Unternehmenstheater und ihre Effekte auf die Zuschauer

Bachelor Thesis , 2011 , 59 Pages , Grade: 2,0

Pedagogy - Adult Education

Dieser Bachelorrapport thematisiert die Untersuchung der nachhaltigen Effekte von Unternehmenstheater auf das Publikum.

Hierfür wurden in einem handwerklichen Betrieb, in dem Unternehmenstheater drei Jahre zuvor aufgeführt wurden, qualitative Interviews mit Mitarbeitern unterschiedlichster Aufgabengebiete geführt. Diese Aussagen wurden quantitativ in Labels zusammengefasst und gezählt. Es sollte hierbei ein möglichst großer Querschnitt der Hauptaussagen der Interviewpartner wiedergegeben werden.

Die Frage, ob das Unternehmenstheaterstück Effekte auf das Publikum hatte und wenn ja, welche, soll hier geklärt werden. Des Weiteren stellt sich die Frage, inwieweit Unternehmenstheater der Pädagogik dienlich ist.

Inhalt

TEIL I - Untersuchungsplan

KAPITEL 1: EINLEITUNG

KAPITEL 2: FRAGESTELLUNG & ZIELSETZUNG
2.1 Fragestellung
2.2 Zielsetzung
2.3 Untersuchungsmodell

KAPITEL 3: THEORETISCHER HINTERGRUND
3.1 Begriffsklärung Unternehmenstheater

KAPITEL 4: METHODISCHER HINTERGRUND
4.1 Untersuchungsmethode
4.2 Untersuchungstyp
4.3 Untersuchungsmaterial
4.4 Vorgehensweise
4.5 Strategie -Population/Stichprobe
4.6 Untersuchungsfragen
4.7 Qualitätssicherung
4.8 Zusammenfassung

KAPITEL 5: PLANUNG

TEIL II – Untersuchung & Ergebnisse

1. GLIEDERUNG DER ARBEIT

2. THEORETISCHER HINTERGRUND
2.1 Begriffsklärung Unternehmenskultur
2.2 Begriffsklärung Coaching
2.3 Die Spiegelneuronen-Theorie

3. AUFBAU DER UNTERSUCHUNG
3.1 Die Fragestellung
3.2 Das halbstandardisierte Interview
3.3 Die Struktur der Befragenden
3.4 Form der Kommunikation
3.5 Stil der Kommunikation
3.6 Die Durchführung der Untersuchung
3.7 Die Interviewfragen

4. DIE ERGEBNISSE DER UNTERSUCHUNG
4.1 Beschreibung der Population
4.2 Auswertung der Interviews
4.3 Auswertung von zwei anderen Lesern

5. DISKUSSION

6. IMPLIKATIONEN FÜR DIE PRAXIS

Danksagung

Literaturverzeichnis

Anhang

Vorwort

Zunächst einmal ein herzliches Willkommen zum Lesen meines Untersuchungsplans!

- das kommt Ihnen seltsam vor, dass ich sie so direkt anspreche?

Was bezwecke ich damit, werden Sie sich vielleicht fragen. Die Frage ist einfach beantwortet: ich kommuniziere. Ich versuche auf diese Art und Weise, Sie neugierig auf das Folgende zu machen. Ich versuche zu erreichen, dass sie mir von Anfang an mit einem gewissen Wohlwollen begegnen.

Kommunikation - sie ist gar nicht so einfach. Ich zitiere an dieser Stelle gar zu gern den Fuchs aus dem Roman „Der kleine Prinz“¹: „Die Sprache ist die Quelle der Missverständnisse.“ Das ist das Problem; unsere Kommunikation ist oft insofern fehlerhaft, dass der Empfänger einer Nachricht, diese falsch versteht. Das liegt oft gar nicht an der digitalen, also verbalen Botschaft, sondern an der analogen, also non-verbalen Botschaft.

Es gibt viele Theorien und Studien zum Thema Kommunikation, wo auch gerne mit feststehenden Zahlen umhergeworfen wird, indem ein bestimmter prozentualer Anteil der menschlichen Kommunikation der verbalen und der andere der non-verbalen Kommunikation zugesprochen wird. Diese Zahlen variieren je nach Studie, deshalb will ich mich hier nicht festlegen. Gesichert ist allerdings, dass die non-verbale Kommunikation mit deutlich mehr als 50% zu Buche schlägt.

Ich bin ein Theatermensch und habe schon oft erlebt, worum es in der Theaterarbeit geht. Theaterarbeit zielt darauf ab, dass die Darsteller eine Geschichte erzählen durch ihre Worte, aber noch viel mehr durch ihre non-verbalen Komponenten wie die Art, wie sie es sagen und natürlich die Körpersprache. Ein Schauspieler erfüllt dabei oft den Auftrag, Gefühle sichtbar für die Zuschauer zu machen, noch viel mehr und viel drastischer oft als im normalen Leben.

Mich hat die Bühne immer fasziniert, da ich mich bei der Theaterarbeit ausprobieren durfte in einem sicheren Rahmen. Mir konnte nichts passieren, aber ich durfte eintauchen in andere Rollen, mich in die Personen hineinversetzen und sie in dem Moment sein.

Wenn das Theaterstück gut gemacht ist, taucht man als Zuschauer auch ein in die Situation der Personen auf der Bühne. Dasselbe gilt für Kino. Die Zuschauer wollen mitfühlen. Es mach etwas mit ihnen, wenn sie Theater erleben. Und um die Effekte dieses Erlebens soll es in meiner Bachelorarbeit gehen.

TEIL I - Untersuchungsplan

KAPITEL 1: EINLEITUNG

Diese Bachelorarbeit gibt mir die Möglichkeit, mich in ein Thema zu vertiefen, dass mich schon lang interessiert und dass ich beruflich später gerne aufgreifen möchte, und zwar geht es um die Theaterarbeit im sozialpädagogischen oder auch Coaching-Kontext. Meine Bestrebung dabei ist, die Wirkung des Erlebens von Theater kurz- und langfristig an einem konkreten Beispiel aus der Praxis nachzuweisen. Effekte auf die Zuschauer sind in der Forschung noch nicht erschöpfend geklärt. Und es gibt viele Skeptiker, die nicht an einen Effekt glauben.

Nun ist allerdings nicht ungewöhnlich, dass sich eine neue Methode sich erst etablieren muss, bis sie anerkannt wird. Ein gutes Beispiel hierfür ist die Ergotherapie. Heutzutage ist der Einsatz der und bei Kindern mit diversen Lernschwächen oder Aufmerksamkeitsdefiziten. Wenn man allerdings zirka zehn bis fünfzehn Jahre zurückschaut, gibt es mehr Stimmen, die diese Therapieform als sinnlos erachteten. Der Tenor einer öffentlichen Umfrage der Zeitschrift „Stern“ aus dem Jahr 1992 war: „Was soll so ein bisschen malen denn schon bringen?“

Diese Arbeit soll klären, ob Theater mehr kann als nur unterhalten. Mein Beispiel aus der Praxis liefert hierfür der Diplompädagoge Thomas Westhoff. Er arbeitet neben Coaching in Unternehmen auch mit Unternehmenstheater. Er ließ unangekündigt ein Unternehmenstheaterstück bei den Schmitz Werken Emsdetten aufführen und ich werde die Wahrnehmung dieses Stückes evaluieren.

KAPITEL 2: FRAGESTELLUNG & ZIELSETZUNG

2.1 Fragestellung

Thomas Westhoff hat für seine Projekte auf dem Gebiet des Unternehmenstheaters schon viel positives Feedback bekommen und wurde auch von einigen Firmen für neue Projekte wiederkehrend gebucht. Ich möchte in meinem Interviews herausfinden, ob es einen Effekt auf die Zuschauer gibt und wenn ja, welchen.

Aus diesen Gründen ergibt sich für mich folgende Fragestellung, die aus zwei Teilfragen besteht:

„Hat Unternehmenstheater gefühlte Effekte auf die Zuschauer? Wenn ja, welche gefühlten Effekte hatte in der Rückschau das Erleben von Unternehmenstheater währenddessen und wie beurteilt der Zuschauer heute, 2 Jahre später, die Effekte des Unternehmenstheaters auf ihn?“

In meinen Interviews werde ich auf diese Fragen adäquat durch Interviewfragen, die auf die Mitarbeiter der Schmitz Werke zugeschnitten sind, eingehen.

2.2 Zielsetzung

Am Ende meiner Bachelorarbeit möchte ich weitere Eindrücke gesammelt haben, ob es Effekte von Unternehmenstheater auf die Arbeitnehmer und Führungskräfte der Firma Schmitz Werke gegeben hat. Auf diese Art und Weise kann ich die Methode des Unternehmenstheaters, die noch wenig erforscht ist, bekannter machen.

Ich werde ferner meine Ergebnisse den Schmitz Werken präsentieren, damit auch sie eine Evaluierung dieses Businessact-Projekts vor sich haben. Das Ergebnis könnte die Verantwortlichen der Schmitz Werke dazu veranlassen, Thomas Westhoff für neue Aufträge auf diesem Sektor, oder dem Sektor „Coaching“ zu buchen.

Thomas Westhoff wird meine Ergebnisse auf seiner Homepage veröffentlichen, was möglicherweise mehr potenzielle Kunden anlockt und überzeugt, ihn zu engagieren.

Meine Untersuchung wird dazu beitragen, dass Unternehmenstheater an Bekanntheit gewinnt.

Meine Ergebnisse werden in einem Buch erscheinen, das Thomas Westhoff beabsichtigt zu schreiben. In diesem Buch wird es um Erklärungsversuche gehen, warum Unternehmenstheater Effekte auf Menschen hat, abgesehen von der Kommunikation an sich. Was geschieht während einer Kommunikation? Es gibt hierüber neue Theorien, die Thomas Westhoff auf die Dauer behandeln möchte. Mein langfristiges Ziel ist es, als Theaterpädagogin und Coach zu arbeiten und die Erfahrungen aus dieser Untersuchung mitzunehmen.

2.3 Untersuchungsmodell

KAPITEL 3: THEORETISCHER HINTERGRUND

3.1 Begriffsklärung Unternehmenstheater

Per Definition ist Unternehmenstheater ein “eventartiger Auftritt professioneller Schauspieler zwecks Motivation und Unterhaltung der Belegschaft. Zwischen Kabarett und musikalischer Aufführung sind hier vielfältige Formen der Unterhaltung möglich.” (Stefanie Teichmann, 2000)²

Diese Definition erscheint etwas zu schwammig. Natürlich soll das Unternehmenstheater auf den ersten Blick einen Entertainmenteffekt haben, aber der ist nur peripher auf den zweiten Blick laut Thomas Westhoff.³ Wenn das Publikum sich unterhalten fühlt und vielleicht lacht, öffnet es sich schneller und besser für die Message des Stückes. Diese Message kann aber neben Motivation auch kritische Themen oder Probleme ansprechen, die in dem Unternehmen existieren.

Es ist dabei leichter, ein überzeichnetes Abbild der Realität zu zeigen und die Menschen darüber lachen zu lassen und danach mit ihnen in den Dialog zu kommen, als wenn man sie zusammen in einen Saal setzt und ihnen Vorträge zu schwierigen Themen hält oder im Stück selbst schon problematisierend auf die Situation eingeht.

Viele Studien zum Thema Unternehmenstheater gibt es aktuell noch nicht. Im Buch „Unternehmenstheater in der Praxis“ von Flume, Hischfeld & Hoffmann (2001) wurde eine Studie beschrieben, die es im Jahre 2000 in einem Schweizer Unternehmen gegeben hat. Demnach gaben 70% von 400 Mitarbeitern in einem Fragebogen an, dass sie den Eindruck hatten, ein Unternehmenstheaterstück hätte einen Effekt auf sie gehabt und sie würden sich im Betrieb seitdem mehr gesehen und wahrgenommen fühlen. Aber primär geht es in dem Buch um die Beweggründe, warum viele Unternehmen Unternehmenstheater einkaufen: „Viele Firmen kauften Unternehmenstheater ein, weil es hip war und vor allem, weil sie meinten, damit Veränderungsbereitschaft demonstrieren zu können, ohne sich verändern zu müssen. Dementsprechend wurden die Aufführungen und Workshops dann nicht nachbereitet, die Impulse verpufften.”⁴ Um eine Nachbereitung soll es bei meiner Arbeit aber nicht gehen.

Unternehmenstheater hat mehrere Funktionen. Zum einen geht es um das „nette Verpacken“ von Problemen in ein Theaterstück, um die Aufmerksamkeit und Neugier der Menschen zu erwecken.

Es geht des Weiteren um das Erleben des Stückes an sich, in dem die Menschen zusammen erleben, lachen, staunen, sich freuen etc. Es hat den Effekt eines Fußballspiels, wobei die Zuschauer mitgerissen werden, sich freuen oder trauern, je nachdem auf wessen Seite sie stehen. Thomas Westhoff meint, es geht um geteilte Emotionen. Das funktioniert wie eine Art Synchronisation.⁵ Zum letzten kann dieses gemeinsame Erleben nachhaltig die Zuschauer beeinflussen. Im Zeitalter der Weltwirtschaftskrise wird es immer wichtiger, die Arbeitnehmer in vielerlei Hinsicht zu stärken. Das Stichwort „Unternehmenskultur“ ist dabei von höchster Wichtigkeit. Ein gemeinsames Erleben kann die Unternehmenskultur sehr verbessern, da es das „Wir“-Gefühl stärkt.

Mein konkreter Fall stammt aus dem Pool der Aufträge von Thomas Westhoff. Es handelt sich hierbei um einen Betrieb, der sich bereit erklärt hat, dass ich meine Untersuchung bei ihnen durchführen darf. Auch die Präsentation wird dort gehalten, wenn ich meine Ergebnisse vorliegen habe. Der Handwerksbetrieb Schmitz Werke in Emsdetten stellt Markisen her. Thomas Westhoff hatte vor drei Jahren mit dem Unternehmen zu tun, da ein neues Führungsmodel eingeführt werden sollte, in dem es mehr Dialog zwischen den Mitarbeitern und den Führungskräften geben sollte, nämlich das Mitarbeitergespräch: „Das Mitarbeitergespräch (Abkürzung: MAG) zwischen und Führungskraft und Mitarbeiter ist ein Instrument, in dem die Beteiligten regelmäßig (üblicherweise jährlich mit zusätzlichen Review-Terminen) oder bei Bedarf spezifische Inhalte (wie etwa Zielvereinbarungen, Leistungsbeurteilungen, Weiterbildung, persönliche Rückmeldungen, Entwicklungsmöglichkeiten, offene Fragen etc.) besprechen. Häufig orientieren sich diese Gespräche an Personalbögen, Leitfäden, Checklisten und/oder Formularen, die auch als Struktur für die Gesprächsführung durch die Führungskraft dienen.

Die Elemente sind optional und können nach betrieblichen Wünschen und Erfordernissen angepasst werden. Wichtig ist, dass etwaige Beurteilungskriterien realen Anforderungen der Aufgabe entsprechen. Daher ist eine Aufgabenanalyse notwendig, um geeignete Kriterien zu finden.” (wikipedia.de (2010))⁶. Problematisch in der Situation des Unternehmens war, dass die Fronten zwischen Führungskräften und Mitarbeitern sehr verhärtet waren und wenig Dialog stattfand.

Thomas Westhoff⁷ bietet Führungskräfte-Coachings an. Im Gespräch sagte er, dass gute Kommunikation nicht einfach da sei, sondern wie jedes andere Handwerk auch erlernbar ist: So sei auch „Führungskraft sein“ nicht nur eine Sache der Stellung, sondern auch erlernbar.

Der Begriff „Unternehmenstheater“ ist recht neu, er tauchte zum ersten Mal im Jahre 1997 in Internetforen für Pädagogen auf. Die Foren haben zunächst, mit ein wenig Verzögerung, die Medien auf den Plan gelockt. Unternehmenstheater war neu und für die Medien hervorragend geeignet: Bilder, Text, Aktion. Bis zum Jahr 2000 erschienen über 400 Zeitungsberichte zu diesem Thema und unzählige Radio- und Fernsehreportagen. Diese außerordentliche Medienresonanz, zumindest was die Quantität betrifft, hat aber dazu geführt, dass der Begriff zunehmend ohne das eigentliche Konzept kolportiert wurde. Vom künstlerischen Ansatz, der sich dahinter verbarg, blieb nichts übrig. Unternehmenstheater ist heute ein unklarer Begriff für ein undefiniertes Tool, hinter dem sich sogar das Rollenspiel beim Verkaufstraining verbergen kann. Davon zeugen zumindest die über 50 000 Verweise, die Internet-Suchmaschinen wie Google zutage fördert.⁸ Der Begriff wurde schwammig und unscharf und rief auch den einen oder anderen Scharlatan auf den Plan.

