In dieser Einsendeaufgabe werden in der ersten Aufgabe die Konzepte Unternehmens- und Gesundheitskultur erläutert und anschließend beispielhaft Merkmale einer gesundheitsfördernden Unternehmenskultur genannt.
In Aufgabe zwei wird sich dann mit dem Thema Phasen des Gesundheits- und Patientencoaching sowie derer Differenzierung auseinandergesetzt. Zusätzlich wird ein praxisnahes Beispiel für die Phasen des Coachings vorgestellt.
In der letzten Aufgabe wird das Konzept der Selbstwirksamkeit nach Bandura dargelegt sowie sich mit der Stärkung personeller Ressourcen von Mitarbeiter*innen auseinandergesetzt.
Inhaltsverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
1. Unternehmenskultur
1.1 Gesundheitskultur
1.2 Merkmale einer gesundheitsfördernden Unternehmenskultur
2. Gesundheits- und Patientencoaching
2.1 Phasen des Coaching
2.2 Praxisbeispiel
3. Selbstwirksamkeit
3.1 Selbstwirksamkeit und Gesundheitsförderung
3.2 Stärkung personeller Ressourcen von Mitarbeiterinnen
Literaturverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
Abb. Abbildung
bzw. beziehungsweise
d.h. das heißt
Et al. Et alii
etc. et cetera
S. Seite
v.a. vor allem
z.B. zum Beispiel
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Indikatoren einer Gesundheitskultur (Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Rudow, 2004, S. 26)
Abbildung 2: Banduras Modell der Selbstwirksamkeit (Quelle: https://www.votsmeier.com/basis/lernen-am-modell/)
1. Unternehmenskultur
Um die Wechselwirkung zwischen Unternehmenskultur und individuellem Handeln darlegen zu können, müssen zunächst die damit einhergehenden Grundbegriffe definiert werden.
Der Begriff Unternehmenskultur umfasst grundlegend die gemeinsamen geteilten und gelebten Normen, Werte und Ziele eines Unternehmens, welche sich beispielsweise in Symbolen, Ritualen, Kommunikation und Verhaltensweisen niederschlagen. Es handelt sich dabei nach Ulich & Wülser (2018) um Annahmen, welche „[...] die Natur des Menschen, seines Verhaltens und seiner Beziehungen ebenso wie die Natur von Raum, Zeit und Wirklichkeit“ betreffen (S. 297). Dadurch bestimmt die Unternehmenskultur wie Außenstehende, aber auch Mitarbeiterinnen das Unternehmen wahrnehmen und beeinflusst maßgeblich das Verhalten der Organisationsmitglieder. Die Unternehmenskultur ist dabei kein von Anfang feststehendes Konstrukt, sondern entsteht über Jahre hinweg. Beeinflusst wird sie besonders durch die Verfestigung von Verhaltensweisen, die durch dominante Organisationsmitglieder, also Gründerinnen und Führungskräfte, ausgelebt werden (Ulich & Wülser, 2018, S. 297). Folglich ist die Unternehmenskultur auch kein statisches, sondern ein dynamisches Konstrukt, da sie sich fortlaufend weiterentwickeln kann. Somit stellt sie das Abbild dessen dar, was aktuell im Unternehmen passiert und kann durch dessen Mitglieder verändert werden (Franke, 2019, S. 128). Bereits hier zeigt sich die Wechselwirkung zwischen Unternehmenskultur und individuellem Handeln, da die Unternehmenskultur das Verhalten der Mitarbeiterinnen beeinflusst, diese aber wiederrum durch ihr Verhalten die Unternehmenskultur verändern können. Zunehmend bedeutend für die moderne Unternehmenskultur des 21. Jahrhunderts wurde der Aspekt (betriebliche) Gesundheit, welche im folgenden Kapitel genauer beleuchtet wird (Berger, 2019, S. 132).
