehrsleistungen wie Flugzeugherstellung und Flugsicherungsanlagen beinhalten und die Luft­fahrtindustrie, welche alle technischen, ökonomischen und organisatorischen Einrichtungen des Lufttransportes zur Produktion und Bereitstellung von Luftfahrzeugen und Infrastruktureinrich­tungen enthält (Pompl, 2007, S.17).

Abbildung 1 Erscheinungsformen des Luftvekehrs

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung basierend auf Pompl, 2017, S. 18

Wie in Abbildung 1 ersichtlich ist, kann der Luftverkehr nach unterschiedlichen Gesichtspunkten unterteilt werden, wobei nachfolgend auf die für diese Arbeit relevantesten Kategorien eingegan­gen wird. Für die Wertschöpfung im internationalen Verkehr ist der Personenverkehr als Trans­portobjekt am umsatzrelevantesten für die Fluggesellschaften. So betrug der Umsatzanteil der Logistiksparte bei der Lufthansa Gruppe im Jahr 2019 7 % Prozent, wohingegen der Passagier­verkehr aller Fluggesellschaften 73 % ausmachte (Lufthansa Group, 2020, S.1). Im Zuge der Corona-Pandemie und den damit einhergehenden Einreiserestriktionen für Passagiere im Jahr 2020 erhöhte sich der Umsatzanteil der Logistiksparte auf 18 %, wobei der Passagierverkehr auf 48 % sank (Lufthansa Group, 2021, S.3). Die Anteile sowie die Verschiebung der Umsätze zur Logistiksparte der Lufthansa Gruppe stehen stellvertretend für andere europäische Fluggesell­schaften, wobei diese Werte stark von der Unternehmensstrategie beeinflusst werden.

Die Streckenlänge ist ein weiteres wichtiges Kriterium, um die Flugstrecken nach Entfernung zu gliedern und entsprechend die Zuteilung des richtigen Fluggerätes pro Strecke vorzunehmen. Da­bei bestehen keine standardisierte Kilometerzuordnung für die Kategorien Kurz-, Mittel- und Langstreckenverkehre, da die Zuordnung stark von dem geographischen Ausgangspunkt abhängt (Pompl, 2007, S.41). Eingliederungen wie nach Porger (1978, S. 107), wobei Nah- oder Kurz­strecken 400 - 1000 Kilometer (km), Mittelstrecken 1000 - 2000 km und Fernstrecken mehr als 2000 km umfassen sollen, können nur als Orientierung verwendet werden, jedoch nicht als ver­bindliche Abgrenzung. So entscheidet der Ausgangspunkt und die Größe einer Region oder eines Landes, wie die Begriffe abgegrenzt werden. Für diese Arbeit wird die Eingliederung von Porger verwendet, welche für den europäischen Flugverkehr als passend angesehen wird.

2.2 Das Produktangebot von Fluggesellschaften

Das Produktangebot wird als Teil der Produkt- oder Leistungspolitik eines Unternehmens defi­niert und umfasst alle Entscheidungen zur Bestimmung des Leistungsprogrammes (Bruhn M., 2001, S. 29; Meffert et al., 2008, S. 561 ff.). Die strategischen Ziele des Unternehmens und auch deren abgeleiteten Marketingziele definieren den Rahmen (Becker, 2006, S. 485). Meffert (2000, S. 327 ff) In der Airline-Branche wird zumeist zwischen dem engen, erweiterten und weiten Produktbegriff, welche in Abbildung 2 sind.

Abbildung 2 Kategorisierung der Leistungspolitik von Fluggesellschaften

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung basierend auf Ruperti, 2012, S. 127-133

Der engere Begriff erstreckt sich über die Kernleistung und das physische Kaufobjekt, wozu die Beförderung oder das Flugzeugerscheinungsbild gehört. Der erweiterte Begriff umfasst zusätz­lich noch die direkt mit dem Objekt zusammenhängenden Dienstleistungen, welche ergänzende Serviceleistungen genannt werden. Hierunter fällt neben dem Check-in-Vorgang, auch das Es­sens- und Getränkeangebot oder der Lesestoff, welcher heutzutage meist in elektronischer Form bereitgestellt wird. Der weite Produktbegriff beinhaltet neben den Sachleistungen auch noch Dienstleistungen, welche das Flugerlebnis aufwerten oder personalisieren sollen (Holloway, 2008, S. 126). Eine hohe Bedeutung kommt der Online-Distribution, der Individualisierung der Bestandteile als auch der Digitalisierung der Produkte bei der Differenzierung der einzelnen Pro­duktbestandteile zu (Conrady et al., 2019., S.452-454). Das „Unbundeling“, ein Trend, welcher Ende des letzten Jahrhunderts von Low Cost Carriern zur Erschließung von neuen Einkommens­strömen und zur Erhöhung der Gewinnmarge eingeführt wurde, wird mittlerweile auch von vielen klassischen Netzwerkairlines wie Lufthansa, British Airways oder Air France angewandt. Hierbei werden einzelnen Produkt- und Beförderungsleistungen wie Freigepäck, Essen oder prioritäres Einsteigen aus den Tarifen herausgelöst und unter dem Begriff „Ancillary“ als Einzelbestandteile mit eigenen Preisen verkauft (ebd., S. 428-434). Dies soll einerseits den Kunden eine höhere Ent­scheidungsgewalt in der gewünschten und individuellen Angebotserstellung geben, andererseits den Airlines zu einer höheren Profitmarge verhelfen.

2.3 Definition des Begriffs F&B und die Entstehung des Angebotes in der Airline­Branche

Der englische Begriff „Food & Beverage“ (F&B) bedeutet übersetzt Essen oder Speise und Ge­tränke und wird zumeist mit der Lebensmittelbranche, welche auch die Getränkeherstellung um­fasst, gleichgestellt (Hotelier.de, 2021). Das Essens- und Getränkeangebote auf Flugreisen wurde bereits in den Pionierjahren, zu Beginn des 20. Jahrhunderts, als integraler Bestandteil des Fluger­lebnisses und Bordservices dokumentiert. Wie aus Tabelle 1 hervorgeht, hat Orville Wright im Jahr 1903 den ersten motorangetriebenen Flug in der Nähe von Kitty Hawk, North Carolina durchgeführt. Dies wird als Startpunkt der heutigen Luftfahrt gesehen. Im Folgenden wird nur auf die relevantesten Ereignisse für diese Arbeit eingegangen.

