Die vorliegende Arbeit beschäftigt sich mit der Rolle von Kommunikation in Unternehmen. Dabei werden neben verschiedenen Führungsstilen auch die Kommunikationswege innerhalb verschiedener Teams beleuchtet.
Inhaltsverzeichnis
(Alternative A)
Abbildungsverzeichnis
Aufgabe 1
A 1.1 Das Modell von Hersey und Blanchard
A 1.2 Anwendungshinweise für Führungskräfte
Aufgabe 2
A 2.1 Territorialkonflikte
A 2.2 Normierungs- und Bestrafungskonflikte
A 2.3 Führungskonflikte
Aufgabe 3
A 3.1 Nach welchen Kriterien beurteilt man, in welcher Phase sich ein Team befindet?
A 3.2 Entwurf eines Beobachtungsbogens
Literaturverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Das Reifegradmodell von Hersey und Blanchard
Abbildung 2: Beobachtungsbogen Outdoor-Teamentwicklungs-Workshop / 1. Seite
Abbildung 3: Beobachtungsbogen Outdoor-Teamentwicklungs-Workshop / 2. Seite
Abbildung 4: Beobachtungsbogen Outdoor-Teamentwicklungs-Workshop / 3. Seite
Aufgabe 1
A 1.1 Das Modell von Hersey und Blanchard
Neben wichtigen Aspekten in der persönlichen Beziehung zwischen einem Vorgesetzten und seinem Mitarbeiter, wie u. a. Sympathie und Akzeptanz, spielt für die Wahl des richtigen Führungsstils auch die Reife des Mitarbeiters eine entscheidende Rolle.1
Das Reifegradmodell, das von Paul Hersey und Ken Blanchard entwickelt und erstmalig 1977 von ihnen veröffentlicht wurde, gehört zu den situativen Führungsstilen und wird wie folgt dargestellt2:
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 1: Das Reifegradmodell von Hersey und Blanchard
(Quelle: https://www.online-projektmanagement.info/pm-modelle/ reifegradmodell-oder-situatives-fuhrungsmodell/ (abgerufen am 14.03.2018))
Je nachdem wie reif der Mitarbeiter ist (Reifegrade R1 bis R4), lässt sich anhand des Modells ablesen, wie man als Vorgesetzter handeln bzw. den Mitarbeiter führen sollte:3
R1 (geringe Reife): Dem Mitarbeiter fehlt es an Motivation, Wissen und Fähigkeiten.
- Diesem Mitarbeiter helfen klare Ziele und Vorgaben. Die Aufgaben müssen dirigiert und streng kontrolliert werden.
R2 (geringe bis mäßige Reife): Der Mitarbeiter ist motiviert, aber ihm fehlen die Fähigkeiten und das Wissen.
- Der Mitarbeiter muss angeleitet werden, Aufgaben in einem vorgegebenen Zeitraum erledigen zu müssen. Man sollte dem Mitarbeiter regelmäßig Feedback geben sowie Entscheidungen und Anweisungen erklären.
R3 (mäßige bis hohe Reife): Der Mitarbeiter ist fähig, aber es fehlt ihm an Motivation.
- Der Mitarbeiter muss partizipiert werden, also an Ideen und Entwicklungen teilhaben, als auch dazu ermutigt werden, Entscheidungen zu treffen. Anerkennung und Lob sollten bei diesem Mitarbeiter häufig erfolgen.
R4 (hohe Reife): Der Mitarbeiter ist motiviert. Wissen und Fähigkeiten sind ebenso vorhanden.
- Dieser Mitarbeiter ist kein Problemfall.
Die Aufgaben können einfach an ihn delegiert werden und er sollte die Möglichkeit bekommen, selbstständig und eigenverantwortlich arbeiten und agieren zu können.
