Ziel der vorliegenden Bachelorarbeit ist es, zu erforschen, welche Faktoren bei Userinnen und Usern im Online-Shop entscheidend sind, die zu einem Check-out-Abbruch führen. Diese Forschung bezieht sich auf Männer und Frauen im Alter zwischen 18 und 50 Jahren, die überwiegend online bestellen. Die Altersgruppe wurde basierend auf den Daten aus einer Studie der Firma Nets gewählt, wo insbesondere hervorgeht, dass Personen unter 50 Jahren deutlich häufiger einen Checkout-Abbruch provozieren, als Personen über 50 Jahren. Die zentrale Fragestellung lautet daher: Welche Faktoren führen bei der Customer Experience im Kaufprozess bei Männern und Frauen im Alter zwischen 20 und 50 Jahren zu einem Check-out-Abbruch?
Warenkorbabbrüche und Check-out-Abbrüche spielen eine immer größer werdende Rolle im Bereich E-Commerce. Legt ein potenzieller Kunde ein Produkt in den Warenkorb und verlässt danach die Homepage, spricht man von einem Warenkorbabbruch. Dabei sind Warenkorbabbrüche keine Seltenheit und passieren bei rund 70 Prozent aller Warenkorbvorgänge. Nicht einmal die Hälfte der potenziellen Kundinnen und Kunden kaufen diesen Artikel später. Von Check-out-Abbrüchen spricht man, wenn der potenzielle Kunde den Artikel in den Warenkorb gelegt hat und zum Bestellprozess übergeht und im Anschluss abbricht. Ein Report der Firma Nets zeigt, dass 41% der Österreicherinnen und Österreicher einen Check-out-Abbruch durchführen. Basierend auf einer Statistik der Firma Statista aus dem Jahr 2022, kann zusammengefasst gesagt werden, dass E-Commerce in Zukunft noch mehr an Bedeutung gewinnen wird und deshalb das Thema Check-out-Abbrüche mehr an Relevanz gewinnen wird.
Inhaltsverzeichnis
1. Einleitung
1.1 Problemstellung und Zielsetzung
1.2 Aufbau und Methodik
2. Customer Experience Management
2.1 Definition Customer Experience Management
2.2 Fusionierung der Online- und Offlinewelt
2.3 Differenzierung vom Wettbewerb
2.4 Verknüpfung funktionaler Eigenschaften mit emotionalen Elementen
2.5 Erlebniswelten im CEM-Ansatz
2.5.1 Sensorische Erlebnisse
2.5.2 Affektive Erlebnisse
2.5.3 Kognitive Erlebnisse
2.5.4 Verhaltensbezogene Erlebnisse
2.5.5 Soziale Erlebnisse
2.5.6 Lifestyle Erlebnisse
3. Customer Journey
3.1 Phasen der Customer Journey
3.1.1 Phase 1 – Pre-Awareness (Vor der Wahrnehmung)
3.1.2 Phase 2 – Awareness (Wahrnehmung)
3.1.3 Phase 3 – Consideration (Erwägung des Kaufs)
3.1.4 Phase 4 – Preference (Präferenz für das Produkt)
3.1.5 Phase 5 – Purchase (Kauf)
3.1.6 Phase 6 – After-Sales (Nach dem Kauf)
3.1.7 Phase 7 – Loyalty (Kundenbindung)
4. Customer Experience
4.1 Erfolgsfaktoren der Customer Experience
4.1.1 Personalisierung
4.1.2 Zeit & Aufwand
4.1.3 Integrität
4.1.4 Erwartungen
4.1.5 Problemlösungskompetenz
4.1.6 Empathie
5. Geschichte des E-Commerce
5.1 Checkout-Abbruch
6. Methodische Vorgehensweise (Analyse der Faktoren für einen Checkout-Abbruch)
6.1 Vorgehensweise
6.2 Forschungsdesign
6.2.1 Qualitative und quantitative Methode
6.2.2 Unterschied Primär- und Sekundäranalyse
6.2.3 Stichprobenziehung
6.3 Feldzugang
6.3.1 Stichproben für die quantitative Forschung
6.3.2 Aufbau des Fragebogens
6.4 Ergebnisse der Umfrage
6.5 Interpretation der Ergebnisse
6.6 Limitation & Ausblicke
7. Conclusio
Abkürzungsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Anhang (optional)
8. Literaturverzeichnis
Kurzzusammenfassung
E-Commerce hat einen hohen Stellenwert in der heutigen Gesellschaft und durch die COVID-19 Pandemie einen regelrechten Boost erlebt. Potenzielle Konsumentinnen und Konsumenten auf den letzten Metern der Customer Journey zu verlieren ist ein schwerer Verlust für Online-Shops. Deswegen hat es für Unternehmen eine erhöhte Relevanz die Customer Journey sowie Customer Experience zu verstehen, um Checkout-Abbrüche zu vermeiden. Im Rahmen dieser wissenschaftlichen Arbeit werden die Faktoren für einen Checkout-Abbruch in der Customer Experience im Kaufprozess bei Personen im Alter zwischen 20 und 50 Jahren analysiert. Diese Faktoren wurden mit Hilfe eines quantitativen Forschungsansatzes erhoben. Die gewonnenen Ergebnisse zeigen, dass drei wesentliche Faktoren für einen Checkout-Abbruch verantwortlich sind. Probleme beim Zahlungsprozess sowie die Auswahl der Zahlungsanbieter veranlassen Userinnen und User zu einem Checkout-Abbruch. Des Weiteren stellt der Faktor von zu hohen Versandkosten den wichtigsten Grund für einen Checkout-Abbruch dar. Die erhobenen Daten können als Ausgangspunkt für weitere Forschungszwecke dienen.