Tabelle 1 Übersicht wichtige Ereignisse Airline Catering

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Jones, 2004, S. 1-12

Der erste dokumentierte F&B-Service wurde im Jahr 1914 an Bord von Zeppelin-Flügen erbracht, wobei zu den Inflight-Essen Champagner ausgegeben wurde. Ab den 1920-Jahren wurden bereits warme Speisen an Bord durch Küchenchefs zubereitet und ausgeteilt (Dana, 1999). Die Begeis­terung für die Luftfahrt und entsprechende Pionierleistungen führten ab August 1919 zum ersten regulären Passagierflug zwischen Frankreich und England, wobei Wild und Tee ausgeben wurde. Dies wird als Start der Gastronomiebewirtung an Bord von Flügen gesehen (Wright, 1985; Fran­klin, 1980). Ein Jahr später folgte dann auch der Einbau der ersten Galley³ in einer Fokker F2, welche vier Passagiere transportieren konnte (Franklin, 1980). Der erste komplette Inflight-Ser­vice wurde am 30. Juli 1927 an Bord von Air Union, einer französischen Fluggesellschaft, er­bracht. Er umfasste neben den Speisen auch einen Getränkeservice (ebd.).

Lufthansa führte als weltweit erste Airline am 29. April 1928 einen warmen Essensservice an Bord ein, wobei der Flugbegleiter alle Speisen in der Galley vorbereitete und die Gäste bediente (ebd.). Die Hotelgruppe, Marriott, sah 1933 eine Marktlücke und entschied sich, Essen an war­tende Gäste außerhalb des naheliegenden Flughafens zu verkaufen, wobei dies als erster Versuch des horizontalen Wachstums in die Flugcateringbranche gesehen werden kann (Romano, 1993). Ein Jahr später, mit der Gründung des ersten Flugcateringunternehmens Dobb International Ser­vices Ltd. in Memphis, wurde der Grundstein für die heutige Art der Inflight-Essenszubereitung und -Logistik gelegt (Anon, 1998). 1938 eröffnete dann die britische Imperial Airways, als erste Fluggesellschaft ein eigenes „Cate­ring Center“, da Essen und Trinken an Bord zu einem essenziellen Teil des Passagiererlebnisses wurde (Wright, 1985). Ab 1950 eröffnete sich für die Fluggesellschaften aufgrund der größeren Fluggeräte und somit kürzeren Flugzeiten neue Möglichkeiten, den Inflight-F&B-Service zu op­timieren. Die ersten Tiefkühlessen lösten die zuvor existierenden Probleme der Haltbarkeit und Frische, womit ein großzügigeres Essensangebot an Bord Einzug hielt (O’Hara & Struggnel, 1997). Ein weiterer Meilenstein war die Einführung von unterschiedlichen F&B-Essensangebote an Bord der verschiedenen Transportklassen. So führte BOAC neben einem 7-Gang Menu in der Luxusklasse „Monarch“ auch den „Coronet“-Service für die günstige Touristiklasse in den Jahren 1956 bis 1957.

Mit dem Einzug des Massentourismuszeitalters ab den späten 1950er-Jahren entwickelten Flug­gesellschaften ihre eigenen Cateringsysteme mit Niederlassungen an ihren Drehkreuzen und grö­ßeren Flughäfen (McCool, 1995). Mit der Einführung der Boeing 747 wurde der Beladungspro­zess aufgrund der höheren Passagieranzahl und zwei Gängen an Bord komplexer. Dies führte dazu, dass neue Cateringkonzepte zur Beladung und Gally-Konzepte entwickelt und die Essen vereinfacht wurden (Bruce, 2001).

Die nächsten Veränderungen erfolgten ab dem Jahr 1978, als der Flugmarkt in den USA durch den „Airline Deregulation Act“ liberalisiert wurde und staatliche Markteintritts- und Preisrestrik­tionen abgeschafft wurden. Europa folgte dem amerikanischen Beispiel in drei Liberalisierungs­schritte in den Jahren 1987, 1990 und 1992 (Conrad et al., 2019, S. 28-31; Mitush, 2018). Ab Mitte der 1980er Jahre fokussierten sich die Airlines mehr auf die Erbringung des Kerngeschäftes, sodass sie ihre Flugküchen verkauften und die Essensprodukt auslagerten wurden (Pilling, 2001). Die Liberalisierung führte dazu, dass die Fluggesellschaften sich stärker auf die Kundenbedürf­nisse ausrichten mussten und innovative F&B-Konzepten entwickelten, um im freien Wettbewerb bestehen zu können. So führte die US-amerikanische Trans World Airline im selben Jahrzehnt für ihre hochwertigen Vielfliegerkunden einen „a la carte“-Service ein, wobei bis 24 Stunden vor Abflug unter sieben verschiedenen Essen ausgewählt werden konnte (Dana, 1999). Northwest Airlines und United Airlines differenzierten sich insofern, als dass sie auf Flügen aus Orlando mit großen Fast-Food-Ketten wie Taco Bell, McDonalds und KFC⁴ sowie Pepsi zusammenarbeiteten und ihre Produkte als Gerichte und Getränke an Bord anboten (Romano, 1993). Die Vorbestellung und Auswahlmöglichkeit als auch die Zusammenarbeit mit Unternehmen der Gastronomiebran­che kann als erste Form von Personalisierung und Zusammenarbeit mit Restaurants gesehen wer­den, um den Kundenservice an Bord zu verbessern.

2.4 E-Commerce in der Airline-Branche

Wie in Abbildung 3 ersichtlich ist, begann die elektronische Vermarktung von Flugreisen bereits 1964 als Sabre das erste Computerreservierungssystem (CRS) entwickelte, welches 84.000 Tele­fonanrufe und bis zu 7.000 Buchungen pro Stunde mit einer sehr geringen Fehlerquote verarbeiten konnte (Sabre, o.J.). Viele Fluggesellschaften folgten dieser Technologie und führten CRS ein, welche ihnen ermöglichten, das wachsende Volumen und die steigende Komplexität von Tarif- und Inventardaten effektiver und effizienter zu verwalten. Ein weiterer wichtiger Meilenstein wurde 1976 erreicht, als United Airlines als erste Fluggesellschaft ihr CRS für Reisebüros öffnete, sodass diese direkt von ihrem Computer auf die Inventardaten zugreifen konnten. Dies war die Geburtsstunde des ersten elektronischen Marktplatzes und ermöglichte ein effizienteres Suchen und Buchen von Flugleistungen.

