In der vorliegenden Ausarbeitung soll demnach ein Pflegedienst nach dem Buurtzorg-Modell aufgebaut werden. In dieser Intension soll das eben angeführte Modell zunächst näher durchleuchtet werden. Dem Leser wird dabei gleichzeitig ein Überblick über bestehende Organisationen und Projekte gegeben, welche bereits nach diesem Modell agieren. Neben dem Aufbau des Pflegedienstes soll diskutiert werden, inwiefern dieser Führung benötigt und wenn ja, wie der Erfolg dieser Führung definiert und gemessen werden kann.
Der demografische Wandel, welcher einen zunehmenden Alterungsprozess der deutschen Gesellschaft in Gang gesetzt hat, und die steigende Anzahl an Pflegebedürftigen in der ambulanten Pflege lässt eine große Nachfrage an ambulanten Pflegediensten entstehen. Damit einhergehend werden immer mehr qualifizierte Pflegekräfte benötigt. Laut Schwinger, Klauber & Tsiasioti steigt die Zahl der benötigten Pflegekräfte bis 2030 auf 720.000. Im Vergleich zum Jahr 2017 bedeutet dies, dass 2030 130.000 mehr Pflegekräfte benötigt werden. Aufgrund des steigenden Bedarfs und den weiteren Ursachen für die Personalnot, wie beispielsweise die hohen krankheitsbedingten Fehlzeiten sowie das nicht als leistungsgerecht empfundene Einkommen, ergeben sich große Herausforderungen für den Sektor der Pflege.
Inhaltsverzeichnis
1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung
1.3 Aufbau der Arbeit
2 Theoretischer Teil
2.1 Leadership
2.2.1 Definition
2.2.2 Grundbegriffe
2.2.3 Führungskennzahlen
3 Anwendungsteil
3.1 Vorstellung des Buurtzorg-Modells
3.1.1 Grundlegender Ansatz und Grundannahmen
3.1.2 zentrale Konzepte
3.1.3 Voraussetzungen
3.1.3 Rechtliche-, soziale- und gesellschaftliche Rahmenbedingungen
3.1.5 Überblick über Erfolge und Probleme bestehender Organisationen
3.2 Leadership des Pflegedienstes
3.2.1 Aufbau- und Ablaufstruktur
3.2.2 Bedeutung von Führung
3.2.3 Definition und Messung des Erfolgs
4 Diskussion
5 Zusammenfassung und Ausblick
Literaturverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Tabellenverzeichnis
1 Einleitung
1.1 Problemstellung
Der demografische Wandel, welcher einen zunehmenden Alterungsprozess der deutschen Gesellschafft in Gang gesetzt hat, und die steigende Anzahl an Pflegebedürftigen in der ambulanten Pflege lässt eine große Nachfrage an ambulanten Pflegediensten entstehen (Allmendinger & Ebner, 2006, S. 227; WIdO, 2019, S. 3). Damit einhergehend werden immer mehr qualifizierte Pflegekräfte benötigt. Laut Schwinger, Klauber & Tsiasioti (2020, S. 19) steigt die Zahl der benötigten Pflegekräfte bis 2030 auf 720.000. Im Vergleich zum Jahr 2017 bedeutet dies, dass 2030 130.000 mehr Pflegekräfte benötigt werden. Aufgrund des steigenden Bedarfs und den weiteren Ursachen für die Personalnot, wie beispielsweise die hohen krankheitsbedingten Fehlzeiten sowie das nicht als leistungsgerecht empfundene Einkommen, ergeben sich große Herausforderungen für den Sektor der Pflege. In Fachbeiträgen werden deshalb bereits verschiedene Ansatzpunkte diskutiert um die Pflege wieder attraktiver zu machen und den Pflegekräfte mehr Unterstützung zukommen lassen (WIdO, 2019, S. 2). Diese Ansätze erstrecken sich unter anderen auf „Ausbildungsreform und -förderung, Prävention und Gesundheitsförderung für Pflegekräfte, Verbesserungen in der Arbeitsorganisation und Führungskultur, Technikeinsatz in der Pflege, verbesserte Personalquoten, Entlastung durch Zuwanderung und eine bessere Vergütung von Pflegekräften.“ (WIdO, 2019, S. 2). Einer dieser oft diskutierten Ansätze ist das Modell von Buurtzorg, welches aus der direkten Praxis aus den Niederlanden stammt. Da jedoch dieses Modell eine grundlegende Veränderung zu bereits bestehenden Organisationsmodellen in der Pflege bildet, stellt sich die Frage inwiefern dieses Modell von 5 Gründungsmitgliedern, welche ihren eigenen Pflegedienst aufbauen wollen, übernommen werden kann und wie die Führung in dieser Organisation aussehen könnte.