Schlagworte:
Customer Journey, Customer Experience Management, Touchpoints, E-Commerce, Checkout-Abbruch
Abstract
E-commerce has a high status in today's society and has experienced a real boost due to the COVID-19 pandemic. Losing potential consumers on the last meters of the customer journey is a serious loss for online stores. Therefore, it is of increased relevance for companies to understand the customer journey and customer experience in order to avoid checkout abandonment. In the context of this scientific paper, the factors for a checkout abandonment in the customer experience in the purchase process are analyzed for people between the ages of 20 and 50. These factors were collected using a quantitative research approach. The results obtained show that three main factors are responsible for a checkout abandonment. Problems with the payment process and the choice of payment provider cause users to abandon a checkout. In addition, the factor of excessive shipping costs is the most important reason for checkout abandonment. The collected data can serve as a starting point for further research.
Keywords:
Customer Journey, Customer Experience Management, Touchpoints, E-Commerce, Checkout abandonment
1. Einleitung
Durch die Digitalisierung haben die Unternehmen die Chance, Produkte über das Internet an Konsumentinnen und Konsumenten zu verkaufen. Die Möglichkeit, diese dabei weltweit zu verkaufen stellt einen weiteren Vorteil für die Unternehmen dar. Lag der Fokus am Anfang nicht auf der Customer Journey, so hat sich dies über die Jahrzehnte geändert (Schmitt 2009, 699). Heutzutage ist ein reiner Produktverkauf nicht mehr ausreichend. Kundinnen und Kunden möchten den Verkauf eines Produktes als Reise wahrnehmen (Holland 2021b, 110). Die meisten Produkte sollen auf die Kundenwünsche abgestimmt und personalisierbar sein. Sämtliche Informationen müssen parat sowie akkurat sein (Rusnjak und Schallmo 2018, 151). Sollte einer dieser Faktoren, oder ein anderer Faktor, nicht den Wünschen der Konsumentinnen und Konsumenten entsprechen, wird der Kauf sofort abgebrochen und findet möglicherweise bei der Konkurrenz statt. Dies hängt einerseits damit zusammen, dass sich die Bedürfnisse und Wünsche von Kundinnen und Kunden geändert haben und andererseits mit der großen Produktvielfalt, die es in der heutigen Zeit auf dem Markt gibt (Holland 2021b, 116). Ein weiterer Faktor der hinzukommt ist, dass die Möglichkeit der Informationssuche durch diverse Vergleichsportale gewachsen ist und so nicht nur die Produktunterschiede aufgelistet werden, sondern auch die diversen Preise der unterschiedlichen Händlerinnen und Händler (Holland 2021b, 633). Der E-Commerce hat durch COVID-19 einen weiteren Boost erlebt und wird als globaler Trend definiert (Dumanska et al. 2021, 386). Dabei zeigt eine Statistik aus dem Jahr 2020, dass der Umsatz bei 32 Prozent der 154 befragten österreichischen Online-Händler durch Corona anstieg und dadurch mehr Onlinegeschäft seit Ausbruch der Pandemie verzeichnet wurde (Statista 2020). Spätestens ab diesem Zeitpunkt wird deutlich, welche Bedeutsamkeit eine Customer Journey und die damit verbundenen Customer Touchpoints, Customer Experience und Customer Experience Management für den Onlinehandel darstellen. Die Customer Journey ist die Kundenreise von Kundinnen und Kunden bei jedem Produktkauf. Customer Touchpoints sind die Berührungspunkte von Kundinnen und Kunden mit dem Unternehmen während der Kundenreise. Dabei stellt das Customer Experience Management das strategische Management des Unternehmens dar, welches die Customer Journey und deren Touchpoints steuert. Die Customer Experience, zu Deutsch Kundenerfahrung, stellt die Summe aus der Customer Journey und den Touchpoints dar. Um den potenziellen Käuferinnen und Käufern die bestmögliche Customer Journey zu gewährleisten, ist es zwingend notwendig, eine Customer Journey Map (CJM) zu erstellen und diese zu analysieren (Rosenbaum, Otalora und Ramírez 2017, 143). Diese aus der Analyse gewonnenen Erkenntnisse, können Unternehmen umsetzen, um somit die Customer Journey für Konsumentinnen und Konsumenten noch besser zu gestalten und diese im Endeffekt an das Unternehmen zu binden.
1.1 Problemstellung und Zielsetzung
Warenkorbabbrüche und Check-out Abbrüche spielen eine immer größer werdende Rolle im Bereich E-Commerce. Legt ein potenzieller Kunde ein Produkt in den Warenkorb und verlässt danach die Homepage, spricht man von einem Warenkorbabbruch (Kukar-Kinney und Close 2010, 240–50). Dabei sind Warenkorbabbrüche keine Seltenheit und passieren bei rund 70 Prozent aller Warenkorbvorgänge. Nicht einmal die Hälfte der potenziellen Kundinnen und Kunden kaufen diesen Artikel später (Dialogmarketing Perspektiven 2017/2018, 102). Von Check-out Abbrüchen spricht man, wenn der potenzielle Kunde den Artikel in den Warenkorb gelegt hat und zum Bestellprozess übergeht und im Anschluss abbricht (Kapoor und Vij 2021, 3). Ein Report der Firma Nets zeigt, dass 41% der Österreicherinnen und Österreicher einen Checkout-Abbruch durchführen (NETS 2020, 34). Basierend auf einer Statistik der Firma Statista aus dem Jahr 2022, kann zusammengefasst gesagt werden, dass E-Commerce in Zukunft noch mehr an Bedeutung gewinnen wird und deshalb das Thema Checkout-Abbrüche mehr an Relevanz gewinnen wird (Statista 2022).