Seriöse Anbieter von Unternehmenstheater folgen festen Regeln:

-Unternehmenstheater bedient zwei Bereiche, die auf den ersten Blick nicht so wirken, als hätten sie viel miteinander gemein, nämlich die freie Wirtschaft und Theaterarbeit.
-Im Allgemeinen folgt die Konzipierung des Unternehmenstheaters diesen Schritten:

I. Aus der Analyse der Bedarfssituation und des unternehmerischen Ziels entsteht ein Konzept.
II. Die Umsetzung des Konzepts unterstützt die unternehmerische Aufgabenstellung.
III. Zugleich bringt die Umsetzung des Konzepts ein Kunstwerk hervor.
IV. Die Hervorbringung des Kunstwerks steuert die Umsetzung des Konzepts.^{9 10}

Es steht also neben den notwendigen Dingen, wie Probleme zu signalisieren, auch die Art und Weise, wie es aufgearbeitet wird, im Vordergrund. Die Macher von Unternehmenstheater verstehen sich hierbei klar als Künstler und Regisseure.

Die Effekte werden in der Regel von den Zuschauern als erheiternd beschrieben, und dass Themen auf eine gute Art und Weise aufgegriffen werden.¹¹ Oft wird von einem gemeinsamen Erleben gesprochen und Tabus gebrochen.

Daher ergibt sich meine Fragestellung nach den gefühlten Effekten. Wenn man das Thema Unternehmenstheater nicht beachtet, sondern reinen Konsum passiven oder aktiven Entertainment¹² anschaut, sind gefühlten Effekte in der Regel vorhanden. Das Theaterspielen beispielsweise gibt dem Spieler, egal ob Laie oder Profi die Möglichkeit, aus seinem eigenen Selbst auszusteigen und ein anderer Mensch zu sein mit einer anderen Geschichte und anderen Problemen. Empathisch zu sein, nämlich sich in einen anderen Charakter hineinzuversetzen ist dabei Bedingung und Spaß zugleich.^{13 14}

Neurologische Studien haben schon seit jeher ergeben, dass Menschen regelrecht danach suchen, mitzufühlen. Sie möchten eintauchen, vielleicht auch wegtauchen von der Realität. Es ist doch erstaunlich, dass schon im Altertum Theater gespielt wurde. Heutzutage ist das nicht anders. Die Medien wurden lediglich erweitert auf Kino, Fernsehen und Spielkonsole, aber die Beweggründe sind die Gleichen. Der Eskapismus durch das Konsumieren von Fiktion, in welcher Form auch immer, ist vermutlich so alt wie die Menschheit an sich. Es scheint in der Natur des Menschen zu liegen, mitfühlen zu wollen, sei es in der Fiktion oder Realität.¹⁵

Genau diese Tatsache macht sich Unternehmenstheater zunutze. In meinem konkreten Beispiel möchte ich gerne diese Effekte nachweisen und sie auch auf ihre Nachhaltigkeit prüfen.

KAPITEL 4: METHODISCHER HINTERGRUND

4.1 Untersuchungsmethode

Meine Untersuchungsmethode findet in Form von halbstandardisierten Interviews mit den Mitarbeitern des Betriebs Schmitz Werke statt, die als Zuschauer beim Unternehmenstheater anwesend waren. Die Interviews werden ca. 5-10 Minuten dauern und es wird sich um von der Geschäftsleitung bewusst ausgesuchte Mitarbeiter des Betriebs handeln. Gerne hätte ich selbst die Leute ausgesucht oder den Zufall entscheiden lassen, wen ich interviewe. Die Geschäftsführung könnte mir Mitarbeiter schicken, die eine bestimmte, ihnen bereits bekannte Meinung haben. Nur lässt es sich nicht anders umsetzen, da diese Mitarbeiter für die Dauer der Interviews ihren Arbeitsplatz verlassen müssen, was erst genehmigt werden muss. Allerdings hat die Geschäftsleitung der Schmitz Werke mir zugesagt, dass sie die Mitarbeiter durch Aushänge und/oder direkte Ansprache aussuchen. Das Interview ist insofern freiwillig. Die Zeitkoordination der Interviews wird aus logistischen Gründen der Geschäftsleitung der Schmitz Werke überlassen.

Die Mitarbeiter werden darüber befragt werden, wie sie das Unternehmenstheater empfunden haben damals, vor 2 Jahren und heute, wenn sie daran zurückdenken. Des Weiteren wird gefragt werden, welche Effekte das Unternehmenstheater als Sicht des Mitarbeiters auf das Unternehmen und den Befragten individuell hatte.

Der Vorteil eines Interviews als qualitative Methode ist, dass man, anders als bei Fragebögen mit offenen Fragen, bei missverständlichen Aussagen des Befragten nachhaken kann. Eine quantitative Befragung eignet sich für meine Fragestellung auch nicht. Dieses Vorgehen ist auch empirisch und gilt damit als angemessen für eine Bachelorarbeit, da „als empirische Untersuchungen Disziplinen gelten, in denen die Objekte und Sachverhalte der Welt, wie z.B. Planeten, Tiere und Verhaltensweisen von Menschen oder auch politische Organisationsstrukturen durch Experimente, Befragungen, Feldbeobachtung oder Fragebogen untersucht werden.“¹⁶ (Winfried Stier, 1999)

4.2 Untersuchungstyp

Aufgrund meiner Ausführungen und in Rücksprache mit Thomas Westhoff wird meine Untersuchung eine evaluierende sein. Genauer geht es um eine Effektevaluierung.

Die Zuschauer haben bereits eine Ausführung bzw. Aufführung des Unternehmenstheaters hinter sich, es ist einige Zeit vergangen und aus diesen Gründen werde ich mit den Mitarbeitern und Führungskräften des Betriebs die Effekte in den Interviews evaluieren.

4.3 Untersuchungsmaterial

Um diese Form der Untersuchung durchführen zu können, brauche ich umfassende Informationen über den Betrieb, in dem das Unternehmenstheater stattgefunden hat und die innerbetrieblichen Probleme, die Schmitz Werke dazu veranlasst hat, Thomas Westhoff zu engagieren.

Das wären Fakten wie beispielsweise die Anzahl der Mitarbeiter, die Anzahl der Abteilungen, wie hoch die Mitarbeiterfluktuation ist etc. auf der einen Seite und die Kommunikationsprobleme auf der anderen Seite. Diese Informationen werde ich in einem telefonischen Interview mit Frau Karin Maisch aus der Geschäftsleitung der Schmitz Werke und Ansprechpartnerin von Thomas Westhoff klären.

Über das Projekt habe ich mir bereits in drei Gesprächen mit Thomas Westhoff, in denen ich mir Notizen machte, ein Bild gemacht. Des Weiteren wird Herr Westhoff mir die Unterlagen über das Projekt zur Verfügung stellen. Die bestehen aus dem Skript und einem Videomitschnitt der Aufführung. Sein Vorgehen in Projekten und seine Methoden sind mir weitestgehend bekannt, da ich ihn im Jahre 2004 bei einem anderen Projekt als Praktikantin unterstützt habe. Er hat mir auch bereits verschriftlichte Informationen über seine Herangehensweise, seine Mission und Vision zukommen lassen und mir diese auch in mehreren Gesprächen geschildert. Des Weiteren hat er mir weiterführende Literatur empfohlen, die ich momentan lese.

4.4 Vorgehensweise

Der Zeitraum dieser Interviews soll von Mitte Januar bis Mitte Februar sein. Ich werde vor Ort bei den Schmitz Werken die Interviews durchführen und mit einem Tonband aufnehmen. Diese Tonbänder sind nur mir und Thomas Westhoff zugänglich. Die Befragten werden nicht namentlich erfasst, sondern nur mit ihren Eckdaten wie Altersgruppe; Art der Beschäftigung etc. erfasst. Insofern bliebe die Anonymität gewahrt. Sie werden über meine Vorgehensweise und dien Mitschnitt aufgeklärt.

Die Interviews werden in einem Raum sein, indem ich mit dem Befragten allein bin. So sieht sich der Befragte sich nicht genötigt, sozialerwünscht zu antworten.

4.5 Strategie -Population/Stichprobe

Ich werde aufgrund des qualitativen Charakters meiner Untersuchungsform lediglich eine selektive Stichprobe machen können. Diese Gruppe ist allerdings in der Lage, alle Zuschauer zu repräsentieren, da ich Mitarbeiter aus unterschiedlichen Abteilungen, verschiedenen Altersgruppen, unterschiedlichen Positionen und unterschiedlichem Bildungsgrad interviewen werde. Es werden sowohl Führungskräfte als auch Mitarbeiter interviewt. Mein Ziel ist es, möglichst klar zu erfassen, inwieweit es Effekte auf die Mitarbeiter gab. Da alle 600 Mitarbeiter des Betriebs bei dieser Veranstaltung dabei waren, ist es sinnvoll verschiedenste Stimmen zu hören.

4.6 Untersuchungsfragen

Folgende Fragen wurden von Thomas Westhoff und mir ausgearbeitet:

1. Wie haben sie die Theateraufführung erlebt?
2. Was haben sie seinerzeit aus der Theateraufführung mitgenommen?
3. Was denken sie heutzutage über die Theateraufführung?
4. Welchen Einfluss hatte die Theateraufführung auf das betriebliche Miteinander?
5. Welchen Einfluss hatte die Theateraufführung auf ihr persönliches Verhalten?
6. Würden sie es begrüßen, wenn noch einmal zu einer wichtigen Veranstaltung Unternehmenstheater eingesetzt würde?
7. Haben sie noch etwas, was sie mir über das Thema mitteilen möchten.

Die Fragen sind so frei wie möglich formuliert. Natürlich gehe ich persönlich davon aus, dass die Befragten mehr als nur Stichworte dazu geben. Auch eine Antwort wie beispielsweise: „Ich empfand das alles als Quatsch!“ kann ein Anknüpfungspunkt sein und zu fragen, warum er/sie das so empfand. Der wichtigste Punkt in dem Gespräch überhaupt ist es, über die Veranstaltung zu reden, um zu verstehen, ob das Unternehmenstheater die Zuschauer in irgendeiner Form berührt hat.

4.7 Qualitätssicherung

Qualitative Forschung hat in Bezug auf Reliabilität und Validität immer niedrigere Werte, da es sich um individuelle Meinungen handelt, die ich aufnehme. Meinungen setzen sich aus vielen verschiedenen Faktoren zusammen. Laut Thomas Westhoff sind es primär emotionale Faktoren, die viel mit der Sozialisierung in der Kindheit und auch Erfahrungen danach zu tun haben.¹⁷ Meistens versuchen erwachsene Menschen, ihre Meinung oder Haltung kognitiv zu begründen.

Dennoch bemühe ich mich um die Wahrung möglichst vieler wissenschaftlichen Standards. Wenn mehrere Menschen unabhängig voneinander ähnlich auf meine Fragen reagieren, habe ich ein, zumindest für den Betrieb geltendes Meinungsbild. Es handelt sich hierbei also um eine Sättigung anhand von Stichproben.

Des Weiteren sind derartige Interviews auf alle Projekte von Thomas Westhoff anwendbar und insofern könnte man sie ohne Schwierigkeiten wiederholen. Thomas Westhoff denkt darüber nach, dies zukünftig zu tun.

Wie bereits in Punkt 3.4 beschrieben, wird das Interview einzeln unter Ausschluss anderer in einem dafür vorgesehenen Raum geführt. Es wird mit einem Tonband aufgenommen. Der Befragte wird durch das Anbieten von Kaffee/Wasser und Plätzchen eingeladen, sich wohlzufühlen. So erhoffe ich mir, dass der Befragte sich während des Interviews wohl fühlt und entspannt ist, um ehrlich zu antworten. Zusätzlich schaffe ich Vertrauen, indem ich dem Mitarbeiter vor dem Gespräch mitteile, dass der Mitschnitt in meinem Besitz bleibt und seine Aussagen nur mir und Thomas Westhoff zugänglich sind.

4.8 Zusammenfassung

Ich werde meine Untersuchung in Form von qualitativen und intensiven Interviews durchführen. Es geht hierbei um die Effektevaluierung von einem Unternehmenstheaterstück, das speziell für dieses Unternehmen erdacht wurde. Ich werde mit 10-20 Mitarbeitern des Betriebs der Schmitz Werke diese Interviews führen. Die Eckdaten der Interviews sind wie folgt: es handelt sich um unterschiedliche Leute aus verschiedenen Bereichen des Betriebs und alle Mitarbeiter waren während der Durchführung des Unternehmenstheaters anwesend. Wenn 10-20 Leute unabhängig voneinander die gleichen Eindrücke haben sollten, haben diese Stichproben eine gewisse Aussagekraft. Alle werden dieselben Einstiegsfragen bekommen, allerdings werde ich, wenn nötig individuell auf die befragten eingehen, hauptsächlich bei Verständnisfragen.

KAPITEL 5: PLANUNG

Ich hatte im Vorlauf schon mehrere Gespräche mit Thomas Westhoff, in denen ich mir Notizen machte (im Anhang zu finden). Er nahm Kontakt zu den Schmitz Werken auf und so entstand eine Möglichkeit der Untersuchung für mich. In unseren Gesprächen sprachen wir viel über seine Methode, so dass ich einen guten Einblick in seine Arbeit bekam, abgesehen von meinem früheren Praktikum bei ihm.

Noch vor dem Ende des Jahres 2009 werde ich die Interviewfragen ausgearbeitet und Thomas Westhoff zur Ansicht vorgelegt haben. Wir werden in einem gemeinsamen Gespräch alle weiteren Schritte konkret besprechen und ich werde des Weiteren die Literatur lesen, die Thomas Westhoff mir empfohlen hat.

Frau Maisch, meine Ansprechpartnerin bei den Schmitz Werken, sicherte mir in einem Telefonat zu, dass ich 10-20 Interviews mit verschiedenen, von ihr ausgesuchten Mitarbeitern, führen darf. Die Interviews werden in einem Zeitfenster von 3-4 Wochen ab Ende Januar bis Mitte Februar stattfinden. Vermutlich werden diese Interviews 5-10 Minuten dauern, und im Betrieb der Schmitz Werke stattfinden. Die Adresse der Schmitz Werke lautet: Schmitz Werke, Eingang 8, Hansestraße. 87, Emsdetten

Die Auswertung wird von Ende Februar mit Mitte März stattfinden. Thomas Westhoff wird mit mir zusammen die Interviews transkribieren. Danach werde ich die Auswertung machen und sie Thomas Westhoff vorlegen. Wir werden dabei auch die Herangehensweise an die Präsentation besprechen. Ich werde in dieser Zeit die Ergebnisse der Untersuchung auch verschriftlichen und in der Saxion Hogeschool abgeben.

Die Präsentation wird vor den Führungskräften der Schmitz Werke und vor Thomas Westhoff vermutlich Ende März im Betrieb stattfinden. Der Termin ist noch nicht fix, sondern werden mit Frau Maisch noch ausgemacht.

Der Artikel wird von mir nach der Präsentation geschrieben. Den Artikel werde ich auf der Homepage von Thomas Westhoff www.businessact.de veröffentlichen und er wird in einem Buch über Unternehmenstheater als Beispiel für Unternehmenstheater in einem mittelständischen Betrieb veröffentlicht. Natürlich wird der Artikel auch in der Datenbank der Saxion Hogeschool gespeichert.

TEIL II – Untersuchung & Ergebnisse

1. GLIEDERUNG DER ARBEIT

In diesem Teil meiner Bachelorarbeit werden die Durchführung, die Ergebnisse und die sowie die Implikationen für die Praxis erläutert.

Die Arbeit ist folgendermaßen gegliedert:

Ich beginne im ersten Kapitel mit dem theoretischen Hintergrund meiner Arbeit. Hier werde ich wichtige theoretische Quellen zusammenstellen, die mir bei der Auswertung und Analyse meiner Ergebnisse haben.

Im zweiten Kapitel gehe ich auf Interviewpartner im Einzelnen, den Aufbau, den Ablauf und die Durchführung der Interviews ein.

Das dritte Kapitel umfasst meine Ergebnisse die Schlussfolgerungen in Bezug auf meine Hypothesen.

Im vierten Kapitel widme ich mich der Diskussion und einem abschließenden Fazit.

Das fünfte und letzte Kapitel dient einem Ausblick und Implikationen in der Praxis.

2. THEORETISCHER HINTERGRUND

Dieses Kapitel umfasst die wichtigen theoretischen Aspekte meiner Untersuchung. Ich habe verschiedene Definitionen und Theorien zusammengefasst, die als Quellen zur Interpretation und Analyse meiner Ergebnisse dienten.