1.1 Gesundheitskultur
Die Beschäftigung mit Gesundheit im betrieblichen Kontext hängt vor allem mit dem Wandel des Gesundheitsverständnisses zusammen, durch welchen Gesundheit nicht mehr nur als Abwesenheit von Krankheit verstanden wird, sondern viel weitumfassender das körperliche, psychische und auch soziale Wohlergehen definiert. Dadurch wird Gesundheit im heutigen Wirtschaftssystem auch als ökonomischer Wettbewerbsvorteil angesehen und gewinnt zunehmend Bedeutung für die Unternehmen (Berger, 2019, S. 132). So korreliert beispielsweise das Gesundheitsverhalten in einem Unternehmen mit der Fehlzeitenquote, wodurch eine hohe Gesundheitsorientierung innerhalb des Unternehmens hohe Kosten ersparen kann (Uhle & Treier, 2015, S. 510). Zusätzlich fordern Globalisierung, Digitalisierung und Demographie eine hohe Veränderungs- und Entwicklungsbereitschaft der Unternehmen, was mit veränderten und teils erhöhten Belastungsstrukturen für Mitarbeiterinnen und Führungskräften einhergeht. Schlussfolgernd stellt Gesundheit eine notwendige Bedingung dar, um Leistungsfähigkeit, aber auch Lebenszufriedenheit aufrechtzuerhalten, zu fördern und sich auf dem Markt zu bewähren (Berger, 2019, S. 132-133). Um dies gewährleisten zu können, setzten viele Unternehmen auf die Etablierung einer Gesundheitskultur in die Unternehmenskultur (Ulich & Wülser, 2018, S. 300). Der Begriff Gesundheitskultur kann nach Uhle & Treier (2015) wie folgt definiert werden: „Gesundheitskultur ist ein Segment der Unternehmenskultur und vereint Sinnhaftigkeit und Relevanz des Themas „Gesundheit“ im Unternehmen aus Sicht der Beschäftigten“ (S. 510). Gesundheit wird somit Teil der Unternehmenskultur, um Grundsteine für Gesundheitsnormen und Gesundheitsverhalten zu legen. Die Gesundheitskultur umfasst spezifisch Grundeinstellungen, Normen, Werte, Regeln und Verhaltensweisen, die sich auf die Gesundheit der Mitarbeiterinnen, aber auch Führungskräfte beziehen. Ebenso wie die Unternehmenskultur selbst, braucht auch die Gesundheitskultur Zeit, um sich dauerhaft und wirkungsvoll zu etablieren. Dieser Prozess umfasst die Bewusstseinsbildung und Verhaltensentwicklung der Mitarbeiterinnen, da gesundheitsbezogene Normen, Werte, Denk- und Verhaltensmuster zunächst verinnerlicht werden müssen, indem sie erlebt und schließlich gelebt werden (Rudow, 2004, S. 25). Auch hier zeigt sich erneut die beschriebene Wechselwirkung, da Beschäftigte durch die Etablierung einer Gesundheitskultur Gesundheitsverhalten erlernen und zugleich durch das individuelle Umsetzten des Gesundheitsverhaltens die Gesundheitskultur stärken. Dazu werden die Mitarbeiterinnen nicht nur gefordert, sondern vor allem gefördert und weitergebildet. Das heißt, dass „[...] wichtige Themen wie die interne Kommunikation, Motivation und Inspiration der Mitarbeiter, gefestigte Strukturen, ein gemeinsames Leitbild, das Erzeugen von Nachhaltigkeit, die Investition in Bildung sowie die Stärken und Schwächen von Teams“ konkret in Angriff genommen werden (Berger, 2019, S. 133). Kann die gewünschte Gesundheitskultur erfolgreich in die Unternehmenskultur etabliert werden, ergeben sich vielzählige Vorteile für die Unternehmen. Darunter fallen beispielsweise eine höhere Produktivität der Mitarbeiterinnen, eine erhöhte Mitarbeiter*innenzufriedenheit, ein positives Firmenimage, ein niedrigerer Krankheitsstand und folglich geringere Kosten sowie eine stärkere Arbeitgebermarke (Berger, 2019, S. 134). Nach Berger (2019) ist der Schlüssel für eine ganzheitliche Gesundheitskultur, die Vermittlung und das Erleben dieser auf vier Ebenen. Die erste Ebene bezieht sich auf Grundwerte und Überzeugungen des Unternehmens. Hier sollte eine angemessene Balance zwischen ökonomischen Entscheidungen und Gesundheitsaspekten gefunden werden, wobei im Zweifelsfall immer die Gesundheit der Mitarbeiterinnen Vorrang haben sollte. Die zweite Ebene betrifft Führungs- und Eigenverantwortung, denn sowohl Führungsstil als auch das eigene Gesundheitsverhalten der Führungskräfte nimmt maßgeblichen Einfluss auf Wohlbefinden der Mitarbeiterinnen (Berger, 2019, S. 134-135). So ist das Einverständnis, Setzen und Leben der Gesundheitsnormen durch Führung und Management notwendig, um die Gesundheitskultur erfolgreich einzuführen (Rudow, 2004, S. 25; Uhle & Treier, 2015, S. 510). Doch auch der Verantwortungs- und Einflussbereich der Führungskräfte ist begrenzt, wodurch auch