Abbildung 3 Entwicklungsphasen des Internets und Airline E-Commerce

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Hanke, 2014, S.8

Die zunehmende Nutzung des Internets führte ab den 1990er-Jahren auch in der Airline- und Tourismusbranche zu neuen Geschäftsmöglichkeiten (Harison & Boonstra, 2008, S. 92-98). Der Grundstein wurde bereits 1983, mit der Gründung des computertechnologiebasierten OAG5-Pro- grammes und der Ausrichtung auf den Endkundenfokus gelegt. Mithilfe dieses Programmes konnte jede Person, die im Besitz eines Personal Computers war, Flugpläne und -tarife aufrufen und die Tarifkonditionen durchsuchen. Dies symbolisiert den Eintritt in die dritte Phase der Air­line-E-Commerce-Reise und geschah noch vor der Privatisierung des Internets im Jahr 1995, in der E-Commerce-Giganten wie Amazon und Ebay entstanden (Hanke, 2014, S. 9).⁵

Die Kommerzialisierung von E-Commerce-Lösungen der Flugbranche begann 1995 mit der Lan­cierung der ersten offiziellen Webseiten durch Southwest Airlines und Cathay Pacific Airways, welche grundsätzliche E-Marketing-Aktivitäten wie Anzeige von Produkt und Serviceinformati­onen erfüllten. Dies änderte sich 1995, als Alaska Airlines und British Midlands Airways die erste Online-Buchungsseite lancierten und Expedia sowie Travelocity, damals Teil von Sabre Hol­dings, heute von Expedia, als erstes OTA in den Markt eingriff. Nur vier Jahre später führte Japan Airlines die erste mobile Seite ein, welche Online-Buchungen und Self-Servicing-Funktionen über ein Smartphone, hergestellt von einem japanischen Mobilfunknetzbetreiber, verarbeiten konnte. Der richtige Aufschwung kam jedoch erst mit der Erfindung des Apple iPhones im Jahr 2007, welches die Entwicklung und Optimierung von mobilen Seiten und Apps bewirkte. Eine weitere Dimension eröffneten soziale Plattformen, wie Facebook oder Instagram, welche die Art der Interaktion mit den Kunden nochmals veränderte (ebd., S. 9-10). Neben dem Verkauf von Kernleistungen wie Flug oder Check-in wurden in einem zweiten Schritt auch Komplementär­leistungen wie Ancillary Revenue-Leistungen erschlossen (Harison und Boonstra, 2008, S. 92­98). Diese enstanden durch die Neuausrichtung der Airline-Geschäftsmodelle, welche verschiedenen Kundengruppe wie Freizeit-, Geschäfts- oder Gruppenreisenden eine grössere Vielfalt von Produktbestandteile anboten (Tierney, 2000, S. 212-219).

Aktuell befindet sich die Flugindustrie in der „Airline E-Commerce 3.0“-Phase, welche sich hauptsächlich auf das elektronisches Customer Relationship Management (e-CRM) und die Personalisierung konzentriert. Airlines wollen mithilfe von Big Data⁶ die Bedürfnisse der Onlinekunden verstehen, um darauf stützend individuelle Kundenangebote über das Web zu offerieren (Hanke, 2014, S.11). Um Eigenständigkeit in der Entwicklung und der Angebotserstellung zu erhalten, fokussieren sich traditionelle Fluggesellschaften zusätzlich auf die Förderung der direkten Vertriebskanäle, worunter neben dem direkten Vertrieb über eine direkt angebundene Webseite (B2C⁷ ) auch die XML-Schnittstellenlösung „Direct Connect“, welche auf dem IATA⁸ -Kommunikationsstandard NDC⁹ basiert, fällt. Abbildung 4 verdeutlicht bildlich, wie der Distributionsweg direkt von den Airlines ohne Umweg über die Intermediäre der Globalen Distribution System-Anbieter wie Amadeus, Travelport oder Sabre zum Reiseagenten verläuft (Conrady et al., 2019, S. 486-490). Bisher bieten neben den Lufthansa Group Airlines (Lufthansa, Austrian Airlines, Swiss International Airlines, Brussels Airlines) auch British Airways Direct Connect-Lösungen an.

Abbildung 4 Alternative Distributionswege und Disintermediation

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Conrady et al, 2019, S. 486-490

Neben der gezielten Anzeige von einzelnen Produktbestandteile (Produktdifferenzierung) und Ancillaries können unter anderem auch personalisierte Offerten, dynamische Preisofferten (Personalized Offers) und lebendige Inhalte wie Videos oder Animationen (Rich Content) geschaltet werden. Der klare Vorteil für die Fluggesellschaften liegt jedoch darin, dass Transaktionskosten (Cost Effectivness) reduziert und Zahlungseffizenz (Payment Efficencies) erhöht sowie Fehler bei der Verrechnung (Reduce Revenue Lekage) vermieden werden können (IATA, 2021). Low Cost Carrier (LCC) wie Ryanair, Wizzair oder Easyjet sind von dieser Entwicklung weniger betroffen, da ihr Geschäftsmodell ausschliesslich auf Onlinevertrieb aufbaute und der indirekte Vertrieb einen geringen Anteil an den gesamten Verkäufen darstellen (Hanke, 2014, S.26).

