In dieser Arbeit werden agile Projektmethoden einer Unternehmensübernahme kritisch und unter Rückgriff auf einschlägige wissenschaftliche Literatur beleuchtet. Die einzelnen Themen wie die Anpassung der IT-Systeme, die Vereinheitlichung der Kostenrechnungssysteme, die Zusammenführung der Mitarbeiter in neuen gemeinsamen Teams, die Schaffung einer neuen gemeinsamen Unternehmenskultur, die Überarbeitung des Leistungsspektrums werden wissenschaftlich aufbereitet.
Unternehmensübernahmen haben großes Potenzial, nach der SARS-COV-2-Pandemie für viele Unternehmen eines der wichtigsten und beliebtesten strategischen Projekte zu werden. Die Nachwirkungen in der Wirtschaft werden für Gesellschaften durch die Bildung neuer Koalitionen eine Überlebenschance und eine neue Hoffnung auf Erfolg. Weiterhin stellen Unternehmenskäufe für Unternehmen große Möglichkeiten dar, zu wachsen und sich auf ihren Märkten größer zu positionieren.
Die Entwicklung der letzten zehn Jahre zeigt weltweit einen positiven Trend. Mitten in einer Weltkrise im Jahr 2020 durch die SARS-COV-2-Pandemie sinkt das Marktvolumen der Mergers&Acquisitions-(M&A-)Verhandlungen im Vergleich zum Vorjahr nur um 16 % pp. Die Summe der Investition belaufen in 2020 auf 2.817 Mrd. $.
2.1.1 Definition Mergers & Acquisitions (M&A)
2.1.2 Prozesse und Herausforderungen im Unternehmenskauf
2.1.3 Projekt- und Changemanagement im Unternehmenskauf
2.2.1 Definition Projektmanagement
2.2.2 Abgrenzung des klassischen vom agilen Projektmanagement
2.2.3 Methoden des agilen Projektmanagements
3 Vergleich der agilen Methoden bei dem M&A-Integrationsprozess
3.1 Forschungsfrage
3.2 Methodik und Vorgehensweise
3.3 Vergleich und Diskussion der agilen Methoden
3.3.1 Anpassung der IT-Systeme
3.3.2 Vereinheitlichung der Kostenrechnungssysteme
3.3.3 Zusammenführung der Mitarbeiter in neue gemeinsame Teams
3.3.4 Schaffung einer neuen gemeinsamen Unternehmenskultur
3.3.5 Überarbeitung der Leistungsangebote
4 Bewertung der Ergebnisse
5 Fazit und Ausblick
Literaturverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Entwicklung M&A-Deals, in Anlehnung an (Statista Research Department, 2021)
Abbildung 2: Aufbau der Arbeit, eigene Darstellung
Abbildung 3: Darstellung eines M&A-Prozesses, in Anlehnung an (Kuckertz & Middelberg, 2016, S. 26)
Abbildung 4: Darstellung der Forschung, eigene Darstellung
Abbildung 5: Darstellung der Ampel-Bewertung, eigene Darstellung
Tabellenverzeichnis
Tabelle 1: Ampel-Bewertung, eigene Darstellung
1 Einleitung
1.1 Problemstellung
Unternehmensübernahmen haben großes Potenzial, nach der SARS-COV-2-Pandemie für viele Unternehmen eines der wichtigsten und beliebtesten strategischen Projekte zu werden. Die Nachwirkungen in der Wirtschaft werden für Gesellschaften durch die Bildung neuer Koalitionen eine Überlebenschance und eine neue Hoffnung auf Erfolg. Weiterhin stellen Unternehmenskäufe für Unternehmen große Möglichkeiten dar, zu wachsen und sich auf ihren Märkten größer zu positionieren (Fels, 2021).
Die Entwicklung der letzten zehn Jahre zeigt weltweit einen positiven Trend (siehe Abbildung 1). Mitten in einer Weltkrise im Jahr 2020 durch die SARS-COV-2-Pandemie sinkt das Marktvolumen der Mergers&Acquisitions-(M&A-)Verhandlungen im Vergleich zum Vorjahr nur um 16 % pp. Die Summe der Investition belaufen in 2020 auf 2.817 Mrd. $ (Statista Research Department, 2021).