2.1 Begriffsklärung Unternehmenskultur

Es gibt zwei Definitionen vom Unternehmenskultur, die verschiedene Aspekte umfassen:

1.) „ein Muster gemeinsamer Grundprämissen, das die Gruppe bei der Bewältigung ihrer Probleme externer Anpassung und interner Integration erlernt hat, das sich bewährt hat und somit als bindend gilt; und das daher an neue Mitglieder als rational und emotional korrekter Ansatz für den Umgang mit diesem Problem weitergegeben wird.“ ¹⁸
2.) „die Gesamtheit von im Laufe der Zeit in einer Unternehmung entstandenen und akzeptierten Werte und Normen, die über bestimmte Wahrnehmungs-, Denk- und Verhaltensmuster das Entscheiden und Handeln der Mitglieder der Unternehmung prägen.“ ¹⁹

Der Idealfall wäre es, wenn der Ansatz zu jeder Unternehmenskultur „rational und emotional korrekt“ wäre. Sowohl in der Literatur als auch aus eigener Erfahrung ist bekannt, dass es oft anders aussieht. Oftmals sind die Verhaltensmuster der Mitarbeiter und/oder des Chefs wenig konstruktiv.

Beispielsweise habe ich ein Praktikum bei einer Zeitung gemacht, wo der Chef seine Machtposition missbrauchte und seinen weiblichen Mitarbeiterinnen auch oft zu nahegetreten ist. Außerdem war sein Verhalten oft cholerisch und launisch. Viele seiner Entscheidungen waren affektiv. Die Mitarbeiter waren seinen Launen ausgesetzt, was sich auf die Unternehmenskultur niederschlug.

In den letzten Jahren zeichnet sich ab, dass Unternehmen vermehrt Maßnahmen wie Team-Coachings, Unternehmenstheater und Führungskräfteseminare durchführen lassen. Die Führungskräfte sollen beispielsweise lernen, gute Führungskräfte zu sein. Es wird vermehrt thematisier und diskutiert, was dies bedeutet. Die Mitarbeiter sollen gut in Teams arbeiten können. Es wird für die Unternehmen immer wichtiger, dass sich der Arbeitnehmer an seinem Arbeitsplatz wohl fühlt, weil der Druck auf jeden einzelnen wächst. Die Unternehmen versprechen sich davon, dass ein glücklicher Mitarbeiter produktiver ist, loyaler gegenüber dem Arbeitgeber und mitunter weniger krank. Aber auch der Arbeitnehmer gewinnt, da er morgens gerne zur Arbeit geht, weil er sich wertgeschätzt vom Unternehmen fühlt.

Wenn die Unternehmenskultur überall, wie in Definition 1 beschrieben wäre, wären solche Trainingsmaßnahmen gar nicht nötig, denn für mich ist eine „rational und emotional korrekte“ Unternehmenskultur, dass jeder Arbeitnehmer sich wohl fühlt und ein guter Chef dafür Sorge trägt.

Daher stimme ich der zweiten Definition zu, die besagt, dass alle Beteiligten die Muster akzeptieren und diese Muster die Entscheidungen innerhalb des Betriebs prägen.

Auch hierfür gibt es ein Beispiel aus dem eigenen Erleben: dieses Jahr habe ich eine Regieassistenz für eine Oper in einem kleinen Theater in Hamburg gemacht. Der Regisseur war, genau wie ich, extern engagiert. Die meisten Sänger, Musiker und Bühnentechniker arbeiteten schon lange für das Haus. Insofern waren er und ich „die Neuen“ und hatten große Schwierigkeiten damit, dass die Kostümbildnerin des Hauses, die zugleich auch die Frau des Theaterbesitzers war, sich nahezu unbegrenzt in die Inszenierung einmischte. Es war irritierend, nur konnten wir nicht viel dagegen tun, da dieses Muster der Einmischung seit Jahren die Regel war.

Das sind zwei von vielen Beispielen, die zeigen, dass eine gute Unternehmenskultur nicht selbstverständlich ist. Es gibt viele Angebote für Team-Coachings, Seminaren und andere Maßnahmen, um eine Unternehmenskultur so zu verbessern.

2.2 Begriffsklärung Coaching

Da es in meiner Bachelorarbeit um Unternehmenstheater als Teil des Bereiches Coaching geht, werde ich in diesem Unterkapitel zunächst den Begriff „Coaching“ definieren, den Zusammenhang zum Infotainment finden und anschließend Unternehmenstheater als sowohl einen Teil des Coachings und des Infotainments beschreiben. Abschließend beschreibe ich die Arbeitsweise meines Auftraggebers.

2.2.1 Definition Coaching

Es gibt verschiedene Sichtweisen und Herleitungen für das Wort „Coaching“. Im Buch „Coaching und soziale Arbeit: Grundlagen einer Theorie sozialpädagogischen Coachings“ gibt es ein Kapitel, dass sich mit dieser Schwierigkeit, Coaching zu definieren, befasst:

„In der Absicht, eine definitive, allgemein gültige Version der Definition von Coaching zu gewährleisten, beginnen manche Autoren mit der sprachlichen Zerlegung des Wortes (…) Wieder andere verweisen auf die Notwendigkeit, den geschichtlich-historischen Begriff mit rein subjektiven Extrapolationen und privaten Assoziationen zu bestücken. Schließlich gibt es noch jene, die das Besondere des Coachings daraus begründen versuchen, indem sie es von anderen, vergleichbaren „Helferrollen“ unterscheiden oder das Coaching als eine spezifisch ökonomische, pädagogische der psychologisch professionelle Teilformbetrachten – und damit einhergehend auch wissenschaftstheoretische Begründungen aus der jeweils favorisierten Disziplin zur Begrifflichen Eingrenzung heranziehen.“ ²⁰

Weiter werden verschiedene Definitionen beschrieben:

„Vogelauer versteht unter Coaching eine „verbindende Arbeit mit der Berufswelt des Kunden und persönlichen Aspekten, zielorientierte und situativ ausgerichtete Begleitung, gleichberechtigt ablaufend, Unterstützung von Weiterentwicklung.“ Der Ansatz von Vogelauer entspricht einem ganzheitlichen Coaching, dessen Anspruch „in den Zusammenhängen von Methoden und Instrumenten mit der Vielfalt menschlicher Kommunikation, verbal, nonverbal usw., wie den dahinter liegenden Werten, Haltungen und Leitideen (2004,121) besteht. In der heutigen Form ist für Vogelauer Coaching „als Bereicherung der Landschaft sozialer Rollen eine Methode, spezielle berufliche Aspekte mit persönlichen Aspekten des Coaching-Kunden zu bearbeiten.“ (…) Demnach ist Coaching eine Form der Hilfeleistung für Lernen, Leben und Handeln von Menschen“ (v. Sassen und Vogelauer 2000, 33).“

Durch eigene Projekte im musikalischen Bereich und Assistenzen kam ich viel mit Coaching in Kontakt. Zuletzt wandte ich das Konzept im Winter 2009-2010, als ich ein Musicalprojekt mit 60 Kindern, Jugendlichen und Erwachsenen auf die Bühne brachte. Hierbei war es am Anfang wichtig, für jeden Teilnehmer die passende Rolle zu finden und individuell oder in der Gruppe an den Möglichkeiten zu arbeiten. Die Teilnehmer lernten in dieser Zeit sehr viel über sich selbst und über ihre Rolle in der Gruppe. Ich arbeitete viel mit ihnen an der Haltung auf der Bühne und wie sie sich in ihren Rollen gut präsentieren können.

Die Rückmeldung eines Lehrers der jugendlichen Teilnehmer ergab, dass alle sich nach dem Projekt in Unterricht mündlich sehr verbessert hätten. Und besonders in Vortragssituationen wie beispielsweise bei Referaten selbstbewusster geworden sind. Für mich ist es ein Zeichen, dass dieser Ansatz funktioniert.

2.2.2 Infotainment als Form des Vortrags

Ein recht neuer Begriff hat sich in den letzten Jahren zuerst über das Medium Fernsehen nun auch in das Vokabular der Coaches eingegliedert, nämlich der Begriff des „Infotainments“. Die Definition des Begriffs Infotainment lautet:

„Der Begriff Infotainment sollte nicht nur als eine Mischung von Information und Unterhaltung definiert, sondern auch als Rezeptionsqualität in einem angeregten (Information) und erregten (Unterhaltung) Zustand aufgefasst werden. Es geht um das Wechselspiel von Kognition und Affekt, um das Spannungsfeld zwischen Nachrichtenwerten und Gefühlsfaktoren (…) Die Ingredienzien für die Dramaturgie informativer Unterhaltung und unterhaltender Information sind (…) Abwechselung, Personalisierung (…), Emotionalisierung, dosierte Mischung aus Spannung und Entspannung, Stimulation, Vermeidung von Langeweile.“²¹

Genau dieses oben beschriebene Wechselspiel Fehlt in Vorträgen des Öfteren und es wird dem Zuschauer erschwert, sich lange Zeit auf das Gesagte zu konzentrieren und es im Gedächtnis zu behalten. Friedrich Weiler sieht Infotainment als Form des Vortrags eher kritisch. In seinem Buch „Soziale Kompetenz und Management“ schreibt der dazu folgendes:

„Bei alledem liegt das Modewort vom Infotainment sehr nahe. Man will unterhaltsam sein wenn man schon gezwungen ist, die Überzeugungen und Erkenntnisse eines anderen anzuhören. Ob das nun die richtige Einstellung ist um wichtige Informationen von einem anderen zu erhalten darf bezweifelt werden (…) Man könnte nämlich daraus den Schluss ziehen, dass ihm an dem Vorgetragenen eigentlich gar nichts liegt. Frage: Was will er dann unter den Zuhörern?“²²

Diese Haltung ist nachvollziehbar. Dennoch kann man entgegnen, dass zum einen die Form, wie etwas vorgetragen wird, wichtiger ist als das Gesagte, damit der Zuschauer nicht zwischendurch „abschaltet“ oder nicht mehr richtig zuhört. Dieser Effekt wurde bereits mit dem Eisbergmodell beschrieben, das auch schon Sigmund Freud in seiner „Theorie zur Persönlichkeit“²³ einsetzt. Das Modell besagt, dass menschliche Kommunikation, einem Eisberg ähnlich sei, der nur zu 20% aus dem Wasser ragt, aber zu 80% unter der Wasseroberfläche ist. Das bedeutet, dass menschliche Kommunikation sich nur zu 20% im Gesagten abspielt und zu 80% in anderen Faktoren. Diese Faktoren können Gestik, Mimik, Körperhaltung, Stimme oder Lautstärke sein.

Zum anderen geht es in dieser Arbeit um ein Unternehmenstheaterstück, das unangekündigt aufgeführt wurde. Die Mitarbeiter der Schmitz Werke waren nicht freiwillig zu dieser Betriebsfeier gekommen. Sie war verpflichtend. Die Mitarbeiter wussten, dass es am Anfang ein paar Reden geben würde, und hofften diesen Teil des Abends möglich schnell hinter sich zu bringen. Und so ist diese Form des Vortrags umso mehr angebracht, denn so beginnt das Unterhaltungsprogramm für die Mitarbeiter schon im „offiziellen Teil“.

2.2.3 Unternehmenstheater als Teil des Coachings

Unternehmenstheater würde jeder Anbieter davon anders formulieren. Daher bediene ich mich der allgemein gehaltenen Formulierung von Stefanie Teichmann, die als eine der ersten Anbieter ein Buch über ihre Arbeit geschrieben hat.

„Einfache Formen des Unternehmenstheaters sind eventartige Auftritte professioneller Schauspieler zwecks Motivation und Unterhaltung der Belegschaft. Zwischen Kabarett und musikalischer Aufführung sind hier vielfältige Formen der Unterhaltung möglich.“ ²⁴

Die Pädagogen Karin Dittrich-Brauner, Eberhard Dittmann, Volker List und Carmen Windisch, ebenfalls Anbieter von Unternehmenstheater, präzisierten ihren Ansatz noch mehr:

„Es können 40, aber auch 1500 Teilnehmer dabei sein. Die Dauer und Gesamtgestaltung sind immer eng mit den Zielen und Rahmenbedingungen des Auftragsgebers und der Organisation abgestimmt. Darauf aufbauend erstellen wir für jede Veranstaltung eine individuelle Dramaturgie und einen individuellen Ablaufplan. Je genauer die Einzelelemente die Bedürfnisse der Teilnehmer und die Situation der Organisation treffen, umso eher wird die Veranstaltung erfolgreich.“²⁵

Ich habe diese beiden Definitionen herausgesucht, da sie sich sehr stark mit der Arbeitsweise von Thomas Westhoff decken. Theaterwissenschaftlich betrachtet hat Unternehmenstheater einen postdramatischen Ansatz. Dabei geht es nicht per se um den Text, der von den Darstellern gesprochen wird, sondern um das inszenierte Bild, das häufig einen Symbolcharakter hat. Mit Hilfe von Licht, Bühnenbild, Kostüm und Musik kann das Bild unterstützt werden. In dem Buch „Unternehmenstheater in der Praxis – Veränderungsprozesse mit Theater gestalten – ein Sachroman“²⁶ von u.a. Peter Flume wird diese Theorie genauer beschrieben. Unternehmenstheater muss gut verständlich inszeniert sein, so dass jeder einzelne Mitarbeiter eines Betriebs versteht, worum es auf der Bühne geht.

Unternehmenstheater vermittelt Informationen auf eine unterhaltsame Art und Weise. Daher erfüllt es auch die Definition des „Infotainments“ (siehe Kapitel 2.2.2). Mehr noch kann Unternehmenstheater als Teil eines Coaching betrachtet werden, das darauf abzielt, die Unternehmenskultur in einer Firma zu verbessern. Unternehmenstheater kann beispielsweise Probleme im Miteinander signalisieren und Mitarbeiter dafür sensibilisieren. Inwieweit der Einfluss eines Unternehmenstheaterstücks auf eine Veränderung der Unternehmenskultur und nicht zuletzt auf den einzelnen Mitarbeiter hat, das gilt es für mich hier herauszufinden.

2.2.4 Die Arbeitsweise meines Auftraggebers

Mein Auftraggeber für diese Untersuchung, Thomas Westhoff, ist Diplom-Pädagoge, hat jahrelang selbst Theater gespielt und vor ein paar Jahren die Firma „businessAct“ gegründet. Er konzipiert und schreibt die Stücke für die Unternehmen, in denen der Unternehmenstheater durchführt, selbst und führt auch Regie. Um meine Untersuchung besser zu verstehen ist es wichtig, seinen theoretischen Ansatz zu erläutern.

Unternehmenstheater ist laut Thomas Westhoff ein erfolgreiches Instrument der Unternehmenskommunikation. Unternehmenstheater eignet sich besonders gut, um Kommunikationsformen darzustellen und zu verändern, nach dem Motto, „Eine Szene sagt mehr als tausend Worte.“²⁷

Thomas Westhoff gründete „businessAct“ und konzipiert und inszeniert mit professionellen Schauspielern auf das Unternehmen abgestimmte Szenen für Unternehmensveranstaltungen.

Die Grundlage ist eine sorgfältige Recherche und enge Abstimmung mit der Personalverwaltung, um die Unternehmenskultur, die Themen und Stimmungen in den zu erarbeitenden Szenen genau zu treffen. Nur so können sich die Zuschauer mit den Szenen und Darstellern "hautnah" identifizieren.

Er wollte nach eigenen jahrelangen Theaterspielerfahrungen die Mittel des Theaters zu mehr als nur zur Unterhaltung zu nutzen. Ihn interessierte dabei die Frage, warum Menschen überhaupt auf Theater reagieren und stieß dabei auf die recht neue Spiegelneuronen-Theorie (siehe Kapitel 2.3). Er ist überzeugt, dass eine neue und positive Präsentation eines Themas eine Veränderung der Einstellung oder zumindest eine Öffnung für ein Thema bei einem Rezipienten ergeben kann.

Laut Thomas Westhoff lassen sich so auch Gefühle und Einstellungen der Rezipienten synchronisieren. Das hat Vorteile, aber die Geschichte zeigt uns auch, in welches Verderben es ein Land stürzen kann. Ein gutes Beispiel hierfür ist für Westhoff das „Dritte Reich“. Die Nazis verstanden sich gut darauf, Menschen bei Massenkundgebungen zu elektrisieren und zu synchronisieren für ihre Zwecke. Dabei kam es nicht einmal primär auf die Botschaft an, sondern auf das Gefühl, dass die Zuschauer währenddessen übermannte. Das war das Gefühl der Gemeinschaft und die Idee, wirklich etwas zu verändern, wenn man nur zusammenhielt. Unternehmenstheater ist seiner Ansicht nach geeignet, die Zuschauer für eine Meinung oder ein Thema zu elektrisieren und zu begeistern. Möglicherweise bringt es den einen oder anderen Zuschauer zum Umdenken in Bezug auf das dargestellte Thema.²⁸

Für mich war dies eine völlig neue Idee. Natürlich ist Theater historisch betrachtet immer ein Spiegel der Gesellschaft gewesen. Ähnlich verhielt es sich auch mit der Musik oder der bildenden Kunst. Insofern ergab dieser Zusammenhang zwischen Theater in Unternehmen und Lernen aus dem Gezeigten Sinn, denn gerade ab dem Zeitalter der Aufklärung wurden viele Theaterstücke geschrieben, um den Zuschauern etwas beizubringen. In der heutigen Zeit muss man nur sehr darauf achten, dass man nicht plump mit dem „erhobenen Zeigefinger“ inszeniert, wenn man die Zuschauer über Sachverhalte informiert. Zuschauer wollen unterhalten und nicht gemaßregelt werden. Daher inszeniert Thomas Westhoff gern eine Mischung aus komödiantischen Elementen und deutlichen Bildern.