2.4.1 Personalisierung und Individualisierung in der Airline-Branche

Personalisierung und Individualisierung werden in der Literatur oftmals synonym verwendet, un­terscheiden sich jedoch im Ausrichtungsgrad der Werbemaßnahmen auf den Endkunden. So de­finiert sich Personalisierung als kundenindividuelles Marketing, welches von Unternehmensseite her gesteuert wird und Personalisierung von Informationen, Produkten, Services oder Beziehun­gen umfasst. Die Individualisierung umfasst die Personalisierung im weiteren Sinne, wobei die Werbemittel und Angebote auf die Zielperson ausgerichtet sind und beispielsweise den direkten Kundenkontakt einschließt (Stüber, 2011, S. 11). Beide Begriffe haben gemeinsam, dass die In­teraktivität durch die „Charakteristika einer Software, die den Konsumenten eine Reihe von In- teraktions- und Navigationsmöglichkeiten erlauben“, ermöglicht wird (Diehl et al., 2007, S. 479­498). Dabei ist die interpersonelle Interaktion zwischen Kunden und dem Internet in der Marketingforschung von grosser Bedeutung, da diese einen grossen Einfluss auf das Kundenverhalten hat (Solomon et al., 1985, S. 99-111). So bestätigen verschiedene Autoren, dass eine gute Personalisierungsstrategie für Konsumenten sehr lohnenswert ist, da mittels zielgerichteter Ansprache basierend auf deren Wünsche und Bedürfnisse Vorteile resultieren können (Vesanen, 2007, S. 409-418; Ansari & Mela, 2003, S. 131-145; Lee & Park, 2009, S. 83­91). Eine, der am treffensten Definitionen stammt von Lee und Park (2009, S.83-91), welche nach den Ausprägungen „Offer Personalization“, „Personal Advice Personalization“ und „Recognition Personalization“ unterscheidet (vgl. Abbildung 5). Die Beratungs-Personalisierung zielt auf die Personalisierung der Werbung und Preise ab, wobei auch das Umfeld wie der Online-Webshop entsprechend angepasst wird. Die wiedererkennende Personalisierung setzt die Speicherung der persönlichen Daten voraus, um bei Folgebesuchen darauf zurückgreifen zu können. Die Beratungs-Personalisierung ist die wichtigste der drei Arten, da sie personalisierte Produkte, Preisvergleiche und Auswahlhilfen zur Verfügung stellt. Amazon - als eines der renommiertesten E-Commerce-Unternehmen - setzt hierfür ein Recommendersystem ein, welches versucht, möglichst akkurate und quantifizierbare Vorhersagen über die Stärke des Interesses eines Kunden an einem Objekt zu kalkulieren (Stüber, 2013, S. 23).

Abbildung 5 Definition von Personalisierung

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Durch die Fülle an Daten und die vielen Touchpoints entlang der Kundenreise verfügen die Fluggesellschaften über eine enorme Menge an Daten, welche zur Personalisierung der Aktivitäten genutzt werden können. Diese umfassen nicht nur klassischen Passagier- und flugrelevante Daten aus dem Buchungsprozess, sondern auch operationelle Daten in Form von Flugunregelmässigkeiten und Kundenbeziehungsdaten wie demographische Informationen oder Käufe bei Dritttanbietern (Birdsong, 2015, S.11). Obwohl sich 80 % der Airlines auf die Personalisierung fokussieren, kann diese nur in der groben Kundenbedürfnissegmentierung wie Flugrouting- und Buchungsklassenfeststellung gefunden werden. Die erfolgreiche Bearbeitung von Mikrosegementen wie Feststellung eines gleichartigen Reiseverhaltens oder individuelle Angebotserstellung werden nur von 44 % der Fluggesellschaften auf Webseiten und 52 % auf Smartphone Apps angeboten (Hanke, 2014, S. 57). Die Gründe liegen hauptsächlich in den komplexen IT-Systemen und Kundendatenbanken der Fluggsellschaft, aber auch in der industrieweiten IT-Sytemlandschaft, welche keinen einfachen Datenaustausch zulässt (ebd., S. 56).

Nach Auffassung des Verfassers ist der Ansatz von Lee und Park für den Internethandel der Airlines am relevantesten, da diese sich ausschlisslich auf die Online-Personalisierung ohne menschliche Beratungsform fokussieren. Zudem werden die Begriffe „Personalisierung“ und „Individualisierung“ aufgrund der marginalen Unterscheidung in dieser Arbeit synonym verwendet.

3 Analyse des F&B-Angebotes von europäischen Fluggesellschaften in Bezug auf den Kundennutzen

Im folgenden Kapitel wird das aktuelle F&B-Angebot von europäischen Fluggesellschaften näher vorgestellt, in den einzelnen Kategorien analysiert und die digitalen Aspekte genauer beleuchtet.

3.1 Aktuelles F&B-Angebot von europäischen Fluggesellschaften

Das F&B-Angebot an Bord eines Flugzeuges spielt bei der Wahl der Fluggesellschaft allgemein eine untergeordnete Rolle. Faktoren wie Pünktlichkeit, attraktive Flugzeiten, kurze Flugdauer und vor allem der Preis sind für die Kundenentscheidung auschlaggebend (Shankman, 2014). Dies erklärt sich einerseits dadurch, dass Kunden die Flugreise primär als Beförderungsleistung und nicht als Dienstleistung ansehen und andererseits, dass Fluggesellschaften dem Essenserleb­nis wenig Beachtung in der Wertschöpfungskette schenken (Jones, 2012, S.39). Zudem hat sich mit dem Aufkommen des „No-Frill“-Geschäftsmodells durch die LCCs in Europa der Fokus stärker auf den Preis und die Beförderungsleistung verschoben. So verzichten Ryanair und Easyjet, welche in den 1990er Jahren in der Zeit der Deregulierungen des Luftverkehres stark wuchsen, an Bord auf nahezu alle Serviceleistungen, wozu auch die Bordverpflegung zählt (Pompl. 2007, S.107). Anhand der Abbildung 6 soll im Folgenden eine Übersicht über das F&B-Angebot an Bord von Full-Service-Network-Carrier (FSNC), welche die traditionellen Li­niennetzwerkfluggesellschaften umfassen, und LCCs gegeben werden. Diese Aufstellung fokus­siert sich ausschließlich auf das Angebot in der Economy-Klasse, welche zuvor als relevant für die Forschungsfragen definiert wurde.

Abbildung 6 F&B-Angebot ausgewählter europäischer Airlines in Economyklasse

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung basierend auf Angaben der Fluggesellschaften (2.2.2022)

Anmerkungen: Detaillierter Quellennachweis im Anhang, Abbildung A. 1

3.1.1 Bordverpflegung der FSNC auf Kurz- und Mittelstrecke

Historisch hat sich das F&B-Angebot von etablierten Fluggesellschaften seit der Pionierzeit stark entwickelt. Es veränderte sich vom hochwertigen Angebot mit frischen Zutaten zu einer hochau­tomatisierten und standardisierten Serviceleistung. Qualität, Umfang und Varietät orientiert sich an den zwei möglichen Beförderungsklassen Economy und Business auf Kurz- und Mittelstrecke. In der Business Class ist der Service, die Auswahl und Qualität sehr hochwertig. Die meisten Fluggesellschaften bieten standardmäßig j edoch nur eine Mahlzeitoption an, welche je nach Flug­dauer eine warme oder kalte Speise beinhaltet. Zusätzlich steht eine große Auswahl an alkoholi­schen und alkoholfreien Getränke zur Verfügung (Jones, 2012, S.264).

