In einer qualitativen Befragung von zehn Fachkräften aus verschiedenen Branchen und Altersgruppen wird in dieser Arbeit untersucht, ob intrinsische Motivation in der Krise wahrgenommen wird. Elemente der Wahrnehmung der Mitarbeiter werden im Hinblick auf ihre intrinsische Motivation, während der COVID19-Pandemie untersucht.
Die schnellen und konsequenten Veränderungen am Arbeitsplatz ergaben sich auch für Führungskräfte im Führungsverhalten. In einer aktuellen Untersuchung fanden Nicola et al. im Gesundheitswesen heraus, dass eine vorbildliche Führung eine Verschmelzung von charakteristischen Merkmalen und einheitliche Handlungen erfordert.
Hierzu zählen mitfühlende, offene und kommunikative Führungskräfte, die das Zielbewusstsein fördern. Dies kann auch ein Ansatz sein, die Gesundheit der Mitarbeiter zu stärken. Anpassungsfähigkeit kann in diesen Zeiten dazu beitragen, eine langjährige Resilienz gegenüber Corona zu etablieren. Führung in herausfordernden Zeiten war schon immer schwierig und fordert eine Fokussierung auf das, was Führung ausmacht. Die Fähigkeit der Führungskraft zur Selbstdistanzierung in dieser Krise ist eine gute Grundlage, um die eigenen Bedürfnisse und die der Mitarbeiter wahrzunehmen.
i. Extrinsische und intrinsische Motivation
iii. Job Characteristics Model
i. Der Wille zur Selbstverwirklichung
d. Forschungsfragestellung und Annahmen
b. Vorbereitung und Durchführung des Interviewleitfadens
i. Theoretische Grundlagen des qualitativen Interviews
v. Pretest
vi. Rolle des Forschers als Interviewer
vii. Ethische Überlegungen
viii. Mögliche Fehlerquellen
c. Transkription der Interviews
i. Transkription
ii. Analyse der Transkripte
iii. Kategoriensystem
d. Bearbeitung der Annahmen
4 Analyse und Ergebnisse der qualitativen Interviews
a. Stichprobe
i. Durchführung Pretest
ii. Rahmenbedingungen der Interviews
b. Analyse der Transkription
c. Analyse der Ergebnisse
i. Stimmigkeit der Führung in der Coronakrise
ii. Wertschätzung seitens der Führungskraft während der Coronakrise
iii. Vertrauensbasis seitens der Führungskraft während der Coronakrise
iv. Eigene Werterealisierung am Arbeitsplatz während der Coronakrise
v. Eigene Werterealisierung am Arbeitsplatz im Abgleich mit der Organisation während der Coronakrise
vi. Arbeitnehmende konnten anderen am Arbeitsplatz helfen, während der Coronakrise
vii. Weitere Befunde: Abwanderungsüberlegungen der Teilnehmer
5 Diskussion
a. Diskussion der Annahmen
b. Limitationen der Analyse
6 Implikationen für die Praxis
7 Fazit und Ausblick
8 Literaturverzeichnis
9 Anhang
Abstract
Die Covid-19-Pandemie hat die Art und Weise, wie Menschen arbeiten, verändert. Der rasante Wandel zum Homeoffice und die erzwungene notwendige Digitalisierung haben den Arbeitsalltag, die Aufgaben und Prozesse sowie den Umgang mit Kollegen und Kunden stark verändert. Das spiegelt sich auch im Führungsverhalten der Führungskräfte wider.
In einer qualitativen Befragung von zehn Fachkräften aus verschiedenen Branchen und Altersgruppen wird in dieser Arbeit untersucht, ob intrinsische Motivation in der Krise wahrgenommen wird. Folgende Elemente der Wahrnehmung der Mitarbeiter werden im Hinblick auf ihre intrinsische Motivation, während der COVID19-Pandemie untersucht:
1. Stimmigkeit der Führung
2. Wertschätzung durch die Führungskraft
3. Vertrauen zur Führungskraft
4. Möglichkeit, die Arbeit mit persönlichen Werten in Einklang zu bringen
5. Übereinstimmung der persönlichen Werte und denen der Organisation
6. Möglichkeit, anderen zu helfen
Die Studie zeigt, dass die Mitarbeiter während der Pandemie keine Stimmigkeit, kein Vertrauen und keine Wertschätzung durch ihre Führungskräfte wahrnehmen. Außerdem sahen die Mitarbeiter nicht, dass ihre persönlichen Werte im Abgleich mit der Organisation übereinstimmen. Die Mitarbeiter sind jedoch in der Lage, eigene Werte zu leben und ihren Kollegen zu helfen. Die Untersuchung zeigt weiter, dass 80 % der Befragten darüber nachdenken, ihren Arbeitgeber zu verlassen.
Gemäß der Studie von Busse (2019) deuten die Antworten auf einen Mangel an intrinsischer Motivation hin und die Mitarbeiter wenig Sinn in ihrer Arbeit sehen. In dieser Arbeit werden abschließend Möglichkeiten diskutiert und vorgeschlagen, wie ein sinnstiftendes Management durch intrinsische Arbeitsmotivation erhöht werden kann. Dies wird anhand einer besseren Kommunikation, effektive Informationsprozesse, Selbstreflexion der Führungskräfte, Mitarbeiterbindung und Teambildung dargestellt.
Abstract English
The Covid-19 pandemic has changed how people work. The rapid switch to home office and the enforced necessary digitization have had a major impact on everyday working life regarding everything from assignments and processes to interaction with colleagues and customers. This also changes leadership behavior.
In a qualitative survey of ten professionals from different industries and ages, the thesis investigates whether intrinsic motivation is perceived during the crisis. The following elements of employees’ perception are examined in regard to their intrinsic motivation during the COVID19 pandemic:
1. coherence of leadership
2. appreciation by the leader
3. level of trust in the leader
4. possibility to align work with personal values
5. alignment of personal values and those of the organization
6. opportunity to help others
The study shows that the employees did not perceive coherence, trust, or appreciation among their leaders during the pandemic. Furthermore, the employees did not find that their personal values were in alignment with the values of the organization. However, employees are able to live out their own values elsewhere and help their colleagues. Finally, 80% of respondents were thinking about leaving their employer.
According to the study of Busse (2019) the responses suggest a lack of intrinsic motivation and employees see little meaning in their work. The thesis conclusively discusses and suggests ways to increase meaningful management through intrinsic work motivation. This is illustrated using better communication, effective information processes, self-reflection by managers, employee retention and team building.
