Relevanz und Gestaltung von Onboarding als systematische Methode erfolgreicher Mitarbeiterintegration im Bereich Gesundheits- und Sozialwesen

Eine Expertenbefragung zum Status Quo im Saarland

Masterarbeit , 2021 , 76 Seiten , Note: 2,0

Führung und Personal - Personalführung

Im Rahmen dieser Arbeit sollen folgende übergeordneten Forschungsfragen im Rahmen einer qualitativen Untersuchung im Bereich Gesundheit- und Sozialwesen, regional begrenzt auf das Bundesland Saarland, analysiert und beantwortet werden: Wird Onboarding als systematische Methode der Mitarbeiterintegration eingesetzt bzw. wie wird die Integration von neuen Mitarbeitern gestaltet? Und damit verbunden: Welche Relevanz wird der Thematik der Mitarbeiterintegration beigemessen – auch im Hinblick auf strukturelle und gesellschaftliche Veränderungen auf dem Arbeitsmarkt?

Das Ziel der vorliegenden Arbeit ist es, die benannten Forschungsfragen im Rahmen von qualitativer Forschung zu untersuchen und auf Basis der erlangten Erkenntnisse zur gegenwärtigen Situation im Saarland, bezogen auf den Bereich Gesundheit und Soziales, zu beantworten. Der erste Teil der Arbeit stellt einen einführenden Überblick zur Ausgangslage des Themas und der daraus resultierenden Forschungsfrage sowie zur Zielsetzung und dem Aufbau der Arbeit insgesamt dar. Auf die Einleitung folgend werden die theoretischen Grundlagen der Forschungsarbeit dargestellt. Zunächst wird anhand von Ausführungen zu den strukturellen und gesellschaftlichen Veränderungen auf dem Arbeitsmarkt aufgezeigt, dass eine systematische und erfolgreiche Integration neuer Mitarbeiter, insbesondere für den Bereich Gesundheit- und Sozialwesen, ein grundsätzlich bedeutsames Thema im Rahmen einer zukunftsfähigen Personalarbeit ist.

Anschließend wird vorgestellt, was laut einschlägiger Literatur unter Onboarding und der zugehörigen Prozessgestaltung zu verstehen ist. Der zweite Abschnitt endet mit der Vorstellung ausgewählter Ergebnisse aktueller Studien zum Thema Relevanz und Umsetzung von Onboarding. Die zur Beantwortung der Forschungsfragen durchgeführte empirische Untersuchung ist Inhalt des dritten Abschnittes. Nach Schilderung der methodischen Vorgehensweise werden die gewonnen Ergebnisse der Forschungsarbeit dargestellt und anschließend entlang der Forschungsfragen diskutiert und beantwortet. Abgeschlossen wird die Arbeit mit einer Schlussbetrachtung. Darin werden die gewonnenen Ergebnisse der Arbeit zusammengefasst, ein Resümee gezogen und ein Ausblick auf mögliche zukünftige Untersuchungen gegeben.

INHALTSVERZEICHNIS

I INHALTSVERZEICHNIS

II ABBILDUNGS- UND TABELLENVERZEICHNIS

1. EINLEITUNG
1.1 Ausgangslage
1.2 Zielsetzung und Aufbau der Arbeit

2. THEORETISCHE GRUNDLAGEN
2.1 Veränderungen auf dem Arbeitsmarkt
2.1.1 Demographische Entwicklungen
2.1.2 Fachkräftemangel
2.1.3 Gestiegene Diversität
2.1.4 Veränderte Werteorientierung
2.1.5 Erhöhte Fluktuation
2.2 Onboarding
2.2.1 Begriffsbestimmung
2.2.2 Die Integrationsebenen
2.2.3 Ziele und Erfolgsindikatoren
2.2.4 Prozessablauf
2.2.5 Anmerkungen zur Prozessgestaltung
2.2.6 Nutzen und Grenzen von Onboarding
2.3 Aktuelle Forschungsergebnisse

3. EMPIRISCHE UNTERSUCHUNG
3.1 Forschungsdesign
3.1.1 Methode
3.1.2 Datenerhebung
3.1.3 Transkription
3.1.4 Auswertungsmethode
3.2 Darstellung der Ergebnisse
3.3 Zusammenfassende Betrachtung

4. FAZIT UND AUSBLICK

III LITERATURVERZEICHNIS

IV ANHANG

II Abbildungs- und Tabellenverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Erfolgskriterien für die Integration neuer Mitarbeiter

Abbildung 2: Zeitablauf Onboarding nach Phasen

Tabellenverzeichnis:

Tabelle 1: Kurzstatistik Expertenbefragung

Tabelle 2: Phasenstruktur Integrationsprozess in O2, O5 und O10

Tabelle 3: Regelungen Feedbackgespräche in acht Organisationen

1. Einleitung

1.1 Ausgangslage

Millionen von Menschen treten jährlich in Deutschland eine neue Arbeitsstelle an (vgl. Redaktion Personalwissen 2019). Die damit verbundene Notwendigkeit, neue Mitarbeiter¹ in die Organisation² zu integrieren, ist grundsätzlich nicht neu. In Zeiten, in denen es jedoch zunehmend schwieriger wird, qualifiziertes Personal zu finden und längerfristig zu halten, gewinnt eine erfolgreiche Integration neuer Mitarbeiter im Sinne eines zum Bleiben einladenden „an Bord nehmen(s)“, jedoch immer mehr an Bedeutung (vgl. Moser et al. 2018: 6-25).

Ein steigender Bedarf an Fachkräften, bei gleichzeitig sinkendem Angebot, führt dazu, dass qualifizierte Arbeitnehmer zunehmend auswählen können, wo und zu welchen Bedingungen sie ihre Arbeitskraft einbringen wollen. Arbeitgebern wiederum fällt es immer schwerer, offene Stellen adäquat zu besetzen und damit die Leistungsfähigkeit ihrer Organisation sicherzustellen (vgl. Institut der deutschen Wirtschaft 2018; Korte 2019: 3f). Insbesondere im Bereich Gesundheits- und Sozialwesen³ macht sich dieser fortschreitende Mangel an qualifiziertem Personal besonders deutlich und zunehmend problematisch bemerkbar. So gaben bereits im Jahr 2012 im Rahmen einer Studie zum Thema „Fachkräftemangel in der Sozialwirtschaft“ 81 % der befragten Organisationen an, dass sie Probleme hätten, offene Stellen zu besetzen. Als Hauptgrund dafür wurde der Mangel an qualifizierten Bewerbern genannt (vgl. König et al. 2012: 14). Dass diese Problematik sich verstärkt hat, ist aus der Nichtbesetzungsquote⁴ in der Branche Gesundheits- und Sozialwesen in Höhe von etwa 33 % im Jahr 2018 unübersehbar erkennbar (vgl. Dettmann et al. 2019: 23).

Wenn das Finden von qualifiziertem Personal derart schwieriger geworden ist, müsste es vermutlich umso bedeutsamer für Arbeitgeber sein, die neuen Mitarbeiter möglichst langfristig in der Organisation zu halten. Ohne frühzeitig ansetzende und effektive Integrationsmaßnahmen ist die Gefahr, neue Mitarbeiter schnell wieder zu verlieren, recht hoch (vgl. Brüggemann 2020: 24; Reuter 2018).

Im Rahmen eines Forschungsprojektes der technischen Universität Chemnitz wurden Daten bezüglich der Frühfluktuation⁵ von Mitarbeitern in zwei Einrichtungen der Sozialwirtschaft in Sachsen erhoben. Die Ergebnisse fielen mit 18 %⁶ und 20 %⁷ unerwartet hoch aus und die betroffene Organisation stellte sich die Frage, wie es zukünftig möglich ist diese Raten zu senken- und Mitarbeiter besser „an Bord“ zu halten (vgl. Körner/ Hausschild 2018: 26).

Onboarding als ganzheitliche Methode der Mitarbeiterintegration versteht sich als ein systematisch angelegter und ganzheitlicher Integrationsprozess, der bereits mit dem Tag der Unterschrift des Arbeitsvertrages beginnt und in der Regel erst nach sechs bis zwölf Monaten endet. Der Prozess geht gezielt über eine formal-fachliche Einarbeitung hinaus und umfasst auch die soziale und kulturelle bzw. werteorientierte Integration in das organisationale System (vgl. Haufe 2021; Moser et al. 2018: 5).

In der freien Wirtschaft scheint der Einsatz von Onboarding, teilweise mit sehr differenzierten Prozessgestaltungen und dafür eigens zuständigen Abteilungen, mittlerweile zunehmender verbreitet zu sein, insbesondere in größeren Organisationen⁸ mit hohem Bedarf an Fachkräften. Orientiert an Vorbildern aus den USA gibt es teilweise sogar eigene „Onboarding Manager“, die die neuen Mitarbeiter in der Zeit der Integration engmaschig betreuen und begleiten (vgl. Reuter 2018; Walther 2017).

Aktuelle branchenübergreifende Studienergebnisse zu Onboarding, ausführlicher dargestellt in Abschnitt 2.3, lassen vermuten, dass die Relevanz einer erfolgreichen Mitarbeiterintegration vielfach unterschätzt wird und es an dieser Stelle noch deutlichen Handlungsbedarf gibt. So zeigte sich in einer aktuellen Studie der Haufe Group, in der ausschließlich Personalverantwortliche befragt wurden, dass einem erfolgreichen Onboarding-Prozess eine sehr hohe Bedeutung zugemessen wird, es aber gleichzeitig noch großes Verbesserungspotential gibt (vgl. Haufe Group 2020: 6f+9f). Auch wenn die Sozial- und Gesundheitsbranche in den Studien grundsätzlich miterfasst ist, lassen sich aus den Ergebnissen keine wirklich nutzbaren Rückschlüsse auf die tatsächliche Situation der Mitarbeiterintegration in diesem Bereich ziehen.

Eine für diese Arbeit durchgeführte Literaturrecherche im Bereich Gesundheit und Soziales kam zu dem Ergebnis, dass der Prozess der organisationalen Integration von neuem Personal bisher eher am Rande thematisiert wird, obwohl das Thema Fachkräftemangel durchaus präsent ist und diesbezüglich ein hoher Handlungsbedarf gesehen wird. Als Strategien zur Personalgewinnung werden primär Maßnahmen für eine verbesserte Personalgewinnung genannt, vornehmlich durch eine Optimierung der gesellschaftlichen und politischen Rahmenbedingungen. Die Hauptverantwortlichkeit zum Handeln wird bei der Politik verortet (vgl. BAGFW 2015: 1-14; König et al. 2012: 17).

Das im Bereich der gemeinnützigen Sozialwirtschaft bestehende Programm „Rückenwind“, welches seit 2009 mit unterschiedlichen Schwerpunkten Projekte im Bereich Personal- und Organisationsentwicklung finanziell fördert, bietet interessierten Organisationen unterstützende Möglichkeiten zur Entwicklung und Optimierung von Konzepten und Instrumenten im Rahmen der Personalarbeit an. Schwerpunktthema der gegenwärtigen Förderperiode sind Projekte zur Sicherung des Fachkräftebedarfs in sozialen Berufsfeldern (vgl. BAGFW 2021a). Im Saarland sind aktuell drei durch das Programm geförderte Projekte bei sozialen Trägern implementiert (vgl. BAGFW 2021b). Die entsprechende Website mit Förderbereichen, Publikationen und der Vorstellung zahlreicher wertvoller Projektbeschreibungen der letzten Jahre zeigt zur Thematik der Integration neuer Mitarbeiter jedoch eine kaum erkennbare Relevanz (vgl. BAGFW 2021c). Hervorzuheben ist in diesem Zusammenhang ein Projekt der pad gGmbh Berlin aus dem Jahre 2016, bei dem ein sehr umfassendes Konzept einer organisationalen Willkommenskultur im Sinne eines erfolgreichen Onboardings entwickelt wurde (vgl. pad gGmbH 2016).

Im Ergebnis bleibt ungeklärt, wie die tatsächliche Situation im Bereich Gesundheits- und Sozialwesen im Hinblick auf den Einsatz von systematischen und effektiven Methoden der Mitarbeiterintegration ist. Werden Onboarding-Prozesse genutzt und dadurch Mitarbeiter erfolgreich „an Bord genommen“? Wie wird die Mitarbeiterintegration strategisch gestaltet und operativ umgesetzt? Und welche Bedeutung wird einer nachhaltigen Willkommenskultur beigemessen, insbesondere im Hinblick auf die geänderten Bedingungen auf dem Arbeitsmarkt und der damit verbundenen ansteigenden Problematik, benötigte Fachkräfte zu finden und möglichst langfristig in der Organisation zu halten?

Im Rahmen dieser Arbeit sollen daher folgende übergeordneten Forschungsfragen im Rahmen einer qualitativen Untersuchung im Bereich Gesundheit- und Sozialwesen, regional begrenzt auf das Bundesland Saarland, analysiert und beantwortet werden:

- Wird Onboarding als systematische Methode der Mitarbeiterintegration eingesetzt bzw. wie wird die Integration von neuen Mitarbeitern gestaltet?

Und damit verbunden:

- Welche Relevanz wird der Thematik der Mitarbeiterintegration beigemessen - auch im Hinblick auf strukturelle und gesellschaftliche Veränderungen auf dem Arbeitsmarkt?

1.2 Zielsetzung und Aufbau der Arbeit

Das Ziel der vorliegenden Arbeit ist es, die benannten Forschungsfragen im Rahmen von qualitativer Forschung zu untersuchen und auf Basis der erlangten Erkenntnisse zur gegenwärtigen Situation im Saarland, bezogen auf den Bereich Gesundheit und Soziales, zu beantworten.

Der erste Teil der Arbeit stellt einen einführenden Überblick zur Ausgangslage des Themas und der daraus resultierenden Forschungsfrage sowie zur Zielsetzung und dem Aufbau der Arbeit insgesamt dar.