In der Economyklasse unterscheidet sich das Angebot von Fluggesellschaft zu Fluggesellschaft stark, wie Abbildung 6 aufzeigt. Allen FSNC ist gemein, dass sie bis 2017 einen kostenlosen Essens- und Getränkeservice angeboten haben, welcher abhängig von der Flugdauer aus einem Riegel, Snack, Sandwich oder kaltem Essen bestand.

British Airways (BA) als Teil der International Airline Group (IAG) war die zweite Fluggesell­schaft, welche ab dem 11. Januar 2017 mit dem britischen Einzelhandelsunternehmen Marks & Spencer (M&S) kostenpflichtige Verpflegungsprodukte an Bord anbot. Dies wurde vom damali­gen CEO, Alex Cruz, mit dem Kundenverlangen nach mehr Auswahl und besserer Qualität des Kurzstrecken-Cateringangebotes erklärt (Otley, 2016). BA offerierte neben Sandwiches und Snacks auch heiße, kalte und alkoholische Getränke und wechselte das Angebot vierteljährlich durch. Von den vielen Produkten trugen nur einige die Marke von M&S. Viele andere wie Kaffee, Tee oder Bier waren von anderen Herstellern wie Kenco, Twinnings oder Brewdog (Londo­nairTravel, 2019). Zum 20. Januar 2021 hat BA ihre Zusammenarbeit mit M&S beendet, um mit Tom Kerridge, einem Michelin-Sterne-Koch, ein neues Onboard-Essenskonzept zu erarbeiten. Unter dem Namen „Speedbird Cafe“ werden warme Sandwiches, britische Pasteten und Wraps vom Sternekoch, als auch kalte Snacks, Chips, Süßigkeiten und kuchenartige Desserts von ande­ren Marken angeboten. Zudem steht den Kunden eine große Auswahl an Getränken zur Verfü­gung. Die Produkte sind zudem nach Lebensmittelunverträglichkeiten wie vegane, vegetarische und glutenfreie Ernährung unterteilt, um Orientierung zu geben. Die große Neuerung besteht da­rin, dass alle Produkte des „Speedbird Cafe“ bis 12 Stunden vor Abflug online bestellt werden müssen, damit Kunden sie an Bord genießen können. Eine begrenzte Auswahl, welche nur Ge­tränke und Snacks umfasst, kann auch an Bord über das digitale Bestellsystem des „Speedbird Cafe Onboard“ bestellt werden (HighlifeShop, o.J.). Im Bereich des personalisierten und digitalen Onboard-Angebots ist BA unter den untersuchten Airlines der Spitzenreiter. Aer Lingus und Ibe­ria, welche ebenfalls zur IAG gehören, offerieren auf ihren Flügen ebenfalls nur noch kosten­pflichtige Verpflegung, wobei Aer Lingus wohl der erste ursprüngliche FSNC war, welcher in den frühen 2000er-Jahre im Zuge der Restrukturierung des Geschäftsmodelles kostenpflichtiges Essen an Bord einführte (O’Connoll & Conolly, 2016).

Innerhalb der Lufthansa Group (LHG) hat Brussels Airlines als erste Fluggesellschaft am 1. Juni 2016 mit einem zahlungspflichtigen Bordservice auf den Europaflügen angefangen. Zu Beginn waren die Angebote des Food-Partners „Foodmaker“ für Passagiere in den höchsten Tarifklassen „Flex & Fast“ inklusive, jedoch wurde diese Regelung wenige Jahre später angepasst, sodass alle Economy-Passagiere für das Essen bezahlen mussten. Die anderen drei Unternehmen haben ab dem zweiten Quartal 2021 in unterschiedlichen Abständen auf die kostenpflichtige Verpflegung umgestellt. Die Angebote aller vier Fluggesellschaften orientieren sich sehr stark an regionalen, nachhaltigen und hochwertigen Speisen und Getränken, ändern sich regelmäßig und sind auf die aktuellen Ernährungstrends ausgerichtet. Im Unterschied zur IAG kann das Essen nicht vorbe­stellt, sondern kann nur direkt an Bord gekauft werden. Zudem werden die Speisen nur ab einer gewissen Flugdauer angeboten, da der Service logistisch sonst nicht darstellbar wäre.

Die AF/KLM-Gruppe mit ihren Fluglinien Air France und KLM ist unter den großen westeuro­päischen Fluggesellschaftsgruppen die einzige, welche noch kostenloses Essen an Bord anbietet. Das Servicekonzept unterscheidet sich wie bei allen Airlines nach Flugdauer und beinhaltet bei kurzen Flügen einen Snack und Getränke bis hin zu einem Sandwich auf längeren Flügen. Durch die Standardisierung der Speisen stehen den Kunden keine Mahlzeitoptionen zur Verfügung, was sich negativ auf die Wertschätzung der Serviceleistung auswirken kann.

Die Angebote der anderen FSNC verfolgen entweder dasselbe Full-Service-Konzept wie das der AF/KLM-Gruppe oder ein kostenpflichtiges Speiseangebot wie bei der IAG oder LHG. Die Un­terscheidungen in Umfang, Vorlaufzeit oder Essensangebot sind marginal. Einzig Aeroflot und Scandinavian Airlines unterscheiden sich zusätzlich. So bietet Aeroflot neben einem kostenlosen Essen auch eine „A la carte“-Option an, wobei zwischen Hauptspeisen, Vorspeise, Wraps, Poke Bowl und Nachspeise ausgewählt werden kann (Aeroflot, o.J-a). Bei Scandinavian Airlines kön­nen Speisen ausschließlich vorbestellt und nicht an Bord gekauft werden. Zwar sind Snacks und Getränke an Bord entgeltlich erwerblich, jedoch ist die Auswahl sehr klein (SAS, o.J.).