1.2 Zielsetzung
In der vorliegenden Ausarbeitung soll demnach ein Pflegedienst nach dem Buurtzorg- Modell aufgebaut werden. In dieser Intension soll das eben angeführte Modell zunächst näher durchleuchtet werden. Dem Leser wird dabei gleichzeitig ein Überblick über bestehende Organisationen und Projekte gegeben, welche bereits nach diesem Modell agieren. Neben dem Aufbau des Pflegedienstes soll diskutiert werden inwiefern dieser Führung benötigt und wenn ja, wie der Erfolg dieser Führung definiert und gemessen werden kann.
1.3 Aufbau der Arbeit
Die Hausarbeit ist so gegliedert, dass im folgenden Kapitel theoretische und wissenschaftliche Grundlagen eruiert werden. Dabei wird Leadership zu Beginn definiert und es werden alle relevanten Grundbegriffe vorgestellt. Anschließend werden diverse Führungskennzahlen erläutert. Im darauffolgenden Anwendungsteil wird dann das Buurtzorg-Modell analysiert und vorgestellt. Im nächsten Schritt wird ein Überblick über Organisationen gegeben, welche bereits nach diesem Modell arbeiten. Dabei wird aufgezeigt, welche Erfolge, aber auch welche Probleme durch den Buurtzorg-Ansatz vorhanden sind. Abgeschlossen wird der Anwendungsteil mit der Auseinandersetzung wie das Leadership des Pflegedienstes gestaltet werden sollte. Hierzu wird zunächst die Arbeits- und Ablaufstruktur mit den jeweiligen Rollen der Organisationsmitglieder vorgestellt. Nach diesem Schritt wird auf die Bedeutung der Führung eingegangen. Den Schluss der Ausführungen zum Leadership des Pflegedienstes bildet eine Auseinandersetzung wie die Organisation den Erfolg definiert und wie sie ihn messen beziehungsweise evaluieren kann. Anschließend folgt im nächsten Kapitel die Diskussion zur Hausarbeit. Nach der Diskussion endet die Ausarbeitung im darauffolgenden Kapitel mit einer Zusammenfassung und einem Ausblick der vorliegenden Thematik.
2 Theoretischer Teil
2.1 Leadership
2.2.1 Definition
Bei der Definition des Begriffs Leadership wird zunächst ein Blick auf die Entstehungsgeschichte geworfen. Hierbei geht das von dem Begriff Leadership abgeleitete Verb „lead“ zurück bis in die prähistorische west- und nordgermanische Zeit. Es entstammt dem Wort „laithjan“ und bedeutet „reisen“. Im Mittelalter veränderte sich dann die Bedeutung von „lead“. Sie veränderte sich hin zu einer dem modernen Stand ähnlichen Bedeutung. Das Verb bedeutete so viel wie „jemanden anzuleiten“. Anfang des 19. Jahrhunderts fand der Begriff „leadership“ dann Anwendung in der Politik und wurde genutzt um zu beschreiben, was Führende tun (Grace, 2003, S. 3-4). Im deutschsprachigen Raum verknüpft man mit den Begriffen „Leader“ und „Leadership“ vor allem in den letzten beiden Jahrzehnten die Bedeutung Führung, Leistung und Führungsqualitäten. Auch in der Praxis wird Führung von Unternehmen und Organisationen oft als „Leadership“ betrachtet. Dies hat vor allem den Grund, dass der Begriff mehr bietet als reine Führung (Peters, 2015, S. 1-2). „„Leadership“ umfasst alle besonderen Merkmale einer Führungskraft, mit denen es gelingt, andere von den eigenen Visionen, Zielen, Werten oder Handlungsweisen zu überzeugen und damit Vorbild zu sein. „Leadership“ suggeriert das Vorhandensein von Berufung und Charisma, die Erkenntnis von der Ausführung einer Mission, den Glauben an die Richtigkeit und Notwendigkeit der Erfüllung von Zielen und Visionen.“ (Peters, 2015, S. 2). Die neben Leistung und Führungsqualitäten dem Leadership zugewiesene Bedeutung „Führung“ soll aufgrund der im nächstfolgenden Kapitel aufgeführten Begrifflichkeiten ebenfalls erläutert werden. Hierzu ist anzumerken, dass es viele Definitionen zum Begriff Führung gibt. Je nach Perspektive werden bei den Definitionen unterschiedliche Akzente, Abgrenzungen und Erstreckungsbereiche fokussiert. Zwei der Definitionen sollen hierfür beispielhaft aufgeführt werden. Die erste Definition ist die von Baecker (1994), „Führung soll heißen, Anweisungen zu geben, die befolgt werden, weil die Untergebenen sich mit ihnen identifizieren.