2.3 Die Spiegelneuronen-Theorie

Wie wir können Coaching und Unternehmenstheater zusammen? Coaching ist immerhin etwas, was man am eigenen Leib erfährt und an dem mitarbeitet. Neuste Erkenntnisse in der neurologischen Forschung geben Anlass zu der Annahme, dass praktisches Erleben nicht nötig ist, um etwas zu lernen, bzw. eine Haltung zu einem Thema aufzubauen, wie es lange in der Katharsis-Theorie²⁹ propagiert wurde. Es wurden hier in Versuchen zunächst mit Menschenaffen, dann mit Menschen festgestellt, dass die Gehirnareale ähnlich aktiv auf das Betrachten einer Situation ähnlich reagierten, als wenn der Proband diese Handlung selbst ausgeführt hätte. Diesen Sachverhalt beschreibt Hendrik Heiland in seinem Buch „Spiegelneurone“ und führt auch eine Definition von Bauer und Kächele ein: „Nervenzellen, die nicht nur am eigenen Erleben und Handeln beteiligt sind, sondern die zugleich anzeigen können, was im anderen vor sich geht, werden als Spiegelneurone bezeichnet.“ vgl. Bauer/Kächele, 2005 S. 36 f³⁰

Auf diese Art und Weise erklären sich Wissenschaftler auch Emotionen wie beispielsweise Mitleid. Beim Betrachten von einer Handlung, in der der Rezipient sich in irgendeiner Form wiederfindet, findet eine Identifikation statt und der Rezipient entwickelt eine emotionale Bindung, ein Stück weit so, als hätte man es selbst erlebt. Warum haben sich beispielsweise nach dem Ausscheiden des deutschen Teams während der WM 2006 in Deutschland Tausende von Menschen nach dem Spiel schluchzend in den Armen gelegen? Faktisch betrachtet war keiner dieser Leute aktiv an dem verlorenen Spiel beteiligt, aber Viele waren so emotional involviert, dass sie während des Spiels mitfühlten, indem sie jubelten, buhten oder gut gemeinte Ratschläge für die Spieler oder den Schiedsrichter laut ausriefen. Wohl bemerkt, dass diese Handlungen alle vor diversen Fernsehern oder Leinwänden stattfanden und nicht einmal an Ort und Stelle im Stadion...

Auch wenn in der Forschung noch nicht genau geklärt ist, wo die Spiegelneuronen genau lokalisiert sind und wie sie genau funktionieren, würde es das Prinzip „Mitfühlen“ erklären. Daher wäre es für mich plausibel, dass Unternehmenstheater innerhalb eines Coachings funktionieren kann, wenn bei dem Zuschauer „ein Nerv getroffen wird“, der seine Spiegelneuronen stimuliert. Dann beginnt der Zuschauer, sich mit den dargestellten Charakteren zu identifizieren und mitzufühlen. Das wiederum könnte ihn/sie dafür öffnen, was im Coaching thematisiert wird. Natürlich soll das nicht heißen, dass das Gezeigte dann für immer sein Leben verändert, jedoch vielleicht ein wenig sein Denken beeinflusst. Die meisten Menschen haben ein Buch oder ein Film, der sehr stark ihre Haltung beeinflusst hat.

3. AUFBAU DER UNTERSUCHUNG

3.1 Die Fragestellung

Die Fragestellung bleibt die Gleiche, allerdings veränderte sich der Zeitraum, da ich die Interviews erst drei Jahre nach dem Unternehmenstheaterstück stattfinden konnten.

„Hat Unternehmenstheater gefühlte Effekte auf die Zuschauer und wenn ja, welche gefühlten Effekte hat das Erleben von Unternehmenstheater auf den Zuschauer während dieser Situation des Erlebens und wie beurteilt der Zuschauer heute (3 Jahre später) die Effekte des Unternehmenstheaters auf den Zuschauer?“

3.2 Das halbstandardisierte Interview

Die Theorie zum qualitativen Interview habe ich in „Werner Stangls Arbeitsblättern“ so zusammengefasst gefunden, dass ich sie hier verwenden werde. Zuerst werde ich seine Definitionen zitieren und dann selbst erläutern, warum ich mich für diese Form des Interviews entschieden habe.

„Die Form des halbstandardisierten Interviews dient vor allem der Exploration von Sachverhalten oder der Ermittlung von Bezugssystemen des Interviewten am Anfang einer Untersuchung. Bei dieser Vorgehensweise gibt es nur mehr einen Fragenkatalog bzw. Gesprächsleitfaden, der eine Struktur in das Gespräch bringen soll. An vorher festgelegten Stellen ist es dem Interviewer erlaubt, den Wortlaut der Fragen zu verändern, Zusatzfragen zu stellen, oder Nachzuhaken, wenn etwas nicht verstanden wurde.

Der Vorteil dieser Vorgehensweise ist darin zu sehen, dass dem Interviewten mehr Raum für eigene Formulierungen gegeben wird. Daher geht das halb-standardisierte Interview mehr in die Tiefe als das standardisierte, und es darf auch vom vorgegebenen Gesprächsleitfaden abgewichen werden. Nachteilig ist die sich daraus ergebende eingeschränkte Vergleichbarkeit der einzelnen Interviews, da sie nicht mehr standardisiert sind."³¹

Diese Interview-Struktur passte perfekt für mich, da ich so auf der einen Seite meine vorgefertigten Fragen hatte, die ich abarbeiten konnte, falls kein flüssiges Gespräch zustande kommt. Das kann aus unterschiedlichen Gründen passieren, zum Beispiel weil mein Interviewpartner nicht, oder nur sehr spärlich antwortet. Oder es kann passieren, dass der Interviewpartner in seinen Äußerungen vom Thema abweicht und ich den Fokus neu auf die Fragestellung legen muss. Wichtig war mir jedoch, dass der Interviewpartner eine Freiheit bei der Gestaltung seiner Antworten hat.

3.3 Die Struktur der Befragenden

„Qualitative Formen des Interviews können auch nach der Struktur der zu Befragenden klassifiziert werden. Bei dichotomer Betrachtung wäre die Einzel- von der Gruppenbefragung zu unterscheiden. Während Gruppendiskussion und Einzelbefragungen qualitativ orientiert sein können, sind reine Gruppenbefragungen, bei qualitativer Methodologie praktisch ausgeschlossen. Umgekehrt kann man sagen, dass qualitative Interview in der Regel Einzelbefragungen sein.“³²

Die Interviews wurden einzeln in einem abgetrennten Raum durchgeführt. Die Befragten stammten aus verschiedenen Abteilungen, waren unterschiedlichen Alters und Geschlechts.

3.4 Form der Kommunikation

„Ein weiteres Kriterium bei der Differenzierung von Befragungen ist die Präsentation der Fragen. Im Hinblick auf die Kommunikationssituation lassen sich schriftliche bzw. mündliche Darbietung der Fragen unterscheiden. Beim Interview erfolgen die Fragen mündlich und die Registrierung der Antworten über den Interviewer. Dieses Vermittlungsinstrument zwischen Forscher und Befragungsperson fällt bei der schriftlichen Befragung weg, weil dort der Befragte den Fragebogen selbständig ausfüllt. Dies bedeutet, dass der Fragebogen hoch standardisiert und gleichzeitig sehr einfach zu beantworten sein muss, weil keine personale Unterstützung beim Ausfüllen möglich ist. Zwar finden sich in der qualitativen Methodologie, z.B. im Bereich biographischer Methoden durchaus schriftliche Formen der Datenerhebung - doch dürfte im Regelfall eine qualitative Befragung mündlich durchgeführt werden.“³³

Ich hatte mich schon recht früh klar für eine mündliche Form der Befragung entschieden, da Das Gespräch eine persönlichere Ebene erreichen kann und es Raum für Nachfragen bei Verständnisproblemen gibt.

3.5 Stil der Kommunikation

„Nach dem Stil der Kommunikation, also nach dem Interviewerverhalten, unterscheidet man zwischen den beiden Extremtypen: weiches und hartes Interview: Weich ist ein Interview, wenn der Interviewer versucht, ein Vertrauensverhältnis zum Befragten zu entwickeln, indem er der Person des Befragten (nicht den Antworten) seine Sympathie demonstriert.

Bei weichen und beim harten Interview geht der Forscher von einer ähnlichen Annahme, nämlich der mangelnden Bereitschaft zur Mitarbeit aus, nur die Strategie ist eine andere. Beim weichen Interview versucht der Interviewer sympathisierendes Verständnis für die Situation des Befragten zum Ausdruck zu bringen und dadurch die widerstrebende Haltung des Befragten abzubauen.

Bei harten Interviews geht der Interviewer so vor, dass er gleichsam als Autorität, wie in einem Verhör, auftritt und sehr massiv Druck macht, um die Widerstände des zu Befragenden zu brechen und Antworten zu erhalten.“³⁴

Mein Interviewstil für die Befragung war weich, aber dennoch Ton angebend. Mir war zum einen wichtig, dass meine Interviewpartner schnell Vertrauen zu mir aufbauen. Andererseits sollten sie meine Fragen auch nach Möglichkeit präzise beantworten. Daher war eine gewisse Führung des Interviews nötig.

3.6 Die Durchführung der Untersuchung

3.6.1 Planung

Ich habe im Vorfeld mit Thomas Westhoff die Firma „Schmitz Werke“ für eine Evaluation ausgewählt und er hat für mich den Kontakt zu Frau Maisch, der Verantwortlichen des Projektes „Unternehmenstheater“, aufgenommen, um sie zu fragen, ob es für die Schmitz Werke überhaupt in Frage käme eine derartige Untersuchung durchzuführen.

Es dauerte recht lange, bis eine Antwort kam, da Frau Maisch sehr beschäftigt war. Sie bekleidet nämlich auch den Posten der Personalmanagerin und hatte, so wie viele andere Unternehmen auch im Jahr 2009, vieles wegen der Finanzkrise zu organisieren. Auch in diesem Unternehmen gab es in dieser Zeit Kurzarbeit etc. Schließlich einigten wir uns auf einen Termin im März 2010. An diesem Tag sollten dreizehn Interviews innerhalb der Firma „Schmitz Werke“ mit unterschiedlichen Mitarbeitern stattfinden, die Frau Maisch ausgesucht hatte. Das dreizehnte Interview sollte mit ihr selbst stattfinden und sollte mir eher Hintergründe des Unternehmens Schmitz Werke vermitteln. Da ich besorgt war, dass meine Qualität unter einer derartigen Selektion von ihrer Seite leiden könnte, bat ich sie mehrmals, keinesfalls nur Befürworter des Unternehmenstheaters um ein Interview zu bitten.

3.6.2 Die Interviewsituation

Ich fuhr nach Emsdetten und wurde freundlich empfangen und in eine Nische eines großen Atriums geführt, in der ein Tisch, mehrere Stühle und ein Kaffeevollautomat standen. Es wirkte alles sehr offen und hell.

Die Interviewpartner kamen im Viertelstundentakt. Dafür würden sie ihre Arbeit unterbrechen, die Interviewzeit galt für sie nicht als offizielle Pause. Mir war wichtig, das Vertrauen des Interviewpartners schnell aufzubauen, da ich nicht viel Zeit für die einzelnen Interviews hatte und ich wollte, dass die Interviewpartner mir die Wahrheit sagen, anstatt etwas zu antworten, von dem sie glauben, dass ich es hören möchte. Auch deshalb hatte ich im Vorfeld ein Schreiben aufgesetzt, in dem ich den Interviewpartnern versicherte, dass ich das Gespräch zwar mitschneide, aber nur, um mich später detailgetreu daran zu erinnern und damit ich nicht mitschreiben muss. Dritte würden es nicht zu hören bekommen. Dieses Papier ließ ich jeden der Interviewpartner als erstes lesen, direkt nach der Begrüßung und meiner Nachfrage, ob ich ihnen Wasser oder Kaffee anbieten kann. Auch das war wichtig, um die Leute positiv auf das Interview und mich einzustimmen. Ferner erklärte ich, warum ich die Interviews überhaupt durchführte, nämlich für mein Studium. Auch das sollte das Vertrauen der Interviewpartner in mich steigern, da ich mir vorstellen kann, dass ich damit weniger autoritär auf sie wirke.

Ich stellte die Fragen hauptsächlich der Reihe nach, ließ aber manchmal situativ Fragen aus, wenn ich das Gefühl hatte, dass sie schon beantwortet waren. Des Weiteren stellte ich Verständnisfragen. Die Leute antworteten recht umfangreich und assoziativ. Die Bereitwilligkeit meiner Interviewpartner war recht groß, alle Fragen möglichst genau zu beantworten. Daher hatte ich keine Schwierigkeiten, mein Interview-Konzept so durchzuziehen, wie ich es geplant hatte.

Zuletzt interviewte ich Frau Maisch, was wie oben beschrieben hauptsächlich den Grund hatte, mehr Informationen über die Schmitz Werke zu erhalten, denn als Initiatorin und sogar Mitspielerin bei diesem Stück, konnte sie mir keine Antwort geben, die ich hätte benutzen können, da sie weder von dem Stück überrascht wurde noch eine unabhängige Meinung davon hatte, da sie das Stück ja mitgestaltet hatte. Sie sollte mir lediglich Informationen geben, wie die Idee, Unternehmenstheater einzukaufen geboren wurde. Es stellte sich heraus, dass sie diejenige war, die es eingefädelt hatte und den Chef überzeugen konnte. Auch sie ist studierte Pädagogin und beschäftigt sich nebenbei sehr viel mit systemischen Zusammenhängen und führt auch Coachings innerhalb des Unternehmens durch.

3.6.3 Nach dem Interview

Nach Durchführung der Interviews habe ich mir diese angehört und abgetippt. Ich hatte sämtliche Interviews mit einem Diktiergerät aufgenommen. Diese Interviews wurden nach Beratung mit meinem Betreuer Lutz Riemer von mir in kurze Hauptaussagen zusammengefasst, in Labels. Diese Labels wurden von mir ausgewertet und noch einmal in die Interviews eingefügt (siehe auch Anhang II).

Diese Auswertung schickte ich dann an zwei Leser, die sowohl die Interviews als auch die Labels lesen und bewerten sollten. Es ging darum, zwei andere Stimmen zu hören zu den Aussagen der Interviewpartner und kritisch gegenzulesen, ob Kernaussagen und Messages möglicherweise von mir unentdeckt geblieben sind.

Der erste Leser war mein Auftraggeber, der so auch einen Blick auf die O-Töne der Interviewpartner werfen konnte, die seine Arbeit bewerteten, was für ihn sehr spannend war.

Der zweite Leser ist Pädagoge auch noch Kommunikationswissenschaftler, der als komplett Außenstehender bewerten sollte, ob mir ein Nachweis für die Wirkung des Unternehmenstheaters auf die Interviewpartner gelungen ist. Des Weiteren wollte er noch Theorien zum Thema Kommunikation beisteuern, was mir noch eine andere Dimension eröffnen sollte.

Nach meiner Auswertung präsentierte ich meine Ergebnisse nicht nur vor meinem Auftraggeber Westhoff, sondern auch vor den Führungskräften der Schmitz Werke und vor Frau Maisch. Dies tat ich interaktiv, indem ich die Hauptaussagen der Interviews während meiner PowerPoint-Präsentation ins Bild kommen ließ und die Zuschauer raten sollten, wie viele der Befragten diese Aussage unabhängig voneinander ohne explizite Nachfrage gemacht hatten. Das kam gut an. Auch hier wollte ich ein Mittel des Infotainments, nämlich Interaktion, nutzen, um den Vortrag interessant zu gestalten. Am Ende waren sie so begeistert und beeindruckt, dass sie sowohl mir ein Kompliment für meine Arbeit und die Präsentation machten als auch Thomas Westhoff für ein neues Projekt engagiert wurde. Es war ein Tag der Win-Win-Situationen, den Thomas Westhoff noch mit einem Engagement für mich bei einem anderen Projekt als Mitentwicklerin honorierte, dass auch bezahlt werden würde. Im Juni 2011 stellte ich meinen Bachelorrapport fertig.