Auf die Einleitung folgend werden die theoretischen Grundlagen der Forschungsarbeit dargestellt. Zunächst wird anhand von Ausführungen zu den strukturellen und gesellschaftlichen Veränderungen auf dem Arbeitsmarkt aufgezeigt, dass eine systematische und erfolgreiche Integration neuer Mitarbeiter, insbesondere für den Bereich Gesundheit- und Sozialwesen, ein grundsätzlich bedeutsames Thema im Rahmen einer zukunftsfähigen Personalarbeit ist. Anschließend wird vorgestellt, was laut einschlägiger Literatur unter Onboarding und der zugehörigen Prozessgestaltung zu verstehen ist. Der zweite Abschnitt endet mit der Vorstellung ausgewählter Ergebnisse aktueller Studien zum Thema Relevanz und Umsetzung von Onboarding.

Die zur Beantwortung der Forschungsfragen durchgeführte empirische Untersuchung ist Inhalt des dritten Abschnittes. Nach Schilderung der methodischen Vorgehensweise werden die gewonnen Ergebnisse der Forschungsarbeit dargestellt und anschließend entlang der Forschungsfragen diskutiert und beantwortet.

Abgeschlossen wird die Arbeit mit einer Schlussbetrachtung. Darin werden die gewonnenen Ergebnisse der Arbeit zusammengefasst, ein Resümee gezogen und ein Ausblick auf mögliche zukünftige Untersuchungen gegeben.

2. Theoretische Grundlagen

Im Folgenden werden Faktoren erläutert, die dazu beitragen, dass eine systematische und erfolgreiche Integration von Mitarbeitern an Bedeutung gewonnen hat. Dieses Wissen dient als Grundlage für den späteren Erkenntnisgewinn im Rahmen der empirischen Untersuchung.

2.1 Veränderungen auf dem Arbeitsmarkt

Grundsätzlich sollte es von jeher im Interesse eines Arbeitgebers sein, nötige Voraussetzungen zur Integration von neuen Mitarbeitern zu schaffen, damit diese möglichst schnell und effektiv zum Erfolg der Organisation beitragen können. Die in den letzten Jahrzenten erfolgten und weiterhin anhaltenden strukturellen und gesellschaftlichen Veränderungen des Arbeitsmarkts bringen im Hinblick auf die Erhaltung der zukünftigen Leistungsfähigkeit für Organisationen generell, jedoch insbesondere im Bereich Gesundheit- und Sozialwesen, erhebliche Risken mit sich. So zeigen die nachfolgend aufgeführten Entwicklungen einen deutlich gestiegenen Handlungsbedarf im Bereich der Personalarbeit, ausdrücklich auch im Bereich der Integration neuer Mitarbeiter (vgl. Armutat 2018: 25f).

2.1.1 Demographische Entwicklungen

Trotz erhöhter Nettozuwanderung und gestiegener Geburtenzahlen in den letzten Jahren wird sich die Alterung der Bevölkerung in Deutschland insgesamt weiter verstärken. Basierend auf dem Ausgangsjahr 2018 geht das Statistische Bundesamt (2019) in seiner Bevölkerungsvorausberechnung davon aus, dass die erwerbsfähige Bevölkerung⁹ bis zum Jahr 2035 voraussichtlich um vier bis sechs Millionen Menschen schrumpfen wird. Profitierte der Arbeitsmarkt in Deutschland noch bis etwa 2020 von der „Babyboomer Generation“¹⁰, trägt diese mittlerweile deutlich zur Alterung der Belegschaften bei. So sind aktuell über 50 % der Menschen im erwerbsfähigen Alter 50 Jahre und älter (vgl. Statistisches Bundesamt 2019: 13). Das Bundesinstitut für Bevölkerungsforschung geht davon aus, dass der Anstieg der Erwerbstätigkeit von Frauen und älteren Personen sowie der Anstieg an geleisteten Arbeitsstunden insgesamt (durch Erhöhung der Wochenarbeitszeit von Teilzeitkräften) die Lücke zumindest bis zum Jahr 2030 noch kompensieren kann (vgl. Klüsener et al. 2019: 1-4). Für den Arbeitsmarkt insgesamt bedeutet das in Folge, dass die Belegschaften immer mehr altern und die Anzahl an generell verfügbaren Arbeitskräften zunehmend geringer werden.

2.1.2 Fachkräftemangel

Die beschriebenen demografischen Entwicklungen sind die Hauptursache für einen fortschreitenden Fachkräftemangel in Deutschland. Auch wenn im Fachdiskurs teilweise diverse Ansichten über die tatsächliche Ausprägung und die zukünftigen Entwicklungen vertreten werden, zeigt sich statistisch, dass in bestimmten Berufsgruppen bereits seit längerem ein deutlicher Mangel an qualifizierten Fachkräften besteht, wenn auch regional unterschiedlich stark ausgeprägt (vgl. Dettmann et al. 2019: 26).

Das Gesundheits- und Sozialwesen ist von dieser fortschreitenden Verknappung an qualifiziertem Personal in besonders hohem Maße betroffen. So hat der Bereich im Vergleich zu anderen Branchen schon einen grundsätzlich erhöhten Bedarf an Fachkräften und liegt mit 15 % an zweiter Stelle in der "Verteilung Fachkräftebedarf¹¹ nach Branchen, 2018" (vgl. Dettmann et al. 2019: 18). Die durch die demografischen Veränderungen kontinuierlich ansteigende Nachfrage nach (Hilfs-)Leistungen, insbesondere im Gesundheits- und Pflegebereich, wird den generellen Bedarf an qualifiziertem Personal zukünftig noch zusätzlich erhöhen (vgl. Augurzky/ Kolodziej 2018:7). Die technologischen Entwicklungen auf dem Arbeitsmarkt werden voraussichtlich nur geringe Auswirkungen auf den quantitativen Arbeitskräftebedarf im Gesundheits- und Sozialwesen haben, da die Substituierbarkeit im Bereich der Sozial­und Gesundheitsberufe im Vergleich zu anderen Bereichen deutlich niedriger ist (vgl. Dengler/ Matthes 2015: 14). Es wird jedoch vermutet, dass in Folge die Nachfrage an qualifiziertem Fachpersonal ansteigen wird, während der Bedarf an weniger qualifizierten Mitarbeitern weiter sinkt (vgl. Schwahn et al. 2018: 36).

Die Autoren der Studie "Fachkräftebedarf im Gesundheits- und Sozialwesen 2030", gehen davon aus, dass bis zum Jahre 2030 eine Fachkräftelücke von bis zu 1,3 Millionen Vollzeit-Fachkräften entstehen könnte. Die Forscher zeigen wenig Optimismus dahingehend, dass diese Lücke geschlossen werden kann. Als nötige Maßnahmen zur Zielerreichung werden vor allem größere Veränderungen von Seiten der Politik und Gesellschaft genannt sowie ein zusätzlicher Zuwanderbedarf von etwa 177.000 Vollzeitkräften (vgl. Augurzky/ Kolodziej 2018: 4+31).

Auch im öffentlichen Dienst wird der Fachkräftemangel laut einer sehr umfassenden Untersuchung mit über 800.000 unbesetzten Stellen bis zum Jahr 2030 sehr deutlich ausfallen. Der höchste Mangel wird in den Bereichen der Informations- und Telekommunikationstechnik, der Ingenieure sowie der Gesundheits- und Betreuungsberufe erwartet. Nach Schätzungen der Studie wird im Jahr 2030 beinahe jede zehnte Stelle, in Gesundheits- und Betreuungsberufen sogar jede sechste bis siebte Stelle, nicht besetzt werden können (vgl. Detemble/ Höhn 2018: 8).

2.1.3 Gestiegene Diversität

In enger Verbindung mit den demografischen Veränderungen ist auch die Vielfalt unter den Menschen im erwerbsfähigen Alter in den letzten Jahrzenten deutlich gestiegen. So sind und bleiben immer mehr ältere Menschen erwerbstätig. Berufliche Veränderungen auch im fortgeschrittenen Alter sind inzwischen nicht mehr ungewöhnlich und Organisationen sind zunehmend auch an älteren neuen Mitarbeitern interessiert (vgl. Moser et al. 2018: 8). Die Erwerbsbeteiligung der 60- bis 64jährigen nahm so stark zu wie in keiner anderen Altersgruppe und hat sich in den letzten zehn Jahren von 39 % (2009) auf 62 % (2019) gesteigert (vgl. Statistisches Bundesamt 2021).

Deutliche Auswirkungen auf den Arbeitsmarkt hat auch der stark angestiegene Anteil an Menschen ohne deutsche Staatsangehörigkeit oder mit einem Migrationshintergrund. Zum Jahresende 2019 waren insgesamt 11.2 Millionen Ausländer¹² mit aktuellem Aufenthalt in Deutschland im Ausländerzentralregister erfasst. Dies entspricht 12,5 % der Gesamtbevölkerung von Deutschland mit aktuellem Aufenthalt in Deutschland. 1991 lag die Anzahl noch bei 7,6 % der Gesamtbevölkerung (vgl. Statistisches Bundesamt 2020a:18).

Einen Migrationshintergrund¹³ hatten im Jahr 2019 etwa 26 % der Bevölkerung in Deutschland (vgl. Statistisches Bundesamt 2020c).

Erwerbstätige Menschen mit einer Behinderung sind nach wie vor auf dem Arbeitsmarkt unterrepräsentiert. Ihr Anteil wird jedoch voraussichtlich zukünftig, mit zunehmender Alterung der Erwerbstätigen, sichtbar ansteigen. Mit 30 % waren die meisten Menschen mit Behinderungen im Bereich öffentliche und private Dienstleitungen beschäftigt, zu denen auch die Bereiche Erziehung und Unterricht sowie Gesundheits- und Sozialwesen zählen (vgl. Statistisches Bundesamt 2020b).

Mit Blick auf Integration sowie auch Förderung von arbeitnehmerischer Vielfalt in der Organisation bestehen somit geänderte Anforderungen an eine erfolgreiche Personalarbeit, ausdrücklich auch auf die Gestaltung der organisationalen Integration neuer Mitarbeiter. So gilt es, unterschiedliche Bedarfe zu erkennen und auf diese entsprechend zu reagieren. Beispielhaft sind hier Angebote von Sprachkursen, die Bildung von interkulturellen Teams, die Berücksichtigung kultureller und religiöser Besonderheiten im Arbeitsalltag, das Vorhalten von behinderten und altersgerechten Arbeitsplätzen, Gesundheitsangebote sowie eine grundsätzlich gelebte Kultur der Toleranz und Vielfalt zu nennen (vgl. Industrie und Handelskammer Stuttgart 2021; PageGroup 2014: 3).

2.1.4 Veränderte Werteorientierung

Etwa seit dem Jahr 1970 hat sich die Werteorientierung in Deutschland generell und damit verbunden auch die Ansprüche und Vorstellungen im Bereich Arbeit signifikant geändert. Arbeit als hauptsächlicher Lebensinhalt und persönliche Identifikationsquelle ist zunehmend hinter dem Wunsch nach Freizeit, Privatleben und Selbstentfaltung zurückgetreten. Verdienst und Karriere als zentrale Motivationsquelle haben gegenüber steigenden Wünschen nach Flexibilität, sinnerfüllender Tätigkeit, Anerkennung und Mitbestimmung an relativer Bedeutung verloren (vgl. Hauff 2008: 58; Oppolzer 1994: 351f).

Die im Zusammenhang mit einem Wertewandel oftmals in der Fachliteratur aufgeführten Generationsunterschiede zwischen den sogenannten Generationen „Babyboomern, X, Y und Z“ (vgl. Schnetzer 2020), sieht Schröder (2018: 469) als wissenschaftlich nicht belegbar an. Auch die Studie „Wertewelten Arbeiten 4.0“ (2016) sowie Hauff (2006) kamen zu dem Ergebnis, dass die Ausprägung der veränderten Werteorientierung weitestgehend unabhängig von „Generationskohorten“, allerdings abhängig von individuellen Faktoren, wie Alter, Geschlecht, Herkunft, Qualifikation und beruflicher Stellung sehr unterschiedlich und vielfältig sind (vgl. Nextpractice 2016: 36+46f; Hauff 2006: 72f). Im Vergleich zu anderen Arbeitnehmergruppen sei jedoch vornehmlich bei Personen mit guter Ausbildung und in gehobenen beruflichen Positionen sowie auch bei jüngerenErwerbstätigen ein deutlich geringeres Interesse an einem sicheren Arbeitsplatz und einem hohen Gehalt zu verzeichnen. Im Gegenzug spielen bei diesen Personen die Möglichkeiten der subjektiven Entfaltung eine überaus hohe Rolle (vgl. Hauff 2006: 72). Im Zusammenhang mit der sich zunehmend zugunsten von Arbeitnehmern wandelnden Nachfrage am Arbeitsmarkt prüfen insbesondere qualifizierte Arbeitnehmer deutlich genauer, wo sie ihre Arbeitskraft einbringen wollen, ob sie damit zufrieden sind oder doch lieber eine andere, besser passende Stelle suchen (vgl. Lempke et al. 2020: 19+21; Rövekamp 2018).

Für den Bereich Gesundheits- und Sozialwesen substanziell bedeutsam ist zudem die generell abnehmende Bereitschaft der Menschen, in Berufen zu arbeiten, die im Hinblick auf Arbeitszeit, Arbeitsbelastung und Vergütung als wenig attraktiv erscheinen. Das ist aber gerade in vielen Arbeitsfeldern im Bereich Gesundheits- und Sozialwesen der Fall, wie z. B. auch in dem vom Fachkräftemangel mit am stärksten betroffenen Pflegeberuf. Diese Entwicklungen erschweren das Finden von qualifiziertem Personal in diesen Arbeitsbereichen noch zusätzlich (vgl. Orlanski 2015: 5-8).