Eigenverantwortung der Beschäftigten gefordert ist. Hier stärken wieder Maßnahmen der Gesundheitskultur die Kompetenzen der Mitarbeiterinnen und diese stärken wiederum eigenverantwortlich die Gesundheits- und Unternehmenskultur. Die dritte Ebene bezieht sich auf die Arbeitsund Beziehungsorganisation. Hier ist es für das Wohlbefinden von Bedeutung, dass die Arbeit von den Mitarbeiterinnen als Sinnhaft wahrgenommen wird. Dazu scheint es notwendig Aufgaben und Kompetenzen zu optimieren und Rahmenbedingungen zu schaffen, in denen die Balance von Privat- und Berufsleben ermöglicht wird. Zudem tragen stabile Sozialstrukturen und faire Verhaltensregeln, also das soziale Verhalten bzw. Betriebsklima, dazu bei, ein gesundheitsförderndes Umfeld zu schaffen. Die letzte und vierte Ebene hebt die Verteilung betrieblicher Ressourcen hervor. Hier muss sich mit der zeitlichen sowie der finanziellen Dimension auseinandergesetzt werden. Es muss also auf der einen Seite betrachtet werden, ob beispielsweise die verantwortlichen Gesundheitsakteure genügend zeitliche Kapazitäten haben, um sich mit ihren Aufgaben auseinanderzusetzen und Gesundheitszeile umzusetzen. Auf der anderen Seite sollte hinterfragt werden, ob ein ausreichendes Budget zur Verfügung gestellt wird, damit die Gesundheitskulturerfolgreich etabliert werden kann (Berger, 2019, S. 134-135). Es zeigt sich also, dass sich die Gesundheitskultur eines Unternehmens in zahlreichen Indikatoren ausdrückt, welche unter anderem Arbeitsgestaltung, Management, Führungsstil, Personalmanagement etc. umfassen. In Abbildung 1 sollen diese Indikatoren noch einmal zusammenfassend dargestellt werden.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 1: Indikatoren einer Gesundheitskultur (Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Rudow, 2004, S. 26)
Im folgenden Unterkapitel sollen nun einzelne dieser Indikatoren genauer betrachtet werden, an denen beispielshaft die Wechselwirkung zwischen Unternehmenskultur und individuellem Handeln erläutert werden kann.
1.2 Merkmale einer gesundheitsfördernden Unternehmenskultur
In diesem Kapitel soll sich auf die Indikatoren Führungsstil, Personalmanagement und Arbeitsgestaltung konzentriert werden. Anhand dieser soll die Wechselwirkung zwischen Unternehmenskultur und individuellem Handeln exemplarisch dargestellt werden.
Führunqsstil:
Für die Gesundheitskultur hat das Vorleben der gewünschten gesundheitsbezogenen Verhaltensweisen durch Führungskräfte des Unternehmens eine besondere Relevanz. So beschreiben Uhle & Treier (2015): „V.a. Führungskräfte sind für die Entwicklung der Gesundheitskultur verantwortlich, die sich in ihrer nachhaltigen Wirkung durch das Setzen von Gesundheitsnormen im Mitarbeiterverhalten niederschlägt“ (S. 510). Die Gesundheitskultur wird somit Teil der Führungsaufgabe, da gesunde Führung sich auf das Gesundheitsverhalten der Mitarbeiterinnen auswirkt. Gesunde Führung beinhaltet zum einen Mitarbeiterinnen zu motivieren, zu fördern und zu fordern, angemessen Verantwortung zu übertragen, Wertschätzung und Lob auszusprechen sowie eine zielgruppengerechte und zeitnahe Kommunikation (Uhle & Treier, 2015, S. 133). Zum anderen ist die Übernahme von Eigenverantwortung bezüglich Gesundheitsverhalten relevant. Dies bezieht sich darauf, dass ein positives und authentisches Vorleben von Gesundheitsverhalten durch Führungskräfte ebenfalls Einfluss auf das Verhalten der Beschäftigten nimmt (Berger, 2019, S. 135). Dies hängt vor allem mit dem Prozess des Modelllernens zusammen, bei welchem sich die die Mitarbeiterinnen vereinfacht dargelegt, durch Beobachten der Verhaltensweisen ihrer Vorgesetzten an diesen orientieren (Struhs-Wehr, 2017, S. 84). Stärkt nun ein gesunder Führungsstil als Merkmal der Gesundheitskultur die Gesundheit und die Gesundheitskompetenzen der Mitarbeiterinnen, können diese die erlernten Verhaltensweisen individuell Umsetzen und damit die allgemeine Unternehmenskultur prägen. Diese Wechselwirkung könnte beispielsweise stattfinden, wenn die Führungskraft eines Unternehmens seine/ihre Rolle als Modell transparent auslebt, indem er/sie z.B. Pausenzeiten einhält oder regelmäßig und offen mit seinen Angestellten kommuniziert. Die Mitarbeiterinnen erleben somit Gesundheitsverhalten, erlernen dieses und stärken die Gesundheitskultur des Unternehmens, indem sie diese Verhaltensweisen verinnerlichen und selbstständig ausführen.
