Die vorliegende Arbeit beschäftigt sich mit folgenden Fragen: Was kann man im Rahmen des strategischen und operativen Dienstleistungsmarketings unternehmen, um Kundenbindung herzustellen? Wo liegen die Grenzen von Kundenbindungsmaßnahmen? Worauf sollte man bei der Vermarktung von Versicherungsdienstleistungen besonders achten?
Inhaltsverzeichnis
(Alternative D)
Abkürzungsverzeichnis
Tabellenverzeichnis
Aufgabe 1
A 1.1 Die Bedeutung von Kundenbindung im Dienstleistungsmarketing
A 1.2 Was kann man im Rahmen des strategischen und operativen Dienstleistungsmarketings unternehmen, um Kundenbindung herzustellen?
A 1.3 Wo liegen die Grenzen von Kundenbindungsmaßnahmen?
Aufgabe 2
Psychologische Erklärungsansätze im Dienstleistungsmarketing: Worauf sollte man bei der Vermarktung von Versicherungsdienstleistungen besonders achten?
Aufgabe 3
Erläuterung der Merkmale und Besonderheiten von Dienstleistungen am Beispiel einer Gesundheitsdienstleistung
Literaturverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
bzw. beziehungsweise
ca. circa
etc. et cetera
o. ä. oder ähnlich
o. J. ohne Jahr
u. a. unter anderem
Vgl. Vergleich
z. B. zum Beispiel
Tabellenverzeichnis
Tabelle 1: S-O-R-Schema am Beispiel der Versicherungsdienstleistung
Tabelle 2: S-O-R-Schema am konkreten Beispiel eines Versicherungs-Werbespots
Aufgabe
Alle Teilaufgaben in Aufgabe 1 werden am Beispiel von Bankdienstleistungen erläutert, die zu den sogenannten Finanzdienstleistungen gehören.1
A 1.1 Die Bedeutung von Kundenbindung im Dienstleistungsmarketing
Der Begriff “Kundenbindung“ bezeichnet Maßnahmen, die über die Kunden-orientierung und über die reine Zufriedenstellung des Kunden hinausgehen.2
Die Anbieter von Dienstleistungen oder Produkten nutzen diese speziellen Maßnahmen, um die Kunden einerseits auf lange Sicht an das Unternehmen zu binden sowie andererseits positive Nebeneffekte zu erwirken. Das über-geordnete Ziel der Kundenbindung ist die langfristige Kundentreue, denn wenn ein Kunde sowohl zufrieden als auch überzeugt von den Leistungen oder Produkten eines Anbieters ist, dann wird er nicht nur zum Stammkunden, sondern macht für gewöhnlich kostenlos Werbung, wenn er seinen Freunden, Kollegen, der Familie etc. von seinen positiven Erfahrungen berichtet.3
Die Kundenbindung ist aber vor allem deshalb so wichtig, da sie maßgeblich über Erfolg oder Misserfolg eines Unternehmens entscheiden kann. Das Ziel, die Kunden langfristig an einen Anbieter zu binden, wird in naher Zukunft besonders für Dienstleistungsunternehmen noch bedeutsamer werden. Denn gerade in vielen Dienstleistungsbranchen steigt die Wettbewerbsintensität weiter an. In erster Linie haben es natürlich neue Dienstleister, die sich ihren Kundenstamm erst noch aufbauen und dazu kostspielige Akquisition betreiben müssen, sehr viel schwerer als bereits bestehende Anbieter. Jedoch müssen sich auch die langjährigen Anbieter immer wieder aufs Neue um ihre Stammkunden bemühen und aus diesem Grund ein besonderes Augenmerk auf die Vermarktung ihrer Dienstleistung bzw. auf das eigene Dienstleistungsmarketing legen.4
Auch in den eher klassischen Dienstleistungsmärkten, wie beispielsweise der Finanzdienstleistungsbranche, der Tourismusbranche oder den Verkehrs-betrieben, steigt die Wettbewerbsintensität kontinuierlich an. Ein Grund dafür ist, dass Dienstleistungen infolge ihrer Immaterialität, die in Aufgabe 3 noch näher erläutert wird, entsprechend einfach imitiert werden können. Demzufolge haben es Banken, Versicherungen, Reisebüros o. ä. umso schwerer sich von ihren Konkurrenten abzuheben und sich am Markt differenzierter zu positionieren.5