3.1.2 Bordverpflegung der LCCs auf Kurz- und Mittelstrecke

Durch die konsequente und ausschließliche Orientierung der Geschäftspolitik auf die Preisfüh­rerschaft und die Kernleistung Personenbeförderung haben LCCs seit ihrer Gründung keine kos­tenlose F&B-Produkte verteilt. Die Cateringkosten einer Fluggesellschaft belaufen sich gemäß einer Aufstellung von Beisel aus dem Jahr 2005 auf etwa 3 % (Pompl, 2007, S. 48). Diese können durch den Verkauf von F&B an Bord eliminiert und zusätzliche Erträge mittels Ancillary Reve­nues, generiert werden. Unter den LCCs bieten alle sechs untersuchten Fluggesellschaften F&B an Bord gegen Entgelt an (vgl. Abbildung 6). Die meisten bieten ausschließlich kalte Snacks und Sandwiches oder günstige Fertiggerichte an. Die Auswahl ist im Vergleich zu den FSNCs stark reduziert, weniger hochwertig, ungesünder und weniger ansprechend. Ryanair und Norwegian bieten zudem eine größere Auswahl an Snacks, Sandwiches und Getränken wie ein Green Thai Curry zur Vorbestellung an, wobei nur eine Hauptspeise angeboten wird (Ryanair, o.J.). Easyjet hingegen versucht, Kunden durch 20 % vergünstigte Wertgutscheine im Vorverkauf zusätzlich zum Kauf von F&B an Bord zu bewegen (Easyjet, o.J.). Zusammenfassend werden die Unter­schiede in Qualität, Auswahl und Attraktivität des F&B-Angebotes zwischen LCCs und FSNCs deutlich, welche in der Geschäftsstrategie der beiden Geschäftsmodelle begründet sind.

3.1.3 Angebot für Kunden mit besonderen Ernährungsbedürfnisse und Lebens­mittelunverträglichkeiten

Alle Fluggesellschaften, welche kostenloses F&B an Bord führen, offerieren ebenfalls Sonder­mahlzeiten für besondere Ernährungsbedürfnisse an. Dieses Angebot wird jedoch nur auf Flügen ab einer gewissen Flugzeit und abhängig von der Reiseklasse angeboten (vgl Abbildung 6.). So bietet Lufthansa in der Economyklasse ihre Spezialmenüs ab einer Flugzeit von 185 Minuten und in der Businessklasse ab 75 Minuten an. Zudem müssen diese bis 24 Stunden vor Abflug bei der Fluggesellschaft oder den Reiseanbietern gebucht werden (Lufthansa, o.J.-a). Air France hinge­gen offeriert diese Menus bereits ab 155 Minuten Flugzeit und unabhängig von der Reiseklasse (AirFrance, o.J-a). Die Kategorien und Codierungen der Spezialgerichte sind durch die IATA standardisiert und umfassen insgesamt 21 verschiedene Gerichte (vgl. Abbildung 7). Fluggesell­schaften unterteilen diese Kategorien meist in Hauptkategorien, wobei die Klassifizierung der Lufthansa in diätische, religiöse, vegetarische oder vollwertige Gerichte sowie Babynahrung und Kindermenüs unterteilt ist (Lufthansa, o.J.-a).

Abbildung 7 Sondermahlzeiten-Angebot von Fluggesellschaften

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Qatar, o.J; Lufthansa o.J-a.; IATA, 2017, S.176

Das Angebot dieser Spezialessen ist eine wichtige Zusatzleistung von Airlines, um eine größere Kundengruppe zu bedienen. Denn dieser Service kann nicht nur von Betroffenen genutzt werden, sondern steht jedem Passagier offen. Die Gründe, weshalb Passagiere ohne Lebensmittelunver­träglichkeiten oder religiöse Gründe Spezialessen bestellen, sind nicht abschließend untersucht. Es wird vermutet, dass sie die Essensqualität der Speise höher einschätzen, das Essen als erste erhalten wollen oder eine höhere Vielfalt wünschen (Meacham, 2015). Der Anteil der Speziales­sen lag bei US Airways, heute ein Teil der American Airlines Group, bei 2,1 % aller produzierten Essen (Jones, 2012, S.81). Dies kann als Indiz gewertet werden, dass das Essen keine dominante Rolle bei der Wahl der Airline spielt, aber auch, dass Passagiere nicht ausreichend über dieses Angebot informiert sind. Für den Kunden kommt erschwerend hinzu, dass die Beschreibung der Spezialessenskategorien keinen Hinweis auf Qualität, Umfang und genaue Speisezusammenstel­lung geben. Zudem wirkt eine fehlende bildliche Beschreibung und Standardisierung, bei welcher Airline, ab welcher Flugzeit, welche Spezialessen, in welcher Reiseklasse angeboten werden hin­derlich.

Bei Fluggesellschaften, welche bereits heutzutage einen kostenpflichtigen Getränke- und Essens­service anbieten, werden insgesamt 24 verschiedene Essensdeklarationen und vier ökologische Deklaration (BYO, CO2, FAI, SUP) aufgeführt (vgl. Abbildung 8). Die Kategorien reichen von Tierproduktdeklaration und Einzelzutaten über Unverträglichkeiten bis hin zu Nachhaltigkeitsde­klarationen, wobei nicht für alle Deklarationen immer ein Essensangebot besteht (vgl. WizzAir). Von den untersuchten Fluggesellschaften listet einzig Aer Lingus keine Unverträglichkeiten auf. Die Speisekarten bei Scandinavian Airlines und Norwegian sind nicht ohne Buchung online ein­sehbar. Bei allen anderen Airlines ist die Speisekarte mit Bildern und Beschreibung ersichtlich und die entsprechenden Hinweise aufgeführt. Die Detailtiefe der Hinweise ist sehr unterschied­lich, was auch durch die Sortimentstiefe beeinflusst wird. So führt Easyjet nur drei und WizzAir 17 Kategorien auf. Anzumerken ist, dass das Essen nur bei Airlines mit Vorbestellungsfunktion garantiert werden kann. Bei Fluggesellschaften ohne Vorbestellung wird eine vordefinierte An­zahl Gerichte beladen, welche dann nach dem Prioritätsprinzip, „First come, First serve“ verteilt werden.