3.7 Die Interviewfragen

Die Fragen, die ich den Interviewpartnern gestellt habe, sollten möglichst offen sein, so dass ich mögliche Übereinstimmungen in Labels zusammenfassen könnte. Wenn von 12 Interviewpartnern 6 eine recht ähnliche Aussage machen, unabhängig voneinander, dann haben 50% der Befragten eine ähnliche Wahrnehmung gehabt, bzw. empfanden das Dargestellte ähnlich. In diesem Fall wären die Effekte auf die Befragten kein Zufall mehr.

Folgende Fragen wurden gestellt:

1. Wie haben sie die Theateraufführung erlebt?
2. Was haben sie seinerzeit aus der Theateraufführung mitgenommen?
3. Was denken sie heutzutage über die Theateraufführung?
4. Welchen Einfluss hatte die Theateraufführung auf das betriebliche Miteinander?
5. Welchen Einfluss hatte die Theateraufführung auf ihr persönliches Verhalten?
6. Würden sie es begrüßen, wenn noch einmal zu einer wichtigen Veranstaltung Unternehmenstheater eingesetzt würde?
7. Haben sie noch etwas, was sie mir über das Thema mitteilen möchten.

4. DIE ERGEBNISSE DER UNTERSUCHUNG

4.1 Beschreibung der Population

4.1.1 Altersstruktur

Die jüngste Altersgruppe war 20-29 Jahre. Hier hatte ich lediglich eine Dame aus dem Büro.

Ich hatte in der Altersgruppe 30-39 Jahre zwei Interviewpartner; einmal männlich, in der Produktion arbeitend und einmal weiblich im Büro arbeitend.

Die Altersgruppe der 40-49 Jahre alten Mitarbeiter war mit sechs am häufigsten vertreten. Alle waren bis auf eine Dame männlich, 3 Herren waren in der Produktion tätig, die anderen im Büro.

Laut Frau Maisch ist das auch allgemein das Durchschnittsalter der Mitarbeiter des Betriebs.

Die letzte Altersgruppe in meiner Untersuchung war die der 50-59-jährigen. Das traf auf drei Mitarbeiter zu, alle in der Produktion tätig, eine Dame war dabei.

Jüngere und ältere Mitarbeiter sind in diesem Betrieb laut Frau Maisch kaum vertreten.

4.1.2 Geschlecht

Ich hatte 8 männliche Interviewpartner und 4 weibliche, was in einem handwerklichen Betrieb, der Markisen herstellt, eine realistische Einschätzung des Verhältnisses, männlich zu weiblich ist.³⁵

4.1.3 Position

Ich habe die Positionen der Interviewpartner nur in Büromitarbeiter oder Produktionsmitarbeiter gegliedert, um sie zu schützen, wenn ich meine Ergebnisse präsentiere, da eine Population von 12 recht klein ist, und zumindest Frau Maisch, die mir die Interviewpartner zugeführt hat, dann möglicherweise nachvollziehen könnte, wer was gesagt hat.

Innerhalb der Produktionsmitarbeiter hatte ich allerdings sowohl Handwerksmeister als auch einfache Arbeiter im Interview, das nebenbei bemerkt. Ich hatte 7 Produktionsmitarbeiter im Interview, wovon eine weiblich war.

Demzufolge hatte ich 5 Büromitarbeiter im Interview, wovon 3 Frauen und 2 Männer mir Rede und Antwort standen. Eine der Büromitarbeiter war in leitender Position in der Marketingabteilung.

4.2 Auswertung der Interviews

Während des ersten Lesens der Interviews markierte ich die Kernaussagen der einzelnen Interviews als ersten Schritt. Im zweiten Schritt versuchte ich die Kernaussagen in kurzen Sätzen zusammen zu fassen, um die Labels vorzubereiten. Dann schrieb ich diese Sätze untereinander auf ein großes Blatt Papier mit dem Format DinA3, immer wieder thematisch die Aussagen zusammenfassend. Aus diesen Aussagen generierte ich dann die Labels, die im nächsten Abschnitt zu lesen sind.

Danach versah beim erneuten Lesen ich die Interviews wieder mit den generierten Labels (siehe Anhang II), um wiederum zu erfassen, wie oft die Aussagen gemacht wurden und wer sie gemacht hat.

4.2.1 Labels

01: Ich fand es lustig
02: Es hat Mut gemacht
03: Ich verstehe, worum es geht
04: Alle verstanden, worum es geht
05: Mitarbeitergespräch findet nicht mehr ordnungsgemäß statt
06: Frau Maisch wird als „gute Seele“ erinnert
07: Es hatte eine Wirkung auf mich
08: Es hatte eine Wirkung auf alle
09: Es hatte an meinem Verhalten nichts geändert
10: Ich fand es positiv
11: Es war etwas Neues für mich
12: bestimmte Charaktere werden erinnert
13: Es passte zum Unternehmen
14: Ich fand es interessant
15: Es war originell
16: Es war aufwendig gemacht
17: Bessere Form des Vortrags als andere
18: Es war informativ
19: Das gemeinsame Erleben war gut
20: Es ist etwas hängen geblieben

4.2.2 Häufigkeiten der Aussagen

01: Ich fand es lustig

I2 (40-49 J.; m; B), I4 (50-59 J.; w; P), I7 (40-49 J.; m; P), I9 (50-59 J.; m; P), I11 (30-39 J.; w; B), I12 (40-49 J.; w; B) 6

02: Es hat Mut gemacht

I4 (50-59 J.; w; P), I7 (40-49 J.; m; P), I9 (50-59 J.; m; P), I10 (20-29 J; w; B) 4

03: Ich verstehe, worum es geht

I1 (40-49 J.; m; B), I2 (40-49 J.; m; B), I3 (50-59 J.; m; P), I4 (50-59 J.; w; P), I5 (30-39 J.; m; P), I6 (40-49 J.; m; P), I7 (40-49 J.; m; P), I8 (40-49 J.; m; P), I9 (50-59 J.; m; P), I10 (20-29 J; w; B), I11 (30-39 J.; w; B), I12 (40-49 J.; w; B) 12

04: Alle verstanden, worum es geht

I2 (40-49 J.; m; B), I3 (50-59 J.; m; P), I4 (50-59 J.; w; P), I5 (30-39 J.; m; P), I6 (40-49 J.; m; P), I7 (40-49 J.; m; P), I8 (40-49 J.; m; P), I9 (50-59 J.; m; P), I10 (20-29 J; w; B), I11 (30-39 J.; w; B) 10

05: Mitarbeitergespräch findet nicht mehr ordnungsgemäß statt

I2 (40-49 J.; m; B), I4 (50-59 J.; w; P), I9 (50-59 J.; m; P), I10 (20-29 J; w; B) 4

06: Frau Maisch wird als „gute Seele“ erinnert

I1 (40-49 J.; m; B), I4 (50-59 J.; w; P), I5 (30-39 J.; m; P), I7 (40-49 J.; m; P), I10 (20-29 J; w; B), I11 (30-39 J.; w; B) 6

07: Es hatte eine Wirkung auf mich

I2 (40-49 J.; m; B), I3 (50-59 J.; m; P), I6 (40-49 J.; m; P), I7 (40-49 J.; m; P), I10 (20-29 J; w; B), I11 (30-39 J.; w; B) 6

08: Es hatte eine Wirkung auf alle

I1 (40-49 J.; m; B), I3 (50-59 J.; m; P), I7 (40-49 J.; m; P), I10 (20-29 J; w; B), I11 (30-39 J.; w; B) 6

09: Es hatte an meinem Verhalten nichts geändert

I1 (40-49 J.; m; B), I2 (40-49 J.; m; B), I4 (50-59 J.; w; P), I5 (30-39 J.; m; P), I8 (40-49 J.; m; P), I9 (50-59 J.; m; P), I11 (30-39 J.; w; B), I12 (40-49 J.; w; B) 8

10: Ich fand es positiv

I1 (40-49 J.; m; B), I2 (40-49 J.; m; B), I3 (50-59 J.; m; P), I4 (50-59 J.; w; P), I5 (30-39 J.; m; P), I6 (40-49 J.; m; P), I7 (40-49 J.; m; P), I8 (40-49 J.; m; P), I9 (50-59 J.; m; P), I11 (30-39 J.; w; B) , I10 (20-29 J; w; B), I12 (40-49 J.; w; B) 12

11: Es war etwas Neues für mich

I1 (40-49 J.; m; B), I5 (30-39 J.; m; P), I6 (40-49 J.; m; P), I10 (20-29 J; w; B), I11 (30-39 J.; w; B) 5

12: bestimmte Charaktere werden erinnert

I1 (40-49 J.; m; B), I2 (40-49 J.; m; B), I7 (40-49 J.; m; P), I10 (20-29 J; w; B), I11 (30-39 J.; w; B) 5

13: Es passte zum Unternehmen

I1 (40-49 J.; m; B), I2 (40-49 J.; m; B), I3 (50-59 J.; m; P), I4 (50-59 J.; w; P), I5 (30-39 J.; m; P), I6 (40-49 J.; m; P), I7 (40-49 J.; m; P), I8 (40-49 J.; m; P), I9 (50-59 J.; m; P), I10 (20-29 J; w; B), I12 (40-49 J.; w; B) 12

14: Ich fand es interessant

I1 (40-49 J.; m; B), I3 (50-59 J.; m; P), I5 (30-39 J.; m; P), I6 (40-49 J.; m; P), I8 (40-49 J.; m; P), I10 (20-29 J; w; B), I11 (30-39 J.; w; B), I12 (40-49 J.; w; B) 8

15: Es war originell

I1 (40-49 J.; m; B), I5 (30-39 J.; m; P), I6 (40-49 J.; m; P), I8 (40-49 J.; m; P), I10 (20-29 J; w; B) 5

16: Es war aufwendig gemacht

I5 (30-39 J.; m; P) I9 (50-59 J.; m; P), I12 (40-49 J.; w; B) 3

17: Bessere Form des Vortrags als andere

I1 (40-49 J.; m; B), I2 (40-49 J.; m; B), I3 (50-59 J.; m; P), I5 (30-39 J.; m; P), I6 (40-49 J.; m; P), I7 (40-49 J.; m; P), I8 (40-49 J.; m; P), I10 (20-29 J; w; B), I11 (30-39 J.; w; B), I12 (40-49 J.; w; B) 10

18: Es war informativ

I1 (40-49 J.; m; B), I5 (30-39 J.; m; P), I6 (40-49 J.; m; P), I9 (50-59 J.; m; P), I11 (30-39 J.; w; B), I12 (40-49 J.; w; B) 6

19: Das gemeinsame Erleben war gut

I2 (40-49 J.; m; B), I7 (40-49 J.; m; P), I8 (40-49 J.; m; P), I11 (30-39 J.; w; B), I12 (40-49 J.; w; B) 5

20: Es ist etwas hängen geblieben

I1 (40-49 J.; m; B), I6 (40-49 J.; m; P), I7 (40-49 J.; m; P), I11 (30-39 J.; w; B) 4

Abkürzungen:

x-x J. - Altersgruppe m – männlich w – weiblich

B – Büromitarbeiter P - Produktion

Diese Aussagen wurden ohne konkrete Nachfrage, unabhängig voneinander gemacht.

4.2.3 Zusammenfassung der Ergebnisse

Alle Interviewpartner empfanden das Unternehmenstheater als positiv, konnten sich noch sehr gut an den Sinn des Stückes erinnern und empfanden es als passend für das Unternehmen Schmitz Werke. Zitat von I11: „Das hat auch richtig gut den Slang hier eingefangen, das hier ist ja ein Handwerksbetrieb!“

Mehr als die Hälfte der Befragten glaubten, dass alle Zuschauer verstanden, worum es geht. Die gleiche Anzahl empfand das Stück als interessant, 6 empfanden es aber als zu weit hergeholt, dass das Stück ihr Verhalten im Betrieb verändert hat. Diese Mitarbeiter betonen aber auch, dass sie keine Schwierigkeiten an ihrem Arbeitsplatz hätten, die durch ein Mitarbeitergespräch gelöst werden müssten.

Viele empfanden die Form des Vortrags besser als ein Vortrag im herkömmlichen, zum Beispiel mit einer PowerPoint-Präsentation Zitat I5: „Wir kamen da an, dachten nur: Macht fertig, dass wir ans Feiern kommen und dann war es echt gut, dieses Theaterstück.“

Die Hälfte der Interviewpartner äußerte, dass sie das Stück lustig fänden. Die gleiche Anzahl gab an, dass das Stück eine Wirkung auf sie und alle anderen hatte. Zitat von I5: „Das hat gesessen!“

Des Weiteren empfanden 6 Interviewpartner das Stück als informativ. Die Hälfte der Interviewpartner erinnerte sich konkret an Frau Maisch als Darstellerin.

Wenigstens 3 bis 5 Interviewpartner erinnerten sich an andere Rollen und Szenen des Stückes. 4 Interviewpartner glauben, dass etwas hängen geblieben ist, bei ihnen und bei den anderen.

3 bis 5 Interviewpartner meinten, dass das Stück etwas Neues und Originelles für sie war. Einige bemängelten, dass das „Mitarbeitergespräch“ nicht mehr korrekt stattfindet.

Die Aussagen der Interviewpartner nahezu unabhängig von Geschlecht, Alter oder Position gemacht wurden. Offenbar konnte jeder Zuschauer, unabhängig von Alter, Geschlecht und Position für sich ähnliche Schlüsse aus dem Unternehmenstheaterstück ziehen. Daraus ist zu schließen, dass es Thomas Westhoff gelungen ist, ein für jedermann verständliches Stück zu kreieren, dass auch ähnliche Anknüpfungspunkte für jeden einzelnen Befragten an das Thema „Mitarbeitergespräch“ schufen.

4.3 Auswertung von zwei anderen Lesern

4.3.1 Thomas Westhoff

Der Auftraggeber dieser Untersuchung, Thomas Westhoff, war sehr angetan von meinen Interviews. Er hatte erwartet, dass die Reaktionen auf das Unternehmenstheater nicht so positiv ausfallen würden, weil die Erinnerungen an das Unternehmenstheaterstück vager ausfallen würden. Insofern war er sehr zufrieden und auch glücklich über seine Arbeit, die offenbar so gefruchtet hat.

Zu meinen Labels meinte er, dass sie passen würden:

Zitat: „Label 03: Ich verstehe, worum es geht“ bestätigt, dass die Themen gut recherchiert waren und die implizierten Botschaften auf den Punkt kamen. Eine Szene kann mehr sagen als tausend Worte, vor allem, wenn es darum geht, interaktive Kommunikationsformen zu beschreiben.“³⁶

Allerdings meinte er, dass ich Label 5, dass das Mitarbeitergespräch nicht mehr ordnungsgemäß stattfindet, weglassen soll, denn er sieht das Unternehmenstheaterstück absolut getrennt vom Mitarbeitergespräch. Das Unternehmenstheaterstück war nur eine Einführung in das Thema, hatte danach mit dem Mitarbeitergespräch und wie es durchgeführt wurde nichts mehr zu tun.

Allgemein stand er dem Projekt von Anfang an sehr positiv gegenüber und freute sich, dass seine Thesen so deutlich nachgewiesen werden konnten.³⁷

4.3.2 Sebastian Durst

Sebastian Durst ist studierter Pädagoge, Germanist und Kommunikationswissenschaftler und anders als Thomas Westhoff sah er das Stück im Kontext der Einführung des Mitarbeitergesprächs.

„Theater arbeitet medial vorwiegend mit sprachlichen und visuellen Medien. Bildliche Eindrücke lasse ich hier aus, da auf der Grundlage schriftlicher Transkripte gearbeitet wird. Der sprachliche Code diente im Theaterstück als Medium und, so muss anhand der Interviews leider festgestellt werden, teilweise wenig nachhaltig. Viele Aussagen, dass man sich an Einzelheiten nicht mehr erinnern könne, sind zu verzeichnen. Dies ist schade aber völlig normal (. Zwar sind mediale Aussagen (zu denen zählen nicht nur Fernsehbilder oder Printmedien, sondern eben auch u.a. Sprache und Körpersprache) irreversibel, aber ihre letztendliche Wirkung und Nachhaltigkeit oftmals ephemere. Auch das ist nachvollziehbar und auch nicht das Ziel von Unternehmenstheater. Das Ziel ist ganz klar: Eine nachhaltige Veränderung für Mitarbeiter und Vorgesetzte. Das Schaffen eines neuen Bewusstseins, das Bild des eigenen Wahrnehmens korrigieren oder neu zu strukturieren. Ob dieses erreicht wurde, ist nicht 100%ig ersichtlich. Was festzustellen ist: Etwas ist in der Erinnerung hängengeblieben, aber eine konsequente Umsetzung wurde nicht durchgeführt. Spontan würde man dies der Ebene der Vorgesetzten zuschreiben. Das ist aber falsch. Denn der Vorgesetzte ist nicht immer grundsätzlich dafür zu verantworten. Es liegt an jedem Einzelnen ein Stück Verantwortung zu übernehmen, für sich oder für andere. Falls nun aber der Vorgesetzte sich für Neuerungen sperrt, ist hier nicht viel zu verrichten.