Ziel der vorliegenden Bachelorarbeit ist es, zu erforschen, welche Faktoren bei Userinnen und Usern im Online-Shop entscheidend sind, die zu einem Check-Out Abbruch führen. Diese Forschung bezieht sich auf Männer und Frauen im Alter zwischen 18 und 50 Jahren, die überwiegend online bestellen. Die Altersgruppe wurde basierend auf den Daten aus einer Studie der Firma Nets gewählt, wo insbesondere hervorgeht, dass Personen unter 50 Jahren deutlich häufiger einen Checkout-Abbruch provozieren, als Personen über 50 Jahren (NETS 2020, 35).
Die zentrale Fragestellung lautet daher: Welche Faktoren führen bei der Customer Experience im Kaufprozess bei Männern und Frauen im Alter zwischen 20 und 50 Jahren zu einem Check-Out Abbruch.
1.2 Aufbau und Methodik
Diese wissenschaftliche Arbeit ist in zwei Teile gegliedert. Der erste Teil dieser Arbeit beinhaltet die Theorie. Zu Beginn der Theorie wird das Thema Customer Experience Management erklärt.
Hier werden die Vorteile einer Fusionierung der Offline- und Onlinewelt näher beleuchtet, sowie die Verknüpfung funktionaler Eigenschaften eines Produkts mit emotionalen Elementen dargestellt. Die Erlebniswelten im Customer Experience Management Ansatz werden zuletzt beschrieben. Im darauf folgenden Teil der Theorie befindet sich die Customer Journey. In diesem Teil wird näher auf die Customer Touchpoints eingegangen, sowie die Phasen der Customer Journey näher definiert, welche jede Person bei einem Produktkauf durchlebt. Im dritten Teil der Theorie wird ein Überblick über die Customer Experience sowie deren Erfolgsfaktoren verschafft. Im Schlussteil der Theorie befindet sich die Geschichte des E-Commerce und die Definition des Checkout-Abbruchs. Im zweiten Teil dieser wissenschaftlichen Arbeit befindet sich der empirische Teil. Hier wird am Anfang das methodische Vorgehen erläutert. Darin wird näher auf die Vorgehensweise, das Forschungsdesign, die Definition von qualitativer und quantitativer Methode und dem Auswertungsverfahren eingegangen. Die Erkenntnisse aus dem Fragebogen werden im Kapitel „Ergebnisse“ dargestellt. Die Interpretation der gewonnenen Ergebnisse sowie eine Zusammenfassung bilden den Abschluss des empirischen Teils dieser Arbeit.
Diese Bachelorarbeit greift auf die Methodik des quantitativen Forschungsansatzes zurück. Durch einen Online-Fragebogen können die nötigen Erkenntnisse gewonnen werden. Ein anonymisierter Link wird generiert, der den Teilnehmerinnen und Teilnehmern per E-Mail, Social Media und im privaten Netzwerk übermittelt wird. Die gewonnenen Daten können somit ausgewertet werden, um damit die Forschungsfrage zu beantworten.
2. Customer Experience Management
Um den Prozess hinter einem Checkout-Abbruch zu verstehen, ist es wichtig, den Zusammenhang zwischen Customer Experience Management, Customer Journey und Customer Experience zu erläutern. Im ersten Teil der Theorie wird das Customer Experience Management erklärt und dessen Aufgabenfelder aufgezeigt, welche von den Unternehmen analysiert und koordiniert werden. Die folgende Grafik gibt einen kleinen Überblick wie sich die Faktoren optimale Arbeitsprozesse, Kundenbedürfnisse, konzeptionelle Grundlagen und Webtracking auf die unterschiedlichen Bereiche im Customer Experience Management auswirken (Naujokat 2022).
Anmerkung der Redaktion: Diese Abbildung wurde aus urheberrechtlichen Gründen entfernt.
Abbildung 1: Definition: Was ist Customer Experience Management? (Quelle: Naujokat, 2022)
2.1 Definition Customer Experience Management
Customer Experience Management (CEM/CXM) ist ein Prozess, der dem strategischen Management angehört. Dieser Prozess umfasst sämtliche Kundenerlebnisse der Kundinnen und Kunden an allen Touchpoints. Kundinnen und Kunden sowie deren Erlebnisse stehen bei diesem Prozess im Mittelpunkt und das strategische Management entwickelt aus diesen Faktoren Implementierungen und Strategien, um das Kundenerlebnis zu verbessern (Schmitt 2009, 699). Das Ziel dieses Prozesses ist es, Kundinnen und Kunden anhand dieser Erlebnisse nachhaltig und positiv an die Marke und somit an das Unternehmen zu binden. An dieser Stelle gilt es, Customer Relationship Management (CRM) und Customer Experience Management (CEM) abzugrenzen. Die Ansätze von CRM unterscheiden sich zu den CEM Ansätzen dahingehend, dass CRM die Perspektive vom Unternehmen an die Kundinnen und Kunden vertritt. Wohingegen CEM den Ansatz verfolgt, aus Sicht der Kundinnen und Kunden zu arbeiten. Im Mittelpunkt befinden sich die funktionalen Maßnahmen, die an die rationalen Erwartungen von Kundinnen und Kunden gerichtet sind (Holland 2021a, 111). Laut einer Studie der Firma Detecon gibt nahezu die Hälfte der Unternehmen an, dass das idealste Ziel des Customer Experience Managements die Überraschung und Begeisterung von Kundinnen und Kunden sei (Detecon 2010, 24). Dieses Ziel zu erreichen ist deshalb für die Unternehmen wichtig, damit die Kundenloyalität gefestigt und die Kundenbindung emotional aufgebaut wird (Holland 2021a, 111). Wie in der folgenden Abbildung der Studie der Firma Detecon zu sehen ist, befinden sich emotionale Kundenbindung und stärkere Loyalität durch Vertrauensaufbau auf dem zweiten Platz und positive Wahrnehmung der Marke und Differenzierung vom Wettbewerb auf dem dritten Platz (Detecon 2010, 24).