2.1.5 Erhöhte Fluktuation

In engem Zusammenhang mit den geänderten Werteorientierungen sowie technologischen und strukturellen Veränderungen auf dem Arbeitsmarkt ist die Anzahl der Mitarbeiter, die eine neue Arbeitsstelle antreten, in den letzten Jahrzenten deutlich gestiegen und lag im Jahr 2019 bundesweit bei über 5 Millionen Menschen jährlich (vgl. Redaktion Personalwissen 2019; Habermann/ Lohaus 2016: 9). Im Bereich Gesundheits­und Sozialwesen lag die Fluktuationsquote¹⁴ im Jahr 2017 bei etwa 28 % (vgl. Institut der deutschen Wirtschaft 2018).

So hat die generelle Mobilität von Arbeitnehmern, die auf eigene Initiative hin ihren Arbeitsplatz wechseln, insgesamt stark zugenommen. Ein häufiger Jobwechsel, um dadurch z. B. Entwicklungsmöglichkeiten zu nutzen, ein höheres Einkommen zu erzielen oder aufgrund geänderter privater Bedürfnisse, ist keinesfalls mehr unüblich, sondern zunehmend gelebte Realität (vgl. Brüggemann 2020: 23; Habermann/ Lohaus 2016: 9). Kündigungen durch Arbeitnehmer sind mit 43 % im Jahr 2018 der mit weitem Abstand häufigste Grund für das Beenden von Arbeitsverhältnissen (vgl. Dettmann et al. 2019: 43).

Aber auch Arbeitgeber sind zunehmend mehr an einem Personalbestand interessiert, der sich flexibel und kurzfristig an die jeweiligen Bedarfe der Organisation anpassen lässt, z.B. durch Einsatz von Befristung und Zeitarbeit (vgl. Klös et al. 2016: 4; Habermann/ Lohaus 2016: 9).

Die insgesamt stark gestiegene Anzahl an Mitarbeitern, die es immer wieder zu integrieren gilt, ist schon alleine wegen des erhöhten „Fallaufkommens“ ein klares Indiz für die Notwendigkeit einer systematischen betriebenen Mitarbeiterintegration.

Insgesamt betrachtet zeigen die geschilderten und in enger Verbindung untereinanderstehenden Entwicklungen, dass die Personalarbeit in Organisationen vor großen Herausforderungen steht und dass damit verbunden die Integration neuer Mitarbeiter mehr in den Fokus rückt.

Wie eine gelungene Integration von neuen Mitarbeitern systematisch durchgeführt werden kann, wird nachfolgend anhand von Onboarding dargestellt.

2.2 Onboarding

2.2.1 Begriffsbestimmung

Onboarding ist ein aus dem englischen Sprachraum kommender, eingedeutschter Fachbegriff, der zunehmend in der Literatur und Praxis der organisationalen Personalarbeit verwendet wird. Das englische Wort Onboarding ist abgeleitet aus den Worten „Taking on Board“, mit der Bedeutung „das an Bord nehmen“ (vgl. Moser et al. 2018: 1f; Lempke et al. 2020: 11).

In der Fachliteratur sowie in der organisationalen Praxis gibt es keine einheitliche Definition von Onboarding. Eng in Verbindung mit dem Themengebiet der „Integration neuer Mitarbeiter“ stehende Begriffe wie die (organisationale) Integration, Einführung, Einarbeitung und Sozialisation sowie nun auch der Begriff Onboarding werden in der Literatur und insbesondere der Praxis, häufig untereinander synonym verwendet und teilweise auch mit unterschiedlichen Inhalten gefüllt (vgl. Lohaus/ Habermann 2016:14­17; Korte 2019: 6).

Onboarding in der Definition, nach der sich die vorliegende Arbeit richtet und wie sie überwiegend in der Literatur zu finden ist, versteht sich als eine sehr umfassende und systematische Unterstützung neuer Mitarbeiter mit dem Ziel, diese möglichst erfolgreich in die Organisation zu integrieren. Die neuen Mitarbeiter sicher „an Bord zu nehmen“ und möglichst „an Bord zu halten“ (vgl. Lempke et al. 2020: 11f).

Es gibt keine einheitlichen Vorgaben dazu, wie der umfassende, beidseitig ablaufende Prozess, zu gestalten ist (vgl. Abschnitt 2.2.5). In der Regel vollzieht sich der Prozess auf drei Integrationsebenen und wird im Rahmen der Prozessbeschreibung in drei Phasen unterteilt. Er beginnt bereits bei Abschluss des Arbeitsvertrages und endet, abhängig von der jeweiligen Prozessgestaltung, überwiegend nach dem ersten Arbeitsjahr (vgl. Moser et al. 2018: 1f; Lempke et al. 2020: 11-13).

Abzugrenzen ist Onboarding ausdrücklich von dem Begriff der Einarbeitung. Dieser bezieht sich überwiegend auf den fachlichen Aspekt und hier vor allem auf die berufliche Befähigung, also dem, was der Mitarbeiter zusätzlich zu seinen bestehenden beruflichen Qualifikationen neu erlernen und wissen muss, um seinen zukünftigen Aufgabenbereich zu erfüllen. Über die allgemeine formale Einführung und fachliche Einarbeitung eines neuen Mitarbeiters hinaus, geht es beim Onboarding jedoch auch um die soziale und werteorientierte bzw. kulturelle Integration in die Organisation (vgl. Moser et al. 2018: 2+4f; Stock 2020: 11; Brüggemann 2020: 25). Anschaulich formuliert von Moser et al: „Diese Aufnahme ist nicht nur formaler Natur, dass also die Mitgliedschaft festgestellt wird, sondern sie bedeutet auch eine Standortbestimmung, es gilt die eigene Rolle zu finden und soziale Beziehungen aufzubauen“ (Moser et al. 2018: 5).

In der vorliegenden Arbeit wird Onboarding und der Begriff Mitarbeiterintegration (als deutscher Begriff für Onboarding) weitestgehend gleichbedeutend verwendet.

2.2.2 Die Integrationsebenen

Der Prozess des systematischen Onboardings vollzieht sich nach vorherrschender Meinung in der Literatur auf drei Integrationsebenen: der fachlichen, der sozialen und der werteorientierten Ebene (vgl. Brenner 2014: 7f). Lohaus und Habermann (2016: 14f) beschreiben in ihren Ausführungen lediglich zwei Ebenen der Integration, die fachliche und die soziale.

Im Rahmen dieser Arbeit wird das überwiegend verwandte Modell der drei Integrationsebenen übernommen:

1. Ebene: Die fachliche Integration

Die fachliche Integration beinhaltet die tätigkeitsbezogene Einarbeitung. Der neue Mitarbeiter benötigt Kenntnisse über die Organisation generell sowie im Besonderen zu seinem individuellen Arbeitsfeld. Schwerpunkte liegen in der Aneignung von Faktenwissen und der Umsetzung seiner Kenntnisse und Fähigkeiten im Sinne der Organisationsziele. Gleichzeitig braucht der neue Mitarbeiter auch Wissen zur Organisationsstruktur, vornehmlich zu Zielen und Prozessen sowie zu den jeweilig zuständigen Ansprechpartnern (vgl. Brenner 2014: 7; Lohaus/ Habermann 2016: 14f; Matzen 2019: 15f).

2. Ebene: Die soziale Integration

Die soziale Integration umfasst die personelle Eingliederung in das Team und die Organisation insgesamt. Im Rahmen sozialer Kontakte macht sich der neue Mitarbeiter mit seinem neuen Arbeitsumfeld und der darin bereits arbeitenden Menschen vertraut. Er lernt informelle Netzwerke und Machtstrukturen kennen und findet darin seine eigene Position (vgl. Brenner 2014: 7f; Lohaus/ Habermann 2016:15; Matzen 2019: 16). Brenner führt damit verbunden aus: „Erst wenn der Mitarbeiter als Teil der Gemeinschaft akzeptiert wird und ein „Wir-Gefühl“ entwickelt hat, kann von einer erfolgreichen sozialen Integration gesprochen werden“ (Brenner 2014: 8).

3. Ebene: Die werteorientierte Integration

Die werteorientierte Integration bezieht sich auf die Identifikation mit der Philosophie, den Werten und den Zielen einer Organisation. Wertorientierte Integration ist ein mittel­und langfristig angelegter Prozess, der nicht über schriftliche Leitbilder, sondern in erster Linie über das gelebte Selbstverständnis einer Organisation an den neuen Mitarbeiter vermittelt werden kann (vgl. Brenner 2014:8; Matzen 2019: 157).

Für ein erfolgreiches Onboarding ist die Berücksichtigung aller drei Ebenen, insbesondere die der fachlichen und sozialen Ebenen, sehr bedeutsam. Stock trifft hierzu folgende Aussage: „Fachliche Einarbeitung allein reicht allerdings für ein erfolgreiches Onboarding nicht aus. Schließlich ist es nicht relevant, wie gut eine Person performen kann, wenn sie nicht performen will“ (Stock 2020: 11).

Aus der Sicht von Brenner (2014: 8) entstehen die häufigsten Schwierigkeiten im Rahmen der sozialen und werteorientierten Integration. So wären die häufigsten Gründe der frühzeitigen Beendigung eines Arbeitsverhältnisses nicht fachlicher, sondern emotionaler und zwischenmenschlicher Natur.

2.2.3 Ziele und Erfolgsindikatoren

Hinsichtlich der Ziele eines gelungenen Onboarding-Prozesses gibt es in der aktuellen Fachliteratur keine einheitlich festgelegten Ziele und Erfolgskriterien. Überwiegend beziehen sich die Autoren auf die von Lohaus und Habermann (2016: 26-29) aufgestellten elementaren Indikatoren:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Erfolgskriterien für die Integration neuer Mitarbeiter (Lohaus und Habermann 2016: 29)

Die nachfolgend in Zielformulierung beschriebenen Indikatoren beziehen sich auf das Verhalten der neuen Mitarbeiter sowie auf emotionale Ergebnisse und sind in zeitlicher Reihenfolge voneinander abhängig sowie inhaltlich oft eng miteinander verbunden.

Rollenklarheit

Der neue Mitarbeiter ist sich über seine Rolle im Unternehmen bewusst, er kennt den Umfang und die Inhalte seiner Arbeitsaufgaben und weiß Prioritäten entsprechend zu setzen. Im Idealfall werden bei der Vermittlung der Rollenverteilung die Vorstellungen des neuen Mitarbeiters mit denen der Organisation in Einklang gebracht und die innere Motivation des Mitarbeiters dadurch gestärkt.

Beherrschung der Aufgaben

Der neue Mitarbeiter beherrscht seine ihm übertragenen Aufgaben und erfüllt diese in quantitativer und qualitativer Hinsicht auf dem von ihm zu erwartenden Leistungsniveau.

Integration in die Arbeitsgruppe/ Soziale Akzeptanz

Der neue Mitarbeiter hat eine positive Beziehung zu den Mitgliedern seiner Arbeitsgruppe (Team) aufgebaut und erhält Hilfestellung bei arbeitsbezogenen Problemen, der Orientierung in der neuen Umgebung sowie bei emotionalen Unsicherheiten.

Generelle Arbeitszufriedenheit

Der neue Mitarbeiter hat eine positive innere Einstellung gegenüber seiner Arbeitstätigkeit und aller damit verbundenen Aspekte entwickelt.

Commitment/ Loyalität

Der neue Mitarbeiter akzeptiert die Werte und Ziele der Organisation und fühlt sich mit der Organisation auch emotional verbunden.

Engagement

Der neue Mitarbeiter ist bereit, für die Zielerreichung der Organisation hohe Anstrengungen zu erbringen.

Verbleib in der Organisation

Der neue Mitarbeiter verbleibt (langfristig) in der Organisation.

Politische Fertigkeiten

Der neue Mitarbeiter hat entsprechende interne Kenntnisse und weiß um den Umgang mit informellen Netzwerken und Machtstrukturen in der Organisation (Lohaus und Habermann 2016: 26-29).

2.2.4 Prozessablauf

In der Literatur werden in der Regel drei Prozessphasen des Onboardings mit jeweils darin möglichen Maßnahmen beschrieben. Die Längen der Prozessphasen sind abhängig von der jeweiligen Prozessgestaltung der Organisation und den individuellen Voraussetzungen des neuen Mitarbeiters und seiner Position. Die Phasen können sowohl ineinander übergehen als auch teilweise parallel verlaufen (vgl. Lemke et al. 2020: 11-13; Matzen 2019: 23-26).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Zeitablauf Onboarding nach Phasen, Eigene Darstellung frei nach Lemke et al. 2020: 11

Die nachfolgend in den jeweiligen Phasen aufgeführten Maßnahmen, angelehnt an den Ausführungen von Lemke (2020: 84-85), Matzen (2019: 23-26), Brenner (2014: 25-31) und Stein (2020) sind beispielhaft und nicht abschließend zu verstehen.

Welche Maßnahmen generell durchgeführt werden, zu welchem Zeitpunkt diese passend sind und wo ggf. Schwerpunkte liegen, ist von verschiedenen Faktoren abhängig. Insbesondere sind die individuellen Voraussetzungen des neuen Mitarbeiters, seine Funktion und die angestrebten Ziele ausschlaggebend (vgl. Brenner 2014: 8).

2.2.4.1 Die Preboardingphase

Die Preboardingphase wird auch Vorbereitungs- oder Startphase genannt.

In der Regel wird hier die Zeitspanne vom Beginn der Unterzeichnung des Arbeitsvertrags durch den neuen Mitarbeiter bis zum ersten Arbeitstag umfasst.

Ziel dieser Phase ist es, das Signal eines professionellen Arbeitgebers zu senden, der sich um seine Mitarbeiter kümmert. Dadurch soll frühzeitig eine Beziehung zum neuen Mitarbeiter aufgebaut werden und dieser das Gefühl bekommen, dass sich auf ihn gefreut wird und er willkommen ist.