A 1.2 Anwendungshinweise für Führungskräfte
Das Reifegradmodell von Hersey und Blanchard ist, wie der Name schon sagt, nur ein Modell, das als Hilfestellung und Richtungsweisung fungieren soll. Weitere wichtige Aspekte, die über den Reifegrad eines Mitarbeiters hinaus gehen, wie z. B. der Charakter einer Person oder das generelle Arbeitsklima im Unternehmen, werden hierbei vollkommen außer Acht gelassen.4
Das Reifegradmodell betrachtet außerdem nicht die persönliche Reife eines Menschen, sondern immer nur die “Reife“ hinsichtlich der Aufgabenbewältigung. Derselbe Mitarbeiter kann also in einer Situation mit Wissen glänzen und die Aufgabe problemlos bewältigen, aber wiederum bei einer anderen Aufgabe Ratschläge und enge Führung benötigen.5
Des Weiteren wird bei der Führung aufgrund des Reifegradmodells von Hersey und Blanchard die Anpassungsfähigkeit des Vorgesetzten sehr stark beansprucht. Nicht nur, dass laut des Modells die Führungskräfte so gut qualifiziert sein müssen, dass sie jeden einzelnen Führungsstil anwenden können, sondern auch deshalb, weil der Vorgesetzte zu jeder Zeit ein hohes Maß an Einfühlungsvermögen und auch eine starke Analysefähigkeit besitzen muss.6
Damit geht die Frage einher, warum beispielsweise ein hochkompetenter Mitarbeiter langfristig gesehen kaum Engagement zeigt? Das Reifegradmodell geht der Ursache dafür nicht auf den Grund, wenngleich es normalerweise die Aufgabe der Führungskraft wäre, in diesem Fall das Verhalten des Mitarbeiters zu hinterfragen und zu versuchen es durch einen anderen Führungsstil verbessern zu können.7
Das Reifegradmodell zeigt demzufolge nur, wie sich der Vorgesetzte in seinem Verhalten dem Mitarbeiter anpassen sollte und führt daher weniger zu einer Veränderung oder Weiterentwicklung des Mitarbeiterverhaltens, sondern zu einem stärkeren Anpassungsverhalten der Führungskraft.
Einen weiteren Anwendungshinweis für Vorgesetzte findet man im Fall der Teamführung.
Wenn die Reifegrade der einzelnen Mitarbeiter sehr unterschiedlich sind, oder es sich generell um ein heterogenes Team handelt, dann bietet sich ein einheitlicher Führungsstil nicht an. Delegiert man die Aufgaben, dann kommen die “unreiferen“ Mitarbeiter mit der plötzlichen Eigenverantwortung nicht zurecht. Dirigiert man jedoch die Aufgaben an die Mitarbeiter, dann langweilen sich die “reiferen“ Kollegen.8
Das Ziel ist folglich die Angleichung der Reifegrade der Mitarbeiter. Allerdings wäre es kontraproduktiv die “reifen“ Mitarbeiter in ihrer Entwicklung wieder nach unten stufen zu wollen. Deshalb kann man als Vorgesetzter eine Angleichung nur erzielen, indem man versucht den Reifegrad der “unreiferen“ Mitarbeiter zu erhöhen.
Die Führungskräfte können für die Zielerreichung beispielsweise versuchen die Teammitglieder untereinander zu vernetzen, um so persönliche Kontakte aufzubauen, durch die Motivationsschübe, Wissen und Fähigkeiten auf die “unreiferen“ Mitarbeiter übertragen werden. Alternativ können auch Personalentwicklungsmaßnahmen eingeleitet werden.9
Gleichen sich die Reifegrade der Mitarbeiter langsam an, dann kann man als Führungskraft leichter einen einheitlicheren Führungsstil verfolgen, der jeden Mitarbeiter weiterbringt und keinen davon hemmt oder verunsichert.
Wie der Name “situativer Führungsstil“ schon sagt, bietet es sich in manchen Situationen an, den Mitarbeiter entsprechend seines Reifegrads zu führen und ihm individuell gegenüber zu treten.
Aufgrund der Erläuterung der drei Anwendungshinweise sollte die Führungskraft das Reifegradmodell jedoch nur als Richtungsweisung nutzen und nicht strikt daran festhalten, dauerhaft jeden einzelnen Mitarbeiter unterschiedlich führen zu wollen.
Für den Arbeitsalltag ist es deshalb für alle Beteiligten vorteilhafter, wenn der Vorgesetzte einen einzigen Führungsstil verfolgt, den er in der Umsetzung beherrscht und auch gut vertreten kann.