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 2: Customer Experience Management in der Telekommunikationsbranche (Quelle: Detecon, 2010, 24)
Eine weitere Studie der Firma Adesso zeigt, dass 72% der befragten Unternehmen, Customer Experience Management eine zentrale bis hohe Bedeutsamkeit erteilen. Bei Führungskräften sind es 83% (Adesso 2021, 6). Bei der Frage nach den drei wichtigsten Erfolgsfaktoren geben die Unternehmen mit 45% an, dass die konsequente Ausrichtung auf die Kundenbedürfnisse auf Platz eins ist, gefolgt von reibungslosen Kundenprozessen über alle Kanäle mit 37% und auf Platz drei die Messung von Kundenfeedbacks zur Customer Experience. Weitere Erfolgstreiber sind in der folgenden Abbildung zu sehen (Adesso 2021, 7).
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 3: Was Online-Shopper wünschen und Unternehmen bieten (Quelle: Adesso, 2021, 7)
Unternehmen stehen jedoch durch die Digitalisierung auch vor gewissen Herausforderungen, denen sie sich stellen müssen, um sich einerseits von Mitbewerberinnen und Mitbewerbern zu differenzieren und andererseits, Kundinnen und Kunden durch positive Kundenerfahrungen an das Unternehmen zu binden. Den Unternehmen ist zwar bewusst, dass sie einen Customer Experience Management Prozess einführen müssen, jedoch scheitern diese aktuell daran, die Kundinnen und Kunden mit ihren Kundenerlebnissen als Mittelpunkt in diesen Prozess einzugliedern. Wichtige Informationen über Kundinnen und Kunden, die zu einer Verbesserung der Kundenerlebnisse führen, sind im Unternehmen entweder nicht vorhanden oder diese Informationen befinden sich in Daten-Silos (Helios 2021). Hinzu kommen noch verändernde Wettbewerbs- und Marktbedingungen sowie die Änderungen des Verhaltens bei Kundinnen und Kunden. Userinnen und User haben sich durch das Internet und das Internet der Dinge bereits so sehr an diese Technologie gewöhnt, dass sie diese nicht mehr bewusst wahrnehmen (Andelfinger und Hänisch 2015, 6). Ein gutes Beispiel hierfür liefert Amazon. Das Unternehmen hat das Kundenverhalten nachhaltig verändert. So haben einige Personen in einer Umfrage der Firma PricewaterhouseCoopers, die im Jahr 2018 durchgeführt wurde, angegeben, dass sie ihre Produktsuche auf Amazon starten (Fost 2021, 133). Berücksichtigt man diese Faktoren, so liegt es nahe, dass Kundinnen und Kunden auf der Plattform bleiben und somit das Produkt direkt dort kaufen. Unter Berücksichtigung dieser Faktoren werden für das Customer Experience Management drei Entwicklungen aufgezeigt, um den Veränderungen von Wettbewerbs- und Marktbedingungen, sowie dem Wandel des Kundenverhaltens entgegenzuwirken. Diese sind Fusionierung der Online- und Offlinewelt, die Differenzierung vom Wettbewerb sowie die Verknüpfung, der funktionalen Eigenschaften eines Produkts mit emotionalen und erlebnisstiftenden Elementen (Holland 2021b, 116–17) .
2.2 Fusionierung der Online- und Offlinewelt
Durch die rasche Entwicklung der Digitalisierung in allen Branchen ist es für Unternehmen einer der Erfolgsfaktoren, die Online- und Offlinewelt durch einen Omni-Channel Ansatz zu verbinden. Denn Kundinnen und Kunden wechseln zwischen den unterschiedlichen online und offline Kanälen (Holland 2021b, 116). Ein gutes Beispiel hierfür liefert ein irisches Unternehmen, welches einer der größten Einzelhändler in Irland und auf hochwertige Designprodukte spezialisiert ist. Das Unternehmen hat sich das Ziel gesetzt, die besondere Kundenerfahrung im physischen Einzelhandel, auf die digitale Präsenz des Unternehmens auszuweiten und diese zwei Welten miteinander zu fusionieren. Das Unternehmen möchte Kundinnen und Kunden durch diese Verschmelzung eine nahtlose Kundenerfahrung bieten und die Erwartungen dieser erfüllen (Cakir et al. 2021). Die Händler sollen überall präsent sein, das erwarten sich Kundinnen und Kunden bei der Evaluierung von Angeboten sowie bei der Informationsbeschaffung (Rusnjak und Schallmo 2018, 151). So hat die Firma Bealls Florida, welche preisgünstige Kleidung und Haushaltswaren verkauft, in Zusammenarbeit mit der Firma Merkle RKG herausgefunden, dass 63% der Kundinnen und Kunden der Firma Bealls Florida, mit dem Smartphone eine Bestellung aufgeben, aber in der Filiale abholen (Adams, Burkholder und Hamilton 2015; “About Bealls Florida Stores” 2022). Durch die Implementierung eines Omni-Channels entstehen vielfältige Möglichkeiten für eine Effizienzsteigerung für die Unternehmen (Holland 2021b, 116). Eine Möglichkeit für einen Omni-Channel Ansatz ist die Funktion Click & Collect. Diese Funktion bietet Kundinnen und Kunden die Möglichkeit, Produkte im Internet zu bestellen und später vor Ort im Geschäft abzuholen (Adesso 2021, 27). Durch die Pandemie wurde Click & Collect bei sehr vielen Unternehmen implementiert und erfreut sich bei Kundinnen und Kunden an großer Beliebtheit. Die Studie der Firma Adesso zeigt auch, dass im Jahr 2021, 41% der befragten Teilnehmerinnen und Teilnehmer in den letzten drei Monaten das Service Click & Collect genutzt haben. Die Produktgruppe Haushaltswaren/Garten- & Baumarktartikel ist die beliebteste unter den Befragten und mit 51% an erster Stelle. Gefolgt von Elektronik/Computer/Handy mit 16% an zweiter Stelle und Bekleidung/Schuhe mit 10% an dritter Stelle. Eine deutliche Übersicht über alle Produktgruppen zeigt die nachstehende Abbildung (Adesso 2021, 27):
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 4: Was Online-Shopper wünschen und Unternehmen bieten (Quelle: Adesso, 2021, 27)
17% der befragten Teilnehmerinnen und Teilnehmer gaben an, zufrieden mit dem Service zu sein, 50% waren vollkommen zufrieden und 29% sehr zufrieden. Die Konsumentinnen und Konsumenten erfreuen sich also an der Möglichkeit, die Produkte im Geschäft als auch Online zu erwerben (Adesso 2021, 28).