Das Unternehmenstheater ist sicherlich ein gutes Mittel zur Förderung von Veränderung, wenn es sich denn in Anschlusskommunikation auswirkt und weiter habitualisiert wird oder zumindest die Ansätze vertieft werden. Die Effizienz ist direkt von dem Folgeverhalten abhängig. Um einem Mitarbeiter die Darbietung nicht vergessen zu lassen, bzw. das Ziel, muss Kontinuität gewährleistet sein. Ist diese nicht gewährleistet, wird ein solches Unterfangen eben vorwiegend als ein lustiges und positives Ereignis in Erinnerung bleiben aber langfristig nicht seinen Zweck erfüllen.“³⁸

5. DISKUSSION

Die erste Schlussfolgerung, die ich aus meiner Untersuchung ziehen kann, ist dass der Erfolg des „Mitarbeitergesprächs“ und das Unternehmenstheaterstück nicht gleichzusetzen ist, da das Unternehmenstheaterstück offenbar nur ein Vehikel für die Einführung des „Mitarbeitergesprächs“ sein konnte, mehr aber auch nicht. Und offensichtlich war die Ausführung des „Mitarbeitergesprächs“ an sich nicht gut und bzw. unzureichend, während das Unternehmenstheaterstück den Nerv der Leute traf und sie in eine positive Stimmung in Bezug auf die Einführung des Mitarbeitergesprächs gebracht hat.

Die Unternehmenskultur und Unternehmenskommunikation sollte mit der Einführung des „Mitarbeitergesprächs“ bei den Schmitz Werken verbessert und bereichert werden. Leider wurde es trotz guter Einführung durch das Unternehmenstheater nicht mit Konsequenz weitergeführt. Als Grund kristallisierte sich für mich heraus, dass die Hälfte der Befragten angab, keine Probleme in dem Unternehmen zu haben, unter ihnen waren auch drei, die das „Mitarbeitergespräch“ durchführen sollten. Die Mitarbeiter sahen keinen Handlungsbedarf zum Verändern der Unternehmenskultur. Daher wurde wenig Energie in die durchführenden Maßnahmen gesteckt.

Meine Annahme am Anfang dieser Untersuchung war, dass Unternehmenstheater alleine ausreicht, um eine Veränderung in der Unternehmenskultur herbeizuführen. Aber das war blauäugig.

Sicher, ich gehe in meiner Einschätzung mit beiden Gegenlesern völlig konform, nämlich dass Unternehmenstheater funktionieren könnte, aber nur als ersten Schritt zu einer möglichen Veränderung der Unternehmenskultur, wenn es weiterführende Maßnahmen gibt. Es ist nicht mehr als ein Anstoß eines weiteren Prozesses.

Als Macher von Unternehmenstheater ist Thomas Westhoff daran gelegen, seinen Fokus nur auf sein Stück zu legen. Das ist der Punkt, an dem er daran beteiligt war und danach nicht mehr. Er sagte mir einmal, dass ihm daher nicht zusteht, die weitere Durchführung dieses Themas zu kritisieren. Er bemängelte allerdings auch, dass er an der weiteren Vorgehensweise nicht miteinbezogen wurde, gerade weil ihm mehr als mir bewusst war, dass die Effekte auf die Zuschauer verpuffen, wenn sie nicht in weiterführenden Maßnahmen wie beispielsweise Coachings aufgearbeitet werden. Nur liegt diese Entscheidung in der Regel bei den Unternehmen. Die Mitarbeiter der Personalabteilung zogen es vor, das weitere Vorgehen wie die Coachings zu den Mitarbeitergesprächen etc. selbst auszuführen. Vielleicht schlug dieses Vorgehen fehl. Allerdings muss man hierbei realistisch weise wissen, dass Veränderungen in Unternehmenskultur herbeizuführen sehr schwer sind. Gerade wenn das bestehende System für die Mehrzahl der Mitarbeiter funktioniert und schon lange besteht.

Wenn man das Unternehmenstheater mit dem Erfolg des Mitarbeitergesprächs verknüpft, so wie es Sebastian Durst gemacht hat, muss man ehrlich anmerken, dass nachhaltige Effekte in diesem Fall nicht nachgewiesen sind. Allerdings kann man festhalten, dass die Erinnerung der Mitarbeiter an das Stück und verschiedene Szenen beachtlich ist und sie noch heute die Message des Unternehmenstheaterstücks wissen. Das Unternehmenstheaterstück scheint eine große Rolle dabei gespielt zu haben, dass das „Mitarbeitergespräch“ eine gute Einführung hatte und die Hemmschwelle in Bezug auf dieses Thema sank. Es wurde eine positive Assoziation des Themas „Mitarbeitergespräch“ proklamiert, was die befragten Mitarbeiter ganz individuell positiv emotionalisiert hat.

Zusammengefasst, wenn man Unternehmenstheater rein als Mittel sieht, um ein Thema einzuführen und ansprechbar zu machen, passt es sowohl aus psychologischen, neurologischen und kommunikationswissenschaftlichen Ansichten sehr gut. Es kann eine nachhaltige Wirkung haben, wenn konsequent an einer Veränderung weitergearbeitet wird. Somit kann man Unternehmenstheater in den sozialpädagogischen Bereich der Prävention einordnen, denn genau hier liegt die Arbeit von Präventionskampagnen. Es geht darum einen Zustand zu verdeutlichen, der im Argen liegt und Lösungsvorschläge anbieten.

Eine Veränderung kann man aber nur durch mittel- bis langfristige Zusammenarbeit erzielen, wie es beispielsweise bei Coachings oder anderen gruppendynamischen Trainingsmaßnahmen gemacht wird. Wenn die Arbeit nach der Verdeutlichung endet, ist die Chance einer automatisch einsetzenden Veränderung gering.

6. IMPLIKATIONEN FÜR DIE PRAXIS

Unternehmenstheater kann eine gute Form der Präventionsarbeit sein, das einen zu verändernden Zustand einer Gruppe oder die Vorteile einer Veränderung innerhalb einer Gruppe aufzeigt.

Das gilt nicht nur für Unternehmen. Es geht darum, auf eine passende Art und Weise Menschen aufzurütteln und zu informieren, was wieder in Bereich des Infotainments liegt.

Aus der Fülle der Definitionen für Prävention hat der Autor Martin Droste eine eigene Definition zusammengefasst, die ich sehr gut auf meine Arbeit anwenden kann: „(...) Prävention meint Verfahren, die (vorbeugend) an den Prozessen bzw. Bedingungen von (..) sozialen Problemen ansetzen, um positive soziale Rahmenbedingungen herzustellen. Intervention gezeichnet das Einmischen bzw., Eingreifen, um eine akute Situation zu verändern. (Bauer, R. (g.) 1992b: 1050ff; 1547f)“³⁹

Man kann diese Form auch beispielsweise in Schulen anwenden, in denen Probleme wie Gewalt oder Drogenmissbrauch zunehmend zum Problem werden. Ein Beispiel hierfür ist das Projekt „Mein Körper gehört mir“ der Theaterpädagogischen Werkstatt Osnabrück, das von Schauspielern durchgeführt wird, die pädagogisch geschult wurden⁴⁰. Gerade in der Jugendarbeit sind folgende Faktoren bei der Präventivarbeit genauso wichtig, wie im Unternehmenstheater:

Die Voraussetzungen dafür sind, dass das Theaterstück auf den betroffenen Betrieb/Schule sehr gut abgestimmt sein müssen, in dem das Theater stattfinden soll und es muss den Umgangston der Zuschauer treffen. Dann fühlen die Zuschauer sich angesprochen und sind eher bereit, sich für ein Thema oder eine Veränderung zu öffnen.

Es sollten die Merkmale des Infotainments, nämlich der Unterhaltung und der Information vorhanden sein, denn Infotainment kann in unserem Medienzeitalter ein gutes Vehikel der Wissensvermittlung sein. Besonders dann, wenn der Zuschauer sich nie gerne klassische Vorträge angehört hat, wie beispielsweise im Frontalunterricht in der Schule. Der ein oder andere hat vielleicht Schwierigkeiten, sich über einen längeren Zeitraum zu konzentrieren. Bei Kindern und Jugendlichen mit der Diagnose ADS oder ADHS ist dies der Fall. Häufig können sich auch Erwachsene, die als Kinder unter dieser Aufmerksamkeitsstörung litten, nicht gut konzentrieren. Manche haben deshalb eine allgemeine Verbitterung gegenüber der Wissensvermittlung entwickelt, da die Resultate des Frontalunterrichtes ihnen vor Augen führten „Du kann nicht zuhören, also bist du dumm!“⁴¹ Umso besser, wenn diese Menschen mit Infotainment, zum Beispiel in Form von Unternehmenstheater, in der Lage sind, neue Fakten zu lernen und dies auch als positiv zu erleben.

Ich denke, dass man sowohl als Macher von Unternehmenstheater als Präventionsmaßnahme über ein großes psychologisches und pädagogisches Wissen verfügen sollte, wie Menschen auf bestimmte Szenen oder Charaktere reagieren. Es ist wichtig, das Theaterstück auf die Zielgruppe abzustimmen, es sollte einen starken Anfang haben, damit man direkt alle Aufmerksamkeit auf sich zieht, es darf nicht zu lang sein und muss sich allgemein verständlich und unabhängig von der intellektuellen Bildung des Einzelnen sein. Sie müssen ebenso den Nerv der Rezipienten treffen und auch die Zusammenarbeit mit Betroffenen suchen, damit die Situation möglichst gut nachvollziehbar wiedergegeben oder manchmal karikiert wird.

Allerdings ist festzuhalten, dass Unternehmenstheater einzukaufen keine Nachhaltigkeit aufweist außer positiven Erinnerungen, wenn man den eingeschlagenen Weg, den Unternehmenstheater bereitet, nicht weiter geht und das eingeführte Thema nicht fortführt. Daher ist zu empfehlen, Unternehmenstheater nicht allein, sondern nur mit weitergehendem Coaching einzukaufen, damit die Effekte, die das Unternehmenstheater hervorruft, nicht verpuffen.

Festzuhalten ist, dass Unternehmenstheater, wenn es nah an der betrieblichen Realität ist, unangekündigt aufgeführt wird und die Qualitätsmerkmale des Infotainments aufweist, ein gutes Mittel sein, um eine innerbetriebliche Situation aufzuzeigen. Es kann auch dazu da sein, um die Vorteile bzw. Notwendigkeit einer innerbetrieblichen Veränderung sichtbar zu machen.

Wenn der Zuschauer sich angesprochen fühlt, kann man ihn mit den Informationen erreichen. Damit sind auch die Merkmale guter Präventivarbeit gewährleistet und das Ziel von Unternehmenstheater erreicht.

Danksagung

In dieser Bachelorarbeit wurden Praxis und Theorie miteinander kombiniert. Es war ein sich ständig ändernder Denkprozess, den ich während der Durchführung und des Schreibens hatte. Ich habe häufiger umgedacht, neue Aspekte hineingebracht, andere wieder verworfen.

Dabei habe ich mich ein wenig von meiner These distanziert, die ich eingangs hatte. Unternehmenstheater hat Infotainment-Charakter und funktioniert so, wie ich es erhofft habe und hat die Effekte auf das Publikum, welche mit Hilfe der Spiegelneuronen-Forschung auch erklärt werden können. Aber im Vergleich zu meinem Auftraggeber sehe ich das Projekt „Mitarbeitergespräch“ als Ganzes und das Unternehmenstheater nur als Einführungsteil. Es ist schade, wenn solche Projekte nach einer starken Einführung im Sande verlaufen, so wie es in meinem Praxisbeispiel geschehen ist.

Auch in Präventionskampagnen ist ein weiterer Verlauf wichtig, damit das Konsumierte sich manifestiert und wirklich ein Umdenken bei den Zuschauern erzeugt.

Last but not least möchte ich allen Menschen danken, die direkt oder indirekt an dieser Bachelorarbeit beteiligt waren, besonders Herrn Thomas Westhoff, Frau Karin Maisch, Herrn Lutz Siemer, alle Interviewpartnern, Herrn Sebastian Durst und meinem Freund, Pascal Rennen, der trotz eigenen beruflichen Stresses den Rapport mehrmals gegengelesen und meine Schachtelsätze auf ein Minimum beschränkt hat.

Literaturverzeichnis

Bücher

Allport, G.: “Werden der Persönlichkeit. Gedanken und Grundlegung einer Psychologie der Persönlichkeit”

Bauer, J.: „ Warum ich fühle, was du fühlst : Intuitive Kommunikation und das Geheimnis der Spiegelneurone ; Hoffmann & Campe Verlag; 2008

Barz, A.: „Vom Umgang mit... darstellendes Spiel“ Volk & Wissen 1. Auflage 1998

Bea, F. - Haas J.: „Strategisches Management“ 2002, S.456

Birbaumer, F., Schmidt, G.: „Biologische Psychologie“ Springer 5. Auflage 2003

Birgmeier, B.: „Coaching und soziale Arbeit: Grundlagen einer Theorie sozialpädagogischen Coachings“, Juventat Verlag, Weinheim und München, 2005, S.37

Bosshard, M.: „Das Geheimnis der Masken“, S. 3, Druckerei Wetzikon, 1991

Brauner, D., Dittmann, E., List, V., Windisch, C.: „Großgruppenverfahren: Lebendig lernen – Veränderung gestalten“ S.154 Springer Medizin Verlag, Heidelberg 2008

Bruhm, H.: „Theatertherapie – Geschichte – Theorien – Methoden“ Hogrefe 2000

de Saint-Exupery, A.: „ Der kleine Prinz “ S. 65; 58. Auflage 1950

Droste, M.: „Wenn Schüler mobben“ Grin Verlag, 2008

Ehlert, D.: „Theaterpädagogik Lese- & Arbeitsbuch für Spielleiter und Laienspielgruppen“ Pfeiffer 1986

Flick, U. (Hrsg.): „ Handbuch der qualitativen Sozialforschung.“ München: Psychologie Verlags Union 1991

Flume, P., Hirschfeld, K., Hoffmann, P.: „ Unternehmenstheater in der Praxis – Veränderungsprozesse mit Theater gestalten – ein Sachroman. Wiesbaden 2001 (viele differenzierte Praxisbeschreibungen)

Gasser, P.: „ Was lehrt uns die Neuropsychologie?“ hep 1. Auflage 2002

Geschäftsbericht der IHK Münster Westfalen; Münster 2009

Heitland, H.: „Spiegelneurone“, Grin Verlag, 2009

Hüttler, M.: Unternehmenstheater – vom Theater der Unterdrückten zum Theater der Unternehmer? Stuttgart: ibidem 2005.

Jenisch, J.: „Handbuch Amateurtheater“ Henschel 2005

Klöppel, M.: „ Infotainment. Zwischen Bildungsanspruch und Publikumserwartung. Wie unterhaltsam darf Information sein?“ Marburg: Tectum Wissenschaftsverlag, 2008

Leuzinger, P.: „Katharsis: zur Vorgeschichte eines therapeutischen Mechanismus und seiner Weiterentwicklung bei J. Breuer und in S. Freuds Psychoanalyse“, Westdeutscher Verlag, 1997

Mayring, P.: Einführung in die qualitative Sozialforschung. Eine Anleitung zu qualitativem Denken. München: Psychologie Verlags Union 1996

Migchelbrink, F.: „Praktijkgericht onderzoek in zorg en welzijn“ 2008

Pervin, L., Cervone, O., John, P.: „Persönlichkeitstheorien“, S.113, Ernst Reinhardt Verlag, München 2005

Rubner, J.: „Vom Wissen und Fühlen“ DTV 1. Auflage 1999

Schein, E.: „Unternehmenskultur“ 1995, S.25

Schneider, T. & Weber, M.: „Mitarbeitergespräch - Einführung eines Führungsinstruments in einem mittelständischen Unternehmen“, mtt consulting network, 2004

Schroeder, W.: „Theater -Spiegel der Zeit“ Junfermann 1995

Stangl, W.: „Zur Wissenschaftsmethodik in der Erziehungswissenschaft., Werner Stangls Arbeitsblätter", 1997

Stier, W.: „ Empirische Forschungsmethoden“ Berlin, Springer, 1999. S. 5 ff.