Arbeitsqestaltunq:
Der Aspekt der Arbeitsgestaltung als Indikator für eine Gesundheitskultur hängt eng mit dem Merkmal Führungsstil zusammen, da Führungskräfte als Verantwortliche Für Arbeitsgestaltung und Aufgabenverteilung indirekt die Gesundheit ihrer Mitarbeiterinnen beeinflussen (Ulich & Wülser, 2018, S. 307). So hat eine sinnstiftende Arbeit einen positiven Einfluss auf die Gesundheit der Beschäftigten. Dies kann ermöglicht werden, wenn Aufgaben und Verantwortung angepasst an die Kapazitäten und Kompetenzen der Mitarbeiterinnen übertragen und Kompetenzen stetig gefördert werden. Des Weiteren sollten flexible Rahmenbedingungen geschaffen werden, damit ein ausgewogenes Verhältnis zwischen privaten und beruflichen Leben entstehen kann. Sind solche Grundvoraussetzungen gegeben, so stellt dies ein bedeutenden Beitrag für die Entwicklung der Gesundheitskultur dar (Berger, 2019, S. 135). Auch hier entsteht eine Wechselwirkung, da die Beschäftigten durch die Unternehmenskultur ermöglicht bekommen ihre Kompetenzen zu entwickeln, sich Herausforderungen zu stellen und somit, nach dem Prinzip der Selbstwirksamkeit, mit erhöhter Wahrscheinlichkeit mehr Erfolgserlebnisse haben, welche sich positiv auf die Gesundheit auswirken (Gerrig, 2018, S. 533). Mitarbeite*innen erlernen ihre Fähigkeiten besser selbst einschätzen zu können und bekommen vermittelt ein gesundes Verhältnis von Arbeits- und Privatleben zu entwickeln. Wenden sie diese Kompetenzen an, so stärkt dieses Verhalten die Gesundheitskultur des Unternehmens, indem die Organisationsmitglieder diese Grundsätze verinnerlichen und umsetzen und vermindert Kosten durch Krankheitsfälle (z.B. Burn-Out aufgrund von Überarbeitung).
Personalmanaciement:
Ebenfalls wichtiger Indikator für die Gesundheitskultur eines Unternehmens ist dessen Personalmanagement. Aspekte wie allgemeine Betreuungsgespräche, Rückkehrgespräche nach Abwesenheit durch Krankheit, Gesundheitsberichterstattungen, Kommunikation und Informationsweitergabe zu Gesundheitsthemen oder eine medizinische und psychologische Betreuung und Anlaufstelle im Betreib selbst vermitteln einen deutlichen Fokus des Unternehmens auf die Gesundheit der Mitarbeiterinnen (Bareiß, Meister & Merk, 2016a, S. 23). Da die Unternehmenskultur beeinflusst, wie ihre Angestellten das Unternehmen wahrnehmen sowie auf das Verhalten der Mitarbeiterinnen im Betrieb wirken, können solche Maßnahmen erheblich zu gesundheitsorientierten Verhalten beitragen. Erleben Mitarbeiterinnen, dass ihr Unternehmen großen Wert auf ihre Gesundheit legt und Informationen zu Gesundheit weitergibt (z.B. durch Informationsveranstaltungen, Workshops etc.), kann die individuelle Einstellung zur eigenen Gesundheit stark verändert werden. Dies äußert sich darin, dass mehr auf die das eigene Wohlergehen geachtet wird und durch neu erlerntes überhaupt erst befähigt wird sich gesund zu verhalten. Kann durch das Personalmanagement die Gesundheitskultur etabliert werden, so setzten die Mitarbeiterinnen eigenständig Gesundheitsverhalten um, indem sie beispielsweise sich bei Problemen selbstständig in medizinische oder psychologische Beratung des Unternehmens begeben. Dadurch werden Krankheitsfälle vorgebeugt, die Wiedereingliederung wird vereinfacht und auch die in die Unternehmenskultur etablierte Gesundheitskultur wird gelebt und gestärkt.