Abbildung 1: Entwicklung M&A-Deals, in Anlehnung an (Statista Research Department, 2021)
Wir befinden uns seit Beginn der vierten Revolution der Digitalisierung in einem schnellen wirtschaftlichen Wandel. Dazu kommt seit der SARS-COV-2-Pandemie eine neue Herausforderung an Unternehmen bzw. weltweite wirtschaftliche Ziele.
Agiles Projektmanagement bietet bei mikro- und makroökonomischen Veränderungen Flexibilität, Schnelligkeit und eine bessere Erfolgsquote als das klassische Projektmanagement (Kuster et al., 2019, S. 18–19).
1.2 Zielsetzung
Ich gehe in dieser Arbeit anhand der Analyse von wissenschaftlichem Quellen darauf ein, inwiefern sich die agilen Projektmethoden eignen, um eine Unternehmensübernahme abzuwickeln. Eine Koalition zwischen den Unternehmen bedeutet große Veränderungen in den internen Strukturen, wie z. B. eine Anpassung der IT-Systeme, eine Vereinheitlichung der Kostenrechnungssysteme, eine Zusammenführung der Mitarbeiter/-innen in neue gemeinsame Teams, die Schaffung einer neuen gemeinsamen Unternehmenskultur und die Überarbeitung der Leistungsangebote. Die vorliegende Arbeit nimmt drei der agilen Methoden sowie deren Umsetzung bei einer Unternehmensübernahme unter die Lupe.
1.3 Aufbau der Arbeit
In Kapitel 2 werden die theoretischen Grundlagen der zwei Themen Mergers und Acquisitions (M&A) und Projektmanagement dargestellt. Der theoretische Teil endet mit einer Zusammenfassung. Kapitel 3 beinhaltet zuerst die Definition der Forschungsfrage, der Methodik und des Vorgehens. Im letzten Abschnitt des Kapitels 3 werden die theoretischen Ansätze der agilen Projektmethoden im Rahmen von Unternehmensübernahmen unter Berücksichtigung wissenschaftlicher Literatur angewendet und diskutiert. Die theoretischen Zusammenhänge in Kapitel 2 und das Herausarbeiten der Argumente aus Kapitel 3 werden in Kapitel 4 bewertet. Die Arbeit wird mit einem Fazit und Ausblick finalisiert.
Abbildung 2: Aufbau der Arbeit, eigene Darstellung
2 Theoretische Grundlagen
2.1 Mergers und Acquisitions
2.1.1 Definition Mergers & Acquisitions (M&A)
Unter dem Begriff Mergers und Acquisitions (M&A) werden Prozesse verstanden, die sich mit dem Kauf und Verkauf von Gesellschaften befassen. Als Hauptkriterium ist die Veränderung des Eigenkapitals der Gesellschaften zu nennen. Die Bezeichnung Merger (= Fusion) definiert die Vereinigung mindestens zweier selbständiger Unternehmen. In diesem Prozess verliert ein oder verlieren mehrere Unternehmen ihre rechtliche und wirtschaftliche Autonomie (Lucks & Meckl, 2015, S. 5–7). Nach dem Umwandlungsgesetz können in Deutschland Mergers in zwei Maßnahmen umgesetzt werden. Die Mergers-Wege sind der Zusammenschluss durch Aufnahme oder Neugründung. Bei der Fusion durch die Aufnahme übergibt mindestens ein Unternehmen seine rechtliche und wirtschaftliche Selbständigkeit einer anderen Gesellschaft. Bei einer Neugründung kommen zwei Unternehmen zusammen und werden zu einer gemeinsamen Gesellschaft (Becker, Ulrich & Botzkowski,2016,S. 5–7).