Aufgabe 2
A 2.1 Territorialkonflikte
Der Begriff “Territorium“ bezeichnet bei dieser Konfliktart einerseits ein räumliches Gebiet, das umkämpft wird, andererseits zählen zu einem Territorium im Büroalltag vor allem Areale wie Zuständigkeiten, Kompetenz- oder Verantwortungsbereiche. Territorialkonflikte dienen dem Erhalt der Sicherheit und Stabilität, sowohl bei Individuen als auch in Gruppen, und haben deshalb sehr häufig eine emotionale Komponente.10 Die Konflikte sind in der Praxis sehr vielfältig und reichen von der Parkplatzwahl, über die Bürogröße, bis hin zu Streitigkeiten, wer welchen Kunden erhält. Da in der Regel alle Territorialkonflikte auf den Erhalt oder die Gewinnung eines gewissen Status abzielen, wenden die Individuen und Gruppen sehr viel Energie und Zeit auf, um ihre Position zu behaupten, da territoriale Verluste ansonsten einen Abstieg oder Gesichtsverlust bedeuten können.11
Beispiel:
Carsten geht zu Julia ins Büro und sagt:
„Hallo Julia, hier sind noch einige Akten von ehemaligen Mitarbeitern. Die Bewertungsbögen müssen heute noch eingegeben werden. Mach das bitte!“
Julia antwortet:
„Das ist aber nicht meine Aufgabe, Carsten, auch wenn ich in der Personalabteilung arbeite. Du, als Leiter der Produktion, musst die Bögen selber eingeben, um zu überprüfen, dass keine Fehler in den Beurteilungen sind. Ich kenne deine Mitarbeiter nicht einmal, wie soll ich die Bögen dann eingeben? Abgesehen davon habe ich selber einen Berg an Arbeit.“
Carsten antwortet:
„Die Akten müssen heute noch ins Archiv und in den Beurteilungen auf dem Computer sind keine Fehler, ich habe gerade drüber geschaut. Deine Vorgängerin hat das übrigens auch immer für mich gemacht.“
Julia antwortet:
„Der Chef hat aber gesagt, dass ich mich heute noch um die Lohnabrechnungen kümmern soll. Für deine Sachen habe ich da keine Zeit mehr. Außerdem bist du nicht mein Vorgesetzter - du darfst mir eigentlich gar keine Aufgaben geben. Aber bevor das ganze hier eskaliert, gehen wir doch kurz hinüber zum Chef und fragen ihn, wenn du willst.“
Carsten antwortet:
„Nein, ist schon gut. Dann mache ich das eben selbst.“
Der Konflikt entsteht, da Julia nicht einlenken will, Aufgaben von Carsten zu übernehmen, die gar nicht in ihren Zuständigkeitsbereich fallen. Carsten möchte jedoch seine Position von vornherein klarstellen indem er Julia, die erst seit kurzem im Unternehmen ist, zum einen Aufgaben überträgt, für die er normalerweise selbst zuständig ist, und sie zum anderen unter Druck setzt, indem er ihr erzählt, dass Julias Vorgängerin ihm nicht widersprochen hat.
Julia lässt sich jedoch nicht beirren und möchte ihren Chef als Mediator (Vermittler) hinzuziehen, der die Diskrepanz zwischen beiden aufklären soll.12 Es kommt jedoch gar nicht erst dazu, da Carsten einen Rückzieher macht, da er ahnt, dass Julia im Recht ist und er ihr eigentlich keine Vorschriften machen darf. Er würde nur einen Gesichtsverlust vor dem Chef riskieren und lenkt daher ein.13
A 2.2 Normierungs- und Bestrafungskonflikte
Solch ein Konflikt entsteht, wenn sich ein Teammitglied nicht an die Normen oder Regeln der Gruppe hält und somit einen Verstoß begeht. Üblicherweise erfolgt eine Bestrafung oder Sanktion des Mitglieds, um die Norm wieder herzustellen.14
Essentiell ist hierbei, dass es sich um offizielle aber auch inoffizielle Normen handeln kann. Ein ersichtliches Rauchverbot in allen Büroräumen wäre eine offizielle Regel. Eine inoffizielle bzw. verdeckte Richtlinie besteht, wenn es z. B. in einem Unternehmen üblich ist Überstunden zu machen und somit nicht der Norm entsprochen wird, wenn immer der gleiche Kollege als Einziger um 17 Uhr Feierabend macht und die Arbeit liegen bleibt.15
Solche Normen, oft die sogenannten “ungeschriebenen Gesetze“ in einer Gesellschaft, Gruppe oder Ähnlichem, regeln das soziale Miteinander und führen bei einem Verstoß zu einem hohen Konfliktpotenzial.16
Beispiel:
Lisa sagt:
„Mensch Frank, ich habe gerade am schwarzen Brett gesehen, dass du schon drei Wochen Urlaub im August geblockt hast. Wir machen doch erst nächste Woche gemeinsam mit den anderen die Urlaubsplanung und ich wollte gerne auch die eine Augustwoche frei haben.“