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 2‑1:Motivationspyramide nach Maslow - eigene Darstellung
Abbildung 3‑2:Ablaufmodell induktiver Kategorienbildung - eigene Darstellung (nach Mayring, 2015)
Abbildung 3‑4:MAXQDA mit Beispielen der Paraphrase und Kategorie
Abbildung 4‑1:Eigenes Beispiel einer Memo Gesprächsnotiz in MAXQDA
Abbildung 5‑1:Eigene Darstellung der Topelemente und des Multiplikators Stimmigkeit der Führung
Tabellenverzeichnis
Tabelle 3‑1: Schema Kategoriensystem
Tabelle 4‑1: Aufstellung der Probanden
Tabelle 4‑2: Stimmigkeit der Führung – Nein
Tabelle 4‑3: Mangelnde Führung
Tabelle 4‑4: Stimmigkeit der Führung – Ja
Tabelle 4‑5: Authentische Führung
Tabelle 4‑6: Wertschätzung – Nein
Tabelle 4‑7: Mangelnde Wertschätzung
Tabelle 4‑8: Wertschätzung – Ja
Tabelle 4‑9: Wertschätzende Maßnahmen
Tabelle 4‑10: Vertrauen – Nein
Tabelle 4‑11: Vertrauensverlust
Tabelle 4‑13: Vertrauensbildende Maßnahmen
Tabelle 4‑14: Eigene Werterealisierung – Ja
Tabelle 4‑15: Werte, die mir wichtig sind
Tabelle 4‑16: Eigene Werterealisierung – Nein
Tabelle 4‑17: Nicht realisierbare eigene Werte
Tabelle 4‑18: Werterealisierung im Abgleich – Nein
Tabelle 4‑19: Beispiele für fehlende Werterealisierung im Abgleich
Tabelle 4‑20: Werterealisierung im Abgleich – Ja
Tabelle 4‑21: Geeignete Werterealisierung im Abgleich
Tabelle 4‑22: Intrinsische Motivation durch Hilfe für Kollegen
Tabelle 4‑23: Kollegen unterstützen
Tabelle 4‑24: Abwanderungsgefährdet – Nein
Abkürzungsverzeichnis
MS-Teams ➙Microsoft Teams
RKI Robert ➙Koch-Institut
qm ➙Quadratmeter
1 Einleitung
COVID-19, eine meldepflichtige schwere Infektionserkrankung, trat 2019 erstmals in Wuhan (Provinz Hubei), China auf. Epidemiologische Untersuchungen deuten darauf hin, dass die Epidemie ihren Ursprung auf einem Fischmarkt in Wuhan hat (Wu et al., 2020). Sie hat sich weltweit verbreitet und bereits Millionen Tote gefordert. Durch diese Krise hat sich die Arbeitswelt signifikant verändert. Hinterfragt man, was diese Pandemie im Arbeits- und Privatleben bewirkt hat, zeigen sich unterschiedliche Perspektiven. Aus der Maskenpflicht, den zurückliegenden Lockdowns, der Reduzierung der sozialen Face-to-Face Kontakte, beruflichen Unsicherheiten und Homeschooling, sowie der rasant an Geschwindigkeit zugenommenen Digitalisierung ergeben sich viele neue Herausforderungen. Es wird verschiedene Gründe geben, ob sich die Krise positiv oder negativ im täglichen Leben eines jeden ausgewirkt hat. Anfang 2020 kam die Pandemie auch in Deutschland an. Im Februar 2022 schätzt das Robert Koch-Institut (RKI) trotz einer Impfquote von 74,6 % (RKI, 2022a) das Gesundheitsrisiko immer noch hoch ein. Möglicherweise müssen wir uns an Covid gewöhnen, da immer neue Varianten (Mutationen) wie aktuell Delta (B.1.617.2) oder Omikron (B.1.1.529) (RKI, 2022b) entstehen. Sich schnell ausbreitende und gefährliche Viren könnten so zur Normalität werden.
In vielen Geschäften war zu Beginn der Pandemie und teilweise bis heute zu beobachten, dass mit fortschreitenden Infektionszahlen die Verkaufsflächen auf die Virusbedrohung adaptiert wurden. So wurden im Einzelhandel Eingangstüren geschlossen, um einen gut kontrollierbaren zentralen Eingang für die Kunden zu schaffen. Damit konnte sicher überprüft werden, wie viele Kunden sich im Ladenlokal befinden, um somit die von der Coronaschutzverordnung geforderte Kundenanzahl pro qm Fläche einzuhalten. Genauso war es in Supermärkten vorgeschrieben, dass jeder Kunde einen eigenen Einkaufswagen benutzt, um die Kundenströme zu kontrollieren. Vom Personal wurde verlangt, dass sie den ganzen Tag eine Maske tragen, um sich und andere zu schützen. Gesichtsmasken sind ein wertvolles Instrument, um die Übertragung des Virus zu reduzieren (Howard et al., 2021).
Existenzielle Gefahren für die eigene Gesundheit und die nicht vorhersehbare weitere Entwicklung der Pandemie lösten in vielen Unternehmen Ängste und Probleme der Mitarbeiter aus. Sehr schnell mussten sie sich an diese neue Situation anpassen. In dieser Krise war es für viele Unternehmen und Führungskräfte wichtig, ihren Mitarbeitern Orientierung zu geben und sie zu unterstützen, diese Krise zu bewältigen (D’Auria & De Smet, 2020).
Einige Arbeitgeber mussten härtere Maßnahmen ergreifen und wegen fehlender Aufträge Mitarbeiter in Kurzarbeit schicken. Im April 2020 waren laut Bundesagentur für Arbeit etwa sechs Millionen Beschäftigte in Kurzarbeit. Dies lag deutlich über dem bisherigen Rekordmonat Mai 2009 (Rudnicka, 2022a). So haben beispielsweise Mindestlohnbetriebe häufiger Kurzarbeit eingesetzt als andere Betriebe (Kagerl & Ohlert, 2021). Darüber hinaus waren die Minijobber die Verlierer der Krise. Gerade im Gastronomiebereich, der im Lockdown geschlossen war, gab es viele Entlassungen (Grabka et al., 2020). Im Vergleich zu den Vormonaten sinkt die Anzahl der Kurzarbeiter derzeit aber wieder (Rudnicka, 2022b).
Ebenso mussten die Arbeitgeber per Gesetz die Möglichkeit zum Homeoffice schaffen, um Infektionsketten zu unterbrechen und Kontakte zu reduzieren. In Korea konnte durch eine sogenannte Social-Distancing-Richtlinie am Arbeitsplatz (flexible Arbeitszeit, Desinfektionen am Arbeitsplatz) mit rechtzeitiger Umsetzung ein großer Ausbruch von COVID-19 verhindert werden. Dadurch konnten COVID-19 Fälle zwar nicht vollständig verhindert, aber deutlich eingedämmt werden. Diese Risikobewertung an gefährdeten Arbeitsplätzen wird weiter fortgesetzt (Kim, 2020). Ende Januar 2021 arbeiteten 24 % der Erwerbstätigen in Deutschland überwiegend im Homeoffice. Dieser Wert liegt etwas niedriger als im ersten Lockdown im April 2020. Hier waren es etwa 27 %, die von zu Hause gearbeitet haben. Die Empfehlungen und Homeoffice-Verordnungen seitens Medizin und Politik zeigten Wirkung. Es ist erkennbar, dass die Homeoffice-Nutzung insgesamt seit Beginn der Pandemie zugenommen hat (Statista, 2022). Durch Homeoffice-Vereinbarungen für Mitarbeiter wurden auch Sozialkontakte vermindert und Kommunikation untereinander wurde häufig über digitale Medien geführt. In dieser Zeit wurden auch Bildungsinstrumente, die mit Social Distancing vereinbar waren, zu einer grundlegenden Strategie im Schul- und Hochschulwesen, um die Ausbreitung der Pandemie zu reduzieren und trotzdem ihren Lehrauftrag nachzukommen. Monatelang wurde der gesamte Unterricht, soweit dies möglich war, auf Fernunterricht umgestellt, um ein angemessenes Social Distancing zu gewährleisten (Johnson et al., 2020).
Durch diese schnellen und konsequenten Veränderungen am Arbeitsplatz ergaben sich für Führungskräfte auch Veränderungen im Führungsverhalten. In einer aktuellen Untersuchung fanden Nicola et al. (2020) im Gesundheitswesen heraus, dass eine vorbildliche Führung eine Verschmelzung von charakteristischen Merkmalen und einheitliche Handlungen erfordert. Hierzu zählen mitfühlende, offene und kommunikative Führungskräfte, die das Zielbewusstsein fördern. Dies kann auch ein Ansatz sein, die Gesundheit der Mitarbeiter zu stärken. Anpassungsfähigkeit kann in diesen Zeiten dazu beitragen, eine langjährige Resilienz gegenüber Corona zu etablieren. Führung in herausfordernden Zeiten war schon immer schwierig und fordert eine Fokussierung auf das, was Führung ausmacht (Avolio & Gardner, 2005). Die Fähigkeit der Führungskraft zur Selbstdistanzierung in dieser Krise ist eine gute Grundlage, um die eigenen Bedürfnisse und die der Mitarbeiter wahrzunehmen (Brassey & Kruyt, 2020).
