Die vorliegende Arbeit beschäftigt sich mit folgenden Fragen: Inwieweit sind die Ansätze der Pflichtenethik und des Utilitarismus mit der Stakeholder-Theorie vereinbar und inwiefern legen die zwei Perspektiven unterschiedlichen Verpflichtungen gegenüber den Interessensgruppen nahe? Welche Hypothese wollte Robert House mithilfe der GLOBE-Studie beweisen und wurde diese Hypothese bewiesen? Welche Empfehlung kann aus dem Ergebnis für den erfolgreichen Manager in einer globalisierten Welt abgeleitet werden? Worin unterscheiden sich Enkulturation und Sozialisation?
Inhaltsverzeichnis
(Alternative C)
Abkürzungsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Aufgabe 1
1.1 Definition der Pflichtenethik, des Utilitarismus und des Stakeholder-Ansatzes
1.2 Inwieweit sind die Ansätze der Pflichtenethik und des Utilitarismus mit der Stakeholder-Theorie vereinbar und inwiefern legen die zwei Perspektiven unterschiedliche Verpflichtungen gegenüber den Interessensgruppen nahe?
Aufgabe 2
2.1 Welche Hypothese wollte Robert House mithilfe der GLOBE-Studie beweisen und wurde diese Hypothese bewiesen?
2.2 Welche Empfehlung kann aus dem Ergebnis für den erfolgreichen Manager in einer globalisierten Welt abgeleitet werden?
Aufgabe 3
3.1 Differenzierung der Begriffe “Unternehmenskultur“ und “Lernkultur“ unter Einbezug von Modellen
3.2 Worin unterscheiden sich Enkulturation und Sozialisation?
Literaturverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
bzw. beziehungsweise
o. ä. oder ähnlich
o. J. ohne Jahr
u. a. unter anderem
Vgl. Vergleich
z. B. zum Beispiel
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Das Drei-Ebenen-Modell bzw. das Eisberg-Modell nach Schein
Abbildung 2: Das Lernmodell nach Argyris & Schön
Aufgabe 1
1.1 Definition der Pflichtenethik, des Utilitarismus und des Stakeholder‑Ansatzes
Immanuel Kant (1724‑1804), einer der bedeutendsten Denker und Philosophen der Geschichte, war einer der Ersten, der sich mit der Frage auseinandersetzte, wie der Mensch für sich selbst erkennen kann, was moralisch richtig oder falsch ist. Auf diese Weise entstand Kants Version der Pflichtenethik, eines der wichtigsten ethischen Systeme der deontologischen Ethik, für die die Über-legungen, die einer Handlung zu Grunde liegen, entscheidend sind und nicht etwa die Folgen oder Konsequenzen einer Handlung.1
Nach Kant ist die zentrale Frage der Pflichtenethik: „Was sollen wir tun?“, denn in einer Situation, in der es mehrere Handlungsmöglichkeiten gibt, stellt sich die Frage, welches Verhalten ethisch richtig ist. Kant antwortet darauf, dass zu einem ethischen Verhalten die Handlungen gehören, zu denen wir verpflichtet sind und dass die Befolgung dieser Pflichten dann moralisch gut ist, wenn nicht etwa die Angst vor Strafen oder Eigennutz zur Befolgung geführt hat, sondern die innere Einstellung und Überzeugung. Dadurch entsteht eine Abgrenzung zu Handlungs-weisen, die der Mensch gerne macht, weil sie ihm Freude bereiten.2
Kant wollte außerdem herausfinden, wie der Verstand gutes Verhalten erkennt. Es kristallisierten sich vier Handlungsprinzipien heraus, die ein Individuum in bestimmten Situationen in seinem Verhalten berücksichtigt. Laut Kant handelt ein Mensch dann moralisch richtig, wenn er gemäß autonom gewählten (1), universell gültigen (2), formellen (3) und kategorischen (4) Maximen bzw. Leitsätzen agiert.3
Nur der Wille ermöglicht es zwischen den verschiedenen Maximen zu wählen und das eigene Handeln nach den individuellen Vorstellungen selbst zu gestalten. Der Wille ist dementsprechend die einzige menschliche Fähigkeit, mit der man sich gegen die natürlichen, also nicht selbst gewählten, Neigungen, wie z. B. Begierde oder Empfindungen, durchsetzen kann. Folglich stellt nur der Wille ein moralisches Bewertungskriterium dar, da ausschließlich die Willenskraft vom Menschen vollständig kontrolliert werden kann.4
Zusammengefasst handelt nach Immanuel Kant nur derjenige moralisch richtig, der “aus Pflicht“ handelt, denn nur derjenige, der sich über seine eigenen natürlichen Neigungen hinwegsetzen kann, agiert als freies Individuum. Problematisch an der Pflichtenethik ist nur, dass die Folgen der Handlung völlig unbeachtet bleiben, denn würde man den verbindlichen Handlungsnormen streng folgen, dann müsste man beispielsweise einem Verbrecher auch den Aufenthaltsort seines Opfers verraten, um nicht gegen das Verbot des Lügens zu verstoßen. Oft wird kritisiert, dass die Pflichtenethik bei konkreten Handlungs-weisen und den Folgen zu abstrakt und zu allgemein bleibt, obwohl gerade diesen Punkten mehr Bedeutung beigemessen werden sollte.5