Aus der Sicht von Brenner (2014: 5f) sollte diese Preboardingphase bereits bei dem Auswahlprozess des neuen Mitarbeiters beginnen. So könnten Organisationen insbesondere durch realistische Stellenausschreibungen und sorgfältigem Abwägen der gegenseitigen Erwartungen bereits hier den Grundstein legen, um spätere Schwierigkeiten im Rahmen der Einarbeitung und Integration zu vermeiden.

Als Hintergrund der Maßnahmen in dieser Phase wird überwiegend der Aufbau einer Bindung zum neuen Mitarbeiter und damit verbunden dem gegenseitigen Abbau von Unsicherheiten gesehen. Der zukünftige Mitarbeiter soll sich in seiner Entscheidung für die Organisation bestärkt fühlen und frühzeitig ein Gefühl von Zugehörigkeit erlangen (vgl. Lempke 2020: 84).

Mögliche Maßnahmen in der Preboardingphase:

Ein Willkommensschreiben mit beigefügtem Ablaufplan und wichtigen Informationen für den ersten Arbeitstag gibt dem zukünftig neuen Mitarbeiter frühzeitig das Gefühl, willkommen zu sein und verstärkt die Verbindlichkeit.

Die Übersendung von Informationen zu Organisationsgrundsätzen und Leitlinien können dem zukünftigen frühzeitig Mitarbeiter Einblicke in die Kultur der Organisation ermöglichen.

Durch Einbindung in die interne Kommunikation über Zusendung des Firmen-Newsletter bzw. der Firmenzeitschrift, Zugriff auf das Intranet und/ oder Hinweise auf Multimediakanäle kann sich der neue Mitarbeiter bereits vorab über aktuelle Themen informieren.

Eine vorausschauende Vorbereitung für den Arbeitsantritt des neuen Mitarbeiters durch die Erledigung vorgelagerter Formalitäten, das Vorbereiten des Arbeitsplatzes inklusive aller nötigen Berechtigungen und Zugängen.

Bedeutsam ist auch, dass das Team und die Kollegen über den Eintritt des neuen Mitarbeiters entsprechend informiert sind sowie damit verbunden die Gewinnung eines „Paten“.

Grundsätzlich empfiehlt sich die Erstellung eines Ablaufplanes für den ersten Arbeitstag sowie die Anfertigung eines Einarbeitungsplanes.

2.2.4.2 Die Orientierungsphase

In der Regel umfasst diese Phase die Zeitspanne vom ersten Arbeitstag bis etwa zur Hälfte des dritten Monats.

Ziel dieser Phase ist es, den Mitarbeiter in seine Rolle und Aufgaben einzuführen, indem er die Organisation, die Menschen, Tätigkeiten und Abläufe kennen- und verstehen lernt. Insbesondere der erste Arbeitstag ist von großer Bedeutung. Die Art und Weise, wie ein neuer Mitarbeiter empfangen wird, vermittelt ihm einen ersten Eindruck über die Wertschätzung, die ihm entgegengebracht wird und spielt für die künftige Integration eine wesentliche Rolle.

Matzen (2018: 23) sieht für den ersten Arbeitstag eine extra Phase vor - die Konfrontationsphase. Diese Phase überlappt sich in seinen Ausführungen mit der Orientierungsphase.

Mögliche Maßnahmen am ersten Arbeitstag:

Eine persönliche Begrüßung durch den Vorgesetzten mit anschließendem Einführungsgespräch, der gemeinsamen Erledigung von notwendigen Formalitäten und der Besprechung des Einarbeitungsplans.

Begrüßung und (gegenseitige) Vorstellung der Kollegen und des Teams, Vorstellungdes Paten. Damit verbunden: aktives integrieren des neuen Mitarbeiters in soziale Aktivitäten. Eine räumliche Orientierung (Rundgang) und Information über die organisatorische Infrastruktur der Organisation vermitteln.

Einführung in den zukünftigen Arbeitsbereich und den Arbeitsplatz.

In größeren Organisationen mit mehreren neuen Mitarbeitern bieten sich Willkommensveranstaltungen an.

2.2.4.3 Die Integrationsphase

Die Zeitspanne von etwa dritten- bis sechsten Monat bzw. teilweise auch dem zwölften Monat.

Ziel in dieser Phase ist es, den neuen Mitarbeiter immer mehr in die Organisation einzubinden und bei vielen Gelegenheiten selbst die Initiative und Umsetzung übernehmen zu lassen. Hier geht es um die nachhaltige Einarbeitung des neuen Mitarbeiters. Es gilt, seine Begeisterung für den Job aufrecht zu halten. Damit er möglichst schnell produktiv arbeiten kann, muss er fachlich gut eingearbeitet und sozial eingebunden werden. Ein vorab individuell ausgearbeiteter Einarbeitungsplan bildet einen Schwerpunkt dieser Phase. Nach Auffassung von Lemke et al. (2020: 51) ist der Einarbeitungsplan elementar bedeutsam für eine gelungene fachliche Integration. Der Plan sollte bereits im Vorfeld in Zusammenarbeit zwischen dem Vorgesetzen und dem Team erstellt werden und alle zur zukünftigen Aufgabenerfüllung des neuen Mitarbeiters notwendigen Arbeitsschritte und Qualifizierungen enthalten.

Lohaus und Habermann (2016: 75) beschreiben diese dritte Phase als „Metamorphose Phase“. Sie zeichne sich dadurch aus, dass der neue Mitarbeiter fachlich und sozial integriert sei und nicht mehr als neuer Mitarbeiter erkennbar sei.

Da sich die Maßnahmen in der Orientierungs- und Integrationsphase häufig überlappen, werden sie nachfolgend zusammengefasst aufgeführt.

Mögliche Maßnahmen in der Orientierungs- und Integrationsphase:

Je nach zeitlichem Verlauf und Bedarf stehen vielfältige Maßnahmen zur Verfügung. Besonders in der Anfangszeit sind hier die weitergehende Einführung und Einweisung in den Arbeitsplatz sowie in die internen Abläufe sowie den neuen Mitarbeiter in den anderen Abteilungen vorzustellen und ihn bei der Vernetzung im Unternehmen zu unterstützen zu benennen.

Die Vermittlung von Kenntnissen zur Organisationskultur und Werteorientierung, die fachliche Wissensvermittlung auf Basis eines individuell erstellten Einarbeitungsplanes, die Begleitung und Unterstützung durch einen „Paten“ sind weitere gewichtige Maßnahmen.

Das Angebot von Teamevents, Workshops, Coachings, Fortbildungen und Supervision helfen dem neuen Mitarbeiter bei der sozialen Integration und Weiterentwicklung, er kann dadurch sein Wissen und nötige formelle und informelle Netzwerke kontinuierlich aufbauen.

Regelmäßige Feedback- oder Orientierungsgespräche mit dem Vorgesetzten sind eine fortlaufend bedeutsame Maßnahme, wie nachfolgend ausführlicher dargelegt.

Im Folgenden werden drei wichtige Faktoren bzw. Maßnahmen im Rahmen des Onboarding-Prozesses etwas ausführlicher dargestellt:

Eine zentrale Rolle im Rahmen der Integration für neue Mitarbeiter nimmt die zuständige Führungskraft ein. Auch wenn die fachliche Einarbeitung an andere Mitarbeiter delegiert werden kann, so ist der jeweilige Vorgesetze federführend für den erfolgreichen Ablauf des Prozesses zuständig (vgl. Haufe Group 2020b: 4). Im Hinblick auf die kulturelle Integration des neuen Mitarbeiters ist es von großer Bedeutung, dass - und vor allem wie ein Vorgesetzter die Leitsätze und Werte der Organisation vorlebt (vgl. Walther 2017).

Feedback- bzw. Orientierungsgespräche sind eine zentrale Komponente im Rahmen von einem erfolgreichen Onboarding-Prozess. Die Gespräche sollten regelmäßig stattfinden und jeweils durch den Vorgesetzen geführt werden. Zu der Funktion sowie den Inhalten dieser Gespräche bestehen in der Literatur allerdings unterschiedliche Gewichtungen.

Aus Sicht von Walter (2017) ist es nur durch regelmäßige Feedbackgespräche möglich, die Einarbeitung und Integration der neuen Mitarbeiter entsprechend seinem Bedarf anzupassen und zu verbessern. Die Möglichkeit für den neuen Mitarbeiter, in den Gesprächen bestehende Wünsche und Kritik zu äußern, wird als wichtiges Zeichen der Wertschätzung eingeschätzt. Lemke et al. (2020: 103) sehen die Funktion der Gespräche primär in der konstruktiven Rückmeldung seitens des Vorgesetzen zu Verhalten und Arbeitseffektivität des neuen Mitarbeiters. Matzen (2019: 43) wiederum beschreibt die Feedbackgespräch als beidseitigen Abgleich von Erwartungen, Erfahrungen und Ergebnissen. In der Gegenseitigkeit und der damit verbunden „Interaktion auf Augenhöhe“ sieht er eine wichtige Wertschätzung gegenüber dem neuen Mitarbeiter.

Auch das zur Seite stellen von Paten wird als eine erfolgsversprechende Maßnahme im Rahmen von Onboarding eingeschätzt. Die Paten fungieren in der Regel als fester Ansprechpartner für den neuen Mitarbeiter und unterstützen diesen bei der fachlichen Einarbeitung. Als hilfreich erweisen sie sich zudem häufig bei der sozialen Integration (vgl. Lemke et al. 2020: 48+107f).

Um ihre Aufgaben als Paten erfolgreich erfüllen zu können, müssen diese auf ihre Rolle entsprechend vorbereitet - und generell für die Tätigkeit geeignet sein. Das bedeutet neben einer ausreichend freien zeitlichen Kapazität auch seinerseits die Möglichkeit zum Austausch und dem Erhalt von nötiger Unterstützung. Zudem bedarf es neben der generellen Bereitschaft zur Übernahme der Aufgabe auch einer entsprechenden sozialen und fachliche Kompetenz auf Seiten des Paten (vgl. Lemke et al. 2020: 108+48; Walther 2017).

2.2.5 Anmerkungen zur Prozessgestaltung

Hinsichtlich der Planung, Installierung und Durchführung eines Onboarding-Prozesses gilt es individuell passend für die jeweilige Organisation zu prüfen, welche Ziele tatsächlich relevant sind und welche Maßnahmen sich dafür eignen (vgl. Moser et al. 2018: 56-62). Je nach Zielgruppe können unterschiedlich gelagerte Bedarfe und entsprechend unterschiedliche Ziele und dafür nötige Maßnahmen bestehen. Auch die Dauer und Intensität kann so variieren.

So macht es einen Unterschied, ob der neue Mitarbeiter als Führungskraft oder Lagerarbeiter eingestellt wird, Berufseinsteiger ist oder ein zu berücksichtigendes Handikap mitbringt. Auch das Alter des neuen Mitarbeiters, eventuell vorhandene Sprachschwierigkeiten und kulturelle Besonderheiten können relevante Punkte im Rahmen einer bedarfsgerechten Prozessgestaltung sein (vgl. Lohaus/ Habermann 2016: 51-68; Matzen 2019: 17-23; Moser et al. 2018: 8-10).

Der Prozess sollte grundsätzlich klar strukturiert sein und nach Auffassung von Lempke et al. (2020: 14) auf Grundlage der Sicht des neuen Mitarbeiters erstellt werden. Zudem braucht es klare Zuständigkeiten und Verantwortlichkeiten, um den Prozess zu koordinieren und voranzutreiben (vgl. Lemke et al. 2020: 75).

Hiekel und Neymanns (2011: 31) weisen darauf hin, dass eine klare Definierung des Prozesses die Transparenz und damit auch seine Akzeptanz in der Organisation fördert. Durch klare Strukturen und Leitlinien erhalten die in den Prozess eingebundenen Personen Orientierung und eine bedarfsgerechte Ressourcenorientierung wird ermöglicht.

Von hoher Bedeutung ist auch die kontinuierliche Evaluierung und Anpassung des Onboarding-Prozesses (vgl. Lohaus/ Habermann 2016: 143-149; Matzen 2019: 66-71). An dieser Stelle scheint es laut Studie der Haufe Group aus dem Jahr 2020 noch hohen Verbesserungsbedarf zu geben. So gaben 59 % der befragten Unternehmen an, dass sie keine Kennzahlen zur Erfolgsmessung der Onboarding-Prozesse erheben würden (vgl. Haufe Group 2020: 13).

Rechtliche Aspekte wie im Besonderen der Arbeits- und Gesundheitsschutz sowie die betriebliche Mitbestimmung müssen im Rahmen von Planungen und Umsetzungen generell mit einbezogen und beachtet werden (vgl. Matzen 2019: 72-80).

2.2.6 Nutzen und Grenzen von Onboarding

Wie bereits beschrieben, gestaltet sich das Finden und Einarbeiten von neuen Mitarbeitern für die meisten Organisationen als zunehmend aufwendig und teuer. Wenn diese Mitarbeiter dann wieder frühzeitig den Arbeitgeber verlassen, sind insbesondere die monetären, aber auch die emotionalen Kosten¹⁵ für die Organisation nicht zu unterschätzen (vgl. Brüggemann 2020: 24; Bröckermann 2016: 128).

Korte (2019: 42-53) zieht nach der Auswertung von Studien zum Zusammenhang von Onboarding, Mitarbeiterbindung und Leistung folgendes Fazit: „Hinsichtlich des Nutzens eines Onboarding-Prozesses belegen Rechnungen, dass eine erfolgreiche Integration ein hohes Einsparpotential hat. Andererseits bedeutet eine Fehlbesetzung eine nicht unerhebliche Kostenbelastung. Die gewählten Umfragen kommen demnach zum selben Ergebnis: Onboarding ist für die Unternehmen ein enorm wichtiger monetärer Faktor“ (Korte 2019: 53).