2. Gesundheits- und Patientencoaching
Der Coaching-Begriff beinhaltet eine Vielfalt an unterschiedlichen Sachverhalten, Verfahren und Vorgehensweisen und ist damit nicht einheitlich definierbar (Fahr, 2017, S. 3). Uneinigkeit in der Definition ergeben sich vor allem aus der Masse an unterschiedlichen Coachingkonzepten und -ansätzen, aber auch aus seiner unausgereiften wissenschaftlichen Theorieentwicklung (Greif, 2008, S. 13; Greif, Möller & Scholl, 2018, S.2). Greif (2008) beschreibt dazu Coaching als „[...] ein Thema, bei dem die Praxis der wissenschaftlichen Theorieentwicklung weit vorausgeeilt ist“ (S. 13). Seine verschiedenen Ansätze reichen von Business Coaching, Executive Coaching und Performance Coaching bis hin zu Eltern-Coaching und vielen weiteren Coachingformen, die sich immer weiter und aus immer neuen gesellschaftlichen Herausforderungen entwickeln (Loebbert, 2015, S. 8; Wegener, Loebbert & Fritze, 2016, S. 1). Es kann also als Sammelbegriff für Formen der personalisierten, prozessorientierten Beratung begriffen werden, wobei diese aber dem Grundsatz „Beratung ohne Ratschlag“ oder auch „Hilfe zur Selbsthilfe“ folgt (Greifet al., 2018, S. 2). Fokus dieser Einsendeaufgabe liegt auf Coaching im Gesundheitsbereich. Darunter fallen das Gesundheits- und Patientencoaching, welche zunächst differenziert betrachtete werden sollen. Patientencoachino:
Patientencoaching stellt eine Dienstleistung dar, bei welcher Patientinnen dazu befähigt werden sollen, sich durch Informationen, Beratung, Orientierungs- wie Organisationshilfe effektiver im Gesundheitswesen zurecht zu finden (Weatherly, Meyer- Lutterloh, Seiler, Schmid & Lägel, 2008, S. 27). Es handelt sich also um eine individuell angepasste Intervention zur Stärkung der Selbstkompetenz und Souveränität, wodurch die Patientinnen aktiv an ihrer Krankheitsbewältigung mitwirken können (Amelung, 2022, S. 198-199).
Gesundheitscoachinq:
Gesundheitscoaching fokussiert sich auf die Thematik der Gesundheitserhaltung und - Orientierung in allen möglichen Lebensbereichen (d.h. sowohl privat als auch im Arbeitskontext). So kann sich das Coaching in der Auseinandersetzung mit der eigenen Gesundheit beispielsweise auf die Faktoren Stress, Entspannung, Lebenssinn, Bewegung oder Ernährung beziehen, aber auch noch viele weitere Aspekte behandeln (Ostermann, 2010, S. 35; Hartz & Petzold, 2014, S. 90).
Damit unterscheidet Patienten- und Gesundheitscoaching vor allem, dass beim Patientencoaching die Klientinnen bereits erkrankt sind, während die Klientinnen beim Gesundheitscoaching meistens noch gesund oder erst krankheitsgefährdet sind. Dadurch stell Gesundheitscoaching eine primär präventive Maßnahme dar (Bareiß, Meister & Merk, 2016b, S. 33).
2.1 Phasen des Coachings
Der Coaching-Prozess besteht aus all dem, was sich zwischen dem ersten und letzten Kontakt zwischen Coach und Klientin ereignet. Die Ereignisse dieses Spannungszeitraums können in Phasen gegliedert werden, wodurch der Überblick über den Coaching-Prozess deutlich erleichtert wird (laniro & Kauffeld, 2018, S. 42). Die verschiedenen Phasen enthalten dabei unterschiedliche Ziele, Entscheidungen sowie angewandte Methoden, welche im Folgenden erläutert werden sollen. Es können die Einstiegs- bzw. Vorbereitungsphase, dann die Informationsphase, die Interventionsphase und zuletzt die Nachbereitungs- oder auch Evaluationsphase differenziert werden (Loebbert, 2015, S. 30-31).
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- Anonymous,, 2022, Handlungsfelder der Prävention, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/1281808
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