Viele gesellschaftliche Bereiche sind von diesen krisenhaften Symptomen gezeichnet. Gleichzeitig entwickelt sich mit der Bewältigung der Krise auch eine Krisenkompetenz. Unternehmen und Gesellschaft sind gefordert, Strategien zu entwickeln und umzusetzen, um bestmöglich mit dieser Situation umzugehen. Jeder zeigt dabei eine andere Art und Weise einen Weg aus der Krise zu finden. Bestehende Konzepte werden neu gelebt und umgesetzt. Gleichzeitig werden neue Ansätze entwickelt. Beispielsweise werden Video-Konferenzen, Homeoffice und die Digitalisierung der Arbeitswelt in rasanter Geschwindigkeit zur Verfügung gestellt. Gerade vor dem Hintergrund der Umsetzung von schnellen Lösungen, ist die Sinnhaftigkeit des wirtschaftlichen Handelns und der Sinn der Arbeit, in den Fokus der Forscherin gerückt. Ihr stellt sich die Frage, welche Entscheidungen und Wege hinsichtlich der Arbeit und des Sinnempfindens treffen Unternehmen heute in der anhaltenden Pandemie für die Zukunft? Welchen Sinn finden Mitarbeiter und Führungskräfte in ihrer Arbeit, mit ihren Fähigkeiten und Verantwortlichkeiten, ihren Abläufen und unterschiedlichen Kompetenzen, ihren Werten und Überzeugungen in der Organisation. Welchen Beitrag leistet das Unternehmen für eine gute Zukunft? Die weltweit anhaltende Krise hat die Frage nach dem Sinn in unserer täglichen Arbeit neu ins Bewusstsein gerückt (von Devivere, 2021). Laloux (2014) weist darauf hin, dass die meisten Veränderungen in Unternehmen noch immer darauf aus sind, mehr Gewinn und höhere Marktanteile durch schneller werdende Arbeitsabläufe zu realisieren. Dabei besteht allerdings das Bedürfnis zu einer „bewussten Organisation“. Die anhaltenden Krisen, welche die heutige Zeit mit sich bringt (Erderwärmung, weniger natürliche Ressourcen, Pandemien) und durch Organisationen bewältigt werden, müssen das Bewusstsein von Führungskräften und Mitarbeitern anregen. Um diese Veränderungen meistern zu können, muss ein grundlegender Wechsel zur intrinsischen Motivation bewirkt werden. Um Mitarbeiter dahingehend zu motivieren, sollten sich Führungskräfte authentisch verhalten (Avolio & Luthans, 2005).
Je länger wir über die aktuelle, noch anhaltende Pandemie nachdenken, desto zahlreicher werden die Fragen, wie sich diese auf die Mitarbeitermotivation in unterschiedlichen Branchen auswirkt. Wurde trotz notwendiger Maßnahmen in der Krise an den einzelnen Mitarbeiter gedacht? Ist ihnen die nötige Wertschätzung, Stimmigkeit und das Vertrauen seitens der Führungskräfte entgegengebracht worden, was sie in der Zeit der Krise für ihre Motivation gebraucht haben? Konnten sie ihre eigenen Werte ausleben und diese im Abgleich mit der Organisation realisieren? Dies sind einige Fragen, die in dieser Arbeit behandelt werden und anhand von Experteninterviews mit Arbeitnehmern aus unterschiedlichen Branchen untersucht werden. Das Ziel ist, hieraus mögliche Wege zu finden, wie in der anhaltenden Krise Mitarbeiter in ihrer täglichen Arbeit Sinn empfinden und intrinsisch motiviert werden können.
2 Theorie und Forschungsstand
Während der Coronakrise war es für Arbeitgeber und auch für Arbeitnehmer, vor allem Führungskräfte, wichtig, schnelle Entscheidungen über Veränderungen am Arbeitsplatz durchzuführen. Die Ressource „Zeit“ wurde für sie häufig immer wertvoller (Holmberg & Karlberg, 2020). Es drängt sich die Frage auf, ob Unternehmen den Mitarbeitern Rahmenbedingungen und Ressourcen zur Verfügung gestellt haben, um ihre Arbeit in dieser Zeit sinnvoll und motivierend gestalten zu können.
Ist es den Unternehmen gelungen, den Mitarbeitern sinnvolle Bedingungen in dieser herausfordernden Zeit zu geben, so ist eine Brücke zur intrinsischen Motivation geschlagen (Busse, 2019). Die hierfür theoretischen und empirischen Hintergründe sollen im Folgenden erörtert werden.
a. Arbeitsmotivation
Verschiedene Theorien im Arbeitskontext sind in den letzten Jahren entwickelt worden. Hervorzuheben sind die Zwei-Faktoren-Theorie (Herzberg et al., 1959) und das Job Characteristics Modell (Hackman & Oldham, 1980). Sie stellen in dieser Arbeit die wichtigsten Theorien für diese Fragestellung dar.
i. Extrinsische und intrinsische Motivation
Es kann zwischen extrinsischer und intrinsischer Motivation unterschieden werden.
Extrinsische Motivation ist ein Verhalten, das wegen einer versprochenen Belohnung oder drohender Bestrafung gezeigt wird (Myers, 2014, S. 318).
Als Definition von intrinsischer Motivation wird die Arbeit von Brandstätter et al. (2013, S. 91) herangezogen: „Intrinsische Motivation bedeutet ein in der Person liegendes Interesse, Neugier oder Werte, die diese dazu bewegt, etwas zu tun (z. B. konzentriert lernen, selbstvergessen spielen, tiefes Involviertsein in der Arbeitstätigkeit, das Aufgehen im Sporttreiben). Es ist kein Steuerungsinstrument von außen nötig, um eine Tätigkeit freudvoll und ausdauernd auszuüben. Die Tätigkeit wird um ihrer selbst willen ausgeführt.“ Während die extrinsische Motivation nur kurzfristig anhält, kann die intrinsische Motivation langfristig motivieren.
Deci und Ryan (2000) fanden die intrinsische Motivation in ihren Arbeiten als überzeugendste Motivation. Sie hat einen maßgeblichen Einfluss auf das Wohlbefinden und die Gesundheit der Mitarbeiter und kann somit auf den Erfolg eines Unternehmens Einfluss nehmen (Hmieleski et al., 2012). Es ist zu erkennen, dass intrinsische Motivation im Arbeitskontext anzustreben ist. Da sie für die Sinnstiftung wichtig ist, wird sie im Folgenden weiter berücksichtigt.
ii. Zwei-Faktoren-Theorie
Das Modell der Zwei-Faktoren-Theorie stellt den Inhalt der Arbeitstätigkeit als zentralen Einflussfaktor dar, der die Arbeitsmotivation beeinflusst. Hierfür haben Herzberg et al. (1959) in ihrer „Pittsburgh-Studie“ die Wirkungsweise von Anreizen und die Konsequenzen untersucht und zwei Kategorien herausgefunden.
· Kontextfaktoren: legen den Fokus auf das Arbeitsumfeld und liegen außerhalb der Tätigkeit. Sie werden als extrinsische Motivation bezeichnet. Hierzu gehören beispielsweise Status, Gehalt und Sicherheit.
· Kontentfaktoren: legen den Fokus auf die Tätigkeit und können als intrinsische Motivation bezeichnet werden. Beispiele hierfür sind Anerkennung, beruflicher Aufstieg und das Gefühl, sich bei der Arbeit entfalten zu können.