Teichmann, S.: „ Unternehmenstheater zur Unterstützung von Veränderungsprozessen Wirkungen, Einflussfaktoren, Vorgehen.“ Nettetal 2000

Tübner, R.: „Ich singe was ich nicht sagen kann“ LIT 2. Auflage 1996

Vowe, G.: „ Infotainment. In: Günter Bentele, Hans-Bernd Brosius, Otfried Jarren (Hrsg.): Lexikon Kommunikations- und Medienwissenschaft, VS, Verl. für Sozialwiss. Wiesbaden 2006

Weiler, F.: „ Soziale Kompetenz und Management“, Books on demand S.325, 2002

Artikel:

Die fiesen Rituale der Business-Elite; SPIEGEL online, 13.04.2010

Es geht ums nackte Überleben" sueddeutsche.de, 21.09.2008

Eine Frage des Stils; sueddeutsche.de, 07.02.2008

“Neue Therapiemethoden und ihre Akzeptanz”; “Stern” Ausgabe Nr. 34/1993

Unternehmenskultur: "Eine Sache des Wollens"; SPIEGEL Online, 28.01.2008

Studie zur Unternehmenskultur: Wettbewerbsfaktor Mitarbeiter; sueddeutsche.de, 27.12.2007

Internet:

www.businessact.de

www.unternehmenstheater.de/businessgoestheater.html

www.onlinewebservice4.de/gastbuch.php?id=1867

www.kenn-dein-limit.de

Gespräche:

Gespräche mit Thomas Westhoff (Auftraggeber der Untersuchung)

Gespräche mit Karin Maisch (Initiatorin des Unternehmenstheaters bei den Schmitz Werken)

Interviews mit 12 Mitarbeitern der Schmitz Werke

Gespräche mit Bachelor-Arbeit-Betreuer Lutz Siemer

Gespräch mit Diplompsychologin Susanne Burscheidt

Anhang

I Ein exemplarisches Interview ohne Notizen

Interview 4

Wasser geben

Altersgruppe 50-59

weiblich

I: Guten Tag, ihre Altersgruppe. 40-49?

G4: Älter.

I: Echt?

G4: 54

I: Hätte ich nicht gedacht. Ich dachte, Sie seien jünger.

G4: (lacht) Danke.

I: (Erklärung Interviews) Ihre Position?

G4: Werksarbeiter Technik

I: Ich habe 6 Fragen, sie sind sehr global, sehr offen, sie können einfach sagen, was ihnen

dazu einfällt, wenn ich etwas nicht verstehe, werde ich nachfragen.

G4: Ok.

I: Wie haben sie die Theateraufführung erlebt?

G4: Ich fand sie lustig.

I: Lustig? Komisch, das sagen viele.

G4: Ja, für jedermann verständlich und doch lustig angebracht.

I: Was haben sie seinerzeit aus der Theateraufführung mit genommen?

G4: Was habe ich gedacht? Ich gar nichts mehr, aber es sind ja immer so einige, die in dieser Situation sind und sich nicht trauen, durch dieses Stück haben die dann den Mut auch bekommen. So, das war in dem Moment, aber danach habe ich nicht mehr daran gedacht.

I: Ok, was denken sie heutzutage über die Theateraufführung?

G4: Also, ich kann mich da schon dran erinnern so stückweise. An die Aufführung natürlich nicht, aber an den Sinn schon. Für die Leute, die jetzt wirklich Problemchen haben, fand ich das eigentlich sehr hilfreich. Meine Meinung ist jetzt, so nach dem Motto „Oh nee nee, der Boss!“, die haben durch dieses halt gesehen, wenn man das nicht selber kann, dann vertraut man sich jemandem an, der viel stärker ist, dann hilft der und das fand ich eigentlich in Ordnung.

I: Ich habe mich erkundigt und da wurde gesagt, dass das Mitarbeitergespräch heute gar nicht mehr so stattfindet? Oder ist das in jeder Abteilung anders? Das ist ne Frage, die nicht da steht, aber es würde mich interessieren.

G4: Also, dieses Gespräch einmal im Jahr, das machen wir noch aber dieser wöchentliche Teamcheck, den machen wir nicht mehr.

I: War es zeitlich nicht umsetzbar?

G4: Weiß nicht, ich fand es jedenfalls schade, weil es da schon viele Sachen gibt, die im Raum stehen bleiben. Wir haben das auch schon angesprochen, aber es ist einfach so untergegangen.Und es gibt schon viele Sachen, die man anbringen könnte, aber wir haben da keinen Einfluss drauf, wir können das anbringen und mehr nicht.

I: Das ist schade.

G4: Ja, das Mitarbeitergespräch einmal im Jahr, das war ja einzeln, aber der Teamcheck war wöchentlich und in der Gruppe und wenn man ein Problem hatte, konnte man das direkt anbringen, wenn derjenige auch dabei war und dann wurde das auch direkt abgeklärt und es kamen keine Missverständnisse auf, das war schon OK.

I: Es liegt vermutlich oft an der Zeit.

G4: Ja, aber es kann auch mal nur 5 Minuten dauern.

I: Ja, sie haben vollkommen recht, das ist auch der pädagogische Ansatz.

G4: Man hatte einfach die Möglichkeit, Probleme anzubringen und zu klären.

I: Und wann ist das eingeschlafen?

G4: Puh, das kann ich gar nicht so genau sagen, nach ca. einem Jahr, schätze ich. Wir hatten ja immer diese Schulungen und die gingen über ein halbes, bis ein Jahr und dann war Schluss.

Und dann kam das nur noch, wenn wirklich ganz schwerwiegende Probleme waren, die gelöst werden mussten, aber ansonsten nicht.

I: Ok. Welchen Einfluss hatte die Theateraufführung auf das betriebliche Miteinander? - also wurde es danach noch großartig thematisiert?

G4: Also, danach fanden es alle lustig, „die gute Seele“ zum Beispiel, aber sonst wurde auch nicht mehr so groß drüber gesprochen, obwohl es hat schon gesessen, nee? Es ist schon was hängen geblieben bei jedem, das wohl. Das ist ja heute noch so, wenn was ist,“ tja, dann müssen wir wohl die gute Seele fragen“, das ist ja ein Zeichen, dass noch was hängen geblieben ist.

I: Ja da haben sie recht. Das ist schön.schön zu hören. Welchen Einfluss hatte die Theateraufführung auf ihr persönliches Verhalten?

G4: Nö, eigentlich nicht.

I: Würden sie es begrüßen, wenn noch einmal zu einer wichtigen Veranstaltung Unternehmenstheater eingesetzt würde?

G4: Ja auf jeden Fall, weil es sind manchmal Menschen, die das nicht verstehen und es war jetzt für jeden zu verstehen, also jeder wusste was gemeint war und wenn da jemand vorher keinen Mut hatte, hatte er danach doch den Mut, seine Sachen anzubringen.Denn viele die verstehen einfach nicht ihren Stand und denken, das ist der Boss dann geh ich da lieber nicht hin, und das das Gegenteil der Fall ist, ist ganz gut angekommen.

Das ist bei uns in der Abteilung bei welchen wo ich weiß, dass die sich immer klein machen...

I: Verstehe, also unterm Strich als Fazit sagen sie, war ne gute oder ne schlechte Sache? War nötig oder nicht.

G4: Also, ich fand das so ganz gut.

I: Ok

G4: Und war lustig angebracht.

I: Ok, danke fürs Interview.

II Ein exemplarisches Interview mit Notizen

Interview 4

Wasser geben

Altersgruppe 50-60

weiblich

I: Guten Tag, ihre Altersgruppe. 40-50?

G4: Älter.

I: Echt?

G4: 54

I: Hätte ich nicht gedacht. Ich dachte, Sie seien jünger.

G4: (lacht) Danke.

I: (Erklärung Interviews) Ihre Position?

G4: Werksarbeiter Technik

I: Ich habe 6 Fragen, sie sind sehr global, sehr offen, sie können

einfach sagen, was ihnen

dazu einfällt, wenn ich etwas nicht verstehe, werde ich nachfragen.

G4: Ok.

I: Wie haben sie die Theateraufführung erlebt?

G4: Ich fand sie lustig. L01

I: Lustig? Komisch, das sagen viele.

G4: Ja, für jedermann verständlich und doch lustig angebracht. L04; L03

I: Was haben sie seinerzeit aus der Theateraufführung mit genommen?

G4: Was habe ich gedacht? Ich gar nichts mehr, aber es sind ja immer

so einige, die in dieser Situation sind und sich nicht trauen, durch dieses L02

Stück haben die dann den Mut auch bekommen. So, das war in dem

Moment, aber danach habe ich nicht mehr daran gedacht.

I: Ok, was denken sie heutzutage über die Theateraufführung?

G4: Also, ich kann mich da schon dran erinnern so stückweise. An die

Aufführung natürlich nicht, aber an den Sinn schon. Für die Leute, die L03

jetzt wirklich Problemchen haben, fand ich das eigentlich sehr hilfreich.

Meine Meinung ist jetzt, so nach dem Motto „Oh nee nee, der Boss!“, die

haben durch dieses halt gesehen, wenn man das nicht selber kann, dann L02

vertraut man sich jemandem an, der viel stärker ist, dann hilft der und das

fand ich eigentlich in Ordnung.

I: Ich habe mich erkundigt und da wurde gesagt, dass das

Mitarbeitergespräch heute gar nicht mehr so stattfindet? Oder ist

das in jeder Abteilung anders? Das ist ne Frage, die nicht da steht,

aber es würde mich interessieren.

G4: Also, dieses Gespräch einmal im Jahr, das machen wir noch L05

aber dieser wöchentliche Teamcheck, den machen wir nicht mehr.

I: War es zeitlich nicht umsetzbar?

G4: Weiß nicht, ich fand es jedenfalls schade, weil es da schon viele

Sachen gibt, die im Raum stehen bleiben. Wir haben das auch schon

angesprochen, aber es ist einfach so untergegangen.Und es gibt schon

viele Sachen, die man anbringen könnte, aber wir haben da keinen Einfluss

drauf, wir können das anbringen und mehr nicht.

I: Das ist schade.

G4: Ja, das Mitarbeitergespräch einmal im Jahr, das war ja einzeln, aber

der Teamcheck war wöchentlich und in der Gruppe und wenn man ein Problem

hatte, konnte man das direkt anbringen, wenn derjenige auch dabei war und

dann wurde das auch direkt abgeklärt und es kamen keine Missverständnisse

auf, das war schon OK.

I: Es liegt vermutlich oft an der Zeit.

G4: Ja, aber es kann auch mal nur 5 Minuten dauern.

I: Ja, sie haben vollkommen recht, das ist auch der pädagogische Ansatz.

G4: Man hatte einfach die Möglichkeit, Probleme anzubringen und zu klären.

I: Und wann ist das eingeschlafen?

G4: Puh, das kann ich gar nicht so genau sagen, nach ca. einem Jahr,

schätze ich. Wir hatten ja immer diese Schulungen und die gingen über

ein halbes, bis ein Jahr und dann war Schluss.

Und dann kam das nur noch, wenn wirklich ganz schwerwiegende Probleme

waren, die gelöst werden mussten, aber ansonsten nicht.

I: Ok. Welchen Einfluss hatte die Theateraufführung auf das betriebliche

Miteinander? - also wurde es danach noch großartig thematisiert?

G4: Also, danach fanden es alle lustig, „die gute Seele“ zum Beispiel, L06

aber sonst wurde auch nicht mehr so groß drüber gesprochen, obwohl

es hat schon gesessen, nee? Es ist schon was hängen geblieben bei jedem, L13; L20

das wohl. Das ist ja heute noch so, wenn was ist,“ tja, dann müssen wir

wohl die gute Seele fragen“, das ist ja ein Zeichen, dass noch was hängen

geblieben ist.

I: Ja da haben sie recht. Das ist schön.schön zu hören. Welchen Einfluss

hatte die Theateraufführung auf ihr persönliches Verhalten?

G4: Nö, eigentlich nicht. L09

I: Würden sie es begrüßen, wenn noch einmal zu einer wichtigen

Veranstaltung Unternehmenstheater eingesetzt würde?

G4: Ja auf jeden Fall, weil es sind manchmal Menschen, die das nicht L10

verstehen und es war jetzt für jeden zu verstehen, also jeder wusste was L04

gemeint war und wenn da jemand vorher keinen Mut hatte, hatte er danach

doch den Mut, seine Sachen anzubringen.Denn viele die verstehen einfach

nicht ihren Stand und denken, das ist der Boss dann geh ich da lieber nicht

hin, und das das Gegenteil der Fall ist, ist ganz gut angekommen.

Das ist bei uns in der Abteilung bei welchen wo ich weiß, dass die sich

immer

klein machen...

I: Verstehe, also unterm Strich als Fazit sagen sie, war ne gute oder ne

schlechte Sache? War nötig oder nicht.

G4: Also, ich fand das so ganz gut. L10

I: Ok

G4: Und war lustig angebracht. L01

I: Ok, danke fürs Interview.

III Von AIDA bis Maletztke von Sebastian Durst

Fazit.

Um die Interviews in medias res durch kommunikationswissenschaftliche Ansätze und Blickwinkel zu betrachten sind vorsätzlich einige Erläuterungen vonnöten. Auf welcher Ebene der Betrachtung befinden wir uns? Inwiefern sind Kommunikate und kommunikative Effekte oder Effizienz in den Spätfolgen anhand der Aussagen der Beteiligten ersichtlich? Kurzum; wurde das anvisierte Ziel erreicht?

Auch ist eine rein kommunikationswissenschaftliche Betrachtung in vielen Punkten nicht hinreichend und würde analytisch zu monokausal argumentieren. Ebenso müssen zeichentheoretische und pädagogische Ansätze integriert werden. Um ein ganzheitliches, valides Ergebnis zu postulieren, soweit dies in einem Aphorismus / Fazit dieser Art möglich ist, ist eine interdisziplinäre Betrachtungsweise a priori sinnvoller.

Die Betrachtungsweise liegt in der Mikro- bis Meso – Ebene . Makroebene ist hier irrelevant. Gehen wir anfangs auf Medium und Rezipient ein. Theater arbeitet medial vorwiegend mit sprachlichen und visuellen Medien. Bildliche Eindrücke lasse ich hier aus, da auf der Grundlage schriftlicher Transskripte gearbeitet wird. Der sprachliche Code diente im Theaterstück als Medium und, so muss anhand der Interviews leider festgestellt werden, teilweise wenig nachhaltig. Viele Aussagen, dass man sich an Einzelheiten nicht mehr erinnern könne, sind zu verzeichnen. Dies ist schade aber völlig normal (. Zwar sind mediale Aussagen (zu denen zählen nicht nur Fernsehbilder oder Printmedien sondern eben auch u.a. Sprache und Körpersprache) irreversibel, aber ihre letztendliche Wirkung und Nachhaltigkeit oftmals ephemere. Auch das ist nachvollziehbar und auch nicht das Ziel von Unternehmenstheater. Das Ziel ist ganz klar: Eine nachhaltige Veränderung für Mitarbeiter und Vorgesetzte. Das Schaffen eines neuen Bewusstseins, das Bild des eigenen Wahrnehmens korrigieren oder neu zu strukturieren. Ob dieses erreicht wurde ist nicht 100%ig ersichtlich. Was festzustellen ist: Etwas ist in der Erinnerung hängengeblieben, aber eine konsequente Umsetzung wurde nicht durchgeführt. Spontan würde man dies der Ebene der Vorgesetzten zuschreiben. Das ist aber falsch. Denn der Vorgesetzte ist nicht immer grundsätzlich dafür zu verantworten. Es liegt an jedem Einzelnen ein Stück Verantwortung zu Übernehmen, für sich oder für andere. Falls nun aber der Vorgesetzte sich für Neuerungen sperrt ist hier nicht viel zu verrichten.

Nun zu ersten Perspektive im kommunikativen Prozess. Wie bereits erwähnt, Aussagen die einmal in der Öffentlichkeit getätigt wurden sind irreversibel. Aber um ein vollständiges Kommunikat (Qualität und Wirkungsgrad bleiben vorerst unbeachtet) zu definieren, müssen weitere Voraussetzungen erfüllt werden. Es handelt sich um ein Kommunikat, wenn, nachdem eine Aussage formuliert wurde, beim Adressaten eine Anschlusskommunikation stattfindet. Effizient wird das Ganze, wenn darauf handlungsorientierte s Verhalten folgt. Also wie folgt: Die theatralische Darstellung, unter Einbezug des Rezipienten (Mitarbeiter), der in der Vorführung auch aktiv partizipiert, bildet eine kommunikative Aussage. Diese wird unter Regie angeleitet und soll, so zumindest im Idealfall zu einer nachhaltigen Wirkung führen. Hier befinden wir uns bei dem Schlüsselbegriff Veränderung. Diese nehmen wir mal als oberstes Ziel, denn: Wäre keine Veränderung gewünscht könnte man sich jegliche Aktion schenken und es gäbe kein Bedarf an Unternehmenstheater.

Zurück zum kommunikativen Ansatz. Die Vorführung fand statt und wie die Interviews ergaben, mit vorwiegend positiver Resonanz. Die Aktion als solche wurde oftmals als amüsant, lustig, gut und kreativ empfunden. Nun kann man aber noch nicht hinreichend von einem, für die Wirkung relevantes, Kommnunikat sprechen (Thesen zur Kommunikation: Niklas Luhman/Theorie sozialer Systeme, Schmidt, Weischenberg etc.), denn dieses ist erst produktiv, wenn eine Anschlussskommunikation und bestenfalls eine pragmatische Orientierung erzielt wurde. Eine Vielzahl der Interviews ergaben dabei: Es war gut, aber so richtig viel hat sich nicht verändert.