Akquisitionsprozesse beziehen sich auf die Anschaffung von Unternehmen. Der Kauf von Unternehmensteilen kann infolge von Share Deal und/oder Asset Deal erzielt werden (Lucks & Meckl, 2015, S. 5–6). Wenn ein Unternehmen von einem anderen Gesellschaftsanteile rechtlich übernimmt, spricht man von einem Share Deal. Bei einem Asset Deal geht es nicht um Anteile, sondern um Unternehmensvermögen (Engelhardt, 2017, S. 4–7).
M&A-Prozesse sind strategische Instrumente, durch welche definierte Ziele innerhalb des Unternehmens erreicht werden sollen. M&A-Ziele können aus Management- oder Unternehmensperspektive definiert werden. Managementziele basieren auf materiellen oder immateriellen Zwecken, wie z. B. höheren Gehältern, Macht und Ansehen. In der Definition von Unternehmenszielen steht der Shareholder Value (= Marktwert des Eigenkapitals von Unternehmen) im Mittepunkt. Unternehmensziele konzentrieren sich auf die Umsatzsteigerung in Zusammenhang mit einen besseren Unternehmenswert. Wir unterscheiden drei Arten von M&A-Prozessen, durch welche strategische Ziele erreicht werden können. Horizontale M&A-Transaktionen sind Zusammenschlüsse, bei denen ein Unternehmen mindestens eine Konkurrenz aus dem gleichen Sektor kauft. Ein M&A-Projekt ist vertikal ausgerichtet, insofern Unternehmen andere Unternehmen mit diversen Produktleistungen aus der gleichen Wertschöpfungskette erwerben. Falls sich aber Gesellschaften mit einem Erwerb von Unternehmen mehr auf neue Geschäftsfelder konzentrieren, sprechen wir von Konglomerat-M&A-Transaktionen (Drescher, 2017, S. 5–7).
2.1.2 Prozesse und Herausforderungen im Unternehmenskauf
Nach Clemens Engelhardt erzielt das Projektmanagement im Unternehmenskauf seine Zwecke, wenn man aus zwei Perspektiven, Käufer- und Verkäufersicht, die einzelnen Schritte betrachtet und delegiert. Aus der Käuferperspektive sind die Vorbereitungsphase und die Umsetzung der Transaktion bei der Projektdurchführung genau zu planen und zu realisieren. In der Vorbereitungsphase als Verkäufer ist es wichtig, die kritischen Punkte rechtzeitig festzustellen und zu lösen. Das Ziel der Vorbereitung richtet sich darauf, einen guten Preis beim Verkauf des Unternehmens zu erreichen. Aus der Sicht des Käufers ist das Zusammenspiel verschiedener Abteilungen inner- und außerhalb einer Organisation von Bedeutung. Die beteiligten Bereiche wie u. a. Strategieteam, Rechts- und Steuerabteilung, Personalbereich und Finanz- und Controlling Management erfüllen ihre Rollen am besten, wenn sie von Anfang an in M&A-Projekte integriert werden. Die externen Stakeholder wie z. B. Wirtschaftsprüfer und Steuerexperten sollten wie die internen Beteiligten frühzeitig involviert werden, um weniger strategische Fehlentscheidungen zu treffen (Engelhardt, 2017, S. 15–18).
Die M&A-Transaktionen werden in drei Prozessen, Planung, Transaktion und Integration, gesteuert. In der Planungsphase findet der offizielle Start für das M&A-Projekt statt (Lucks & Meckl, 2015, S. 59). In dieser Prozessplanungsphase ist die Definition der Integrationsstrategie und des Projektplans der entscheidende Faktor, sowohl für die Entscheidung der Umsetzung als auch bei der praktischen Integration des Projekts. Bevor ein aktueller und mittelfristiger Masterplan erstellt wird, ist eine ausführliche Vorbereitung anhand von Analysen eine Voraussetzung für ein erfolgreiches M&A-Projekt. In der Planungsphase konzentrieren sich die Unternehmen auf die strategische Vision, die Entwicklung der wichtigen Märkte. Es erfolgen eine Unternehmensbewertung und eine realistische Betrachtungsphase der gesetzten Ziele. (Kuckertz & Middelberg, 2016, S. 10–13). Ergänzend findet hier die Analyse der vorstellbaren Kunden oder Wettbewerber statt, die man für einen Erwerb in Betracht ziehen kann (Kuckertz & Middelberg, 2016, S. 26).