Der Utilitarismus (abgeleitet aus dem Lateinischen: utilis = nützlich), der u. a. von Jeremy Bentham (1738‑1832) und John Stuart Mill (1806-1873) konzipiert wurde, ist hingegen eine spezielle Form der konsequentialistischen Ethik, die die Handlungen ausschließlich danach beurteilt, wie gut oder erstrebenswert ihre Folgen sind. Der Utilitarismus unterscheidet sich daher maßgeblich von der Pflichtenethik, die der deontologischen Ethik zugeordnet wird.6
Das Ziel der utilitaristischen Theorie ist das Erreichen eines größtmöglichen Glücks für eine größtmögliche Anzahl von Personen. Schon früh wurde der “Nutzen“ als “Glück“ definiert und gilt somit als Synonym für etwas moralisch Gutes. Laut Utilitarismus sollen demzufolge die Handlungen bevorzugt werden bzw. gelten nur die Handlungen als moralisch korrekt, die unter allen Handlungsalternativen den größten Gesamtnutzen, also ein Maximum an Freude und ein Minimum an Leid, für alle Beteiligten erzeugen. Man kann daran erkennen, dass im Utilitarismus auch alle anderen empfindungsfähigen Wesen, auf die das Verhalten Auswirkungen haben kann, berücksichtigt werden und nicht nur das handelnde Individuum im Vordergrund steht.7
John Stuart Mill entwickelte den Utilitarismus jedoch noch ein Stück weiter und verfeinerte ihn. Mill wollte die Gefühlszustände der Menschen auch hinsichtlich ihrer Qualität differenzieren und nicht nur quantifiziert betrachten. Sein Ansatz beinhaltet die Messbarkeit von Glück, denn Mill ging davon aus, dass Freude und Leid von jeder Person anders beurteilt wird und infolgedessen die Qualität des Glücks unterteilt werden muss. Das Gute weist demnach keine Eindimen-sionalität auf, sondern ist deutlich komplexer und diverser. Schlussendlich ging es John Stuart Mill darum, möglichst viele Erfahrungen zu sammeln und die Mehrheit darüber entscheiden zu lassen, was eine Gesellschaft für gut oder schlecht hält.8
Im Rahmen des strategischen Managements und der Betriebswirtschaftslehre fällt häufig der Begriff “Stakeholder-Ansatz “.9
Als Stakeholder (bedeutet im Englischen so viel wie “Teilhaber“) bezeichnet man alle Personen, Gruppen oder Institutionen, die Erwartungen an ein Unternehmen haben und somit auch einen gewissen Einfluss auf die Organisation ausüben. Stakeholder haben jeweils eigene Interessen und sind entweder direkt oder indirekt in die Aktivitäten eines Unternehmens involviert. Beispiele für typische Stakeholder sind Kunden, Mitarbeiter, Lieferanten, Banken und andere Kapitalgeber, Eigentümer oder auch die Öffentlichkeit.10
Der Stakeholder-Ansatz gehört schon längst zu den wichtigsten Modellen der Unternehmensführung, denn es hilft den Organisationen dabei ihre Entschei-dungen so zu treffen, dass am Ende wirklich alle Beteiligten zufrieden sind. Entsprechend basiert der Stakeholder-Ansatz auf dem Gedanken, dass eine Organisation niemals unabhängig und frei handelt, sondern immer mit den Interessensgruppen, den Stakeholdern, interagiert.11
Der Ansatz beschäftigt sich infolgedessen mit der Identifikation und der Analyse der Stakeholder, um dadurch die Erwartungen, Interessen, Anforderungen und Einflussmöglichkeiten der Interessensgruppen aufdecken zu können und somit das Ziel des Modells, die Gewährleistung einer langfristigen Zusammenarbeit, zu erreichen. Darüber hinaus hilft das Stakeholder-Konzept dabei, die Bedeutung der einzelnen Interessensgruppen einschätzen zu können und damit verbundene Potenziale und Chancen sowie Gefahren und Risiken bewerten zu können, um bei Bedarf frühestmöglich Gegenmaßnahmen einleiten zu können. Außerdem möchte man mit den eruierten Erwartungen, Interessen und Anforderungen der Interessensgruppen herausfinden, welche hilfreichen Einflüsse für das eigene Unternehmen genutzt werden können und welche schädlichen Einflüsse vom Unternehmen ferngehalten werden müssen.12
Werden die Einflussmöglichkeiten, Erwartungen und Anforderungen der Stake-holder jedoch missachtet, dann birgt dies ein großes Risiko, dass sogar die Existenz des Unternehmens bedrohen kann.13
1.2 Inwieweit sind die Ansätze der Pflichtenethik und des Utilitarismus mit der Stakeholder-Theorie vereinbar und inwiefern legen die zwei Perspektiven unterschiedliche Verpflichtungen gegenüber den Interessensgruppen nahe?