Hinzu kommt, dass die Finanzdienstleistungsbranche zu den am härtesten umkämpften Märkten gehört. Die Akquise neuer Kunden und deren langfristige Bindung fällt hier besonders schwer. Im Jahr 2013 lag bei Banken die Kundenfluktuation ungefähr bei 15%, was bedeutet, dass von 100 Kunden ca. 15 Kunden verloren gingen. Die logische Schlussfolgerung daraus ist, dass mindestens die gleiche Anzahl an Neukunden hinzugewonnen werden muss, um den Umsatz zu halten und Verluste zu vermeiden. Allerdings ist die Akquise eines Neukunden mindestens fünfmal teurer als das Halten eines Bestandskunden. Wenn man einen bereits verlorenen Kunden wieder zurückgewinnen möchte, ist der Aufwand sogar noch größer.6
Die Festigung der Kundenbeziehung ist daher für viele Banken die einzige Möglichkeit, um sich von der Konkurrenz abzuheben. Dass in die Pflege des Kundenbestands viel Zeit und Arbeit investiert werden muss, haben mittlerweile schon viele Banken, und selbstverständlich auch andere Unternehmen, festgestellt. So hat man anhand von verschiedenen Analysen herausgefunden, dass Unternehmen, die sich auf die Minimierung der Kundenabwanderungen konzentrieren, um ca. 30% schneller wachsen (Stand 2013) als vergleichbare Unternehmen.7
A 1.2 Was kann man im Rahmen des strategischen und operativen Dienstleistungsmarketings unternehmen, um Kundenbindung herzustellen?
Wenn ein Kunde von einer Dienstleistung überzeugt ist, dann ist dies zwar schon die halbe Miete, jedoch spricht man hier noch lange nicht von Kundenbindung.8
Entsprechende Maßnahmen müssen eingeleitet werden, um den Kunden an das Unternehmen zu binden. Im Folgenden werden sowohl strategische wie auch operative Marketingkonzepte vorgestellt, mithilfe derer die Kundenbindung bei Bankdienstleistungen hergestellt und verbessert werden kann. Das strategische Marketing beschäftigt sich dabei mit langfristig orientierten und sehr umfassenden Konzepten und bildet somit das Gegenstück zum operativen Marketing, dass sich mit taktischen Entscheidungen beschäftigt, die kurzfristig oder sogar täglich anfallen können.9
Aus strategischer Sicht bildet die Umsetzung mitarbeitergerichteter Ziele die Grundlage für eine gute Kundenbindung, denn vor allem in Dienstleistungs-märkten, wie z. B. bei Banken oder im Handel, wo der Anteil an Interaktion mit dem Kunden sehr hoch ist, kommt der Mitarbeiterzufriedenheit eine sehr große Bedeutung zu. Sind die Mitarbeiter eines Unternehmens zufrieden, motiviert und werden in dieser Hinsicht auch kontinuierlich durch Leistungsanreize gefördert, wird dadurch nicht nur die Produktivität und die Leistungsqualität verbessert, sondern auch geringere Fehlzeiten erzielt. Außerdem führt ein positives und mitarbeiterorientiertes Arbeitsumfeld dazu, dass sich die Mitarbeiter langfristig an den Arbeitgeber binden.10
Man nimmt deshalb an, dass das Wohlbefinden der Angestellten die Basis für den Aufbau von Kundenzufriedenheit und dementsprechend auch gut für die Kundenbindung ist. Die Theorie, dass zufriedene Mitarbeiter zufriedene Kunden zur Folge haben, bezieht sich in erster Linie auf Dienstleistungen mit häufigem und direktem Kundenkontakt, wie beispielsweise die Beratungsgespräche bei Banken. Laut Forschungsergebnissen führt eine 10%ige Steigerung des Mitarbeiterengagements zu einer 5%igen Steigerung der Servicequalität und somit zu einem 2%igen Umsatzwachstum (Stand 2015).11
Im strategischen Dienstleistungsmarketing kann man in wettbewerbsintensiven Märkten, wie z. B. bei Banken, auch eine Kundenbindungsstrategie beobachten. Das Ziel hierbei ist eine stabilere und vertrauensvollere Kunden-beziehung.12
Möchte ein Unternehmen eine Kundenbindungsstrategie anwenden, dann wird zu allererst eine Zielgruppe anhand des jeweiligen Kundenwerts bestimmt. Bisherige Untersuchungen haben gezeigt, dass im breiten Privatkundengeschäft von Banken über 60% der Kundenbeziehungen keinen positiven Deckungs-beitrag aufweisen konnten. Das Augenmerk der Banken liegt daher vielmehr auf der Bindung der Kunden mit einem hohen Kundenwert. Dazu gehören sowohl vermögende Privatkunden als auch Kunden, bei denen in naher Zukunft ein hohes Einkommen erwartet wird.13
Aus strategischer Sicht können Banken noch weitere Maßnahmen ergreifen.