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 5: Was Online-Shopper wünschen und Unternehmen bieten (Quelle: Adesso, 2021, 28)
2.3 Differenzierung vom Wettbewerb
Durch die steigende Markttransparenz der Produkte und Dienstleistungen im Internet fällt es Unternehmen immer schwerer, sich nur anhand der funktionalen Besonderheiten zu differenzieren (Rusnjak und Schallmo 2018, 44). Zuverlässige, funktionsfähige und anwenderfreundliche Produkte oder Dienstleistungen stellen keine Differenzierungsmerkmale der Unternehmen für Kundinnen und Kunden dar. Dies sind höchstens Basisvoraussetzungen für Unternehmen, damit sie am Markt überhaupt wahrgenommen werden (Rusnjak und Schallmo 2018, 44). Durch diverse Vergleichsportale werden die Qualitätsunterschiede bei den Produkten oder Dienstleistungen aufgezeigt und Konsumentinnen und Konsumenten wechseln oft zur Konkurrenz, da im Endeffekt der Preis billiger ist. Somit sind die Unternehmen gezwungen, mögliche Kundinnen und Kunden emotional an das Unternehmen zu binden. Anhand einer emotionalen Bindung schaffen es Unternehmen, Kundenloyalität aufzubauen, um damit einen Mehrwert für das Unternehmen, als auch für Kundinnen und Kunden zu generieren. Unter der Berücksichtigung ähnlicher Produkte ist es für Unternehmen in der heutigen Zeit die einzige Chance, sich von der Konkurrenz zu unterscheiden, indem die Kundenerlebnisse einzigartig gestaltet werden (Holland 2021b, 116–17). Eine Möglichkeit Kunden an das Unternehmen emotional zu binden ist es, Influencerinnen und Influencer in der Produktvermarktung miteinzubeziehen. Dies zeigt auch eine wissenschaftliche Studie, in der analysiert wurde, wie sich Influencer-Marketing auf die Produktempfehlung auswirkt. Followerinnen und Follower haben eine intensive und emotionale Bindung zu den Influencerinnen und Influencer. Durch diese Emotionen werden die Followerinnen und Follower positiv beeinflusst die beworbenen Produkte zu erwerben (Ki et al. 2020).
2.4 Verknüpfung funktionaler Eigenschaften mit emotionalen Elementen
Schaffen es die Unternehmen, die funktionalen Eigenschaften mit erlebnisfördernden und emotionalen Elementen zu kombinieren, gewinnen sie nicht nur durch den Kauf der jeweiligen Kundinnen und Kunden, sondern gewinnen auch neue Konsumentinnen und Konsumenten durch die Weiterempfehlung an Verwandte und Bekannte (Holland 2021b, 117). Unternehmen können hier auch noch auf das Weiterempfehlungsmarketing zurückgreifen. Dabei werden bestehende Kundinnen und Kunden dazu animiert, weitere Kundinnen und Kunden für das Unternehmen zu suchen. Im Gegenzug erhalten Bestandskundinnen und Bestandskunden Goodies (Detecon 2010, 30). Ein Beispiel hierfür ist die Firma ADAC. Werben Bestandskundinnen und Bestandskunden neue Mitglieder an, erhalten diese eine Prämie (IONOS Digitalguide 2022; “Prämien Mitglieder werben Mitglieder | ADAC” 2022). Jedoch ist die Weiterempfehlung nicht der einzige Grund, warum Unternehmen die Eigenschaften mit Emotionen verknüpfen sollten. In den letzten Jahren haben Bedeutungsverschiebungen in der Werte- und Bedürfnisstruktur bei Konsumentinnen und Konsumenten dazu geführt, dass die Wünsche sowie individuelle Erwartungen immer wichtiger werden und von den Unternehmen erfüllt werden müssen. In der heutigen Zeit fordern Kundinnen und Kunden Anpassungsfähigkeit sowie individuelle Angebote von den Unternehmen. Diese Faktoren müssen von den Unternehmen berücksichtigt werden um sich schlussendlich nachhaltig vom Wettbewerb zu differenzieren (Holland 2021b, 117). Die Firma Nike mit dem Service „NIKE BY YOU“ hat es geschafft, die Online- und Offlinewelt mit der Personalisierung zu kombinieren. Kundinnen und Kunden können online Nike Schuhe personalisieren und entweder nach Hause oder in die Filiale liefern lassen und dort abholen (Nike 2022).