Da die Pflichtenethik und der Utilitarismus jeweils unterschiedlichen Ethiktypen angehören, sind auch die Verpflichtungen gegenüber den Stakeholdern sehr unterschiedlich.14
Die Pflichtenethik, die der deontologischen Ethik zugeordnet wird, schafft durch das Setzen verbindlicher Verpflichtungen eine Art Orientierungsstütze. In Punkt 1.1 wurde noch nicht erwähnt, dass Kants Ethiktheorie außerdem beinhaltet, dass moralisch ethisches Handeln bedeutet, anderen Menschen nicht das aufzuerlegen, was man sich auch nicht für sich selbst wünscht. Folglich ist ein Kriterium der Pflichtenethik die Fähigkeit der rationalen Wahrnehmung von Gut und Böse und der Absicht sowie Bereitschaft der Menschen moralisch ethisch korrekt handeln zu wollen.15
Des Weiteren besagt die Pflichtenethik, dass die Menschen um einen herum als autonome und rationale Akteure gesehen werden sollen und so auch behandelt werden müssen. Eine Verpflichtung der Pflichtenethik gegenüber den Interessensgruppen ist demnach, dass der Stakeholder zum “Zweck“ genutzt werden darf, jedoch niemals bloß als “Mittel“. Wird beispielsweise ein Angestellter für eine bestimmte Position eingesetzt, dann wird er in diesem Fall durchaus als “Mittel“ genutzt, allerdings sollte zeitgleich der Einsatz als “Zweck“ erfolgen. Jemanden oder etwas als “Zweck“ zu gebrauchen bedeutet, dass man ihn nicht als Instrument ansieht oder seinen Nutzwert abschätzt, sondern ihn um seiner selbst willen anerkennt.16
Kants Pflichtenethik schafft daher die Grundlage für den Stakeholder-Ansatz und fordert, dass die Stakeholder als Gruppen mit eigenen berechtigten Interessen und Zielen gesehen werden, anstatt sie ausschließlich als Mittel zum Zweck zu nutzen. Zu den Verpflichtungen der Unternehmen gehört somit auch, den Stakeholdern einen gewissen Grad an Einfluss zu erlauben und sie würdevoll zu behandeln.17
Anhand eines Beispiels kann man die Anwendung der Pflichtenethik im Unternehmensbereich noch stärker verdeutlichen. Wenn ein deutsches Unternehmen bei Lieferanten aus Entwicklungsländern einkauft, dann muss man auch bedenken, dass die Wahrscheinlichkeit hoch ist, dass Kinder dort als Arbeitskräfte eingesetzt werden und sich als Organisation deshalb fragen, ob dies vom Unternehmen unterstützt werden soll. Laut Kant sind Kinder noch nicht in der Lage dazu, vollkommen vernünftig und selbstbestimmt handeln zu können. Sie müssen dementsprechend davor geschützt werden als bloßes Mittel zum Zweck benutzt zu werden. In diesem Fall wird jedoch häufig die Begründung vorgeschoben, dass die Armut in den Entwicklungsländern die Familien dazu treibt, ihre Kinder zur Arbeit zu schicken. Aus Sicht der Pflichtenethik haben die Unternehmen aber die Verpflichtung dafür zu sorgen, dass die Kinder nicht völlig instrumentalisiert werden. Die Aufgabe des Unternehmens wäre in diesem Beispiel, dass die Lieferanten (Stakeholder) insoweit beeinflusst werden, dass sichergestellt werden kann, dass den Kindern die Schulbildung und eine kindgerechte Entwicklung zuteilwerden.18
Der Utilitarismus wird hingegen der konsequentialistischen Ethik zugeordnet. Dies bedeutet, dass ein Verhalten bzw. eine Handlung nur dann moralisch korrekt ist, wenn sie der Mehrzahl der Menschen den größtmöglichen Nutzen bringt. Handelt ein Unternehmen utilitaristisch und wiegt die Folgen seiner Entscheidungen und Aktivitäten ab, dann beinhaltet dies, dass der Schaden bzw. der Nutzen aller Beteiligten, also auch der Stakeholder, berücksichtigt wird und das Unternehmen nicht nur sich allein in den Vordergrund stellt.19