Die Kontextfaktoren werden als Hygienefaktoren und die Kontentfaktoren als Motivatoren bezeichnet. Motivatoren führen zur Zufriedenheit. Werden diese nicht erfüllt, ergibt sich daraus keine Unzufriedenheit, sondern ein neutraler Zustand. Dies ist die Nicht-Zufriedenheit. Motivatoren und Hygienefaktoren sind keine gegensätzlichen Pole. Dies würde die Wirkung auf Zufriedenheit bzw. Unzufriedenheit nahelegen. Sie werden vielmehr als zwei voneinander unabhängige Faktoren betrachtet. Hieraus leitet sich auch der Name der Theorie ab (Nerdinger, 2019, S. 467 ff.).
iii. Job Characteristics Model
Herzberg et al. (1959) haben gezeigt, dass die Arbeitstätigkeit für die Zufriedenheit und die Motivation von Mitarbeitern wichtig ist. Das Job Characteristics Model von Hackman und Oldham (1980) beschreibt, welche Merkmale der Tätigkeit dafür entscheidend sind. Das Modell definiert Merkmale einer Tätigkeit, die zur Arbeitszufriedenheit führen. Dafür müssen drei psychologische Grundbedingungen erfüllt sein, damit die Arbeit als intrinsisch motivierend wahrgenommen wird:
· Bedeutsamkeit der Tätigkeit
· Verantwortlichkeit für die Ergebnisse der eigenen Arbeit
· Die Resultate der Arbeit müssen bekannt sein
Um diese Grundbedingungen zu erfüllen, müssen weitere fünf Merkmale der Arbeit gegeben sein:
1. Anforderungsvielfalt
2. Ganzheitlichkeit
3. Bedeutsamkeit
4. Autonomie
5. Rückmeldung
In beiden Modellen spielt die intrinsische Motivation eine große Rolle. Vor allem das Job Characteristics Modell verweist auf die Wichtigkeit der intrinsisch motivierenden Merkmale. Die vorgenannten Kernmerkmale wie Vielfalt, Aufgabenbedeutung und Aufgabenidentität können zu einer Sinnhaftigkeit bei der Arbeit führen (Hackman & Oldham, 1976). Das Gefühl, dass die Arbeit sinnvoll erscheint, bringt folglich viele gewünschte Ergebnisse (Michaelson et al., 2014). Durch das Job Characteristics Modell wird die intrinsische Motivation bestätigt (Fried & Ferris, 1987).
Unter Verwendung dieser Theorie als Basis führten Allan et al. (2019) eine Studie für sinnvolle Arbeit durch. Sie fanden heraus, dass sinnvolle Arbeit eine große Korrelation mit Arbeitsengagement und Arbeitszufriedenheit aufweist. Eine moderate bis große Korrelation mit Lebenszufriedenheit, Lebenssinn und der allgemeinen Gesundheit und eine kleine bis moderate Korrelation mit dem Verhalten der Organisation und der selbst eingeschätzten Arbeitsleistung. Diese Analyse zeigt, wie stark sinnvolle Arbeit mit entsprechenden Schlüsselergebnissen zusammenhängt. Zufriedene und motivierte Mitarbeiter können dazu beitragen, die Unternehmensleistung positiv zu beeinflussen (Hmieleski et al., 2012).
b. Sinnstiftung
i. Der Wille zur Selbstverwirklichung
Im Humanismus wird davon ausgegangen, dass der Mensch als Ganzes zu betrachten ist (Helle, 2019). Dieses schließt die Bedürfnisse, Faktoren der Umwelt, eigene Erfahrungen, Lebensumstände und das persönliche soziale Umfeld ein. Durch eine positive Einschätzung der menschlichen Fähigkeiten kann ein Mensch die bestmögliche Persönlichkeitsentfaltung erreichen. Sind die Bedingungen ideal ist nach diesen Annahmen jeder fähig, ein besseres Leben zu führen. Im Idealfall strebt er nach dem Willen zur Selbstverwirklichung. Wird dieses Bestreben allerdings durch Umstände erschwert, kann es zu psychischen Störungen kommen. Hierfür ist besonders der Ansatz von Maslow (1971) relevant, der davon ausgeht, dass sich Menschen selbst verwirklichen können, indem sie nicht durch die Erwartungen anderer handeln, sondern eigene persönliche Entscheidungen treffen. Maslow war klinischer Psychologe in der humanistischen Psychologie. Er stellt Fragen des Lebenssinns und der Werteorientierung in den Mittelpunkt seiner Forschungsarbeiten. Die psychologische Gesundheit war hierfür sehr zentral, da diese bei sich selbst realisiert wird. Seine Motivationstheorie erklärt das menschliche Handeln aus gestuften Bedürfnissen (Maslow, 1954). Die letzte Stufe ermöglicht die befriedigende Selbstverwirklichung. Das menschliche Handeln drückt er in Defizit- und Wachstumsmotive aus (s. Abb. 2-1).
Abbildung 2‑1:Motivationspyramide nach Maslow - eigene Darstellung
Maslow unterscheidet fünf Klassen: vier Defizitmotive und ein Wachstumsmotiv (Scheffer & Heckhausen, 2018, S. 65 f.):
1. Physiologische Bedürfnisse: organisch bedingte Antriebe (Atmung, Durst, Hunger, etc.)
2. Sicherheitsmotive: Schutz vor Angst, Schmerz und Ungeordnetheit
3. Soziale Bindung: Wunsch nach Geborgenheit, Liebe, sozialem Anschluss, Identifikation mit bedeutenden Personen
4. Ich-Motive: Wunsch nach Prestige, Zustimmung und Geltung gegenüber anderen
Wenn Mangelmotive befriedigt werden, kann dies Krankheiten verhindern. Es führt nicht dazu, dass eine psychologische Gesundheit erreicht wird. Diese erfüllt sich im Wachstumsmotiv der Selbstverwirklichung und findet sich in der fünften Klasse in Maslows System:
5. Selbstverwirklichung: Verlangen nach Selbsterfüllung, eine Tendenz, das zu tun, was man an Möglichkeiten hat und erreichen kann (Maslow, 1981, S. 74)
Die Selbstverwirklichung ist eine Folge von Bedürfnisbefriedigung. Sie wird erst dann erfolgen, wenn alle übrigen Bedürfnisse befriedigt sind.
ii. Der Wille zum Sinn
Viktor Frankl (1905 – 1997), österreichischer, jüdischer Neurologe und Begründer der Logotherapie, beschreibt seine Sicht auf den Sinn als starke Ressource, aus seiner Zeit im Konzentrationslager. In seinem wohl berühmtesten Buch „…Trotzdem Ja zum Leben sagen“, schreibt Frankl (2009) über seine Zeit im Lager. Dort wird der wesentliche Punkt von seinem Begriff des Sinnempfinden deutlich. Er führt aus, wie es trotz der hoffnungslosen Situation und der schlechten Bedingungen für ihn möglich war, Sinn im Leben zu finden. Er stellte sich vor, nach der schrecklichen Zeit, Vorträge über das Konzentrationslager und seine Folgen zu halten. Er beobachtete außerdem bei anderen Lagerinsassen, dass es ihnen half, über das „Warum“ in ihrem Leben nachzudenken. Darum unterstützte er sie dabei, sich ihr Lebensziel vor Augen zu führen. Frankl ging von einer Fähigkeit aus, auch hoffnungslosen Situationen Sinn abzugewinnen und sich die eigenen Möglichkeiten im Leben nicht nehmen zu lassen (Frankl, 2006).
c. Sinnstiftendes Management
Pratt et al. (2013) untersuchten bereits die Sinnhaftigkeit in Organisationen und wie diese effektiv gefördert werden kann. Pratt und Ashforth (2003) begannen dabei wie viele andere mit der Annahme, dass Individuen Sinnhaftigkeit konstruieren. Das heißt, dass bestimmte Jobs oder Organisationen von Natur aus sinnvoll sind. Hier interpretieren viele Individuen das Sinnvolle durch ihre persönliche Identität. Pratt und Ashforth argumentieren, dass Organisationen, um Sinnhaftigkeit zu beeinflussen, darauf einwirken müssen, wie Menschen sich selbst sehen. Sie schreiben weiter, dass viele Beschäftigte sich nach einer sinnvollen Arbeit sehnen und Organisationen dazu beitragen wollen (Pratt & Ashforth, 2003). Cascio (2003) bekräftigt, dass sinnvolle Arbeit für die Mehrheit der Beschäftigten das am meisten geschätzte Beschäftigungsmerkmal ist. Die allgemeine Allgemeine Ortskrankenkasse AOK (2018) gibt einen jährlichen Fehlzeitenreport heraus. Der im Jahr 2018 erschienene Report schildert, dass Mitarbeiter, bei denen das Sinnerleben im Beruf mit der eigenen Wahrnehmung übereinstimmt, weniger Fehltage (9,4) haben, wie der Durchschnitt mit 12,1 Tagen. Bei Mitarbeitern, wo Wunsch und Wirklichkeit der Sinnstiftung weit auseinanderliegen, sind diese Fehlzeiten mit 19,6 Tagen deutlich höher.