Abbildung 8 Zutatendeklaration von Fluggesellschaften mit kostenpflichtigem Angebot

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung basierend auf Angaben der Fluggesellschaften (2.2.2022)

Anmerkungen: Detaillierter Quellennachweis im Anhang, Abbildung A.1

3.2 Digitaler Aspekt des F&B-Angebotes

Im Alltag sind die digitalen Technologien wie Bezahlen mit mobilen Geräten oder Wearables¹⁰ und Heimlieferung über eine Bestell-App bereits Standard. LSG Sky Chef, einer der größten Air­line Caterer der Welt, sieht dies als einer der wichtigsten Trends der Zukunft (Jenner, 2021). Analysiert man, wie in Abbildung 9 aufgeführt, den digitalen Fußabdruck von Fluggesellschaften, so bieten acht von ihnen einen analogen Buy on Board-Bestellprozess an und Aeroflot bietet als einzige Airline mit ihrem „a la carte“-Service eine Bestellmöglichkeit über das Internet an. Die restlichen sieben Airlines bieten ein Hybridmodell an, wobei Produkte an beiden Orten bezogen werden können. Anzumerken ist, dass Aeroflot ihren „a la carte“-Service zusätzlich zum kosten­freien Essen an Bord anbietet und, dass sich bei den hybriden Modellen, das Angebot an Bord und im Vorverkauf teilweise unterscheidet.

Abbildung 9 Bestellprozess, Pricing und Essensbereitstellung von Fluggesellschaften mit kostenpflichtigem Angebot

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung basierend auf Angaben der Fluggesellschaften (2.2.2022)

Anmerkungen: Detaillierter Quellennachweis im Anhang, Abbildung A.1 British Airways sticht als die digitalste Airline heraus, da sie nicht nur Bestellungen vor Abflug über das Internet und an Bord über das Flugpersonal anbieten, sondern zusätzlich auch eine Be­stellung über das mobile Endgerät an Bord ermöglichen. Inmitten der Coronavirus-Pandemie lan­cierte sie am 19. Juli 2021 auf ausgewählten Kurzstreckenflügen mit Abflugort London-Heathrow dieses neue Angebot und ermöglichte den Kunden somit einen zusätzlichen digitalen Vertriebs­kanal (British Airways, 2021). Die App-Lösung gestattet den Fluggesellschaften nicht nur, digi­taler wahrgenommen zu werden und Personal effizienter einzusetzen, sondern auch einzelne Kaufschritte wie Produktauswahl oder Eingabe von Zahlungsdaten an den Kunden auszulagern, wobei dies von den Kunden als Bequemlichkeit wahrgenommen wird (Bedington, 2021; Graefe, 2022a). Bei der Bestellung vor Abflug können Kunden über den Speedbird-Online Shop aus über 70 Produkten auswählen und ihre Auswahl nach Produktname, Hersteller, Produktkategorie, Le­bensmittelunverträglichkeit, Preis und Lieferpräferenz sortieren (vgl. Abbildung 10). British Airways ist somit eine der wenigen europäischen Fluggesellschaften, welche moderne E-Commerce-Lösungen nutzt, um ein ähnliches Einkaufserlebnis wie globale Onlineversand­händler zu ermöglichen. Einen ähnlichen Onlineshop bietet zudem die baltische Regionalflugge­sellschaft Air Baltic an, welche in Abbildung 9 aufgeführt ist (AirBalticMeal, o.J.).

Abbildung 10 Speedbird Cafe Online Shop von British Airways

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: British Airways, o.J-a.

Sofern die Fluggesellschaften den Verkauf an Bord anbieten, stellen sie ausschließlich die physi­sche Menükarte online zur Verfügung und verzichten mehrheitlich auf eine kundenfreundlichere digitale Version. Das Bestellerlebnis beim Kauf vor Flugereignis wird hauptsächlich über die Buchungsverwaltungsseite ermöglicht, wobei hier leider keine genaueren Daten von den Airlines zur Verfügung gestellt wurden, womit eine Bewertung nicht möglich ist. Als einzige Airline bietet Ryanair eine detaillierte Inhaltsangabe ihrer Produkte auf der Homepage an und British Airways ermöglicht die Einsicht und Bestellung des Angebotes an Bord über ihre digitale App.

Bei der Preisgestaltung offerieren die FSNCs zumeist Einzelproduktverkauf und Essenskombina­tionen, wobei der Komplettpreis günstiger ist als die Produkte einzeln zu beziehen. British Airways und Air Europa bieten als einzige nur den Einzelartikelverkauf an. Die Essensbereitstel­lung erfolgt bei allen Airlines direkt an Bord, wodurch die Fluggäste sich nicht um den Transport der bestellten Ware kümmern müssen.

4 SWOT Analyse

Nachfolgende sollen anhand einer SWOT-Analyse strukturiert Erkenntnisse zu Stärken und Schwächen der Airline-Branche in Bezug auf das F&B-Angebot sowie betreffend des externen Markt- und Wettbewerbsumfeldes gewonnen werden. Gemäß Matzler et al. (2013, S.81) können strategische Implikationen und konkrete Handlungsempfehlungen aus der Analyse gewonnen werden.

Die brancheninterne Analyse, welche sich auf die Ausarbeitung von Stärken (Strengths) und Schwächen (Weaknessess) konzentriert, wird im Vergleich zu digitalen Food Delivery-Anbieter wie Deliveroo oder Uber Eats, gemacht. Daraus erschließt sich eine Vorstellung der Vor- und Nachteile eines Erfolgsfaktors im Vergleich zum Wettbewerber (ebd., S..67-68)

Die externe Untersuchung der Chancen (Opportunities) und Risiken (Risks) dient der Identifizie­rung der Wettbewerbsintensität und - einflussfaktoren. Dies ermöglicht eine Einschätzung der möglichen Herausforderungen für das Vorhaben.

Aus den Erkenntnissen der beiden Analysen lassen sich Handlungsempfehlungen mit unter­schiedlichen Ausprägungen herleiten. Tabelle 2 fasst die einzelnen Elemente der SWOT-Analyse zusammen, welche in den nachfolgenden Unterkapiteln vertieft werden.

Tabelle 2 SWOT-Analyse

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

4.1 Stärken

Fluggesellschaften besitzen durch die vorhandenen Datenmengen aus internen Systemen eine enorme Sammlung an Kundendaten. Diese entstehen durch die internen Systeme zur Abwicklung von Buchungen, Distribution der Preise und Kontaktpunkte bei flughafennahen Prozessen. Diese können unter Nutzung von Big Data Analytics zur Produktentwicklung und -kommunikation im F&B-Bereich genutzt werden. Dies führt zu einem wichtigen Wettbewerbsvorteil, da sich die Fluggesellschaften nicht mit dem Zukauf von externen Kundendaten befassen müssen, sondern Erkenntnisse über die Kunden mit den vorhandenen Daten gewinnen können.