„G2: Ich fands lustig. Ich glaube aber nicht, dass es nachhaltig ist. L01“

„G2: Naja, es war halt nur ein Stück. Meine Abteilung macht nur noch L05

das jährliche Gespräch, sonst nichts.“

„I: Welchen Einfluss hatte die Theateraufführung auf das betriebliche

Miteinander?

G2: Bei uns? - gegen null“

Und eben das ist der Knackpunkt. Dieses ist nicht dem Theater sondern der betriebsinternen Umsetzung zuzuschreiben. Ein ein jährliches Mitarbeitergespräch tendiert in ganzheitlicher Sinnhaftigkeit gegen null. Es hat Gründe warum man diese ca. alle drei Monate durchführen soll. So wird die Wirkung des Theaters peripher und das Mitarbeitergespräch beinahe sinnlos. Die Erinnerung an das Stück behauptet sich in den Erinnerungen lediglich als ein positives Ereignis, dessen ernsthafte Intention dabei im Prozess der Umstrukturierung oder Verbesserung entkoppelt wird.

Theater einzusetzen ist clever in vielerlei Hinsicht. Es kommt dem AIDA Schema , welches in Werbung und Marketing eingesetzt wird nahe, kooperiert mit dem Stimulus Response Modell und wirkt Maletzkes Schweigespirale entgegen und dekonstruiert den autonomen Charakter Sozialer Systeme im Sinne Luhmans im Betriebswesen. Ebenfalls ist es eine gute Methode im Sinne der internen PR (Anmerkungen s.u.)

Am intuitiven, freien Sprachstil in den Interviews lassen sich diverse Anzeichen für zurückhaltende, positivierende aber auch vielmals unverbindliche Aussagen erkennen. Diese sind dem Sprecher meistens nicht bewusst. Anhand spontaner Modifikation der Aussage durch Modalpartikel lassen sich Aussagen beschönigen bzw. oder aber auch einer anzubringenden Kritik aus dem Wege gehen und die Syntax verklausulieren. Diese Signifikanzen sind sprachpsychologisch nicht außer Acht zu lassen, denn aus dieser Perspektive lassen sich Aussagen objektiver betrachten und rationaler dekonstruieren.

I: War es zeitlich nicht umsetzbar?

G4: Weiß nicht, ich fand es jedenfalls schade, weil es da schon viele

Sachen gibt, die im Raum stehen bleiben. Wir haben das auch schon

angesprochen, aber es ist einfach so untergegangen

… Es ist schon was hängen geblieben bei jedem, L13; L20

das wohl.

G4: Also, ich fand das so ganz gut.

: Interessant und auch irgendwo lustig hier und da

G6: Ich fand es eigentlich sehr angebracht. Auch den Mitarbeitern näher L13

zu bringen.

Etc..

AIDA

Will man auf ein Produkt aufmerksam machen, um es profitabel zu vermarkten setzt man auf folgende Punkte:

(Hier wird das Model auf den untersuchten Gegenstand umgemünzt)

A= Attention /Aufmerksamkeit

Aufmerksamkeit ist das höchste Gut im medialen Zusammenhang. Wie zuvor konstatiert, ist das Medium das Theater (sprachlicher Code, Kommunikat, etc.) was man veritabel einsetzen möchte. PR (Businesstheater ist im wirtschaftlichen Sinne nichts weiter. PR hat als Ziel, eine langfristige Vertrauensbasis zu schaffen und den Kunden zu binden. Interne PR, der man das Unternehmenstheater getrost zuordnen kann, verstärkt die Bindung und das Zugehörigkeitsbewusstsein des Mitarbeiters zu seinem Arbeitgeber [be a part of it, koorperierende Identität, etc..].

Es wird ein bestimmter Stimulus ausgesendet (Stimulus-Response Model), welches die Aufmerksamkeit weckt. In diesem Fall ist die Aufführung zwar Pflichtveranstaltung, aber der Inhalt soll und hat zum Nachdenken anregen.

I=Interest/Interesse

Wird geweckt durch die realitätsnahen Inhalte und die Darbietung und die Partizipation der Mitarbeiter.

D=Desire/Wunsch /das Wecken eines Wunsches

Ggf. das Aufgreifen von zuvor nicht angesprochenen Themen. Begegnungen auf Augenhöhe, usw.

Oftmals ist dieser Wunsch bereits vorhanden. Bsp.: Ein Mitarbeiter fühlt sich seit langer Zeit unverstanden, ignoriert, übergangen, nicht ernst genommen oder mit etwas überfordert. Durch sich wiederholende Misserfolge kann sich dieses aufsummieren und zu einer Stagnation der eigenen Aktion führen. Letztendlich führt dieses zu einer absoluten Unzufriedenheit und Unsicherheit, die sich nicht zuletzt in Kapitulation äußert. Der Mitarbeiter sagt dazu nichts mehr auch bedingt durch ein Misstrauen gegenüber der eigenen Kompetenz.

A=Action/Aktion

Die Handlung folgt. Im klassischen Falle das Konsumieren eines Produktes. In diesem Fall das Ändern des eigenen Verhaltens mit nachhaltiger Wirkung.

Fazit.

Das Unternehmenstheater ist sicherlich ein gutes Mittel zur Förderung von Veränderung, wenn es sich denn in Anschlusskommunikation auswirkt und weiter habitualisiert wird oder zumindest die Ansätze vertieft werden. Die Effizienz ist direkt von dem Folgeverhalten abhängig. Um einem Mitarbeiter die Darbietung nicht vergessen zu lassen, bzw. das Ziel, muss Kontinuität gewährleistet sein. Ist diese nicht gewährleistet, wird ein solches Unterfangen eben vorwiegend als ein lustiges und positives Ereignis in Erinnerung bleiben aber langfristig nicht seinen Zweck erfüllen.

IV Kritik Thomas Westhoff, businessAct-Unternehmenstheater

01: Ich fand es lustig

Bestätigt die Wahl des Genres "kabarettistisch, satirisch". Das ermöglicht, brisante Themen anzusprechen und die emotionale Bewertung zu verändern. Die emotionale Einstellung zu der Veranstaltung und damit auch zu dem neuen Mitarbeitergespräch wurde offensichtlich positiv beeinflusst. (siehe auch 02).

02: Es hat Mut gemacht

Es hat ermutigt, sich auf die Veranstaltung / das neue Modell einzulassen. Die Skepsis verringert und mögliche Ängste genommen. (G9 etc.)

03: Ich verstehe, worum es geht

Bestätigt, dass die Themen gut recherchiert waren und die implizierten Botschaften auf den Punkt kamen. Eine Szene kann mehr sagen als tausend Worte, vor allem, wenn es darum geht, interaktive Kommunikationsformen zu beschreiben

04: Alle verstanden, worum es geht

siehe 03

05: Mitarbeitergespräch findet nicht mehr ordnungsgemäß statt

Das Thema / Label würde ich weglassen, weil es nicht das Kommunikationsziel von einer singulären UT Veranstaltung kann, nachhaltig über Jahre eine Maßnahme zu sichern. Insofern war vielleicht die Frage in der Richtung schon nicht sinnvoll, weil wir (businessAct) diesen langfristigen Effekt gar nicht prognostizieren. Wir haben kaum Einfluss auf die Variablen, die den Effekt langfristig beeinflussen.

06: Frau Maisch wird als „Gute Seele“ erinnert

Würde ich etwas abstrakter formulieren: An die Mitwirkung der Personalentwicklerin in einer Schlüsselszene wird erinnert. Oder: Das aktive Mitwirken der Personalentwicklerin und einger Mitarbeiter wurde mit besonderem Interesse wahrgenommen

07: Es hatte eine Wirkung auf mich

Die angesprochene Wirkung war, dass mögliche Vorbehalte genommen wurden und die Motivation für die Veranstaltung und das Sich einlassen auf das Mitarbeitergespräch gestärkt wurde. Korreliert stark mit 01 und 02. Häufig wird erwähnt, dass nach der Aufführung viel über das Theater gesprochen und diskutiert wurde. Sinnvoll wäre m.E. das Label: Es hat zu Gesprächen angeregt

08: Es hatte eine Wirkung auf alle

Siehe 07

09: Es hatte an meinem Verhalten nichts geändert

Einige erwähnen aber auch, dass sie Ihre Kommunikation besser reflektieren ( Beispiel Rente).

10: Ich fand es positiv

Korreliert mit 01, 02 und 03

11: Es war etwas Neues für mich

Die Veranstaltungsform mit UNTERNEHMENSTHEATER hatte viele überrascht. Der Überraschungseffekt war bewusst gesetzt. Nur weinige "Eingeweihte" wussten davon. Neurowissenschaftlich betrachtet scheint das Neue und das Überraschende einen Wert an sich zu haben, weil es die Gehirnprozesse i.d.R. stärker aktiviert.

12: bestimmte Charaktere werden erinnert

Vorschlag zur Umbenennung: Einige Szenen und Charaktere werden nachhaltig erinnert.

13: Es passte zum Unternehmen

Vorschlag zur Umbenennung: Es spiegelte die Unternehmenswirklichkeit

14: Ich fand es interessant

11, 14, und 15 korrelieren stark.

15: Es war originell

Korreliert stark mit 11

16: Es war aufwendig gemacht

Die Wertigkeit ist ambivalent. Könnte positiv oder negativ gemeint sein.

17: Gute Form des Vortrags

Korreliert mit 14

18: Es war informativ

19: Das gemeinsame Erleben für viel Leute gut geeignet

Das gemeinsame Erleben verbindet. Eine der zentralen Thesen, dass eine gemeinsame Veranstaltung mit emotionalem Charakter - sprich mit UNTERNEHMENSTHEATER als gemeinsame Erfahrungsreferenz einen Beitrag zur Unternehmenskultur leisten kann.

20: Es ist etwas hängen geblieben

Auch eine der zentralen Thesen, dass Theater - Kommunikation unter Einbeziehung der Sinnlichkeit auch Sachinhalte nachhaltig vermitteln kann, im Sinne von "Infotainment"

Vorschläge für weitere Labels:

21: Ich begrüße es, wenn Unternehmenstheater wieder zu einen wichtigen Anlass eingesetzt wird.

Ist aus meiner Sicht beinahe die wichtigste Aussage die durchgängig positiv beantwortet wurde, weil es für die hohe Akzeptanz dieser Kommunikationsform spricht.

Diese Aussage gewinnt besonders auch auf dem Hintergrund Gewicht:

- Den meisten Befragen ist klar dass eine Theaterproduktion sehr aufwendig ist.
- Die Szenen zeigten auch eine große Wirkung auf Teilnehmer, die nicht zu den typischen Theaterrezipienten zuzurechnen sind

22 Es regte zum gemeinsamen Diskurs an.

Es führte zu Diskussionen (G1 etc.) Ersatz für Label 07 ?

23 Es hat mich nachdenklich gemacht (G2). Man denkt vielmehr nach als früher (G3)

Korreliert mit 07, widerspricht 09

[...]

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¹ Antoine de Saint-Exupery: „ Der kleine Prinz “ S. 65 (58. Auflage 1950)

² Stefanie Teichmann: “Unternehmenstheater zur Unterstützung von Veränderungsprozessen – Wirkungen, Einflussfaktoren, Vorgehen.” Nettetal 2000

³ Thomas Westhoffs Aussage, Gespräch vom 02.03.2009

⁴ Flume, Peter / Hirschfeld, Karin / Hoffmann, Christian: „Unternehmenstheater in der Praxis - Veränderungsprozesse mit Theater gestalten” DTV 2000. 275 S.

⁵ Interview mit Thomas Westhoff, Gespräch vom 30.01.2009

⁶ www.wikipedia.de

⁷ www.businessact.de

⁸ www.onlinewebservice4.de/gastbuch.php?id=1867

⁹ Prof. Dr. Georg Schreyögg/Dipl.- Kfm. Robert Dabitz: "Unternehmenstheater – Konzepte, Beispiele, Erfahrungen" Juli 1999

¹⁰ "Unternehmenstheater als Intervention" Aufsatz von Georg Schreyögg, in: Organisationsentwicklung 1 (1998), S. 52-59

¹¹ www.onlinewebservice4.de/gastbuch.php?id=1867

¹² Dietmar Ehlert „Theaterpädagogik Lese- & Arbeitsbuch für Spielleiter und Laienspielgruppen“ Pfeiffer 1986

¹³ Andre Barz: „Vom Umgang mit... darstellendes Spiel“ Volk & Wissen 1. Auflage 1998

¹⁴ Herbert Bruhm „Theatertherapie – Geschichte – Theorien – Methoden“ Hogrefe 2000

¹¹ Peter Gasser „ Was lehrt uns die Neuropsychologie?“ hep 1. Auflage 2002

¹⁶ Winfried Stier: “Empirische Forschungsmethoden.” Berlin, Springer, 1999. S. 5 ff.

¹⁷ Gordon Allport: “Werden der Persönlichkeit. Gedanken und Grundlegung einer Psychologie der Persönlichkeit”

¹⁸ Schein, E.: „Unternehmenskultur“ 1995, S.25

¹⁹ Bea, F. - Haas J.: „Strategisches Management“ 2002, S.456

²⁰ Birgmeier, Bernd Rainer: „Coaching und soziale Arbeit: Grundlagen einer Theorie sozialpädagogischen Coachings“ Juventat Verlag, Weinheim und München, 2005, S.37

²¹ Bosshard, Max: „Das Geheimnis der Masken“, S. 3, Druckerei Wetzikon, 1991

²² Weiler, Friedrich: „ Soziale Kompetenz und Management“, Books on demand S.325, 2002

²³ Zum Beispiel zu lesen in: Lawrence A. Pervin,Daniel Cervone,Oliver P. John: „Persönlichkeitstheorien“, S.113, Ernst Reinhardt Verlag, München 2005

²⁴ Stefanie Teichmann: „Unternehmenstheater als Unterstützung von Veränderungsprozessen: Wirkungen, Einflussfaktoren, Vorgehen“, Dt. Universitätsverlag, Wiesbaden 2001

²⁵ Karin Dittrich-Brauner, Eberhard Dittmann, Volker List, Carmen Windisch: „Großgruppenverfahren: Lebendig lernen – Veränderung gestalten“ S.154 Springer Medizin Verlag, Heidelberg 2008

²⁶ Peter Flume, Karin Hirschfeld, Christian Hoffmann: „Unternehmenstheater in der Praxis – Veränderungsprozesse mit Theater gestalten – ein Sachroman. Wiesbaden 2001 (viele differenzierte Praxisbeschreibungen)

²⁷ Gesprächszitat von Thomas Westhoff

²⁸ Gespräche mit Thomas Westhoff

²⁹ Nachzulesen z.B. bei Leuzinger, Paul: „Katharsis: zur Vorgeschichte eines therapeutischen Mechanismus und seiner Weiterentwicklung bei J. Breuer und in S. Freuds Psychoanalyse“, Westdeutscher Verlag, 1997

³⁰ Heitland, Hendrik: „Spiegelneurone“, Grin Verlag, 2009

³¹ Stangl, Werner: „Zur Wissenschaftsmethodik in der Erziehungswissenschaft., Werner Stangls Arbeitsblätter", 1997

³² Stangl, Werner: „Zur Wissenschaftsmethodik in der Erziehungswissenschaft., Werner Stangls Arbeitsblätter", 1997

³³ Stangl, Werner: „Zur Wissenschaftsmethodik in der Erziehungswissenschaft., Werner Stangls Arbeitsblätter", 1997

³⁴ Stangl, Werner: „Zur Wissenschaftsmethodik in der Erziehungswissenschaft., Werner Stangls Arbeitsblätter", 1997

³⁵ Diese Einschätzung veröffentlichte in 2009 die Industrie- und Handwerkskammer Münster in ihrem Geschäftsbericht

³⁶ Siehe Anhang IV

³⁷ Siehe Anhang IV, um das komplette Feedback zu lesen.

³⁸ Siehe Anhang V

³⁹ Droste, Martin: „Wenn Schüler mobben“ Grin Verlag, 2008

⁴⁰ https://www.tpwerkstatt.de/programme/mein-k%C3%B6rper-geh%C3%B6rt-mir

⁴¹ Zitat von Interviewpartner Nr. 8, der mir von seinen Aufmerksamkeitsdefiziten in der Schule erzählte

• College: Saxion University of Applied Sciences, Enschede
• Grade: 2,0
• Author: Annelie Rennen (Author)
• Publication Year: 2011
• Pages: 59
• Catalog Number: V1282082
• ISBN (PDF): 9783346763075
• ISBN (Book): 9783346763082
• Language: German
• Tags: Unternehmenstheater, Zuschauereffekt, Evaluation, Interview