In Folge der Auswertung zahlreicher Studien zum Thema Onboarding kommt Biemann zu dem aus seiner Sicht wichtigsten Ergebnis, dass es durch den Einsatz von Onboarding im Rahmen der Personalarbeit erfolgreich und mit hoher Einflussnahme möglich ist, „Maßnahmen anzubieten, die erstens die Intention neuer Mitarbeiter, im Unternehmen zu bleiben, und zweitens ihre Leistungsfähigkeit positiv beeinflussen“ (Biemann 2017).

Nachfolgend werden nun detaillierter mögliche gewinnbringende Aspekte durch ein gelungenes Onboarding für den Arbeitgeber und die Organisation insgesamt aufgezeigt (vgl. Lohaus/ Habermann 2016: 29-31; Stepstone 2018: 4; Lemke et al. 2020: 58-61; Haufe Group 2020: 6f; Biemann 2017). Die Aufzählung ist nicht abschließend.

- Senkung der Frühfluktuationsrate durch Kündigung von Seiten des neuen Mitarbeiters
- Verhinderung von Demotivation und „innerer Kündigung“ bei neuen Mitarbeitern und damit oftmals einhergehenden Leistungseinschränkungen
- Schnellere Leistungsfähigkeit des neuen Mitarbeiters
- Senkung der Belastung von Kollegen durch Mehrarbeit bei unbesetzten Stellen und damit verbunden, Senkung der Mitarbeiterfehlzeiten
- Einsparen an Arbeitszeit von Personalverantwortlichen, Führungskräften und Kollegen, insbesondere auch durch die Nutzung von Synergieeffekten
- Verbessertes Arbeitsklima und Steigerung des Zusammengehörigkeitsgefühls unter Kollegen
- Steigerung der Mitarbeiterzufriedenheit, Mitarbeiterbindung und Loyalität zum Arbeitgeber insgesamt sowie damit verbunden erhöhte Motivation und Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter
- Steigerung der Qualität und Leistungsfähigkeit der Organisation insgesamt Steigerung der Arbeitgeberattraktivität in der Außenwirkung und dadurch auch Vorteile bei der Personalgewinnung.

Allerdings ist auch dem besten Onboarding Grenzen gesetzt und Integrationsprobleme sind nicht gänzlich zu vermeiden: So können unter anderem private Gründe des neuen Mitarbeiters, wie z. B. familiäre Veränderungen und Umzug oder auch andere Rahmenbedingungen, auf die die jeweilige Organisation nur begrenzt Einfluss nehmen kann, zu einer frühzeitigen Kündigung führen (vgl. Softgarden 2018: 6f). Grundsätzlich fehlende Voraussetzungen beim Arbeitnehmer, wie z. B. kognitiv und im Verhalten können nicht alle im Prozess von Onboarding aufgelöst werden. Ebenfalls ist der Einfluss von Vorgesetzten und Kollegen auf den Integrationserfolg nicht zu unterschätzen (vgl. Lohaus/ Habermann 2016: 86-96; Moser et al. 2018: 122-125). Und generell ist Onboarding keine „Einbahnstraße“, sondern als wechselseitiger Prozess zwischen dem neuen Mitarbeiter und der Organisation zu verstehen, was auf beiden Seiten eine entsprechende Bereitschaft voraussetzt (vgl. Korte 2019: 55; Biemann 2017).

2.3 Aktuelle Forschungsergebnisse

In mehreren branchenübergreifenden quantitativen Studien aus den Jahren 2017 bis 2020 zum Thema Mitarbeiterintegration wurde die Umsetzung und Gestaltung von Onboarding-Prozessen untersucht. Mit Ausnahme einer Studie von der Haufe Group (2020) lagen die Forschungsschwerpunkte im Bereich der Erfahrungen und Bedeutungszumessungen aus Mitarbeitersicht.

Die Bereiche Gesundheits- und Sozialwesen sind im Rahmen der Studien in der Gesamtteilnehmerzahl erfasst. Es lassen sich jedoch keine einzelnen Ergebnisse speziell für diesen Bereich herauslesen. Auch ist unbekannt, in welchem quantitativen Verhältnis zu anderen der Bereich darin vertreten ist.

In der Studie "Onboarding" der Haufe Group aus dem Jahr 2020¹⁶, in der ausschließlich Personalverantwortliche befragt wurden, zeigte sich sehr deutlich, dass die Befragten einem erfolgreichen Onboarding eine hohe Bedeutung zumessen und darin einen langfristigen hohen Nutzen für das Unternehmen sehen (vgl. Haufe Group 2020: 6f).

- Über 90 % der Befragten gehen davon aus, dass die fachliche und soziale Integration von neuen Mitarbeitern durch erfolgreiches Onboarding beschleunigt und verbessert werden könne.
- Positive Auswirkungen auf Recruiting sahen 70 % der Befragten.
- 80 % gehen davon aus, dass durch Onboarding ein stärkeres „Employer Branding¹⁷ “ erreicht werden könne.
- Eine Verringerung der Anfangsfluktuation¹⁸ sowie damit eine Senkung der Kosten insgesamt sahen 83 % der Befragten.
Es wurde gleichzeitig aber auch offensichtlich, dass es noch sehr viel Verbesserungspotential beim Onboarding in den befragten Organisationen gibt.
- Inhaltlich sahen 77 % der Befragten ein hohes Verbesserungspotential im Onboarding-Prozess, insbesondere gebe es zu wenig strukturierte Feedbackgespräche mit neuen Mitarbeitern. Zudem seien die Prozesse, wenn vorhanden, nur wenig nach Stellenprofil und Karrierestufe differenziert (vgl. Haufe Group 2020: 9f).
- Bei 78 % der befragten Organisationen gebe es kein Budget für Onboarding- Maßnahmen und bei 59 % keine Erhebung von Kennzahlen, um Erfolge von Onboarding-Prozessen zu messen (vgl. Haufe Group 2020: 8+13).

In der sehr umfassenden Studie „Onboarding im Focus“ aus dem Jahr 2018 gaben nur 48 % der befragten Fach- und Führungskräfte an, dass sie am ersten Arbeitstag von ihrem Vorgesetzen empfangen worden seien (vgl. Herrmann/Pela 2018: 18). 15 % der befragten „Young Professionals“¹⁹ und 14 % der berufserfahrenen Fachkräfte gab an, dass das Team an ihrem ersten Arbeitstag nichts von ihrem Arbeitsbeginn wusste. Nur 63 % der Befragten hatten am ersten Arbeitstag einen voll ausgestatteten Arbeitsplatz zur Verfügung und nur für etwa jeden vierten Mitarbeiter wurde ein Einarbeitungsplan erstellt (vgl. Herrmann/Pela 2018: 17).

In der Studie „Probezeit für Arbeitgeber“ von Softgarden aus dem Jahr 2018 wurden Mitarbeiter nach den aus ihrer Sicht wichtigsten Onboarding - Maßnahmen in den ersten 100 Arbeitstagen sowie ihren realen Erfahrungen dazu befragt. Als wichtigste Maßnahme wurde das Vorhandensein eines persönlichen Ansprechpartners (Paten), die Vorstellung bei den Kollegen und ein konkreter Einarbeitungsplans von den Befragten benannt. Befragt zu ihren realen Erfahrungswerten, gaben 75 %²⁰ der Befragten an, dass sie am ersten Arbeitstag den Kollegen vorgestellt worden sind, 57 % stand ein persönlicher Ansprechpartner unter den Kollegen zur Verfügung und nur 32 % wurde ein Einarbeitungsplan vorgelegt (vgl. Softgarden, 2018: 16).

In allen Studien wurde die Bedeutung von Wertschätzung und Feedbackgesprächen im Rahmen von Onboarding betont. Auch hier deuten die Befragungsergebnisse auf einen bestehenden Verbesserungsbedarf hin.

Wertschätzung als ein zentraler Erfolgsfaktor beim Onboarding:

- Aus Sicht der befragten neuen Mitarbeiter der Studie „Onboarding im Fokus“ wurde Wertschätzung als der mit Abstand wichtigste Faktor beim Onboarding aufgeführt. 75 % der Befragten gab an, dass sie dies real auch so erlebt hätten (vgl. Weitzel et al. 2019: 18).
- Befragt nach dem wichtigsten persönlichen Ziel als neuer Mitarbeiter in den ersten 100 Tagen gaben 74 % der Befragten der Studie von Softgarden an: „Ich erkenne, dass ich wertgeschätzt und willkommen bin“. Allerdings nur bei 44 % der Befragten sei dies real auch der Fall gewesen (vgl. Softgarden 2018: 18).

Feedbackgespräche als relevante Integrationsmaßnahme:

- In der „Candidate Journey Studie 2017“ gaben 50 % der Befragten an, dass es in den ersten 12 Monaten regelmäßige Feedbackgespräche mit dem Vorgesetzten gegeben habe. 38 % gaben an: „Nein, aber es wäre mir wichtig gewesen“ (vgl. Wald/ Athanas 2017: 28).
- Laut der Studie „Onboarding im Fokus“ wurden nur mit 50% der Befragten Feedbackgespräche geführt. 70 % der Befragten fanden die geführten Feedbackgespräche als hilfreich. 30 % der Befragten empfanden sie als nicht hilfreich (vgl. Herrmann / Pela 2018: 18).
- In den Ergebnissen der Haufe Group Studie gaben 32 % der befragten Personalverantwortlichen an, dass bei ihnen gar keine strukturierten

Feedbackgespräche im Rahmen von Onboarding durchgeführt werden würden (vgl. Haufe Gruppe 2020: 9).

Auf die hohe Relevanz von erfolgreichem Onboarding deuten insbesondere auch die Ergebnisse der Studien hinsichtlich der auffällig hohen Kündigungsneigung bzw. dem Kündigungsverhalten der neuen Mitarbeiter in den ersten Monaten der Arbeitstätigkeit hin:

In der Studie „Onboarding im Focus“ wurden die Fach- und Führungskräfte nach ihrem Kündigungsverhalten in den ersten sechs Monaten der Beschäftigung befragt.

30 % der Befragten gaben an, dass sie bereits mindestens einmal ihren Job innerhalb der ersten sechs Monate gekündigt haben, 6 % davon sogar mehrfach. Mit Abstand wurde dabei am häufigsten genannt, dass die Arbeitsinhalte nicht den Erwartungen entsprachen (46 %), die Unternehmenskultur (46 %) sowie die Zusammenarbeit mit den Vorgesetzten (41 %) (vgl. Herrmann/ Pela 2018: 24f).

In der Studie „Probezeit für Arbeitgeber“ wurden Bewerber und neue Mitarbeiter nach ihren Kündigungsverhalten während der ersten 100 Tage in einem neuen Job befragt.

12 % der Befragten gab an, schon einmal in einem solchen Zeitraum gekündigt zu haben, 16 % haben nicht während dieser Zeit gekündigt, standen aber kurz davor (vgl. Softgarden 2018: 6). Danach befragt, was vorrangig zu einer Kündigung in den ersten 100 Tagen führen könnte, wurde die Arbeitsatmosphäre und das Verhalten der Vorgesetzen benannt (vgl. Softgarden 2018: 7).

In der Studie „Canidate Journey Studie“ gaben 44% der befragten Arbeitnehmer an, dass sie sich aktuell bereits nach einem anderen Arbeitgeber umschauen. 32% würden nicht aktiv suchen, seien aber „offen“ für Angebote (vgl. Wald/ Athanas 2017: 31). Als Gründe dafür, warum die Befragten wieder auf Jobsuche seien, wurde „Unzufriedenheit mit den Verdienstmöglichkeiten“ und „Aufgaben nicht wie erwartet“ jeweils mit 43% benannt. Die „Zusammenarbeit mit dem direkten Vorgesetzten passt nicht“ wurde mit 42% an zweiter Position aufgeführt (vgl. Wald/ Athanas 2017: 32).

In der Onboarding-Umfrage von der Haufe Group gaben 30 % der befragten Personalverantwortlichen an, dass es in Ihrer Organisation auch bereits zu Kündigungen zwischen Vertragsunterzeichnung und erstem Arbeitstag gekommen sei (vgl. Haufe Group 2020: 6).

Diese Studienergebnisse lassen vermuten, dass es branchenübergreifend einen deutlichen Optimierungsbedarf hinsichtlich der Gestaltung der Integration von neuen Mitarbeitern gibt. Und dass ein zum Bleiben einladendes „an Bord nehmen“ bei weitem noch keine Selbstverständlichkeit ist.

3. Empirische Untersuchung

Ausgehend vom dem in der Einleitung dargestellten Forschungsinteresse und Ziel der Arbeit, werden nachfolgend die Methoden, die zur Datenerhebung und Auswertung angewendet wurden, beschrieben sowie der Ablauf der Datenerhebung näher skizziert, um dadurch den Forschungsweg nachvollziehbar zu machen.

3.1 Forschungsdesign

3.1.1 Methode

Als Erhebungsmethode wurde das leitfadengestützte Experteninterview aus dem Bereich der qualitativen Sozialforschung ausgewählt.

Der Leitfaden soll in der konkreten Interviewsituation dabei unterstützen, das Gespräch inhaltlich zu gestalten und den Ablauf zu steuern. Er soll eine für die Befragung benötigte Struktur schaffen, ohne dabei die grundsätzliche Offenheit des Interviews zu sehr zu beinträchtigen (vgl. Helferich 2019: 670).

Experteninterviews werden mit Personen (den „Experten“) geführt, die über spezielles Wissen und Erfahrung verfügen, das für die jeweilige Untersuchung von entsprechender Relevanz ist. Die Experten werden nicht als Einzelpersonen, sondern als Vertreter einer Gruppe betrachtet. In der Regel sind Experteninterviews stärker strukturiert und primär auf den konkreten Erhalt von Informationen bezogen (vgl. Helferich 2019: 682f).