Die utilitaristische Theorie lässt sich insofern mit dem Stakeholder-Ansatz vereinbaren, als dass die einzelnen Interessensgruppen hier instrumentell behandelt werden dürfen, um der größtmöglichen Anzahl von Menschen das größte Gut zu verschaffen.20
Ein allgemeines Beispiel für die Anwendung des Utilitarismus findet man im Bereich der Tierversuche. Auf der einen Seite wird häufig nur das Leid der Tiere gesehen. Auf der anderen Seite muss man allerdings bedenken, dass mit Hilfe von Tierversuchen Medikamente getestet werden und infolge der Medikamenten-einführung einer weitaus größeren Anzahl von Menschen großes Leid erspart bleibt. Angesichts dieser utilitaristischen Denkweise sind Tierversuche akzep-tabel.21
Ein weiteres Beispiel könnte man in jedem Supermarkt finden. Es wäre demnach möglich, dass eine Supermarktkette seine Zulieferer (Stakeholder) soweit unter Druck setzt, bis diese ihre Waren zu ungünstigen Konditionen liefern. Es würde sich dann um eine utilitaristische Handlungsweise der Supermarktkette handeln, wenn der Nutzen für die anderen Stakeholder, wie z. B. Kunden oder Aktionäre, die Kosten der Zulieferer, aufgrund der schlechten Konditionen, übersteigt.22
Aufgabe 2
2.1 Welche Hypothese wollte Robert House mithilfe der GLOBE-Studie beweisen und wurde diese Hypothese bewiesen?
Robert House, der 1932 geboren und 2011 verstorben ist, war ein anerkannter Experte der interkulturellen Führungsforschung. 1991 kam er auf die Idee ein internationales Forschungsprojekt, die GLOBE‑Studie, ins Leben zu rufen, die aktuell immer noch weitergeführt wird. House wollte mit der GLOBE‑Studie (GLOBE steht für Global Leadership and Organizational Behaviour Effective-ness) herausfinden, ob ein Zusammenhang zwischen der Landeskultur, der Organisationskultur, der Führung sowie der Produktivität von Unternehmen und Nationen besteht. Befragt wurden insgesamt über 17.000 Manager aus 951 Unternehmen in mehr als 60 Ländern. Mit Hilfe der Studie fand man heraus, dass es weltweite Unterschiede gibt, wie Führung wahrgenommen wird und dass diese Wahrnehmung sehr stark von der kulturellen Prägung abhängt.23
Aus der Studie leitete man 9 Kulturdimensionen ab, um die Eigenheiten von Kulturen unterscheiden zu können:24
1. Unsicherheitsvermeidung zeigt, wie tolerant die Gesellschafts- bzw. Organisationsmitglieder mit unstrukturierten, unbekannten oder überraschenden Situationen umgehen. Tendiert ein Unternehmen bzw. eine Gesellschaft zur Unsicherheitsvermeidung, führt dies in der Regel zu einem hohen Maß an Struktur und Standardisierung.
2. Machtdistanz beschreibt das Ausmaß, in dem Gesellschafts- oder Organisationsmitglieder mit wenig Einfluss akzeptieren, dass die Macht unterschiedlich verteilt ist. Kulturen mit einer großen Machtdistanz zeigen dies in einer starken Unternehmens-hierarchie, wohingegen Kulturen mit geringer Machtdistanz flache Hierarchien und flexible Organisationsstrukturen bevorzugen.
3. Institutioneller Kollektivismus beschreibt das Ausmaß, inwieweit Unternehmen oder gesellschaftliche Institutionen die soziale Verteilung von Ressourcen und gemeinschaftliche Handlungsweisen fördern und belohnen.
4. Gruppen-/Familienbasierter Kollektivismus Diese Dimension beschreibt, bis zu welchem Grad sich die einzelnen Personen mit ihrer Gruppe (Unternehmen, Familie o. ä.) identifizieren, wie stolz sie darauf sind Teil dieser Gruppe zu sein und wie loyal sie sich gegenüber der Organisation sowie der sozialen Gruppe verhalten.