Im Rahmen der Leistungspolitik kann der Dienstleister dem Kunden zur eigentlich gewünschten Kerndienstleistung weitere Zusatzleistungen anbieten und ihn auf diese Weise stärker an das eigene Unternehmen binden. Banken versuchen dem Kunden z. B. beim Erwerb einer Kreditkarte zusätzliche Leistungen, wie Rabatte, Bonusprogramme oder Versicherungen, schmackhaft zu machen. Auf der Kundenseite gilt es hierbei jedoch abzuwägen, ob die angebotenen Zusatzleistungen die Mehrkosten tatsächlich Wert sind.14
Im Rahmen der Distributionspolitik muss das Unternehmen entscheiden, in welcher Form der Kunde integriert werden soll, denn inzwischen erfolgt dies häufig nur noch über Maschinen oder Automaten. Beispielsweise werden mittlerweile in den Banken die Überweisungen oder Geldabhebungen vorwiegend an Geldautomaten getätigt, ohne dass ein Servicemitarbeiter anwesend sein muss. Im Bereich der Distributionspolitik stehen die Banken deshalb vor der Herausforderung den persönlichen Kontakt zum Kunden, aufgrund der zunehmenden Automatisierung wie auch Digitalisierung in Form von mobilen Banking‑Apps, aufrecht zu erhalten. Äußere Faktoren, wie der nahe Standort einer Bankfiliale, können eine große Rolle dabei spielen, den Kunden weiterhin fest an den Dienstleister zu binden.15
Eine wichtige Kundenbindungsmaßnahme des operativen Dienstleistungs-marketings ist hingegen die ständige Erreichbarkeit. Heutzutage erwarten die Kunden vom Anbieter, dass man sich rund um die Uhr mit Fragen und Problemen in Bezug auf die Dienstleistung an sie wenden kann. Außerdem möchte der Kunde, dass er ohne Wartezeit direkten Zugriff auf seine eigenen Daten bekommt sowie über mobiles Banking schnell, einfach und sicher seine Bankgeschäfte abwickeln kann. Inzwischen ist den Kunden besonders ein erstklassiger Service wichtig, der Schnelligkeit und Qualität bietet. Eine ständige Erreichbarkeit auf allen Kanälen ist für Banken daher eine gute Möglichkeit, die Bindung zum Kunden aufrecht zu erhalten.16
Im Bereich der Kommunikationspolitik kann man ebenso eine operative Maßnahme zur Kundenbindung finden. Hier steht die Integration des externen Faktors, also die Integration des Kunden, im Vordergrund.17
Der Servicemitarbeiter versucht das Beratungsgespräch auf personenbezogene Inhalte zu lenken, um so die Probleme, Wünsche und Anliegen des Kunden in Erfahrung zu bringen. Eine emotionale Kundenbindung wird aufgebaut, aus der für das Unternehmen bestenfalls sogar noch ein ehrliches Feedback resultiert, das der Anbieter zur Weiterentwicklung seiner Serviceleistungen nutzen kann.18
Eine weitere operative Maßnahme in der Kommunikationspolitik ist das Direktmarketing, das für die Banken immer wichtiger wird, aber von vielen oft noch nicht ausreichend genutzt wird. Obwohl man durch Studien weiß, dass Direktmarketing sogar wichtiger als Internetwerbung ist, werden von den größten Banken Deutschlands gerade einmal 13% der Werbeausgaben in Direkt-marketingaktivitäten investiert (Stand 2013). Jedoch hat das Direktmarketing auch noch im Jahr 2019 eine nicht zu unterschätzende Wirkung und gehört deshalb für Banken zu einer der effektivsten Werbestrategien.19
Als Direktmarketing bezeichnet man die gezielte Einzelansprache eines Kunden. Je nach Art der Erreichbarkeit oder des gewünschten Kommunikationsmittels (Telefon, Brief, E-Mail etc.) erhält der Kunde personalisierte Werbung, die auf seine individuellen Bedürfnisse zugeschnitten ist. Ziel dabei ist eine zielgruppen-spezifische Ansprache ohne Streuverluste mit der Absicht, direkte Kauf-handlungen auszulösen sowie eine intensivere Kundenbindung aufzubauen.20
A 1.3 Wo liegen die Grenzen von Kundenbindungsmaßnahmen?