Die qualitative Forschungsmethode durch Experteninterviews wurde gewählt, da sie gut geeignet ist, spezifisches und konzentriertes Wissen zu einem eingegrenzten Themenbereich zu erlangen. Durch die offene Gestaltung der Fragstellungen und der Möglichkeit des Nachfragens kann von einem deutlich höheren inhaltlichen Durchschnittsgehalt der Antworten ausgegangen werden als z.B. bei einer qualitativen schriftlichen Befragung. Zusätzlich können Erkenntnisse zu Sachverhalten erlangt werden, die im Vorfeld nicht im Fokus der Betrachtung waren und dennoch von Relevanz sind.

3.1.2 Datenerhebung

Auswahl der Experten (Stichprobe) durch Vorab- Festlegung

Um einen möglichst hohen Grad der Generalisierbarkeit bei der Beantwortung der Forschungsfragen zu erreichen, wurden in Anlehnung an Mayer (2013: 38-42) folgende Merkmale für die Auswahl der Experten im Vorfeld festgelegt: Als Experten gelten Personen, die im strategischen und/ oder operativen Bereich einer Organisation aus dem Bereich Gesundheits- und Sozialwesen beschäftigt sind, mit dem Thema Mitarbeiterintegration aus Arbeitgebersicht vertraut sind und entsprechend über abrufbares Wissen und Erfahrung verfügen.

Zusätzlich wurde die Vorgabe, dass es sich um eine Organisation aus dem Saarland mit mindestens 100 Mitarbeitern handeln muss, als Merkmale zur Auswahl der Stichprobe aufgenommen.

Die Beschränkung auf die Arbeitgebersicht ist begründet durch die leitenden Forschungsfragen, für deren Beantwortung die Experten über entsprechende innerorganisationale Kenntnisse verfügen müssen.

Die regionale Begrenztheit auf das Saarland hat den Hintergrund, dass so einerseits die Interviews zeitökonomischer durchgeführt werden können²¹. Anderseits wurde durch die regionale Begrenzung auf ein verhältnismäßig kleines Bundesland mit „überschaubarer“ Angebots- und Trägerstruktur im Bereich Gesundheit- und Soziales, die Möglichkeit gesehen, einen aussagekräftigeren Querschnitt für den regional begrenzten Untersuchungsbereich zu erlangen.

So wurde bei der Auswahl der Organisationen gezielt auf eine gute strukturelle Durchmischung der Organisationen, z.B. durch Vermeidung von gleicher Trägerschaft sowie generell auf ein ausgewogenes Verhältnis der Bereiche Gesundheits- und Soziales geachtet.

Die Festlegung einer Mindestgröße der Organisation von 100 Mitarbeitern im Saarland basiert auf der Annahme, dass kleinere Organisationen quantitativ weniger Erfahrungen mit Mitarbeiterintegration haben und vermutlich in Folge ein geringerer Erkenntnisgewinn zu erwarten ist.

Erstellung Interview-Leitfaden

Basierend auf den theoretischen Vorüberlegungen der Arbeit, insbesondere den bereits vorliegenden Forschungsergebnissen wurde im Hinblick auf die Beantwortung der Forschungsfragen ein Leitfaden mit entsprechend relevanten Fragestellungen und Stichpunkten für die Experteninterviews erstellt (vgl. Mayer 2013: 43-45).

Der Leitfaden wurde in zwei Probeinterviews (Pretest) im Hinblick auf seine Funktionalität getestet und im Ergebnis entsprechend optimiert.

Neben einem allgemeinen Einführungs- und Abschlussteil enthält der Leitfaden vier konkrete Fragestellungen, wobei drei der Fragen noch Unterpunkte zugeordnet waren.

Haupt - Fragestellungen:

1. Wie wird die Integration von neuen Mitarbeitern in Ihrer Organisation strategisch und operativ umgesetzt?
2. Wird der Erfolg der Mitarbeiterintegration in Ihrer Organisation gemessen?
3. Welche Faktoren sehen Sie als besonders wichtig und erfolgsversprechend bei der Integration von neuen Mitarbeitern an?
4. Welche Relevanz wird dem Thema Mitarbeiterintegration in Ihrer Organisation beigemessen - insbesondere auch im Hinblick auf strukturelle und gesellschaftliche Veränderungen auf dem Arbeitsmarkt?

Der gesamte Leitfaden ist im Anhang dieser Arbeit zu finden.

Akquise der Experten

Die Kontaktaufnahme zu den möglichen Experten erfolgte überwiegend durch schriftliche Anfrage. Dabei wurden bereits die Inhalte und Zielsetzung der Arbeit geschildert sowie eine Kurzfassung des Leifadens für die Experten beigefügt.

Da die meisten Interviews telefonisch oder per Online-Videotelefonat erfolgten, erhielten die Experten im Vorfeld auch bereits eine Einwilligungs- und Datenschutzerklärung zum Interview mit der Bitte, diese vor Durchführung des Interviews zu unterschreiben und zurückzusenden.

Insgesamt wurden 25 Organisationen im Saarland kontaktiert. Fünf der Anfragen liefen direkt über die Zentralstellen der jeweiligen Landesverbände mit der Bitte um entsprechende Weitergabe.

Bis Mitte Februar 2021 haben sich zehn Experten aus den angefragten Organisationen für ein Interview bereit erklärt. Eine spätere Zusage konnte aus Zeitgründen leider nicht mehr berücksichtigt werden.

Durchführung der Interviews

Im Zeitraum vom 26.02.2021 bis 23.02.2021 wurden insgesamt zehn Experteninterviews geführt. Alle Gespräche wurden mit Hilfe eines digitalen Aufnahmegerätes aufgezeichnet.

Zu Beginn des Interviews erfolgte eine kurze Einleitung über die Dauer und den Zweck des Interviews und es wurden evtl. noch bestehenden Fragen im Vorfeld geklärt.

Der Verlauf des Gesprächs richtete sich nach dem Interviewten. Je nach Ausführungen des Befragten wurden die Reihenfolge und Art der Fragestellung dem Gesprächsverlauf angepasst. Am Ende des Interviews waren alle Themenfelder des Leitfadens grundsätzlich thematisiert (vgl. Mayer 2013: 46).

Aufgrund der aktuellen Corona Problematik konnten die Interviews nicht wie ursprünglich geplant alle persönlich durchgeführt werden. So wurden zwei Interviews persönlich und jeweils vier Interviews telefonisch oder per Online-Videotelefonat durchgeführt. Die Interviewdauer lag im kürzesten Fall bei 23 Minuten. Das längste Interview hatte die Dauer von 57 Minuten. Die durchschnittliche Zeit aller zehn Interviews lag bei 45 Minuten.

Statistische Daten zu den geführten Interviews:

Die befragten Experten, acht Männer und zwei Frauen, sind alle auf Leitungsebene oder im Bereich Personalentwicklung/ Qualitätsmanagement der jeweiligen Organisation beschäftigt.

Von den Organisationen sind vier überwiegend im Bereich Gesundheit und Pflege tätig, drei überwiegend im Bereich Soziales. Zwei der Organisationen sind etwa zu gleichen Teilen in beiden Bereichen vertreten, eine Organisation aus dem Bereich der öffentlichen Veraltung hat Mitarbeiter in vielen unterschiedlichen Berufsfeldern, eingeschlossen dem Bereich Gesundheit- und Soziales. Drei der Organisationen sind dem öffentlichenDienst angegliedert. Nur eine Organisation unterliegt einer kirchlichen Trägerschaft.

Bezogen auf die Anzahl an Mitarbeitern im Saarland:

Drei Organisationen beschäftigen 100 bis 300 Mitarbeiter

Zwei Organisationen beschäftigen 300 bis 600 Mitarbeiter

Vier Organisationen beschäftigen 2000 bis 3000 Mitarbeiter

Eine Organisation beschäftigt 5000 bis 6000 Mitarbeiter

3.1.3 Transkription

Die beim Interview aufgenommenen Tonbandaufzeichnungen wurden im Anschluss zu Aufwertungszwecken transkribiert. Da im Rahmen der Forschungsarbeit nur die Sachaussagen selbst von Bedeutung sind, wurde das vereinfachte Transkriptionssystem nach Dresing und Pehl gewählt (vgl. Dresing/ Pehl 2015: 20-25).

3.1.4 Auswertungsmethode

Die Auswertung der durch die Transkription in Textform vorliegenden Interviews erfolgte nach der von Mayring entwickelten qualitativen Inhaltsanalyse.

Sie ermöglicht, komplexes Material systematisch und methodisch kontrolliert auszuwerten, ohne frei zu interpretieren oder Informationen durch zu starke Systematisierung zu verlieren (vgl. Mayring 2002: 114).

Da bezogen auf die Forschungsfrage primär der Textinhalt von Bedeutung ist, wurde aus den drei Grundverfahren der Inhaltsanalyse die inhaltlich strukturierende Analyse ausgewählt. Ziel der Analyse ist es, die Informationsfülle des vorliegenden Materials systematisch auf das Wesentliche zu reduzieren und entsprechend dem Ziel der Untersuchung zu strukturieren. Das Datenmaterial wird dabei regelgeleitet und methodisch kontrolliert Schritt für Schritt mithilfe von Kategorien bearbeitet und ausgewertet (vgl. Mayring 2010: 6).

Das für die Arbeit aufgestellte Kategoriensystem für die Entnahme der relevanten Informationen aus den Experteninterviews enthält zwölf Kategorien und baut sich überwiegend deduktiv aus den in Abschnitt 2 gewonnen theoretischen Vorüberlegungen in Verbindung der Fragen im Interviewleitfaden auf. Um zusätzliche, bedeutsame Aussagen der Befragten zu erfassen, wurden sieben der Kategorien in der Festlegung der jeweiligen Kodierungsinhalte um den Unterpunkt „relevante Ergänzungen und Hinweise der Befragten“ ergänzt. Der verwendete Kodierleitfaden ist im Anhang der Arbeit zu finden.

Auf Basis des erstellten Kodierleitfadens, in dem die jeweiligen Kategorien inhaltlich definiert und mit entsprechenden „Ankerbeispielen²² “ versehen sind wurde im weiteren Ablauf die verschriftlichten Interviews Schritt für Schritt analysiert. So wurde alle relevanten Textstellen den jeweiligen passenden Kategorien zugeordnet und die Kerninhalte durch paraphrasieren und Reduktion herausgearbeitet. Die Ergebnisse dieses Arbeitsschrittes sind ebenfalls im Anhang der Arbeit zu finden.

3.2 Darstellung der Ergebnisse

Da in der Ergebnisdarstellung wiederholt auf Aussagen einzelner Befragter (B) eingegangen wird und teilweise Wissen über den grundlegenden Kontext der Organisation (O) von Bedeutung für eine nähere Einordnung der Ergebnisse ist, erfolgt hier eine kurze Darstellung der statistischen Rahmendaten.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Kurzstatistik Expertenbefragung, eigene Darstellung

Im Folgenden werden nun die Ergebnisse der durchgeführten Analyse im Rahmen der im Kategorieleitfaden festgelegte Themeneinheiten (Kategorien) dargestellt. Ausgehend von der Fragestellung, der Relevanz und Gestaltung von Mitarbeiterintegration in den befragten Organisationen, stehen sie untereinander grundsätzlich in Verbindung.

1. Prozessgrundsätze

Bei sieben, der in der Erhebung befragten Organisationen ist ein systematisches, schriftliches Konzept bzw. ein entsprechende Prozessbeschreibung zur Integration von neuen Mitarbeitern, inklusive Checklisten und klaren Regelungen der jeweiligen Zuständigkeiten, vorhanden.

„Das war relativ schnell im Qualitätsmanagement mit verankert, weil das auch einfach ein wesentlicher Bestandteil ist.“ (B2 - Z. 352)

Bei den Befragten ohne systematischen, schriftlich beschriebenen Prozess verhält es sich unterschiedlich:

Zu der Frage, wie die Integration von neuen Mitarbeitern in seiner Organisation aktuell gestaltet sei und ob es systematische, schriftliche Vorgaben vorhalte, teilt B8 mit, dass es „keinen Prozess im klassischen Sinne“ (Z. 104) gibt, jedoch alternativ eine Art umfangreiche Checkliste verwendet wird. Diese sei gerade erst erneuert und vereinheitlicht worden.

B3 berichtet, dass die „Standardisierung der bereichsbezogenen Einarbeitung“ im Rahmen eines vorhandenen Personalentwicklungskonzeptes als ein mögliches, zusätzliches Handlungsfeld aufgeführt sei. Aktuell gebe es nur in einigen Teilbereichen der Organisation klare Regelungen und Vorgaben zur Einarbeitung neuer Mitarbeiter. Die Einführung eines einheitlichen und standardisierten Einarbeitungskonzeptes, „dass sich die Neuen da schneller gut aufgehoben fühlen“ (B2- Z. 32) sei grundsätzlich Wunsch und Ziel. Die Umsetzung gestalte sich jedoch, insbesondere aufgrund der vielen unterschiedlichen Arbeitsbereiche und Anforderungen, als schwierig und sei bisher noch nicht realisiert worden.

Experte B4 führt hinsichtlich der Fragestellung aus, dass es bisher keine schriftlichen und systematischen Regelungen zu Integration von neuen Mitarbeitern gebe, was er bedauere und gerne auch verändern möchte. So wirbt er in seiner vergleichsweisen kleinen Organisation dafür, das System von Onboarding, welches bisher mehr in einer Art „mündlich bekannten Gewohnheit“ gelebt werde, zu optimieren und zukünftig nach schriftlich fixierten, systematischen Vorgaben zu betreiben.