Das Thema Sinnhaftigkeit ist in der Forschung in den letzten Jahren immer populärer geworden und hat gezeigt, dass sinnvolle Arbeit mit einer Reihe von wertvollen Ergebnissen für Mitarbeiter und Arbeitgeber verbunden ist. Es fördert erheblich das Engagement und die Leistung (Hackman & Oldham, 1980), Arbeitszufriedenheit (Pratt & Ashforth, 2003), ein verbessertes Wohlbefinden (Clausen & Borg, 2011) und die Mitarbeiterbindung (Scroggins, 2008). Die Erkenntnis, dass die Arbeit einen positiven Einfluss auf andere Personen hat, ist ein starker Prädikator für die Sinnhaftigkeit der Arbeit (Grant, 2007). Menschen streben nach einer „sinnvollen Arbeit“. Diese soll bedeutsam sein und das Gefühl geben, mit ihr einen höheren Zweck zu verfolgen (Steger et al., 2012). Schnell (2020) berichtet, dass bei Führungskräften der Grad der wahrgenommenen, beruflichen Sinnerfüllung etwas höher ist. Dies hängt mit dem größeren Gestaltungsspielraum zusammen, der es ermöglicht, persönliche Werte im Berufsleben umzusetzen.
Die Coronakrise kam für uns alle sehr plötzlich und hat den Arbeitsalltag signifikant verändert. Wie kann nun gewährleistet werden, dass ein sinnstiftendes Management in Unternehmen umgesetzt bzw. weitergeführt wird und welche Faktoren sind dafür zielführend? Busse (2019) beschreibt in seiner Studie verschiedene intrinsische und sinnstiftende Faktoren. Zu diesen Faktoren gehören beispielsweise:
· Die Organisation soll wichtig für Umwelt und Gesellschaft sein
· Förderung der Wahrnehmung der eigenen Kompetenz der Mitarbeiter
· Vertrauen soll durch ein hohes Maß an Selbstorganisation sichtbar werden
· Vertrauensbildung zwischen Mitarbeitern und Vorgesetzten
· Transparenz von Strukturen und Prozessen
· Kommunikation von Veränderungen unmittelbar und in vollem Umfang
· Schaffen von Vertrauen durch eine große Möglichkeit der Selbstorganisation
· Die individuellen Bedürfnisse der Mitarbeiter sind wichtig, da Sinnempfinden immer individuell ist
Die Ressource Zeit wird gerade zu Krisenzeiten im Management immer wertvoller (Holmberg & Karlberg, 2020). Das Management muss sich im Krisenmodus häufig schnell für andere Arbeitsabläufe entscheiden. Busse (2019) war es in seiner Untersuchung wichtig, nicht alle von ihm genannten Einflussfaktoren in einem Unternehmen abzuarbeiten, sondern ihnen eine Priorität zu geben. Er wollte durch seine Studie, den folgenden sieben Hauptkategorien („Willen zum Sinn“), erreichen, den entsprechenden literaturbasierten, validierten Einflussfaktoren auf das Sinnerleben im Arbeitskontext, eine Reihenfolge zu ermitteln. Die Hauptkategorien sind Wahrnehmung:
· des eigenen Selbst
· der Beziehung zwischen sich selbst und der Arbeit
· der Beziehung zwischen sich selbst und den Kollegen
· der Beziehung zwischen sich selbst und den Führungskräften
· der Beziehung zwischen sich selbst und der Organisation
· der Organisation
· der Rahmenbedingungen innerhalb der Organisation
Es war ihm wichtig, die Einflussfaktoren herauszufinden, die den größten Hebel zum Sinnempfinden in Unternehmen ergeben. Daraus postulierte und priorisierte er literaturbasiert sechs Topelemente:
1. Stimmigkeit der Führung (Avolio & Gardner, 2005)
2. Wertschätzung der Führungskraft (Avolio & Gardner, 2005)
3. Vertrauen zwischen der Führungskraft und den Mitarbeitern (Avolio & Gardner, 2005)
4. Möglichkeit, diejenigen Werte zu realisieren, die einem selbst wichtig sind (Sullivan et al., 1998)
5. Übereinstimmung der eigenen Werte und der Werte der Organisation (Choo, 1996)
6. Möglichkeit, anderen zu helfen (Avolio & Gardner, 2005)
Er schreibt, wenn geeignete Maßnahmen entwickelt werden, um diese o. g. Faktoren zu stärken, ein entscheidender Beitrag für ein sinnstiftendes Management geleistet werden kann. Des Weiteren ergab seine Untersuchung, dass vor allem die „Stimmigkeit der Führung“ am meisten Einfluss auf alle sieben Hauptkategorien bzw. auf die anderen fünf wesentlichen Elemente hat und somit als Multiplikator dient.
i. Authentischer Führungsstil
Wenn es um die „Stimmigkeit der Führung“ geht, sollte der Blick auf den „authentischen Führungsstil“ geworfen werden. Dieser wird auch in der von Busse (2019) gewürdigten Arbeit von Avolio und Gardner (2005) hervorgehoben und kann die Sinnstiftung am Arbeitsplatz fördern. Authentisches Führungsverhalten kann sich bei den Herausforderungen des Wandels in der Arbeitswelt (Haas et al., 2016) auch auf die Unternehmensleistung positiv auswirken (Hmieleski et al., 2012). Die Coronakrise hat den Unternehmen seitens der Führungskräfte schnelle Veränderungen abverlangt. Haas et al. (2016) zeigt positive Haupteffekte beim Arbeitnehmer, auf eine wahrgenommene Sicherheit seitens des Arbeitgebers, während Umsetzungen von Veränderungen.
Walumbwa et al. (2008) bilden authentische Führung auf vier Dimensionen ab:
1. Selbsterkenntnis: Führungskraft ist in der Lage, das eigene Verhalten zu bewerten und reflektieren. Darüber entwickelt sich ein Verständnis über eigene Stärken, Schwächen, Emotionen und Werte. Außerdem lässt sie sich regelmäßig Feedback von anderen Personen geben.
2. Moralische Wertehaltung: Führungskraft hat hohe moralische Standards und führt die Mitarbeiter entsprechend. Es ist eine Zuverlässigkeit von Werten, Worten und Taten zu erkennen.
3. Ausgewogene Informationsverarbeitung: Bevor die Führungskraft Entscheidungen trifft, hat sie alle notwendigen Informationen gesammelt und berücksichtigt.
4. Transparente Beziehungsgestaltung: Führungskraft verhält sich gegenüber dritten offen und authentisch. Alle maßgeblichen Informationen teilt sie mit und bringt eigene Gedanken zum Ausdruck.
Dieses Verhalten stellt eine hohe Erwartung an die Führungskraft dar und erfordert ausgeprägte Fähigkeiten zur Selbstreflexion und Selbstregulation. Das eigene Verhalten sowie getroffene Entscheidungen werden immer wieder kritisch hinterfragt. Außerdem bedingt es ein situativ angemessenes Verhalten, um moralische Werte dem eigenen Handeln zugrunde zu legen. Natürlich gibt es noch weitere Führungsstile, die das sinnstiftende Arbeiten von Mitarbeitern unterstützt. Auf diese soll in dieser Arbeit zunächst nicht eingegangen werden.
d. Forschungsfragestellung und Annahmen
In dieser Forschungsarbeit soll anhand von Experteninterviews mit Personen aus unterschiedlichen Branchen bzw. Berufen erforscht werden, ob sie in der Zeit der Coronakrise Sinn in ihrer Arbeit empfinden und entsprechend intrinsisch motiviert sind. Das Ziel dieser Arbeit soll sein, die sechs von Busse postulierten o. g. Punkte zu hinterfragen, um möglichst effiziente Wege zu finden, die intrinsische Motivation und somit Sinnstiftung im Unternehmen fördern zu können. Da die Krise sehr plötzlich auftrat, konnte keine Kontrollgruppe vorher befragt werden.