Seit dem Eintreten der Datenschutz-Grundverordnung im Mai 2018 ist für Unternehmen der Datenschutz zu einem wichtigen und allgegenwärtigen Thema geworden. Vor allem die Dienstleister werden angesichts des täglichen Kundenkontakts stark mit der Thematik konfrontiert und müssen daher besonders bei der Verarbeitung personenbezogener Daten die vorgegebenen Regularien einhalten. Kundenbindungsmaßnahmen, die persönliche Daten erfordern, können beispielsweise nur dann durchgeführt werden, wenn man sich vom Kunden eine Einwilligung zur Verarbeitung personenbezogener Daten einholt, oder wenn pseudonyme Daten verwendet werden, anhand derer eine Person nicht identifiziert werden kann.21
Nicht nur für Banken, sondern auch für jedes andere Unternehmen, stellt der Datenschutz somit eine Grenze der Kundenbindung dar. Willigt ein Kunde nicht in die Verarbeitung seiner Daten ein oder äußert er explizit, keine Kontakt-aufnahme zu Werbungszwecken zu wünschen, so sind den Unternehmen und Dienstleistern die Hände gebunden. Aus diesem Grund lohnt es sich in die Aufklärungsarbeit hinsichtlich des Datenschutzes zu investieren und die Kunden davon zu überzeugen, dass ihre Daten in sicheren Händen sind.22
Die Kreditinstitute müssen sich heutzutage auch der Herausforderung stellen, dass die gestiegene Markttransparenz, aufgrund neuer informations-technologischer Möglichkeiten, die Wettbewerbssituation verschärft, wodurch die Verhandlungsmacht des Privatkundensektors gestärkt wird.23
Man kann daher seit einiger Zeit beobachten, dass besonders bei großen Banken die Wechselbereitschaft der Privatkunden immer weiter zunimmt, sich die Bankloyalität hingegen permanent verringert. Denn trotz der gewünschten Digitalisierung stehen ein persönlicher Ansprechpartner, viel Mitspracherecht sowie das Gefühl von emotionaler Nähe bei den Kunden immer noch hoch im Kurs. Seit geraumer Zeit erfüllen all diese Anforderungen vorwiegend nur regional angesiedelte Kreditinstitute, wie z. B. die Sparkassen oder Volksbanken. Allein aufgrund ihrer Größe und der gestiegenen Markttransparenz haben es die Großbanken im Moment deutlich schwerer ihre Kundenbindung weiter auszubauen als kleinere Banken.24
Aktuell werden der Kundenbindung auch in anderer Form weitere Grenzen gesetzt, was die Unternehmen vor enorme Herausforderungen stellt und die Kundenbindung deshalb zu einem echten Problem macht.25
Zum einen ist die momentane Dynamik durch fortwährende Entwicklungs-sprünge und die kontinuierliche Veränderung der Marktanteile in den großen Wachstumsmärkten kaum zu übertreffen und zum anderen machen anspruchs-volle Kunden sowie äußerst bewegliche Zielgruppen den Unternehmen das Leben zusätzlich schwer. Die Verbraucher lernen mittlerweile sehr schnell dazu, sind wie bereits oberhalb erwähnt wenig loyal und fühlen sich schon frühzeitig sicher genug, um auch unbekanntere Anbieter auszuprobieren. Hinzu kommt, dass es den Unternehmen schwer fällt Markenbindung zu erzeugen. Aufgrund der Tatsache, dass die Kunden auf der Premiumleiter rasch nach oben klettern, steigen die Erwartungen stetig und fördern so den Anbieterwechsel.26
Aufgabe 2
Psychologische Erklärungsansätze im Dienstleistungsmarketing: Worauf sollte man bei der Vermarktung von Versicherungsdienstleistungen besonders achten?