Der Begriff Onboarding in Verbindung mit Mitarbeiterintegration war mit einer Ausnahme bekannt. Tatsächlich verwendet wird er allerdings nur in vier der befragten Organisationen, davon in zwei Fällen eher selten oder nur von Seiten der Personalabteilung.

Im Arbeitsalltag und im Rahmen der Bezeichnungen für Konzepte bzw. Prozesse werden überwiegend die Begriffe Einarbeitung bzw. Einarbeitung neuer Mitarbeiter verwendet. Zwei Experten merkten damit verbunden an, dass die Bezeichnung Onboarding für den sozialen Bereich, der sich im Allgemeinen um eine verständliche, leichte Sprache bemühe, ein weniger geeigneter Begriff sei (B7) bzw. dass der Begriff in der Alltagssprache der Organisation eher unüblich wäre (B5).

In Bezug auf die Einschätzung der konkreten Umsetzung bestehender Konzepte bzw. Prozesse in der jeweiligen Organisation beschrieben die Befragten eine überwiegend positive Wahrnehmung. So bestünde die Einschätzung, dass es größtenteils auch tatsächlich gelebt wird bzw. der Eindruck bestünde, es „liefe recht gut“. Damit verbunden gaben die Experten B6 und B9 an, dass sie von einer 80 % igen Umsetzung ausgehen. Mehrere Experten räumten kritisch ein, dass die Umsetzung jedoch nicht immer so optimal wie gewünscht ablaufen würde. In hohem Maße sei die erfolgreiche Umsetzung auch vom jeweils einzuarbeitenden Mitarbeiter, der Begleitung und Kontrolle durch die Leitung sowie der aktuellen Personalsituation und Arbeitsbelastung abhängig.

„Das steht und fällt mit den Mitarbeitern und auch mit der Leitung. Ich muss den Prozess immer mitbegleiten und auch immer noch mal nachfragen, was ist Stand Einarbeitung? Wenn ich das nicht tue, kann es auch passieren, dass da etwas verwaist, dann muss man es nachholen.“ (B2- Z. 327)

Von B1 wurde der bestehende Prozess als intern umstritten beschrieben und dass an der Optimierung sehr viel gearbeitet und ausprobiert werden würde. Das Patensystem und damit verbunden die zuständige Verantwortlichkeit bei der Einarbeitung seien noch nicht zufriedenstellend gelöst.

2. Prozessstruktur

Auf die Frage, wann der Prozess der Mitarbeiterintegration mit ersten Maßnahmen starten würde, waren die Antworten der Experten sehr unterschiedlich.

In jeweils einer Organisation startet er bei der Stellenausschreibung, dem Vorstellungsgespräch oder der Zusage der Arbeitsstelle. In vier Fällen beginnt der Prozess mit der Unterzeichnung des Arbeitsvertrags. Dreimal wurde der erste Arbeitstag als Startzeitpunkt genannt.

Die Dauer des Prozesses ist in den meisten Fällen auf sechs Monate angelegt. Der kürzeste, von B4 genannte Zeitraum, „die Einarbeitung, das was an Programm vorgegeben ist“ (B4- Z. 313) betrug vier Wochen und sei als eine „Art Starthilfe“ anzusehen.

Der längste Zeitraum wurde von B10 mit einer insgesamten Prozessdauer von dreizehn Monaten angegeben.

Eine festgelegte schriftliche Unterteilung des Prozesses in jeweils vier Phasen und mit unterschiedlicher Gewichtung wurde von drei der befragten Experten beschrieben:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 2: Phasenstruktur Integrationsprozess in O2, O5 und O10, Eigene Darstellung

B6, B7 und B9 gaben an, dass sie nach Arbeitsbereichen und Position differenzierte schriftliche Konzepte/Prozessbeschreibungen vorhalten.

Die Mehrheit der Experten führten aus, dass sich, unabhängig von schriftlich fixierten Regelungen, die fachliche Einarbeitung bei Führungskräften inhaltliche unterscheide und dass die Einarbeitung von Führungskräften durch eine Leitungsperson erfolge.

Auf die Frage nach differenzierten Maßnahmen für Menschen mit besonderem Bedarf, z.B. körperlichen Einschränkungen oder sprachlichen Schwierigkeiten, gab nur eine Organisation aus dem Gesundheits- und Pflegebereich (B9) an, entsprechende Angebote im Rahmen der Integration für neue Mitarbeiter vorzuhalten. Als Angebote wurden erfolgte Fortbildungen zum Thema „interkulturelle Kompetenz“ genannt sowie aktuell Integrations- und Sprachkurse im Rahmen eines Projektes für eine Gruppe an Pflegekräften aus Südamerika. Besonders in Bezug auf Sprachkurse bestünde derzeit ein erhöhter Bedarf und die Organisation würde entsprechend Angebote machen. Allerdings sei es aufgrund der Schichtdienste sehr schwierig, Maßnahmen während der regulären Arbeitszeiten anzubieten.

Der überwiegende Teil der anderen Befragten teilte mit, dass sie keinen Bedarf an derartigen differenzierten Maßnahmen im Rahmen der Prozessbeschreibung sehen würde. Auf Bedarfe von Menschen mit Behinderungen würde die Organisation individuell nach vorhandenen Möglichkeiten eingehen. Mitarbeiter mit geringeren Kenntnissen der deutschen Sprache seien nach spontanen Überlegungen einiger Befragter auch gar nicht in der Organisation vorhanden. Experte B4 führt dazu aus:

„Wie haben natürlich Menschen mit Behinderung und das wird aber einzeln geklärt, was die brauchen, wie eine Spezialtastatur oder Bewegungsfreiheit für den Rollstuhl, dann müssen die Möbel umgestellt werden und, oder ein Türöffner. Dann wird das halt beantragt und gemacht.“ (Z. 291)

3. Vorbereitungsphase

Bei allen Befragten findet eine interne formale Vorbereitung des Arbeitsantrittes (Übersendung des Arbeitsvertrags, notwendige Formalitäten vor Dienstantritt, Vorbereitung des Arbeitsplatzes, etc.), des neuen Mitarbeiters statt. Die Zuständigkeit dafür liegt in der Regel bei der Personalabteilung/ Verwaltung und dem jeweiligen Vorgesetzten. In einem Fall ist auch der zukünftige Pate bereits in die vorbereitenden Abläufe eingebunden.

In sechs der befragten Organisationen sind die Maßnahmen und Zuständigkeiten im Rahmen eines schriftlichen Prozesses klar beschrieben.

„Der erste Arbeitstag bedarf einer entsprechenden Vorbereitung. Alles in Checkliste aufgeführt.“ (B2-Z. 283)

Unabhängig von festgeschriebenen Regelungen der „Kontaktpflege vor Arbeitsantritt“, finden in allen Organisationen schriftliche sowie zumeist auch telefonische Kontakte mit dem zukünftigen Mitarbeiter statt. Einige der Experten beschreiben die Kontaktaufnahme im Vorfeld auch als jeweils abhängig vom Zeitraum bis zum Arbeitsantritt der Person sowie von der Stelle und Position.

„Aber es ist ganz oft, dass Mitarbeiter dann noch Fragen haben, dann habe ich oft einen ganz, ganz engen Kontakt.“ (B5 - Z. 330)

B7 und B10 geben an, dass zukünftig neue Mitarbeiter bereits im Vorfeld einen Willkommensordner bzw. eine Willkommensbroschüre mit Informationen zum Arbeitgeber und dem Arbeitsverhältnis generell, erhalten würden. Aus Sicht von B7 habe der neue Mitarbeiter „damit ein relatives breites Spektrum an Grundinformationen schon im Gepäck.“ (B7- Z. 119)

In der Organisation von B8 wird dem neuen Mitarbeiter im Vorfeld bereits die Einarbeitungscheckliste, u.a. mit Informationen zur Begrüßung am ersten Tag und zukünftigen Paten, übersandt, „damit er einfach schon vorher sich da so ein bisschen mental auch darauf vorbereiten kann.“ (B8- Z. 145)

Zwei der Befragten berichten, dass sie Bewerbern teilweise im Vorstellungsgespräch die Möglichkeit anbieten, vor Unterzeichnung des Arbeitsvertrages in der Organisation, zu hospitieren (B5) bzw. ein „Vorabpraktikum“ (B1) zu absolvieren.

B1 erläuterte dieses Vorgehen damit, dass in der Vergangenheit bei einigen neuen Mitarbeitern nach kurzer Zeit der Arbeitstätigkeit festzustellen war, dass ihre Erwartungshaltung mit der Realität der Tätigkeit nicht übereinstimmte, und sie in der Folge die Organisation nach kurzer Zeit wieder verlassen hätten. Um dies zu vermeiden würden die mit dem Auswahlprozess betreuten Personen nun bei entsprechend unsicher wirkenden Bewerbern die Möglichkeit eines „Vorabpraktikums“ anbieten, um dadurch bereits frühzeitig einen Abgleich der Vorstellungen des Bewerbers mit der Arbeitsrealität zu ermöglichen.

B4 sowie B9 beschreiben, dass sie eine hohe Relevanz darin sehen, sich bereits in der Zeit, bevor es zum eigentlichen Arbeitsbeginn kommt, um die zukünftigen Mitarbeiter zu bemühen, damit diese am ersten Arbeitstag auch tatsächlich erscheinen. So führt B4 aus: „Da muss man die Motivation, die Bindung, möglichst früh ansetzen, möglichst bevor die anfangen zu arbeiten, damit es überhaupt dann klappt.“ (B4- Z. 346) In der Umsetzung gestalten B4 und B9 dies durch Kontakt halten, und möglichst frühzeitige Einbindung und Informationsfluss.

Damit verbunden gibt B9 zu bedenken, dass frühzeitig Kontakt suchen bzw. anbieten auch immer ein Balanceakt wäre und darauf zu achten sei, dass sich die zukünftig neuen Mitarbeiter sich nicht „belästigt“ fühlen.

4. Erster Arbeitstag

Die Mehrheit der Befragten sehen den ersten Arbeitstag als sehr bedeutsam für den neuen Mitarbeiter an und sind entsprechend sehr darum bemüht, dass dieser den Tag als nachhaltig positiv erlebt und sich gut in der Organisation aufgenommen fühlt.

„Denn der erste Tag ist wirklich sehr prägend und sehr entscheidend.“ (B2- Z. 278)

Bei vier der befragten Organisationen ist der Ablauf des ersten Arbeitstages durch konzeptionelle Vorgaben bzw. Checklisten klar geregelt.

„Also das ist alles sehr klar vorgegeben, was, wann, wie und warum erledigt wird.“ (B6- Z. 117)

Einheitlich berichten die Befragten, dass der neue Mitarbeiter bei Arbeitsantritt in der Regel durch eine Leitungsperson begrüßt wird.

In unterschiedlicher Reihenfolge werden im Laufe des ersten Tages direkte Kollegen und teilweise auch weitere Mitarbeiter/Schnittstellen mit dem neuen Mitarbeiter bekannt gemacht. Im Rahmen eines „Rundgangs“ durch die Organisation bzw. den zukünftigen Arbeitsbereich werden Informationen zu den Räumlichkeiten und der organisationalen Infrastruktur vermittelt. Es werden nötige Formalitäten abgearbeitet, schriftliche Informationen übergeben und der neue Mitarbeiter wird in allgemeine Arbeitsabläufe sowie in seinen Arbeitsplatz eingeführt.

„Sie sollen das Gefühl haben, das sich die Organisation auf sie vorbereitet hat und sie willkommen heißt.“ (B4- Z. 120)

„Also dieser erste Tag ist wirklich Kennenlernen des Betriebs.“ (B1- Z. 113)

Am ersten Arbeitstag werden in der Regel, soweit vorhanden, auch der/die Pate(n) bzw. der/die Mentor(en) vorgestellt (näheres dazu unter Kategorie 7 - Patensystem).

B2 und B6 berichten, dass die Begrüßung des neuen Mitarbeiters durch die Leitung bzw. das spätere Vorstellen der Kollegen mit einem „kleinem Imbiss“ (B2) bzw.

„Kaffeekränzchen“(B6), verbunden sei.

„damit das so ein bisschen familiären Charakter hat, dass der Mensch sich auch wohlfühlt. (B2- Z. 276)

Ein Begrüßungsgeschenk bzw. ein Blumenstrauß zur Begrüßung geben B4 und B10 als gelebten Standard an.

In O5 wird der neue Mitarbeiter, im Rahmen einer „Willkommensmail“ allen Mitarbeiter des Standortes, vorgestellt. Diese Mail wird durch die Leitung verfasst und verschickt.

Drei Experten aus dem Schwerpunktbereich Gesundheit und Pflege weisen darauf hin, dass die Umsetzung des ersten Arbeitstages für den neuen Mitarbeiter aufgrund der generellen Arbeitssituation nicht immer so möglich ist wie es geplant bzw. wünschenswert sei.

O9 plane daher aktuell die Umstellung des Verfahrens hinsichtlich des ersten Arbeitstages für neue Mitarbeiter. So soll der bereits lange Zeit bestehende

„Einführungstag für neue Mitarbeiter“ zukünftig regelmäßig an jedem ersten Tag des Monats stattfinden, „damit wir die Mitarbeiter direkt zeitnah einfach besser betreuen können.“ (B9 Z. 434)

Befragt nach einem Einarbeitungsplan, geben sechs der Experten an, dass es diesen bzw. eine entsprechende Checkliste gebe. In den meisten Fällen wird er auch am ersten Arbeitstag mit den neuen Mitarbeitern inhaltlich besprochen und ausgehändigt.

B3 berichtet, dass es einen solchen Plan nur in Teilbereichen der Organisation gebe.

B4 führt aus, dass es ihn in den überwiegenden Fällen gebe, dies jedoch nicht verpflichtend festgelegt sei. Er selbst würde im Rahmen der Einarbeitung von leitenden Mitarbeitern, für die er zuständig sei, immer einen Plan erstellen.