5. Gleichberechtigung/Geschlechtergleichbehandlung gibt das Ausmaß an, in dem ein Unternehmen bzw. eine Gesellschaft tatsächlich dazu beiträgt, die Differenz zwischen männlichen und weiblichen Rollen sowie entsprechende Diskriminierung zu minimieren.
6. Bestimmtheit Diese Dimension soll zeigen, wie selbstsicher, direkt und aktiv die Mitglieder von Organisationen bzw. Gesellschaften anderen Mitgliedern gegenüber auftreten.
7. Zukunftsorientierung zeigt das Ausmaß, in dem die Verhaltensweisen der Organisations- bzw. Gesellschaftsmitglieder, wie beispielsweise Verzicht, Investieren oder voraus-schauendes Planen, zum Wohle des Wachstums gefördert bzw. eingesetzt werden.
8. Leistungsorientierung beschreibt den Grad, mit dem die Unternehmen oder auch Gesellschaften ihre Mitarbeiter zu besonderen Leistungen sowie zur Leistungssteigerung ermutigen.
9. Humanorientierung gibt das Ausmaß an, in dem Fairness, Großzügigkeit, Uneigennützigkeit, Freundlichkeit und Fürsorge von Unternehmens- bzw. Gesellschaftsmitgliedern gegenüber anderen Mitgliedern gefördert bzw. belohnt werden.
[...]
1 Vgl. Bauer/Arenberg (2018), S. 23; Vgl. Comenius Institut (o. J.); Vgl. G+J Medien GmbH (o. J.); Vgl. Holzmann (2019), S. 41; Vgl. Renz/Frischherz/Wettstein (2015), S. 10
2 Vgl. BRG Dornbirn-Schoren (o. J.); Vgl. Renz/Frischherz/Wettstein (2015), S. 10
3 Vgl. Holzmann (2019), S. 41; Vgl. Renz/Frischherz/Wettstein (2015), S. 10
4 Vgl. Holzmann (2019), S. 42
5 Vgl. Holzmann (2019), S. 42; Vgl. Renz/Frischherz/Wettstein (2015), S. 11
6 Vgl. Bauer/Arenberg (2018), S. 23, 29; Vgl. Enzyklo.de (o. J.); Vgl. Johannes Heinle (2017); Vgl. Weiß/Zirfas (2020), S. 216
7 Vgl. Johannes Heinle (2017); Vgl. Weiß/Zirfas (2020), S. 216-217
8 Vgl. AVE Institut gGmbH (2019); Vgl. Weiß/Zirfas (2020), S. 217
9 Vgl. b-wise GmbH (2016); Vgl. Siegel (2020), S. 19
10 Vgl. b-wise GmbH (2016); Vgl. Siegel (2020), S. 19
11 Vgl. Modulearn (o. J.); Vgl. Siegel (2020), S. 19
12 Vgl. b-wise GmbH (2016); Vgl. Siegel (2020), S. 19-20
13 Vgl. Siegel (2020), S. 20
14 Vgl. Bauer/Arenberg (2018), S. 23
15 Vgl. Bauer/Arenberg (2018), S. 23, 31
16 Vgl. Bauer/Arenberg (2018), S. 24; Vgl. BRG Dornbirn-Schoren (o. J.); Vgl. RWF UZH (2015)
17 Vgl. Bauer/Arenberg (2018), S. 66
18 Vgl. Bauer/Arenberg (2018), S. 25
19 Vgl. Bauer/Arenberg (2018), S. 23, 30, 67
20 Vgl. Bauer/Arenberg (2018), S. 67
21 Vgl. Bauer/Arenberg (2018), S. 30
22 Vgl. Bauer/Arenberg (2018), S. 67
23 Vgl. Achouri (2015), S. 253; Vgl. Brodbeck (2016), S. 62, 69; Vgl. Hagemann/Priebe/Berger (2014), S. 107; Vgl. Hofert (2018), S. 61; Vgl. Stock‑Homburg/Groß (2019), S. 387, 562; Vgl. Van Dick/Fink (2019), S. 18; Vgl. Zuber (2013), S. 112
24 Vgl. Achouri (2015), S. 246; Vgl. Brodbeck (2016), S. 72; Vgl. Stock‑Homburg/Groß (2019), S. 386; Vgl. Zuber (2013), S. 112
- Arbeit zitieren
- Saskia Haschke (Autor:in), 2020, Unternehmenskultur und Wirtschaftsethik, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/1278621
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