Wie im vorgenannten Kapitel beschrieben, kann sinnstiftendes Management Mitarbeiter intrinsisch motivieren. Bereits van den Heuvel et al. (2009) zeigen in einer Regressionsanalyse, dass Sinnstiftung positiv mit der Leistung in der Rolle und der Bereitschaft zur Veränderung zusammenhängt, aber nicht mit dem Arbeitsengagement, wodurch die Hypothesen nur teilweise bestätigt werden konnten. Ihre Untersuchung zeigt, dass das neue Konstrukt der psychologischen Sinnstiftung mit wertvollen Ergebnissen der Mitarbeiter zusammenhängt, darunter die Leistung in der Rolle und die Bereitschaft zur Veränderung.
Busse et al. (2018) fanden heraus, dass Mitarbeiter, die keine konsequente Führung erfahren und trotz Mangel an Ermutigung und mangelndem Vertrauen, ihr bedeutungsvolles Selbst nicht völlig verlieren. Dies bestätigt auch die Erkenntnis von Frankl (2006), der trotz schrecklicher Ereignisse im Konzentrationslager nie den Sinn im Leben verloren hat. Trotzdem war es ihm wichtig herauszufinden, welche Elemente im Vordergrund für eine Sinnstiftung eines Arbeitgebers stehen sollten (Busse, 2019).
Durch die Coronakrise gibt es besondere Arbeitssituationen. Diese temporäre Veränderung am Arbeitsplatz kann langfristig Veränderungen nach sich ziehen. Anhand von Interviews soll auf verschiedene Fragestellungen eingegangen werden, um zu überprüfen, wie sich die intrinsische Motivation darstellt. Diese Fragen ergeben sich aus den priorisierten Einflussfaktoren von Busse (2019).
Folgende Annahmen werden aufgestellt und anhand der Interviews überprüft:
2. Arbeitnehmende empfinden eine Wertschätzung der Führungskraft während der Coronakrise, was sie intrinsisch motiviert.
3. Arbeitnehmende empfinden eine Vertrauensbasis im Verhältnis zur Führungskraft während der Coronakrise, was sie intrinsisch motiviert.
4. Arbeitnehmende haben während der Coronakrise die Möglichkeit ihre eigenen Werte zu realisieren, die ihnen wichtig sind, was sie intrinsisch motiviert.
6. Arbeitnehmende haben während der Coronakrise die Möglichkeit, anderen zu helfen, was sie intrinsisch motiviert.
Nach der Bestätigung bzw. Verwerfung der Annahmen werden diese diskutiert und daraus mögliche Wege für eine bessere intrinsische Motivation und ein sinnstiftendes Management abgeleitet.
3 Methode
Im folgenden Abschnitt werden die Merkmale der qualitativen Forschung dargestellt. Diese umfassen eine Gegenüberstellung mit der quantitativen Forschung, die hier im Vergleich kurz mit vorgestellt wird. Außerdem bezieht sich dieser Abschnitt auf die Beschreibung der Gütekriterien und die Definition der Datenerhebungsmethode „Interview“ mit den entsprechenden Probanden als „Experten“.
a. Qualitative Forschung
Wie die quantitative Forschung geht auch die qualitative Forschung empirisch und systematisch vor. Sie unterscheiden sich allerdings in Bezug auf die Flexibilität. Die qualitative Forschung passt sich flexibel an den Forschungsgegenstand an und zielt damit auf ein offenes Verfahren ab. Ziel der quantitativen Methode ist es, große Datenmengen zu sammeln, diese zu messen und zu quantifizieren. Hingegen ist die qualitative Methode fallorientiert und zielt darauf ab, soziale Phänomene in ihrem Kontext zu beschreiben, zu verstehen und zu interpretieren (Döring & Bortz, 2016, S. 63). Diese Daten sind somit interpretationsbedürftig und nicht numerisch aufzählbar (Hussy et al., 2013, S. 190).
Der qualitativen Methode wird seit Jahren eine größere Offenheit zugeschrieben und sie kann eine Berücksichtigung der Perspektiven der Beteiligten beinhalten (Dresing et al., 2007, S. 11). Da die Corona Situation eine noch nie da gewesene Krise mit unterschiedlichen Ängsten und Sorgen der Menschen war, erhofft sich die Forscherin einen Zugewinn gegenüber der standardisierten Evaluation. Wie genau dieser allerdings aussieht, darüber waren zu Beginn des Projektes nur Mutmaßungen möglich.
Die qualitative Forschung unterliegt der Interpretation und zielt nicht wie die quantitative Forschung auf eine statistische Verallgemeinerung ab. Im Gegensatz zu den klassischen Gütekriterien Objektivität, Reliabilität, Validität und Sensibilität, die in der quantitativen Forschung angewandt werden, schreibt Misoch (2014, S. 231), dass in der qualitativen Forschung keine allgemein anerkannten Gütekriterien vorliegen. Döring und Bortz (2016, S. 110) verwenden hingegen die klassischen Gütekriterien und übertragen diese auf die qualitative Forschung. Sie argumentieren, dass die Objektivität in der qualitativen Forschung durch Transparenz und Explizitheit gewährleistet wird, indem die empirischen Daten nachvollziehbar und systematisch aufgearbeitet werden.
Die Reliabilität der qualitativen Forschung lässt sich nicht so einfach festhalten, wie bei der quantitativen Forschung, weil beispielsweise die unterschiedlichen Aussagen der Probanden selten vollständig identisch sind. Durch mehrere Forscher und durch die Berechnung von Übereinstimmungen mehrerer Auswertungen derselben Daten lässt sich die Reliabilität stärken (Döring & Bortz, 2016, S. 109).
Die Validität unterscheidet sich in der internen und externen Validität. Die interne Validität wird gewährleistet, wenn der Forscher einen kritischen Blick auf seine Erhebung und Auswertung behält. Die externe Validität wird gesichert, wenn die Rahmenbedingungen der aufgenommenen Daten so detailliert aufgezeichnet werden, dass sie auf einen anderen Kontext übertragen werden können (Döring & Bortz, 2016, S. 109). Misoch (2014, S. 231) sieht dies kritischer und beschreibt, dass der Weg von Döring und Bortz nur eine Seite einer noch nicht beendeten wissenschaftlichen Diskussion über die “richtigen“ Gütekriterien ist, die der qualitativen Forschung entsprechen. Sie lehnt die herkömmlichen Gütekriterien ab und versucht neue Kriterien zu entwickeln, die besser auf die qualitative Forschung abgestimmt sind.
Mayring (2015, S. 123 ff.) diskutiert in diesem Zusammenhang auch die Gütekriterien für die Validität und Reliabilität im Zusammenhang mit seinen Ablaufmodellen der qualitativen Inhaltsanalyse. Er schreibt, um die Reliabilität zu erreichen, dass die Analyse von zwei oder mehreren Forschern durchgeführt werden kann, um das Material in ein Kategoriensystem einzuordnen, um so die Übereinstimmung der Zuordnungen messen zu können. Es kann auch die Durchführung ein zweites Mal seitens des Forschers vorgenommen und somit überprüft werden, ob er zum gleichen Ergebnis kommt. Um die Validität messen zu können, verweist er auf das Außenkriterium, die Vorhersage-, und Konstruktvalidität, außerdem auf die Extremgruppen. Um die beiden Gütekriterien erfüllen zu können, wird in dieser Arbeit ein Fokus auf die weitere Überprüfung der Analyse seitens der Forscherin und der Konstruktvalidität anhand von Überprüfungen von Theorien zurückgegriffen bzw. des Außenkriteriums, dass die Fragestellung im engen Zusammenhang mit dem Untersuchungsgegenstand steht. Zugleich schreibt er, dass die Aufstellung von Gütekriterien auf einer inhaltsanalytischen Fehlertheorie ansetzen muss (Mayring, 2015, S. 128).