Sofern eine Freigabe über die Verhandlung der Parteien erfolgt, beginnt die zweite Prozessphase, die Transaktion. Für die Analyse dient Due Diligence, bevor es zu einer Bewertung für den Vertragsabschluss kommt. Due Diligence ist eine vertiefte Prüfung beim Erwerb eines Unternehmens hinsichtlich der wirtschaftlichen, rechtlichen, steuerlichen und materiellen Situationen Die Transaktionsphase endet mit dem „Closing“. Sobald ein Interesse zwischen Käufer und Verkäufer besteht, kann man mit den M&A-Prozessen starten und es kann ein „Closing“ erfolgen (Lucks & Meckl, 2015, S. 77–78). Closing definiert den Zeitpunkt nach einer abgeschlossenen Vereinbarung. Die Unterzeichnung der Verträge kann zu einem anderen Zeitpunkt stattfinden, sofern dies aus Sicht der Beteiligten schriftlich festgelegt ist (Engelhardt, 2017, S. 13). Falls kein Interesse der Beteiligten an dem Prozess besteht, ist das M&A-Projekt, bevor es zu den Prozessen kommt, beendet (Lucks & Meckl, 2015, S. 77–78).
Die letzte Phase, der Integrationsprozess, entsteht nach der gesetzlich vorgeschriebenen Vereinbarung von Käufer und Verkäufer. Sowohl die ersten zwei Phasen als auch die Handlungskompetenzen sind für die Integrationsphase ausschlaggebend. Ob realistische Ziele im richtigen Ausmaß gesetzt wurden, entscheidet sich später beim Agieren am Markt. Die Bedingungen für das Betreiben am Markt werden in der Integrationsphase geschaffen. Diesbezüglich sind Kompetenzen der Führungskräfte innerhalb dieses Prozesses Kriterien für den Erfolg des Unternehmenskaufs (Kuckertz & Middelberg, 2016, S. 19–21).
Abbildung 3: Darstellung eines M&A-Prozesses, in Anlehnung an (Kuckertz & Middelberg, 2016, S. 26)
Eine der größten Herausforderungen im Rahmen der M&A-Projekte sind die Kosten, die über den geplanten Aufwand steigen. Viele Unternehmen aus Käufersicht verzichten aufgrund der hohen Personalkosten auf ein Projektmanagement. Ohne ein Projektmanagement, das seine Kapazitäten auf die aktuellen Projekte anwendet, können die Ziele der M&A-Projekte oder die Aufgaben des alltäglichen Geschäfts gefährdet werden. Außerdem tendiert die Geschäftsführung dazu, das Ergebnis bei einem Unternehmenskauf bestmöglich anzunehmen und darzustellen. Ein optimales Ergebnis aus Käufersicht führt gleichzeitig zu sehr knapp geplanten Ressourcen (Kuckertz & Middelberg, 2016, S. 25–27).
Eine weitere Komplexität, die nach dem Kauf von Unternehmen entstehen kann, betrifft den Faktor Mensch. Da neue Kulturen zusammentreffen, kommt es innerhalb des Integrationsprozesses zu Unsicherheiten und Ängsten aus Sicht der Mitarbeiter/-innen. Daraus folgt meistens, dass die Angestellten, die in dem M&A-Prozess eine enorme Rolle spielen, unproduktiv werden und Fehler begehen. Die Herausforderung aus Managementperspektive besteht darin, dass man von Beginn an die Mitarbeiter/-innen in die neue Unternehmenskultur integriert, so dass ein Kampf der Kulturen vermieden werden kann (Nerdinger, Blickle & Schaper, 2014, S. 172–175).