2.5 Erlebniswelten im CEM-Ansatz
Schafft das CEM eine attraktive Erlebniswelt für Kundinnen und Kunden, so entsteht eine gewinnbringende Strategie für das Unternehmen (Schmitt 2009, 702). Die Erlebnisse werden im CEM in fünf unterschiedliche Typen gegliedert und als „Erlebnismodule“ tituliert (Schmitt 2009, 702). Affektive, sensorische, verhaltensbezogene, kognitive und soziale Erlebnisse bilden die sogenannten Erlebnismodule und differenzieren sich durch eigene Strukturen und Abläufe (Schmitt 2009, 702). Diese fünf Module können in Kombination Kundinnen und Kunden dazu animieren, einen Kauf zu tätigen, zur Kundengewinnung beizutragen, bestehende Kundinnen und Kunden an das Unternehmen zu binden oder auch, sich von anderen Marken bzw. Unternehmen zu unterscheiden (Schmitt 2009, 703). Gentile, Spiller und Noci haben noch eine weitere, sechste Erlebnisdimension aufgezählt, die der Lifestyle-Erlebnisse (Gentile, Spiller und Noci 2007, 398).
2.5.1 Sensorische Erlebnisse
Das sensorische Erlebnismodul fokussiert sich auf die fünf Sinne der Kundinnen und Kunden. Um das sensorische Management ergebnisreich durchzuführen, wird ein strategisches Management von primären Elementen benötigt. Diese primären Elemente sind Stile und Motive, die bei Kundinnen und Kunden ein sensorisches Erlebnis aufrufen. Stile und Motive können beispielsweise Events und Produkte sein (Schmitt 2009, 703). Stile sind die Summe aus primären Elementen, die wiederum aus elementaren Elementen wie Farbe, Geräusche, Textur etc. bestehen. Motive sind vom Unternehmen getätigte Aussagen, die die Marke vertreten. Sie sollen Kundinnen und Kunden im Gedächtnis bleiben und treten in Form von Werbung, Symbolen, Liedern etc. auf (Schmitt 2009, 703–4; Gentile, Spiller und Noci 2007, 398). Vereinfacht dargestellt, kann es die Stimulation der menschlichen Sinnesorgane sein, um eine gute Sinneserfahrung zu provozieren und somit ein Kundenerlebnis zu schaffen (Gentile, Spiller und Noci 2007, 398). Ein gutes Beispiel dafür liefert die Amerikanische Schokoladen Firma Hershey’s. Kundinnen und Kunden haben die Möglichkeit die Schokolade entweder in Tafelform oder als sogenanntes „Kiss“ zu kaufen. Beide Produkte enthalten die gleiche Rezeptur. Jedoch wird die „Kiss“ Variante wie ein Geschenk entrollt und in kleinen, tränenähnlichen Stücken produziert, sodass Kundinnen und Kunden mehrere Stücke auf einmal essen können, ohne ein schlechtes Gewissen zu haben (Krishna 2012, 333). Die folgende Abbildung zeigt die zwei Möglichkeiten des selben Produkts (Krishna 2012).
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 6: An integrative review of sensory marketing: Engaging the senses to affect perception, judgment and behavior (Quelle: Krishna, 2012, 333)
2.5.2 Affektive Erlebnisse
Affektive Erlebnisse vermitteln Kundinnen und Kunden bei der Benutzung des Produkts ein gutes Gefühl. Das führt dazu, dass Konsumentinnen und Konsumenten mit Freude und Stolz der Marke gegenübertreten und Stimmung, Gefühle und Emotionen erzeugt werden (Schmitt 2009, 704; Gentile, Spiller und Noci 2007, 398). Die Firma Estée Lauder liefert mit dem Parfum „Happy“ ein gutes Beispiel. Sie haben den Namen des Parfums mit einem Gefühl kombiniert und zusätzlich präsentieren sie das Parfum in den Geschäften als Videobotschaft, mit dem Lied von Judy Garland „Get Happy“. Ein springendes, freudiges Mädchen wird gezeigt und das Parfum präsentiert sich in einer sonnenorangefarbenen Verpackung. Die Fernsehspots haben das Parfum mit Bewegungen, Musik und lebhaften Kamerafahrten präsentiert. Durch diese Kampagne hat Estée Lauder es geschafft, in wenigen Jahren das Parfum als erfolgreichste Parfummarke aller Zeiten zu etablieren (Schmitt und Mangold 2017, 9).
2.5.3 Kognitive Erlebnisse
Im kognitiven Erlebnis versucht das Unternehmen, Kundinnen und Kunden zu bewegen, sich auf kreativer Art und Weise mit der Marke auseinanderzusetzen (Schmitt 2009, 704). Das Ziel hierbei ist es, die Marken- oder Werbebotschaft vom Unternehmen an die Kundinnen und Kunden, vor der Kaufentscheidung zu vermitteln. Je näher diese Information an den Bedürfnissen der Konsumentinnen und Konsumenten ist, desto wahrscheinlicher ist es, dass das Produkt oder die Dienstleistung im Endeffekt gekauft wird (Mindmelt 2022). Des Weiteren können Unternehmen bewusst Konsumentinnen und Konsumenten provozierende oder überraschende Botschaften senden, damit sich diese kognitiv mit der Werbung beschäftigen (Sternad und Mödritscher 2018, 126). Ein Beispiel für ein kognitives Erlebnis ist das Beck’s Besucherzentrum. In einer zweistündigen Tour durch die Brauerei wird den Besucherinnen und Besuchern die Geschichte von Beck’s sowie das Herstellungsverfahren näher gebracht. Auf diese Weise sollen die Besucherinnen und Besucher sich intensiver mit der Marke Beck’s beschäftigen (Walter 2016).