Im Bereich der Kern- und erweiterten Serviceleistungen bieten Fluggesellschaften bereits eine hohe Produktvielfalt an. Viele dieser Services sind bereits an Geschäftspartner ausgelagert oder werden an diese vermittelt (vgl. Kapitel 3.1). Dadurch besitzen sie ein hohes Fachwissen im Auf­bau von neuen Vertriebs- und Logistiknetzen mit Partnern und der Integration in die bestehenden Verkaufssysteme. Zudem arbeiten die Fluggesellschaften im F&B-Bereich bereits mit Catering­Unternehmen zusammen, welche die Logistik weltweit garantieren können und als wichtiger Part­ner bei der F&B-Strategie fungieren.

Durch die hohe E-Commerce-Expertise können Airlines ihr Angebot breiter distribuieren und mittels NDC die technologischen Vertriebslücken im Retailing-Bereich kompensieren (vgl. Ka­pitel 2.4). Zwar sind Food Delivery-Apps in Bezug auf Kundenfokussierung und Produktvielfalt überlegen, jedoch bieten Fluggesellschaften auf ihren Online Plattformen bereits heute ein fort­geschrittenes Einkaufserlebnis im Kundenbereich auf. Im Zuge einer stärkeren Kundenfokussie­rung über die digitalen Verkaufskanäle stellt diese technische Fähigkeit einen Vorteil dar.

Entlang der Customer Journey sammeln Fluggesellschaften an vielen Touchpoints enorme Men­gen an Kundendaten. Mittels Big Data-Analytics können aus den Daten an verschiedenen Reise­abschnitten individuelle Kundenprofile erstellt und diese für die Erstellung von maßgeschneider­ten Angeboten genutzt werden. Durch die Digitalisierung des F&B-Angebots an Bord kann somit ein noch genaueres Bild der Kunden gewonnen und das Angebot besser ausgebaut werden. Food Delivery-Unternehmen ist dieser Zugang mehrheitlich verwehrt, da diese ihre Leistungen weder in Flugzeugen anbieten können, noch Zugang zu diesen Daten besitzen.

Durch die jahrelange Zusammenarbeit mit Catering-Unternehmen besteht die logistische Vo­raussetzung, das F&B-Angebot zu erneuern und dabei auf verlässliche Partner mit hoher Exper­tise zurückgreifen zu können.

Zudem besitzt die Airline-Branche mit ihren Kunden aus verschiedenen Nationen, Gesellschafts­schichten und Kulturen bereits heute über ein großes Vertriebsnetz , welches Skalierungseffekte ermöglicht. Die unterschiedliche Preissensibilität, Produktwünsche und Vorlieben führen dazu, dass ein breites Angebot möglich ist.

4.2 Schwächen

Die hohen Kosten und geringen Margen , welche hauptsächlich durch die fixen und flugunab­hängigen Kosten (z. B. Leasingkosten, Treibstoff, Flugsicherung und Abschreibungen auf Flug­geräte) sowie geringen Umsätze verursacht werden, führen dazu, dass viele Fluggesellschaften bei technologischen oder unternehmerischen Neuausrichtungen nicht die finanziellen Mittel auf­bringen können (Diegruber, 1991, S. 144 ff.). Verstärkt wurde dieses Phänomen durch die Corona-Krise im Jahr 2020 und 2021, welche die Airlines nach Schätzungen der IATA mehr als 200 Milliarden US-Dollar kosten könnte (Swissinfo, 2021). Dies erhöht die Abhängigkeit von externen Dienstleistern und beschränkt die von Dritten unabhängige Produktausgestaltungen.

Die Online-Plattformen von Luftverkehrsunternehmen bieten dem Kunden aktuell kein wirkli­ches Einkaufserlebnis an, sondern eher eine transaktionale Abfolge von Buchungsschritten. Die fehlende Retailing-Expertise zeigt sich insbesondere in den nicht vorhandenen, kundenorientier­ten Applikationen für F&B-Bestellungen. Von allen untersuchten Fluggesellschaften bietet keine eine digitale App für die F&B-Bestellung oder eine Integration in den Buchungsvorgang an (vgl. Kapitel 3.2). Dies resultiert in einer ungenügenden Unterstützung des Kunden entlang des Kauf­prozesses und führt zur suboptimalen Ausnutzung der Zahlungsbereitschaft.

Fluggesellschaften bieten aktuell noch ein sehr reduziertes F&B-Angebot an Bord an, welches wie bei den meisten LCCs entweder sehr einfach gehalten ist, oder eine zu geringe Produktbreite und -tiefe aufweist (vgl. Kapitel 3.1 ff.). Dies führt dazu, dass die Zahlungsbereitschaft der Kun­den an Bord nicht befriedigt wird und somit die renditestarken Käufe von F&B-Produkten vor Abflug bei der stationären Konkurrenz getätigt werden.

[...]

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¹ Online Travel Agenturen (OTA) oder Online-Reisebüros bieten Endkunden die Möglichkeiten, Reisen im Internet zu buchen.

² Metasearch Suchmaschinen ist eine Online Preisvergleichsmaschine, welche ohne eigene Datenbank Er­gebnisse von verschiedenen Marktteilnehmer zusammenfasst (Hanke, 2014, S. 323)

³ Einbauküche in Flugzeugen

⁴ KFC = Kentucky Fried Chicken

⁵ OAG = Official Airline Guide: Britische Unternehmen, welches Dienste für Reisenachrichten, -daten und -ranking anbietet (Flight Database & Statistics | Aviation Analytics | OAG)

⁶ Big Data beschreibt eine große Menge an Daten u. a. mit unterschiedlicher Struktur, welche mittels hocheffizienter Computersysteme verarbeitet werden können (Bendel, 2021a).

⁷ Business to Customer ist die direkte Geschäftsbeziehung zwischen Unternehmen und Konsumenten (Privatperso­nen).

⁸ IATA = International Airline Transport Association ist der Dachverband der Fluggesellschaften

⁹ New Distribution Capability

¹⁰ Wearables sind computerbasierte Geräte, welche man am Körper oder Kopf trägt. Hierzu zählen u.a. Smartwatches, Datenbrillen oder Smartrings (Bendel, 2021b).

• Note: 1.2
• Auteur: Adrian Hollenstein (Auteur)
• Année de publication: 2022
• Pages: 209
• N° de catalogue: V1284855
• ISBN (PDF): 9783346751683
• ISBN (Livre): 9783346751690
• Langue: allemand
• mots-clé: food, beverage, konzept, airlines, kurz-, mittelstreckensegment, kundenbedürfnisse