2.1.3 Projekt- und Changemanagement im Unternehmenskauf
Ein Unternehmenskauf ist mit sehr hohen Investitionen und großen Erwartungen verbunden. Um die Ziele eines M&A-Projekts zu erreichen, ist ein fachspezifisches Projekt- und Changemanagement erforderlich. Eine der wichtigen Prioritäten ist die Definition der Aufgaben, Personen und Verantwortlichkeiten innerhalb des Unternehmens, die im Rahmen der Merger-Integration zustande kommen. Je genauer die Planung der Rollen erfolgt, umso besser können die operativen Tätigkeiten delegiert werden. Das Projektmanagement beschäftigt sich zudem mit dem Umfang der technischen und kulturellen Anforderungen, die beim Zusammenwachsen der Unternehmen nötig sind. M&A-Projekte bedeuten, dass ein Wandel innerhalb der Unternehmen stattfinden wird. Damit die Mitarbeiter/-innen, sei es beim Kauf eines Unternehmens oder Zusammenschmelzen der Unternehmen, ihre Leistungsfähigkeit behalten, ist ein Changemanagement von hoher Bedeutung. Das Changemanagement wird in zwei Perspektiven betrachtet, unter technischen Herausforderungen, wie z. B. IT-Strukturen, und kulturellen Herausforderungen, die sich mit den Menschen der Organisation beschäftigen. Projekt- und Changemanagement befassen sich innerhalb der Merger-Integration mit den Strukturen der einzelnen Bereiche, wie u. a. Produktion, Einkauf, Finanzen, IT, Personal und Vertrieb (Nerdinger et al., 2014, S. 176–181).
2.2 Projektmanagement
2.2.1 Definition Projektmanagement
Um das Projektmanagement zu definieren, ist ein Verständnis von Projekten erforderlich. Projekte sind außerordentliche Themen für sowohl in der Privatwirtschaft als auch im öffentlichen Dienst für eine Zielerreichung vorgenommene Konzeptionen. Die Strukturen und Prozesse in Projekten sind komplex und weichen von standardisierten Prozessen innerhalb der Organisation ab. Wenn Themen in Arbeitspakete und zeitliche Abläufe zerlegt werden, sprechen wir von einem Projektmanagement. Zu diesem Zweck entstehen pro Ablauf definierte Verantwortlichkeiten. Das Management im Rahmen von Projekten beschäftigt sich damit, die unterschiedlichen Projekte für die Organisation zu koordinieren, zu delegieren, zu kontrollieren und zu berichten. Die Kompetenzen für die Umsetzung eines Projektmanagements werden in drei Bereiche differenziert: Kontext, Menschen und Praktiken. Während sich das Projektmanagement im Kontextbereich mit den Voraussetzungen innerhalb des Umfeldes auseinandersetzt, beschäftigt sich der Faktor Mensch mit den Interaktionen zwischen den Personen, die im Rahmen des Projekts miteinander agieren. Der Kompetenzbereich Praktiken bezieht sich auf das benötigte Werkzeug von der Organisation bis hin zur Planung (Kuster et al., 2019, S. 3–4).
Ein Projektmanagement setzt sich aus vier Phasen zusammen: Initiierung, Planung, Durchführung und Abschluss. Eine Initiierung ist meistens die Idee, Vision – entweder von einem Auftraggeber oder zu Gunsten eines Auftragsgebers, das kann auch ein Unternehmen sein. Unter Planung verstehen wir die Definition und Vorgabe von Arbeitspaketen, die ein Zwischenergebnis liefern sollen. Mit den Phasen Durchführen und Abschluss geht das Projektmanagement in die Praxis und setzt die vorgenommenen Maßnahmen um. Die am häufigsten umgesetzten Methoden innerhalb der Projektphasen sind, „Kick-off Meeting“, „Projektstrukturplan“ und „Meilensteindiagramm“ (Preußig, 2020, S. 19–23).