2.5.4 Verhaltensbezogene Erlebnisse
Verhaltensbezogene Erlebnisse versuchen, Kundinnen und Kunden Nutzungsarten, alternative Lebensstile und Möglichkeiten der Interaktion aufzudecken, die diese durch das Produkt erleben können. Die primäre Aufgabe von verhaltensbezogenen Erlebnissen ist es, Konsumentinnen und Konsumenten einen Wechsel in einen neuen Lebensstil zu ermöglichen (Schmitt 2009, 704).
2.5.5 Soziale Erlebnisse
Unternehmen versuchen anhand sozialer Erlebnisse, tiefer in die persönliche und private Gefühlswelt der Konsumentinnen und Konsumenten zu gelangen. Dabei beinhalten die sozialen Erlebnisse Teile von den oben beschriebenen Erlebnismodulen (Schmitt 2009, 705). Das Ziel dieser Erlebnisse ist es, einen Nutzen für die Kundinnen und Kunden zu generieren, indem sie ihnen eine soziale Identität, Möglichkeiten der Interaktion und ein Zugehörigkeitsgefühl vermitteln. Ein weiterer Faktor von diesem Erlebnis ist es, bei Kundinnen und Kunden den Wunsch zu wecken, bei anderen Personen einen Eindruck der Positivität zu hinterlassen (Schmitt 2009, 705). Ein gutes Beispiel dafür ist das Unternehmen Starbucks. Es ist nicht nur ein Shop, in dem Kaffee gekauft werden kann. Vielmehr haben die Menschen eine Möglichkeit, bei Starbucks miteinander zu interagieren und wenn die Menschen einen Becher von Starbucks, worauf ihr Name geschrieben ist, in den Straßen von New York tragen, verspüren Kundinnen und Kunden ein Zugehörigkeitsgefühl zu einer Gruppe (Mercury News 2009).
2.5.6 Lifestyle Erlebnisse
In dieser Erlebniswelt ergibt sich eine Bestätigung der Werte, des Lebensstils sowie der Meinungen durch die Konsumation des Produkts. Ein Beispiel dafür ist die Barbie Puppe, welche 1959 die erste Puppe war, die das Gesicht einer jungen Frau hatte (Gentile, Spiller und Noci 2007, 398). Die Idee dahinter ist, dass Kinder ihrer Fantasie freien Lauf lassen, die Realität projizieren und die Barbie Puppe so kleiden können, wie sie es möchten (Mattel Deutschland 2022). Hier könnte schon ein Preisnachlass eines Produkts dieses Erlebnis auslösen, weil der Konsum und das Produkt an sich ein Zugang sind, damit sich Kundinnen und Kunden bestimmten Werten anschließen (Gentile, Spiller und Noci 2007, 398; Sternad und Mödritscher 2018, 126).
3. Customer Journey
Die Customer Journey, zu Deutsch „Kaufreise“, beschreibt die verschiedenen Kaufphasen, sowie Kontaktpunkte (Touchpoints) von Kundinnen und Kunden mit einem Unternehmen und dessen Produkten oder Dienstleistungen (Zinkann und Mahadevan 2018, 158). Die Customer Journey beginnt ab dem Zeitpunkt, an dem Konsumentinnen und Konsumenten zum ersten Mal mit dem Produkt oder der Dienstleistung eines Unternehmens in Kontakt treten, dem sogenannten Kaufimpuls, bis hin zum Kaufabschluss (Böcker 2015, 167). Dabei sind klassische Funnel und lineare Customer Journeys längst veraltet und machen Platz für agile Modelle (Kruse Brandão und Wolfram 2018, 95). Um eine gute Customer Journey zu entwickeln, kann auf verschiedene Ansätze zurückgegriffen werden. Eine Methode davon ist es, von der relevanten Zielgruppe Personas und Szenarien zu erstellen. Personas bilden dabei fiktive Konsumentinnen und Konsumenten ab, die in verschiedenen Szenarien abgebildet werden (Wiesche et al. 2018, 332). In einem Whitepaper der Firma Eggheads findet sich ein Beispiel, welche Kriterien bei einer Persona verwendet werden. Die Ausgangsperson wird mit Namen, Bild und Alter definiert. Daraufhin wird diese Persona mit folgenden Kriterien verfeinert: Ausbildung/Beruf/Status im Unternehmen, Wohnort und Familienstand, Hobbys/Freizeitgestaltung, Einkommen, Pain Points/Ziele, Informationsbeschaffung (online/offline) und Nutzungsverhalten auf Onlineplattformen. Diese Kriterien dienen nur als Anfangspunkt und es kann durchaus möglich sein, dass sich die Kriterien durch das Businessmodell verändern bzw. erweitern (Roland Baier 2019, 8). Hierbei ist es hilfreich, wenn sich die Unternehmen in die Kundensicht hineinversetzen und die ganze Customer Journey selbst durchlaufen. Dadurch entstehen wertvolle Erkenntnisse für die Unternehmen und deren Strategie. Diese Erkenntnisse werden alle gesammelt und in einer Customer Journey Map abgebildet. Eine Customer Journey Map ist eine visuelle Darstellung aller Touchpoints eines Unternehmens, die Kundinnen und Kunden während der Customer Journey durchleben. Eine typische Customer Journey Map beginnt bereits mit der Awareness, gefolgt von der Überzeugung, welche dann zum Kauf führt. Nach dem Kauf beginnt die After-Sales Phase. Wurden die vorigen Phasen erfolgreich abgeschlossen, führt dies zur Kundenbindung. Eine grafische Darstellung einer Customer Journey Map ist in der nachstehenden Grafik abgebildet (Wiederer 2021).