Im Folgenden werden die psychologischen Erklärungsansätze erläutert, die u. a. die Verhaltensweisen Einzelner beleuchten und somit versuchen, anhand von Ursache und Wirkung, Gründe für das tatsächliche Verhalten von Personen zu eruieren. Die hier beschriebenen psychologischen Ansätze thematisieren ausschließlich die intrapersonelle Ebene im Dienstleistungsmarketing und dienen daher letztlich der Beeinflussung des Kundenverhaltens.27
Der Klassiker unter den psychologischen Erklärungsansätzen ist das Stimulus-Organismus-Reaktions-Schema (S-O-R-Schema). Dabei ist “S“ der Stimulus, der auf den Organismus wirkt, “O“ steht für die intervenierenden Variablen, also die nicht beobachtbaren Zustände und deren Beziehung zum Organismus, sowie “R“ für die beobachtbaren Reaktionen.28
Tabelle 1 zeigt ein S-O-R-Schema am Beispiel der Versicherungsdienstleistung.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
[...]
1 Vgl. Reichhard (2019), S. 40
2 Vgl. Vertical Media GmbH (o. J.)
3 Vgl. Onpulson.de GbR (o. J.); Vgl. Vertical Media GmbH (o. J.)
4 Vgl. Bruhn/Meffert/Hadwich (2019), S. 1019; Vgl. marketing-BÖRSE GmbH (2013)
5 Vgl. Bruhn (2019), S. 4
6 Vgl. FranchisePORTAL GmbH (o. J.); Vgl. Goldmarie & Friends GmbH (o. J.); Vgl. marketing-BÖRSE GmbH (2013)
7 Vgl. marketing-BÖRSE GmbH (2013)
8 Vgl. Vertical Media GmbH (o. J.)
9 Vgl. WEKA MEDIA GmbH & Co. KG (o. J.)
10 Vgl. Bareiß/Merk (2014), S. 61; Vgl. S.A.S CRITIZR (2017)
11 Vgl. Bareiß/Merk (2014), S. 61; Vgl. S.A.S CRITIZR (2017)
12 Vgl. Bareiß/Merk (2014), S. 68; Vgl. Bruhn/Meffert/Hadwich (2019), S. 305
13 Vgl. Bareiß/Merk (2014), S. 68; Vgl. Bruhn/Meffert/Hadwich (2019), S. 305; Vgl. Handelsblatt GmbH (o. J.)
14 Vgl. Bareiß/Merk (2014), S. 73; Vgl. Bruhn/Meffert/Hadwich (2019), S. 328-329; Vgl. Verivox GmbH (o. J.)
15 Vgl. Bareiß/Merk (2014), S. 73; Vgl. Bruhn/Meffert/Hadwich (2019), S. 329
16 Vgl. Goldmarie & Friends GmbH (o. J.); Vgl. Management Circle AG (2016); Vgl. marketing-BÖRSE GmbH (2013)
17 Vgl. Bareiß/Merk (2014), S. 99
18 Vgl. Bareiß/Merk (2014), S. 99
19 Vgl. B.MOSS GmbH (2019); Vgl. Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH (2013)
20 Vgl. Bareiß/Merk (2014), S. 100; Vgl. DIM Deutsches Institut für Marketing GmbH (2017)
21 Vgl. Heinz-Roger Dohms (2018); Vgl. planet c GmbH (2019)
22 Vgl. Heinz-Roger Dohms (2018); Vgl. planet c GmbH (2019)
23 Vgl. Mayer (2018), S. 28
24 Vgl. Mayer (2018), S. 28; Vgl. Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH (2016)
25 Vgl. Serviceplan Group SE & Co. KG (2018)
26 Vgl. Serviceplan Group SE & Co. KG (2018)
27 Vgl. Bareiß/Merk (2014), S. 20; Vgl. Meffert/Bruhn/Hadwich (2018), S. 62-63
28 Vgl. Bareiß/Merk (2014), S. 20-21; Vgl. Hoffmann/Akbar (2019), S. 5, 80, 159; Vgl. Meffert/Bruhn/Hadwich (2018), S. 63; Vgl. Nerdinger/Blickle/Schaper (2019), S. 360-361; Vgl. Walsh/Deseniss/Kilian (2020), S. 50
- Quote paper
- Saskia Haschke (Author), 2019, Dienstleistungen und Service Management, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/1278543
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