2.2.2 Abgrenzung des klassischen vom agilen Projektmanagement
Das klassische Projektmanagement unterscheidet sich vom agilen Projektmanagement durch die Einwirkung der Interessenvertreter und den Veränderungsprozess im Laufe der Projektzeitspanne. Die Anforderungen der Interessenvertreter werden im klassischen Projektmanagement zu Beginn erfasst. Im Laufe des Projekts haben die Steakholder einen geringen Einfluss auf das Projekt. Die Erwartungen an das Projekt zwischen Interessengruppen und Personen, die direkt am Projekt arbeiten, können am Ende voneinander abweichen. Ein weiterer Aspekt, in dem sich das klassische vom agilen Projektmanagement unterscheidet, betrifft die Flexibilität der Kostenannahmen. Im Projektmanagement werden die Projektschritte zu Beginn festgelegt. Im Laufe des Projekts führt eine Änderung zu hohen Kosten. Das klassische Projektmanagement ermöglicht auch hier wenig Flexibilität der Änderungsprozesse ohne großen Aufwand (Preußig, 2015, S. 11–12).
Das agile Projektmanagement wurden 2001 im Bereich der Softwareentwicklung ins Leben gerufen. Das agile Steuern, Führen und Umsetzen von Projekten werden heute in verschiedenen Branchen, unterschiedlichen Unternehmensgrößen und Gesellschaftsformen bei einem Bedarf an Flexibilität innerhalb des Projekts angewendet. Somit versucht man, den externen und internen Anforderungen, die sich unerwartet ändernn gerecht zu werden. Weiters sollen mit dem agilen Managen die Ansprüche der Interessengruppen zufriedengestellt werden (Preußig, 2020, S. 9–11).
2.2.3 Methoden des agilen Projektmanagements
Laut der „Status Quo Agile“ Studie im Jahr 2017 der Koblenz Hochschule, die sich seit 2012 mit dem Einsatz von agilen Methoden beschäftigt, sind die am häufigsten in Unternehmen angewendeten drei Methoden im agilen Projektmanagement Scrum, Kanban und Lean. An dieser Studie nahmen 1.000 Unternehmen aus 30 Ländern teil (Komus, Kubert & Moritz, 2017). In dieser Arbeit werden die drei Methoden des agilen Managements in Bezug auf Unternehmensübernahmen näher betrachtet.
A │ SCRUM
In der agilen Scrum-Methode geht man davon aus, dass ein Projekt nicht in allen Phasen bis ins kleinste Detail geplant werden kann. Die Prozesse sollen abhängig von den Einflüssen flexibel gestaltbar sein. Im Projektmanagement mit Scrum wird zunächst der jeweilige Ablauf konstruiert. Während der zeitliche Ablauf flexibel geplant wird, steht die Rollenverteilung von Beginn an in einem klaren Verhältnis zu den Aufgaben. Die Rollen während der Methode Scrum sind zum einen der „Product-Owner“, ein Teamplayer, der mit den Kunden in engem Austausch steht, zum anderen geht es um die Rolle als „Development Team“, das für einen der wichtigsten Bereiche zuständig ist, die technische Abwicklung und Leistung des Produktes. Außerdem sieht die Methode einen agilen Coach vor, der das Team koordiniert. Rückmeldungen innerhalb kleiner Schritte sind das Erfolgsergebnis der Scrum-Methode. Die Kommunikation und eine Verbesserung der Vorgehensweisen ermöglichen es, das Projekt zufriedenstellend umzusetzen (Ehmann, 2019, S. 37–39).
Der Grund, warum Scrum ein sehr beliebtes Modell im Bereich Projektmanagement ist, liegt in den absehbar erkennbaren Problemstellungen innerhalb der einzelnen Prozessphasen. Die Fokussierung auf den kommenden Prozessabschnitt ermöglicht die schnelle Befassung mit den Problemen. Somit werden Kundenzufriedenheit und Produktivität in Einklang gebracht (Pichler, 2008, S. 1–2).
B │ KANBAN
Die zweitbeliebteste agile Methode nach der Status Quo [sic!] Agile Studie der Hochschule Koblenz ist die Kanban-Methode (Komus et al., 2017).