Die Transparenz, Nachvollziehbarkeit und letztendlich Objektivität der Untersuchung wird neben den oben genannten Kriterien auch durch die Projektdokumentation gesichert (Kuckartz, 2016). Diese umfasst alle relevanten Daten und Dokumente, die zur Erstellung der Ergebnisse wichtig sind und aus MAXQDA zur Verfügung gestellt werden. Damit ist der gesamte Forschungsprozess transparent und nachvollziehbar (s. Anhang).
Die Erhebungsmethoden der qualitativen Forschung unterscheiden durch visuelle oder verbale Datenerhebungen. Verbale Daten werden im Interview und in Gruppendiskussionen erfasst. Visuelle Daten werden durch (Feld-) Beobachtungen erhoben (Hussy et al., 2013, S. 222 ff.). Diese Arbeit verwendet die verbale Datenerhebungsmethode: das Interview. Durch den Dialog entwickelt sich ein Verständnis in das Erleben des Berufsalltags der Befragten, um so die Situation der Probanden während Corona zu erheben.
Diese Art des Interviews lässt sich in folgende Parameter gliedern: Grad der Standardisierung, Anzahl der befragten Personen, Anzahl der Forscher und Modalitäten (Hussy et al., 2013, S. 224 f.). Die für diese Arbeit ausgewählte Datenerhebungsmethode wird im Folgenden erläutert.
Das Interview kann standardisiert, halbstandardisiert oder non-standardisiert durchgeführt und mit einem oder mehreren Befragten durchgeführt werden. Standardisierung bezieht sich auf den Grad der Flexibilität bezüglich des Wortlautes und der Einhaltung der Interviewfragen. In dieser Arbeit wird das halbstandardisierte Einzelinterview gewählt. Damit soll eine entspannte und natürliche Interviewsituation gewährleistet werden, um den “Interviewfluss” nicht zu unterbrechen (Döring & Bortz, 2016, S. 358 ff.). Diese Form bietet die Möglichkeit, Haupt- und Vertiefungsfragen zu stellen (Renner & Jacob, 2020, S. 17). Gleichzeitig soll der Vergleich zwischen mehreren Interviewpartnern gewährleistet sein, was bei non-standardisierten Interviews nicht möglich ist. Die Form des Einzelinterviews wurde gewählt, damit die Befragten sich nicht in ihrer Meinung und Antworten gegenseitig beeinflussen. Zusätzlich wird angestrebt, eine vertrauensvolle, entspannte Atmosphäre zu fördern, indem nur ein Interviewer (Forscher) das Interview durchführt, statt mit mehreren oder einer Gruppe.
Die Durchführungsmodalität bzw. der Interviewmodus (Döring & Bortz, 2016, S. 359), sind “Face-to-Face” Interviews, um die vertrauensvolle Befragungssituation und die Erfassung von Hintergrundinformationen zu ermöglichen. Aufgrund der gebotenen Kontaktbeschränkungen während der Corona Pandemie werden die Interviews nicht alle “Face-to-Face”, sondern teilweise auch per Microsoft Teams Meeting durchgeführt.
Interviews können als problemzentriert oder fokussiert klassifiziert werden. Das fokussierte Interview ist eine Variante des Leitfaden-Interviews, wo die Reaktionen des Befragten auf ein fokussiertes Objekt im Mittelpunkt steht (Döring & Bortz, 2016, S. 378). Wenn Probanden beispielsweise zu einem Kurzfilm zum Thema Corona in Unternehmen befragt werden, ist dies ein fokussiertes Interview.
Das problemzentrierte Interview geht auf den Psychologen A. Witzel zurück und soll eine gute Balance zwischen standardisierten und non-standardisierten Interviews finden (Döring & Bortz, 2016, S. 376). Die Fragen werden von einem Leitfaden geleitet, die Formulierung der Fragen muss aber offen und flexibel sein. Der Vorteil des problemorientierten Interviews ist zum einen, dass unterschiedliche Faktoren gleichzeitig berücksichtigt werden. Zum anderen, dass die Erinnerung an bestimmte Situationen gefördert wird und problematische Themen hervorbringt, die im Interview aufgegriffen werden können. Aus diesen Gründen wird das problemzentrierte Interview als gute Methode angesehen, die Annahmen in dieser Arbeit zu prüfen.
Als Element des problemzentrierten Interviews ist zu empfehlen, ein Postskript anzufertigen. Es sollen Auffälligkeiten, Befindlichkeiten und eigene Eindrücke festgehalten werden. Sie beziehen sich auf das Interview selbst bzw. auf die Zeit vor- und nachher. Dies schriftlich zu fixieren ist sinnvoll, um möglichst viele Informationen verfügbar zu haben, die sonst im Auswertungsprozess nicht zugänglich wären (Mey & Mruck, 2020, S. 320). Sie werden im Auswertungsprogramm MAXQDA unter „Memo“ festgehalten.
Befragt werden im Rahmen eines Experteninterviews ausgewählte Arbeitnehmer, aus unterschiedlichen Branchen, unterschiedlichen Alters und Geschlechts. Ein Experte definiert sich nach Bogner et al. (2014, S. 11) über das spezifische Forschungsinteresse und die soziale Repräsentativität des Probanden. Der Experte ist ein Konstrukt des Forschers und der Gesellschaft. Mit ihrem Prozesswissen haben sie Einsicht in Handlungsabläufe, Interaktionen, Ereignisse, in die die Befragten involviert sind oder waren. Die Befragten haben aufgrund von Erfahrungen und ihrer persönlichen Nähe zu den Ereignissen ein bestimmtes Wissen. Ihr Prozesswissen ist somit weniger das klassische Fachwissen, sondern mehr ein Erfahrungswissen (Bogner et al., 2014, S. 18). Bei der Auswahl der Experten war es wichtig, dass sie in der zurückblickenden Coronakrise einen Arbeitsplatz mit eigener Führungskraft hatten. Selbstständige sind beispielsweise für diese Interviews nicht infrage gekommen, da es in den zu untersuchenden Grundannahmen u. a. um die Wertschätzung, Vertrauen und Stimmigkeit ihrer Führungskraft geht.
Die Experteninterviews orientieren sich an einem Interviewleifaden mit offenen und geschlossenen Fragen (s. Anhang). Die Interviews in dieser Arbeit werden demnach halbstandardisiert, “Face-to-Face” (persönlich oder per Microsoft Teams) und in problemzentrierten Einzelinterviews von einem Interviewer durchgeführt. Die zehn Befragten in den Interviews sind Experten auf ihrem Gebiet mit Berufserfahrung.
b. Vorbereitung und Durchführung des Interviewleitfadens
Im folgenden Abschnitt wird die theoretische Grundlage des qualitativen Interviews erläutert. Dann folgt die Auswahl der Stichprobe, die Ausarbeitung des Interviewleitfadens und anschließend wird der Ablauf des Interviews vorgestellt. Mit einem Pretest werden Interviewleitfaden und Ablauf validiert. Abgeschlossen wird dieses Kapitel mit der Rolle des Forschers als Interviewer, den ethischen Überlegungen zum Schutz des Probanden und möglichen Fehlerquellen dieses Untersuchungsdesigns.
i. Theoretische Grundlagen des qualitativen Interviews
Döring und Bortz (2016) erklären die Schritte des Ablaufs des qualitativen Interviews: Nach der (1) inhaltlichen und (2) der organisatorischen Vorbereitung für den Termin folgt der Gesprächsbeginn (3). Im Leitfaden wird beschrieben, dass dies mit einem Small Talk beginnt, um die Situation aufzulockern. Dann wird die Sprachmemo bzw. „Sprachrecorder-App“ eingeschaltet. Sie erwähnen auch die Nachteile, wenn das Aufzeichnungsgerät einen zu großen Fokus einnimmt und der Proband sich durch die Aufnahme irritiert fühlt. Die Empfehlung lautet deswegen, diese App als eine Selbstverständlichkeit einzuschalten, ohne ihr eine große Bedeutung zu geben (Döring & Bortz, 2016, S. 366).