Frank antwortet:
„Ja, aber ich hab doch letzte Woche schon gebucht. Ich habe am Anfang vom Jahr gesagt, dass ich zu der Zeit mindestens zwei Wochen frei brauche, weil wir zu den Schwiegereltern nach Spanien fliegen.“
Lisa antwortet:
„Na toll! Das find ich echt super, dass du dir immer die beste Zeit raussuchst und wir anderen dürfen dann immer drum herum frei nehmen, weil wir ja sonst unterbesetzt sind.“
Claudia steigt in das Gespräch mit ein:
„Ich finde es auch nicht richtig, Frank, dass du schon gebucht hast, aber kannst du dann nicht wenigstens die dritte Woche freigeben, wenn ihr nur zwei Wochen in Spanien seid? Wir anderen haben zwar keine Familie, aber wir würden auch gerne mal die Augustsonne genießen. Ich kann Lisa da voll und ganz verstehen, weil wir alle wussten, dass erst nächste Woche die Urlaubsplanung final besprochen wird. Die eine Woche hättest du jetzt auch noch mit dem Buchen warten können. Ihr braucht ja nicht mal ein Hotel!“
Frank antwortet:
„Okay, ich hab es verstanden. Stornieren kann ich den Flug nicht mehr, aber ich gucke, dass ich nicht die ganzen drei Wochen weg bin. Wir wollten in der dritten Urlaubswoche noch das Haus renovieren, aber ich kann euch auch verstehen. Ich bespreche es mit meiner Frau und dann klären wir das nächste Woche final ab, wenn wir den Termin für die Urlaubsbesprechung haben. Nächstes Jahr halte ich mich an die Abmachung – ich verspreche es!“
In diesem Beispiel besteht die offizielle Norm darin, dass allgemein bekannt ist, dass die Urlaubsplanung in der nächsten Woche gemeinsam stattfindet, sodass niemand bevorzugt oder benachteiligt wird. Es kommt zum Konflikt, da Frank als Einziger seinen Urlaub bereits eingetragen und sogar einen Flug gebucht hat, sodass er sich sicher sein kann, dass ihm niemand mehr diese Urlaubstage wegnimmt. Die anderen Kollegen bzw. Gruppenmitglieder empfinden dies als einen Verstoß gegen die offizielle Norm.
Die Lösung des Konflikts bringt in diesem Beispiel Claudia. Sie versucht das Konfliktpotenzial, das von Anfang an sehr hoch ist, zu einem frühen Zeitpunkt zu entschärfen und den Konflikt mit einem Kompromiss zu beenden.
Sie fungiert zum einen als “Schlichterin“, da sie aktiv und konsequent in den Konflikt eingreift, um bei der Lösungsfindung zu unterstützen. Claudia übernimmt jedoch keine Entscheidungsverantwortung, sondern bittet Frank lediglich darum, sich auf die zwei gebuchten Urlaubswochen zu beschränken.17
Außerdem wendet Claudia eine Form der Mediationstechnik (Vermittlungstechnik) an, den “Perspektivenwechsel“, indem sie Frank vor Augen führt, dass auch die anderen Kollegen gerne einmal die Augustsonne genießen möchten und nicht auf den Früh- oder Spätsommer ausweichen wollen. In diesem Beispiel führt dieses Vorgehen sogar zur Beilegung des Konflikts, da Frank eine neue Sicht auf das Problem erhält und einlenkt nochmal mit seiner Frau Rücksprache halten zu wollen.18
[...]
1 Vgl. Zielke (2017), S. 130
2 Vgl. GRIN Verlag / Open Publishing GmbH (2010)
3 Vgl. Springer Gabler | Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH (o. J.); Vgl. Zielke (2017), S. 130-132
4 Vgl. Zielke (2017), S. 130
5 Vgl. KAYENTA Training und Beratung (o. J.)
6 Vgl. Arenberg (2016), S. 82
7 Vgl. Zielke (2017), S. 130
8 Vgl. Arenberg (2016), S. 38
9 Vgl. Arenberg (2016), S. 38, 99
10 Vgl. Arenberg (2016), S. 91; Vgl. Schwarz (2014), S. 164
11 Vgl. Arenberg (2016), S. 92; Vgl. Schwarz (2014), S. 164-165
12 Vgl. Proksch (2014), S. 37
13 Vgl. Müller (2014), S. 38
14 Vgl. Arenberg (2016), S. 92; Vgl. Schwarz (2014), S. 170-171
15 Vgl. Arenberg (2016), S. 92; Vgl. Schwarz (2014), S. 171
16 Vgl. Jiranek/Edmüller (2017), S. 62
17 Vgl. Jiranek/Edmüller (2017), S. 98
18 Vgl. Müller (2014), S. 53; Vgl. Proksch (2014), S. 37, 72
- Citar trabajo
- Saskia Haschke (Autor), 2018, Bedeutung von Kommunikation in der Führung, Múnich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/1278511
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