“ (S. 32). Die zweite der beispielhaften Definitionen ist die von Weinert (2004) und lautet: „Darunter ist der Versuch zu verstehen, Einfluss zu nehmen, um Gruppenmitglieder zu einer Leistung und damit zum Erreichen von Gruppen- oder Organisationszielen zu motivieren. Einfluss kann definiert werden als Veränderung in den Einstellungen, Werten, Überzeugungen und Verhaltensweisen von Zielpersonen als Ergebnis von Einflussbemühungen der Führungsperson.“ (S. 458). Aus der Fülle der Definitionen sind jedoch diverse Gemeinsamkeiten zu entnehmen. Diese Gemeinsamkeiten bilden einen Grundkonsens über Führung und zeigen auf, dass „(a) Führung ein Prozess ist, (b) die Beeinflussung anderer beinhaltet, (c) im Kontext einer Gruppe passiert, (d) die Erreichung von Zielen beinhaltet, und (e) diese Ziele von Führenden und Geführten geteilt werden.“ (Walenta, 2012, S. 496-497). Mit diesem Grundkonsens werden nun nachfolgend diverse Grundbegriffe erläutert, wodurch unter anderem die Konzepte und der grundlegende Ansatz des im Anwendungsteil vorzustellenden Buurtzorg-Modells besser strukturiert werden kann.
2.2.2 Grundbegriffe
Die ersten Grundbegriffe die zu es für die Hausarbeit zu erklären gilt, ergeben sich nach Reinhardt, Schweiker & Högerle aus der Führungsdefinition (2016, S. 15-16). Die Begriffe sind: Führer, Geführter, Führungsfunktion und Führungsprozess. Aus Gründen der Übersichtlichkeit werden die Erklärungen in der nachfolgenden Tabelle dargestellt.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Tabelle 1: Erklärung der Grundbegriffe: Führer, Geführter, Führungsfunktion und Führungsprozess
(Quelle: Eigene Darstellung, in Anlehnung an Reinhardt, Schweiker & Högerle (2016), S. 15-16)
Neben diesen Begriffen sind weitere wichtige Begriffe zur Ausarbeitung der Hausarbeit elementar. Zum einen ist zu klären, was unter der Führungsphilosophie zu verstehen ist und zum anderen soll der Begriff der Führungssysteme ausführlich durchleuchtet werden. Angefangen mit der Führungsphilosophie, welche die grundlegenden Annahmen über die Art und Weise wie in einer Organisation geführt wird beinhält. Die Annahmen sind dabei als individuelle und als kollektive Orientierungsmuster für die Führenden in einer Organisation vorhanden. Neben den individuellen und kollektiven Orientierungsmustern zeigt sich die Führungsphilosophie auch anhand von tatsächlich wirkenden Mustern und normativen Soll-Vorstellungen. Gibt es aufbauend auf diesen Führungsphilosophien Systeme und Strukturen, die die Führungsprozesse unterstützen, so werden diese als Führungssysteme bezeichnet (Reinhardt, Schweiker & Högerle, 2016, S. 17). Wild (1980) definiert Führungssysteme folgendermaßen: „Unter einem Führungssystem (oder Managementsystem) kann man nun die Gesamtheit des Instrumentariums, der Regeln, Institutionen und Prozesse verstehen, mit denen Führungsaufgaben (-funktionen) in einem sozialen System erfüllt werden.“ (S. 32). Die wichtigsten Komponenten eines Führungssystems sind dabei:
- allgemeine Führungsprinzipien
- das Ziel- beziehungsweise das Zielbildungssystem
- das Planungssystem,
- das Organisationssystem,
- das Kontrollsystem,
- das Informationssystem
- das Motivationskonzept und Anreizsystem
- das Personalentwicklungssystem (Wild, 1980, S. 32-33)
Beispielsweise steht das Organisationssystem für die Gesamtheit aller Bestimmungen hinsichtlich der Aufgabenverteilung und Aufgabenerledigung in einem Unternehmen. Es wird innerhalb des Organisationssystems unter drei verschiedene Bereiche unterschieden. Die Teilbereiche sind die Rahmenstruktur, die Detailstruktur und die projektorientierte Organisation. Bei der Rahmenstruktur werden grundsätzliche Regelungen der Aufgabenzuweisung und -erledigung für die Unternehmung als Ganzes getroffen. Als Beispiel kann die grundsätzliche Ausgestaltung der Leitungshierarchie angeführt werden. Bei der Detailstruktur geht es dann um grundsätzliche Regelungen der Aufgabenzuweisung und -erledigung für die betrieblichen Teilbereiche, wie die Bildung von Abteilungen und Stellen. Die projektorientierte Organisation umfasst schließlich alle Regelungen der Aufgabenzuweisung und -erfüllung für gebildete Subsysteme, welche projektorientiert gebildet werden. Der finale Niederschlag des Organisationssystems zeigt sich folglich in Organigrammen, Stellebeschreibungen, Arbeitsplänen und Ablaufdiagrammen (Link, 2011, S. 28).