Beim nächsten Schritt (4), die Durchführung und Aufzeichnung des Interviews, ist die Herausforderung für den Interviewer, die richtige Balance beim Befragten zwischen „laufen lassen“ und „eingreifen“ zu erreichen, wenn der Befragte zu lange oder gar nicht redet (Döring & Bortz, 2016, S. 366). Der Interviewer sollte sich seiner Rolle bewusst sein (Renner & Jacob, 2020, S. 70) und kann beispielsweise durch Pausen oder aktive Bestätigungen den Probanden dazu auffordern, weiterzureden und das Gespräch leiten. Er kann auch durch eine Nachfrage den Gesprächsfluss fördern, indem er beispielsweise fragt: „Fällt ihnen noch etwas dazu ein?“ Das (5) Gespräch endet wieder mit einer Art von Small Talk bzw. mit der Frage seitens des Interviewers, ob es seitens des Probanden noch Fragen oder Anregungen / Ergänzungen gibt. Diese Sequenz wird weiterhin aufgezeichnet, da noch wichtige Informationen folgen können. Zum Schluss findet die (6) der Dank für die Teilnahme am Interview und die Verabschiedung statt.
Die Nebengeräusche, Störungen usw. werden möglicherweise mit aufgenommen. Über den Eindruck und die Stimmung des Teilnehmers wird nichts aufgezeichnet, deshalb wird nach dem Gespräch eine (7) Gesprächsnotiz angefertigt (Döring & Bortz, 2016, S. 367 ff.). Diese umfassen außerdem auch Aufnahmedatum, Zeit und Dauer. Die letzten drei Punkte ihrer Ablaufbeschreibung beinhalten (8) die Transkription, die (9) Analyse der Transkripte und die (10) Archivierung des Materials. Die Umsetzung in dieser Arbeit wird im Folgenden beschrieben.
ii. Auswahl der Stichprobe
Die Auswahl der Stichprobe unterscheidet sich in der quantitativen und qualitativen Forschung. Die Stichprobenziehung folgt entweder durch eine “Bottom-Up-Strategie”, wo die Kriterien sich im Laufe der Untersuchung ergeben oder einer “Top-Down-Strategie”. Bei der „Top-Down-Strategie“ stehen die Kriterien vor Untersuchungsbeginn fest (Hussy et al., 2013, S. 194 ff.). Die Stichprobe wird außerdem entweder homogen oder heterogen ausfallen. Das Ziel der Stichprobenziehung ist entweder eine analytische Verallgemeinerung in Form einer Theorie oder die detaillierte Beschreibung einzelner Fälle. Im Fall einer gezielten Verallgemeinerung ist eine heterogene Zusammensetzung der bewussten Stichprobenziehung zu bevorzugen. Sie erhöht auch die Repräsentativität (Hussy et al., 2013, S. 195).
In dieser Arbeit wird eine Stichprobenziehung nach der „Top-Down Strategie“ gewählt. Insgesamt zehn Personen wurden nach dem Kriterium „Angestellter mit einer Führungskraft“ ausgewählt. Um die Repräsentativität zu erhöhen, wurde Wert auf Berufserfahrung und unterschiedliche Branchenzugehörigkeiten gelegt. Alle Personen waren der Forscherin persönlich bekannt und wurden direkt von ihr angesprochen. Es bestehen lediglich geschäftliche Beziehungen zu den Probanden. Deshalb sind die Fragen in der zweiten Person Singular formuliert.
iii. Interviewleitfaden
Aus der Fragestellung wurde ein Interviewleitfragen mit unterschiedlichen Kategorien abgeleitet. Die Fragen wurden möglichst einfach, prägnant und eindeutig formuliert (Renner & Jacob, 2020, S. 48) und aufgeteilt in:
· Soziodemografische Fragen
· Allgemeine Lebenssituation während Corona
· Berufswahl
· Arbeitssituation während Corona
· Mögliche weitere Handlungsempfehlungen
Die Interviewfragen sind im Anhang beigefügt. Da es sich um ein halbstandardisiertes Interview handelt, werden möglicherweise nicht alle Fragen gestellt bzw. Fragen situativ hinzugefügt.
iv. Ablauf des Interviews
Nach Renner und Jacob (2020, S. 58 ff.) soll das Interview in einer strukturierten Form zunächst mit einem kurzen Small Talk (zur Auflockerung der Situation) beginnen, bevor dann mit folgenden Informationen bzw. mit der Aufzeichnung gestartet wird:
· Begrüßung: Proband begrüßen bzw. für die Bereitschaft der Teilnahme bedanken
· Gegenstand / Ziel / Ablauf des Interviews: Erläuterung und Einordnung der Arbeit und Zweck des Interviews
· Zeitraum: Erläuterung über die Dauer des Interviews
· Freiwilligkeit: Bekräftigung der Freiwilligkeit
· Einverständnis Aufzeichnung / Anonymität: Erklärungen zum Datenschutz und Aufzeichnung des Interviews, Einholen der Einverständniserklärung
· Fragen des Probanden: Überleitung und Sicherstellung des gemeinsamen Interviewverständnisses
· Inhaltliche Einleitung: Kurze standardisierte Einführung in die Thematik (s. Anhang Interviewleitfaden)
· Fragen: Interview entlang des Interviewleifadens (Anhang Interviewleitfaden)
· Beendigung des Interviews: Frage noch Abschlussbemerkungen, Beendigung der Aufzeichnung
Während bzw. nach dem Interview sollten entsprechende Notizen gemacht werden (Mey & Mruck, 2020, S. 320). Diese sollten Folgendes beinhalten:
· Besonderheiten der Situation (Renner und Jacob, 2020, S. 73 ff.)
· Persönlicher Eindruck der befragten Person
- Arbeit zitieren
- Anonym,, 2022, Intrinsische Mitarbeitermotivation während der Covid-19 Pandemie. Steigerung durch sinnstiftendes Management?, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/1271603
-
-
-
-
Laden Sie Ihre eigenen Arbeiten hoch! Geld verdienen und iPhone X gewinnen. -
-
Laden Sie Ihre eigenen Arbeiten hoch! Geld verdienen und iPhone X gewinnen. -
-
Laden Sie Ihre eigenen Arbeiten hoch! Geld verdienen und iPhone X gewinnen. -
-
Laden Sie Ihre eigenen Arbeiten hoch! Geld verdienen und iPhone X gewinnen. -
-
Laden Sie Ihre eigenen Arbeiten hoch! Geld verdienen und iPhone X gewinnen. -
-
Laden Sie Ihre eigenen Arbeiten hoch! Geld verdienen und iPhone X gewinnen. -
-
Laden Sie Ihre eigenen Arbeiten hoch! Geld verdienen und iPhone X gewinnen. -
-
Laden Sie Ihre eigenen Arbeiten hoch! Geld verdienen und iPhone X gewinnen. -
-
Laden Sie Ihre eigenen Arbeiten hoch! Geld verdienen und iPhone X gewinnen. -
-
Laden Sie Ihre eigenen Arbeiten hoch! Geld verdienen und iPhone X gewinnen. -
-
Laden Sie Ihre eigenen Arbeiten hoch! Geld verdienen und iPhone X gewinnen. -
-
Laden Sie Ihre eigenen Arbeiten hoch! Geld verdienen und iPhone X gewinnen. -
-
Laden Sie Ihre eigenen Arbeiten hoch! Geld verdienen und iPhone X gewinnen. -
-
Laden Sie Ihre eigenen Arbeiten hoch! Geld verdienen und iPhone X gewinnen. -
-
Laden Sie Ihre eigenen Arbeiten hoch! Geld verdienen und iPhone X gewinnen. -
-
Laden Sie Ihre eigenen Arbeiten hoch! Geld verdienen und iPhone X gewinnen. -
-
Laden Sie Ihre eigenen Arbeiten hoch! Geld verdienen und iPhone X gewinnen. -
-
Laden Sie Ihre eigenen Arbeiten hoch! Geld verdienen und iPhone X gewinnen. -
-
Laden Sie Ihre eigenen Arbeiten hoch! Geld verdienen und iPhone X gewinnen. -
-
Laden Sie Ihre eigenen Arbeiten hoch! Geld verdienen und iPhone X gewinnen.