Anmerkung der Redaktion: Diese Abbildung wurde aus urheberrechtlichen Gründen entfernt.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 7: Die wichtigsten Bestandteile der Customer Journey (Five8, 2021)
Damit die Customer Journey bei Interessentinnen und Interessenten erfolgreich ist, müssen diese die richtigen Informationen an der richtigen Stelle und in der richtigen Form angezeigt bekommen (Zöller 2019, 179). Dabei durchleben Kundinnen und Kunden während der Customer Journey verschiedene Phasen, wenn sie in Kontakt mit den Touchpoints treten. Die Customer Journey endet jedoch nicht nach dem Kauf eines Produkts, sondern vielmehr ist sie ein wiederkehrender Prozess, indem die Touchpoints eine perfekte Interaktion ergeben. Customer Touchpoints sind jene Punkte, bei denen Interessentinnen und Interessenten mit dem Unternehmen in Berührung kommen. Dies kann sowohl online als auch offline passieren. Beispiele für online Touchpoints wären eine Homepage des Unternehmens, Blogs, Newsletter, etc. Offline Touchpoints sind hingegen Kontaktpunkte mit einem Mitarbeiter im Geschäft, einem Außendienstmitarbeiter, etc. (Kreutzer 2018, 35). Auf einige Touchpoints haben Unternehmen einen Einfluss und können diese steuern, wie zum Beispiel bezahlte Werbung. Hingegen gibt es Touchpoints, auf die Unternehmen keinen Einfluss haben. Diese werden von den Kundinnen und Kunden aus gesteuert. Ein Beispiel liefert hier das „Word of Mouth“, zu Deutsch die Mundpropaganda, in sozialen Medien (Kruse Brandão und Wolfram 2018, 328).
3.1 Phasen der Customer Journey
In diesem Abschnitt wird der theoretische Hintergrund der Phasen in einer Customer Journey erklärt, die Kundinnen und Kunden vor, während und nach einem Kauf erleben.
3.1.1 Phase 1 – Pre-Awareness (Vor der Wahrnehmung)
Zöller definiert Personen, die sich in dieser Phase befinden, als Personen, die noch kein Bedürfnis nach einer Lösung oder nach Informationen verspüren. Es besteht zwar bereits ein Wunsch seitens der Personen nach Informationen oder einer Lösung, jedoch ist der Druck noch nicht groß genug, um zu handeln (Zöller 2019, 179). Aus Unternehmenssicht sind Besucherinnen und Besucher, die sich in dieser Phase befinden noch keine Interessentinnen und Interessenten und schon gar nicht Kundinnen und Kunden. Um diese Personen zu einem Handeln zu ermutigen, sollten Unternehmen Werbekampagnen erstellen, die einen sehr emotionalen Inhalt haben (Zöller 2019, 179). Boßow-Thies, Hofmann-Stölting und Jochims haben unter diesem Aspekt ein gutes Beispiel der Marke Milka aufgezeigt. Jedes Jahr strahlt die Firma Milka zu Weihnachten emotionale Werbespots aus, indem sie die Schokolade in Verbindung mit menschlichen Emotionen setzen. Somit appelliert die Marke Milka an die Herzen der Zuschauerinnen und Zuschauer, eine Tafel Milka Schokolade zu kaufen und diese an die Liebsten zu verschenken. Einige Autorinnen und Autoren sehen die Pre-Awareness Phase in der Awareness Phase und definieren diese als Awareness Phase (Boßow-Thies, Hofmann-Stölting und Jochims 2020, 15).
3.1.2 Phase 2 – Awareness (Wahrnehmung)
In der zweiten Phase, der Awareness Phase, wurde die Aufmerksamkeit der Personen aus Phase 1 geweckt und die Unternehmen lenken die Aufmerksamkeit der Besucherinnen und Besucher auf deren Produkte. Der Kundenwunsch aus Phase 1 ist mit der Awareness Phase verknüpft und besteht entweder aus einem Problem oder einem Mehrwert, der entweder gelöst oder befriedigt werden soll (Zöller 2019, 179). Boßow-Thies, Hofmann-Stölting und Jochims legen die von Zöller definierte Phase 2 auf die digitale Ebene um, indem bei Kundinnen und Kunden ein sogenannter Influencing Touchpoint angewendet wird. Konsumentinnen und Konsumenten, die sich in dieser Phase befinden, suchen oft im Internet mit noch nicht produktspezifischen Informationen nach Lösungen. Im Laufe der Suche wird diese immer präziser und signifikante Produkte oder Dienstleistungen kommen in Frage. Unternehmen können hier Reize anhand eines Onlinebanners setzen. Mithilfe der Informationen zu bisherigen Käufen und dem Surfverhalten entstehen somit Profile. Diese Profile werden in Algorithmen aufgenommen und es entstehen Produktempfehlungen, die den Konsumentinnen und Konsumenten helfen und so das Data-Driven Marketing darstellen (Boßow-Thies, Hofmann-Stölting und Jochims 2020, 15–16).
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- Martin Macek (Author), 2022, Warum brechen Kunden Käufe ab? Customer Experience und die Ursachen von Warenkorb-Abbrüchen in Online-Shops, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/1272693
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