Die folgende Abbildung zeigt eine Zuteilung zum Begriff des Führungssystems. Dem Begriff werden dabei insgesamt drei Teilbereiche zugeordnet.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 1: Bestandteile eines Führungssystems
(Quelle: Mühlfelder (2016), S. 9)
Je nachdem wie das Führungssystem aufgebaut ist, beziehungsweise wie es existiert, werden die Geführten und die Führenden nicht nur direkt beeinflusst. Wie aus der vorangegangenen Abbildung bereits zu entnehmen ist, kann ein Führungsvorgang über indirekte, aber auch über direkte Führung stattfinden. Spannt man den Bogen weiter und betrachtet die Beeinflussung, so lässt sich sagen, dass man neben der direkten Beeinflussung vom Gegenüber auch über die Gruppe, die Unternehmenskultur, die Gesellschaft und die vorhandenen Strukturen beeinflusst wird. Die Vielfältigkeit der Beeinflussungen respektive der Führungsformen lässt sich nach Ueberschaer (2014, S. 6) in folgende Kategorien einteilen:
- interaktionale Führung: direkte Einflussnahme über direkten Vorgesetzten
- strukturelle Führung: indirekte Einflussnahme über Arbeitsstrukturen und Systemen
- kulturelle Führung: indirekte Einflussnahme über Unternehmenskulturen und Gestaltung der Personalpolitik
- Selbststeuerung: Einflussnahme auf der Grundlage vorhandener, extern oder intern existierenden Werten und Normen
Neben diesen Führungsformen haben sich im Laufe der Zeit auch ganze Theorien entwickelt. Eine dieser entwickelten Theorien ist die Selbstorganisation und mit Blick auf das vorzustellende Buurtzorg-Modell näher zu betrachten. Die Selbstorganisation wird in der Literatur als eine von vielen Theorien der Unternehmensführung angesehen. Die folgende Abbildung zeigt einen Überblick über die historische Entwicklung der Führungstheorien.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 2: Historie der Theorien der Unternehmensführung
(Quelle: Hammer (2015), S. 9)
Wie in der Abbildung zu sehen, gehört die Selbstorganisationstheorie zu den neu entstandenen Theorien. Dillerup & Stoi (2013, S. 476) weisen Selbstorganisation folgende vier Merkmale zu:
- „Redundanz beschreibt das mehrfache Vorhandensein von Ressourcen, Fähigkeiten und Verfügungsmöglichkeiten einer Organisationseinheit.
- Selbstreferenz ist die Geschlossenheit eines Systems, welches aus selbstähnlichen Elementen besteht, die sich aufeinander beziehen.
- Autonomie charakterisiert den Handlungsspielraum einzelner Organisationseinheiten. Sie wird durch eine ausreichende Ausstattung mit Kompetenzen und Verantwortung für die zu erbringende Leistung definiert.
- Komplexität resultiert aus den genannten Merkmalen sowie selbstorganisatorischen Prozessen. Das System beinhaltet eine Vielzahl an Elementen (Kompliziertheit), die sich laufend verändern (Dynamik).“ (Dillerup & Stoi, 2013, S. 476).