Kanban entstand ursprünglich in Japan in der Mitte der 1920er Jahre. Der Konstrukteur hieß Taiichi Ohno, er wollte eine Verbesserung in der Produktion der Automobile erreichen. Die Zielsetzung bestand darin, die Produktionsabläufe systematisch zu beschleunigen. In der Kanban-Methode geht es um die Darstellung der nächsten Schritte und Aufgaben in einer übersichtlichen Art für die Projektmitarbeiter/-innen. In einem digitalen oder Print-Board werden die Abläufe der Aufgaben sichtbar aufgelistet. Hier werden Aufgabenstellungen in vier Kategorien dargestellt und priorisiert, in Bearbeitung, in Überprüfung, offen und fertig. Die Kanban-Methode ermöglicht somit in Projekten Übersichtlichkeit, Transparenz und Zielorientierung. Außerdem werden alle Projektmitarbeiter/-innen gleichzeitig bezogen auf den Projektablauf abgeholt und haben die Möglichkeit, eine Rückmeldung zu geben (Ehmann, 2019, S. 40–41).
C │ LEAN START-UP
Die Vorgehensweise Lean Start-up ist, wie der Name schon sagt, aus der Unternehmensgründung entstanden. Fünf Regeln werden bei der Methode Lean Start-up befolgt. Die erste Regel besteht darin, dass der Lean-Start-up-Ablauf in allen Unternehmen und Branchen angewendet werden kann, unabhängig davon, ob das Unternehmen neu gegründet wurde. Die zweite Regel betrifft die Eigenschaften in der Führungsebene. Die Führungsfähigkeiten sind entscheidende Faktoren für den Erfolg der Methode, um ein Projekt erfolgreich abzuschließen. Des Weiteren geht es bei dem Projektsteuern mit Lean Start-up darum, aus Abläufen, Praktiken und vor allem Fehlern zu lernen. Darüber hinaus sind die Kundenwünsche und Innovationen weitere Prinzipien, die das Lean Start-up vervollständigen. Durch ein aktives Feedback seitens der Kunden wird daran gearbeitet, aus Ideen einen wirtschaftlichen Gewinn zu erzielen. Sofern eine Gewinnerzielung durch neue Visionen erreicht wird, sprechen wir gleichzeitig von einer Innovation (Ries, 2020, S. 15).
Bei einem Lean Start-up werden Projekte ohne große und detaillierte Analysen begonnen und im Laufe der Projektphase wird an der Komplexität und den Problemen gearbeitet. Zusammenfassend lässt sich feststellen, dass durch die Eigenschaften der Lean-Start-up-Methodik hinsichtlich der sich mikro- und makroökonomisch verändernden Einflüsse schnelle und effektive Verbesserungsreaktionen entstehen können (Ehmann, 2019, S. 36).
2.3 Zusammenfassung
Mergers&Acquisitions-(M&A-)Projekte sind Prozesse im Rahmen von Unternehmenskauf und -verkauf. Die drei Abläufe der M&A, die Planung, Transaktion und Integration, sind höchst komplizierte Projekte, die alle Bereiche des Unternehmens beeinflussen. Agiles Projektmanagement bietet in verschiedenen Formen mehr Flexibilität, um mit neuen Herausforderungen umzugehen. Daher werden agile Methoden nicht nur bei der Softwareentwicklung eingesetzt, sondern bei allen Projekten, die mit komplexen Schnittstellen verbunden sind. In den letzten Jahren wurden überwiegend drei agile Methoden, Scrum, Kanban und Lean, im Projektmanagement etabliert, weil deren Einsatz die Lösungen und damit verbundene Kundenzufriedenheit mit sich bringen.
- Quote paper
- Semiha Arin (Author), 2021, Agile Projektmethoden bei einer Unternehmensübernahme. Grundlagen und Vergleich, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/1273763
-
Upload your own papers! Earn money and win an iPhone X. -
Upload your own papers! Earn money and win an iPhone X. -
Upload your own papers! Earn money and win an iPhone X. -
Upload your own papers! Earn money and win an iPhone X. -
Upload your own papers! Earn money and win an iPhone X. -
Upload your own papers! Earn money and win an iPhone X. -
Upload your own papers! Earn money and win an iPhone X. -
Upload your own papers! Earn money and win an iPhone X. -
Upload your own papers! Earn money and win an iPhone X. -
Upload your own papers! Earn money and win an iPhone X.