Selbstorganisation bezieht sich somit auf selbst gesteuerte und selbst generierte Prozesse. Bei spontanen Systemänderungen, welche von unerwarteten Ereignissen ausgehen, werden bei der Selbstorganisation neue Muster erzeugt. Das Resultat dieses Vorgangs sind dann neue stabile Strukturen, welche durch die Selbstorganisation entstanden sind. Des Weiteren gehört beziehungsweise existiert die Selbstorganisation mittels fester, aber durchlässiger Systemgrenzen. Durch diese Grenzen wird sichergestellt, dass das System als Ganzes intakt bleibt. Nur so ist es möglich feste Grenzen eines Unternehmensbereiches bestehen zu lassen und durch die Durchlässigkeit gleichzeitig dem Unternehmensbereich die Möglichkeit zu geben, sich hin zu einem neuen Gleichgewichtszustand mit neuen Aufgaben, Kulturen, Rollen und Verantwortlichkeiten zu verändern (Dillerup & Stoi, 2013, S. 477).
Abschließend soll die folgende Abbildung verdeutlichen, wo Führungssysteme in Hinblick auf Führung einzuordnen sind und einen letzten Überblick über die Formen der Führung geben.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 3: Einordnung von Führungssystemen
(Quelle: Link (2011), S. 283)
Schaut man sich die Abbildung näher an, so stellt man fest, dass Link (2011, S. 283) zwei Verhaltensbeeinflussungsformen anbringt. Zum einen die persönliche Führung und zum anderen die strukturelle Führung. Er fasst strukturelle Führung dabei so auf, dass sie sich den mental oder formalisiert abgespeicherten generellen Regelungen bedient, um die Einflussnahme auf den oder die Geführten vorzunehmen. Diese findet dann unpersönlich statt. Dem mit anknüpfend verlangen diverse Einzelfälle ein persönliches Einwirken. Dies wird in der Abbildung als die fallweise Verhaltensbeeinflussung unter der zweiten Führungsform, der persönlichen Führung verstanden (Link, 2011, S. 16). Für die Hausarbeit soll die Übersicht vor allem zur Einordnung der Führungssysteme dienen.
2.2.3 Führungskennzahlen
Vor dem Hintergrund der Zielsetzung dieser Hausarbeit, wonach ein Pflegedienst samt Erfolgsmessung aufgebaut werden soll, geht es in diesem Kapitel um den letzteren Aspekt. Wie aus der Definition von Führungssystemen zu entnehmen ist, besteht ein solches aus verschiedenen Komponenten. Link (2011, S. 279) zeigt in der folgenden Abbildung verschiedene Kennzahlen zu den jeweiligen Teilsystemen respektive Komponenten eines Führungssystems.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 4: Kennzahlen der Komponenten respektive Teilsysteme eines Führungssystems
(Quelle: Link (2011), S. 279)
Was aus der Abbildung nicht zu entnehmen ist, ist die Einteilung der Teilsysteme in Führungssysteme mit direkten und mit indirekten Messgrößen. Die Teilsysteme mit direkten Messgrößen sind dabei das Personalführungssystem und das Informationssystem. Direkte Messgrößen bedeuten in diesem Zusammenhang, dass die Ausprägung der Zielvariablen nicht in Index- oder Scoringwerte transferiert werden muss. Als Beispiel kann hier die Fluktuationsquote des Personalführungssystems angeführt werden. Hierbei wird die Zahl der ausscheidenden Mitarbeiter durch die Gesamtzahl an Mitarbeitern geteilt. Als Ergebnis erhält man dann eine direkte anschauliche Messgröße (Link, 2011, S. 272-273). Die restlichen Teilsysteme gehören zu den Führungssystemen mit indirekten Messgrößen. Sie kennzeichnen sich dadurch aus, dass die Ausprägung der Zielvariable oder der Kennzahl in Scoring- oder Indexwerte übersetzt werden müssen. Als Beispiel sind hier die Prozesskontrollen aus dem Kontrollsystem anzuführen (Link, 2011, S. 274-278). Hier muss die Organisation individuell für sich einen Weg finden ob die Kennzahl für sie relevant ist und wie sie diese messen beziehungsweise transferieren will.
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- Citation du texte
- Philipp Walter (Auteur), 2021, Leadership und Aufbau eines nach Buurtzorg entwickelten Pflegedienst, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/1271910
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