5. Aufgabenbeschreibung

Vier der Befragten gaben an, eine Arbeitsplatz- bzw. Aufgabenbeschreibung zu haben. Drei der Befragten halten Stellenbeschreibungen vor. Sie werden in überwiegender Zahl am ersten Arbeitstag an die neuen Mitarbeiter übergeben, teilweise auch in Verbindung mit einer inhaltlichen Vorstellung.

B4 merkte zu dem Thema an, dass Arbeitsplatzbeschreibungen zwar vorhanden seien, diese aber meist veraltet sind. Hintergrund sei, dass die Organisation über längere Zeit die Aktualisierung und die Aushändigung von Arbeitsplatzbeschreibungen an neue Mitarbeiter intensiv betrieben hätte. Im Ergebnis sei es jedoch als nicht hilfreich für die neuen Kollegen erlebt worden.

B8 berichtet, dass aktuelle Stellenbeschreibungen vorhanden sind. Im Pflegebereich seien sie jedoch nicht ganz passend, da sie ein intern umgesetztes Konzept der Beziehungspflege nicht umfasse und dies auch grundsätzlich schwierig im Rahmen einer Stellenbeschreibung festzuhalten sei.

6. Feedbackgespräche

Feedback- bzw. Reflexionsgespräche werden von den einzelnen Organisationen im Rahmen des Onboardings sehr unterschiedlich angeboten und durchgeführt. Auch in der Bezeichnung der Gespräche sowie der darin gesehenen Schwerpunkte unterschieden sich die Befragten.

Bei acht der befragten Organisationen gibt es festgeschriebene Regelungen zu den Gesprächen hinsichtlich Anzahl, Zeitpunkt und Zuständigkeit:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 3: Regelungen zu Feedbackgesprächen in acht der befragten Organisationen, Eigene Darstellung

B6 beschreibt, dass es im Rahmen der Regelungen u.a. auch klare Vorgaben zum konkreten Gesprächsablauf sowie zu Vorbereitungszeiten für den neue Mitarbeiter gebe. Einige Experten betonen, dass es neben den schriftlich festgelegten Gesprächen im Rahmen des Konzeptes selbstverständlich auch möglich sei, auf Wunsch (weitere) Gespräche zu führen.

„Das beinhaltet auch die [organisationsinterne]Feedbackkultur. Das muss halt immer möglich sein. Das geht nicht immer am gleichen Tag aber spätestens nach zwei, drei Tagen sind die dann möglich.“ (B2- Z. 300)

Hinsichtlich der Intention bzw. Funktion der Gespräche beschreiben die Befragten unterschiedliche Schwerpunkte, wie z. B.

■ Einschätzung und Beurteilung von Leistung und Verhalten, insbesondere mit dem Hinblick auf die sechsmonatige Probezeit.

„Der Arbeitgeber hat 6 Monate Zeit für die Beurteilung und die muss er nutzen. Und wenn er irgendwelche Auffälligkeiten hat, muss er auch der betreffenden Person Feedback geben und sagen, schau mal, das kann man noch besser machen, daran kann man noch arbeiten.“ (B4- Z. 215)

„Und dann macht das natürlich auch Sinn, dass ich mir dann auch den Ist-Stand abhole von denen die die einarbeiten, denn es kann ja immer mal passieren, dass es auch nicht die richtige Mitarbeiterin ist. Das muss man ja auch ganz klar sagen.“ (B6- Z. 139)

■ Anpassung und Optimierung des Prozesses der Einarbeitung - auch im Hinblick auf das Bestehen der Probezeit.

„Gibt es Punkte, die zu verbessern wären, die noch in Einarbeitung fehlen? Gibt es Probleme, die Probezeit zu bestehen? „Damit man dort einfach schon vorausschauend agieren kann.“ (B9- Z. 59)

■ Abstimmung der Erwartungen und Vorstellungen, gegenseitige Orientierung.

„schon als Vorgabe, die Abstimmung, was muss denn Thema sein in unserer Beschäftigungsbeziehung sage ich jetzt mal, also in beide Richtungen.“ (B10- Z. 145)

„früher gab es nur dieses Einstiegsgespräch und dieses Probezeitendgespräch und man hat gespürt, dass dazwischen vielleicht so manches dann nicht so genau formuliert wurde, sodass sowohl der Arbeitnehmer als auch der Arbeitgeber sich ein stückweit orientieren oder verändern konnten. Und deshalb ist das Zwischen Reflektionsgespräch sehr wichtig, weil dann genug Zeit bleibt, um Nuancen oder Veränderungen am Verhalten oder am Arbeitsplatz vorzunehmen. Das hat sich gut bewährt. Dadurch ist doch diese Einarbeitung schon definitiv kontinuierlicher geworden.“ (B7- Z. 134)

B10 weist darauf hin, dass die Reflexionsgespräche im Rahmen des internen Onboarding- Prozesses nicht als Gespräche zur Leistungsbewertung verstanden werden.

Im Hinblick auf Feedbackgespräche berichtet B3 von einer organisationsintern bereits lange bestehenden Problematik, in deren Folge grundsätzlich keine „institutionalisierten Mitarbeitergespräche“ durchgeführt werden würden. Hintergrund sei, dass solche Gespräche der Mitbestimmungspflicht durch den Personalrat unterliegen und es hier trotz mehrerer Gesprächsversuche bisher zu keiner Einigung gekommen sei. Der Personalrat sehe solche Gespräche als kritisch an, da aus seiner Sicht sich der Mitarbeiter in einer schwächeren Position gegenüber dem Arbeitgeber befände.

7. Patensystem

Der Einsatz eines Paten oder Mentors im Rahmen der Integration von neuen Mitarbeitern wird von acht der befragten Organisationen klar bejaht. Überwiegend wird der Begriff Pate verwandt, in zwei Fällen der Terminus Mentor²³.

Die eingesetzten „Patensysteme“ sind jeweils unterschiedlich gestaltet.

In fünf Organisationen wird ein Pate eingesetzt. Zwei der Experten geben an, dass es bei ihnen so geregelt sei, dass es jeweils zwei Paten gebe.

B7 begründet den Einsatz von zwei Paten aus unterschiedlichen Tätigkeitsbereichen damit, dass dadurch die Arbeitsvielfalt in der Organisation besser vermittelt werden könne.

In der Organisation von B8 wurde ein Model mit zwei Paten, einem „Ersten Paten“ und einem „stellvertretenden Paten“, gewählt. Dadurch soll möglichst sichergestellt werden, dass auch immer einer der beiden als Ansprechpartner für den neuen Mitarbeiter verfügbar ist.

„es sind immer zwei, denn es kann ja sein das einer mal erkrankt ist und es können ja immer mal Faktoren auftreten warum der eine mal nicht kann und so hat man dann immer einen Ansprechpartner.“ (B8- Z. 98)

In allen Patensystem identisch ist, dass die Funktion des Paten in der Regel ein erfahrener Mitarbeiter übernimmt und er dem neuen Mitarbeiter, beginnend vom ersten Arbeitstag, über einen jeweils festgelegten Zeitraum als fester Ansprechpartner zu Verfügung steht. In der Regel wird der Pate als derjenige eingesetzt, der den neuen Mitarbeiter im Rahmen der fachlichen Einarbeitung überwiegend begleitet und unterstützt.

Davon abweichend zieht O10 im Rahmen ihres Onboarding Konzeptes eine klare Trennung zwischen dem Paten und der „einarbeitenden Person“.

„Wir versuchen das zu trennen. Also der Pate sollte schon so, wie soll ich sagen, vielleicht auch ein bisschen sensible Themen aufnehmen können, ohne gleich zu sagen, oh, das ist dein Vorgesetzter, oder dein Einarbeitender, der muss das wissen. Sondern es gibt vielleicht so Dinge wo man sagt, das hätte ich gerne mal noch so ein bisschen für mich behalten. Deswegen wollen wir die Trennung“. (B10- Z. 122)

B2 gibt an, dass er insbesondere durch den festen Ansprechpartner im Patensystem einen großen Nutzen für den neuen Mitarbeiter sieht.

„Dann hat derjenige, der neu zu uns kommt, einen festen Ansprechpartner und muss nicht von Hinz zu Kunz laufen, wenn es irgendeine Frage gibt.“ (B2- Z. 264)

In O1 seien die Regelungen zum Patensystem einer der größten Konfliktpunkte im Rahmen der Prozessgestaltung und die Organisation versuche seit Jahren eine bessere Lösung zu finden. In der Zuordnung eines festen Paten im Rahmen der fachlichen Einarbeitung zeige sich die Problematik, dass der neue Mitarbeiter eine Art „Kopie“ des Paten werden würde.

„Der Pate bringt ihm natürlich auch genau seine Arbeitsweise bei und jeder hat seine Stärken, aber jeder hat auch seine Schwächen. Das heißt, der Mitarbeiter hat sowohl die Stärken, aber auch die Schwächen des Paten mit übernommen.“ (B1- Z. 424)

Wunsch sei jedoch, dass der neue Mitarbeiter unterschiedliche Arbeitsweisen kennenlernt und das wählen könnte, was am besten zu ihm passe. In der Folge wurde das Verfahren dahingehend verändert, dass nun wechselnden Paten eingesetzt werden. Hier zeige sich nun die Problematik, dass die wechselnden Paten sich weniger verantwortlich für den neuen Mitarbeiter fühlen und weniger gut dazu informiert wären, was dieser noch brauche, wo er stehe, etc.

8. Fachliche Integration

Alle Experten berichten, dass eine fachliche Einarbeitung der neuen Mitarbeiter, die auch die Einführung in allgemeine Arbeitsabläufe und das vertieftere Kennenlernen der Organisation insgesamt umfasst, durch „erfahrene Kollegen“, die häufiger gleichzeitig als Pate fungieren, durchgeführt wird.

In der überwiegenden Zahl wird sie auf Basis eines Einarbeitungsplanes und mit Hilfe von Checklisten durchgeführt.

B8 vertritt die Einschätzung, dass die fachliche Einarbeitung zumeist „ziemlich automatisch“ (B8- Z. 387) stattfinden würde, da die neuen Mitarbeiter in der Regel erfahrene Fachkräfte wären.

B2 beschreibt, dass die fachliche Einarbeitung in der Art geregelt sei, „indem es denen Mitarbeitern zugeordnet wird, die für die Prozesse verantwortlich sind.“ (B2- Z. 306)

In der Organisation von B3 gebe es aktuell nur in einzelnen Arbeitsbereichen dezidierte Einarbeitungspläne mit klaren Zuständigkeiten. In anderen Abteilungen verliefe die Einarbeitung überwiegend unstrukturiert und situativ bedingt. Meist erfolge sie durch den Vorgesetzen oder einen erfahrenen Kollegen.

Zwei der Organisationen mit vergleichsweise großer Mitarbeiterzahl und entsprechend häufigeren Neueinstellungen bieten einen „Einführungstag für neue Mitarbeiter“ an, bei dem es neben einem allgemeinen Kennenlernen überwiegend um organisatorische Themen und der Vermittlung bzw. dem Erhalt von Informationen zum Arbeitgeber und dem Arbeitsverhältnis generell geht. Dieser Tag wird in O3 quartalsweise angeboten, in O9 derzeit noch in „zeitlich größeren Abständen“. Dies soll jedoch noch in diesem Jahr auf monatliche Termine umgestellt werden (vgl. Kategorie 4)

Drei der Experten berichten von intern vorhandenen fachlichen Qualifizierungsprogrammen bzw. Ausbildungen, die je nach Berufsbild, Berufserfahrung und Tätigkeit verpflichtend für neue Mitarbeiter angeboten werden.

So wird in O5 aus dem Arbeitsbereich Soziales und Erziehung ein spezifisches einjähriges „Berufseinsteigerprogramm für neue Mitarbeiter“, die noch nie im stationären Hilfebereich gearbeitet haben, angeboten, um dadurch eine intensive fachliche Einarbeitung sicherzustellen.

O1 aus dem Bereich Gesundheit, setzt den erfolgreichen Abschluss einer fachlich sehr intensiven internen Ausbildung mit einer am Mitarbeiterbedarf orientierten Dauer von sechs bis zwölf Wochen, grundsätzlich dem regulären Arbeitseinsatz voraus.

In O7, Bereich Soziales/Arbeits- und Berufsförderung, ist für die neuen Mitarbeiter im Bereich Arbeits- und Berufsförderung nach einer ersten „Orientierungsphase“ von sechs Monaten ein umfassendes zweieinhalbjähriges Qualifikationsprogramm verpflichtend.

Hinsichtlich der Fortbildungsmöglichkeiten für neue Mitarbeiter weisen insbesondere die Organisationen aus dem Bereich Gesundheit und Pflege darauf hin, dass an erster Stelle zeitnah verpflichtende, zumeist auch gesetzlich vorgeschrieben Fortbildungen, zu absolvieren sind, wie z. B. Hygiene und Brandschutz. Je nach Bereich und Tätigkeit, kommen im Verlauf der Beschäftigung weitere Pflichtfortbildungen hinzu. Diese finden teilweise fortlaufend über die gesamte Beschäftigungszeit statt.

B6 betont, dass es gerade im Bereich der Pflege auch sehr wichtig sei, dass das Personal auch entsprechend geschult wird.

„Denn ich sage mal, wir arbeiten ja mit Menschen und für Menschen. und nicht mit einem Stück Holz.“ (B6- Z. 157)

Damit verbunden weist B8 darauf hin, dass es neben bestehenden gesetzlichen Vorschriften auch grundsätzlich sehr wichtig sei, dass neue Mitarbeiter zeitnah entsprechende Fortbildungen absolvieren.

Überwiegend sehr aufgeschlossen zeigen sich generell die befragten Organisationen gegenüber dem Thema Fortbildungen, vor allem auch für neue Mitarbeiter. B8 weist damit verbunden darauf hin, dass es bereits im Bewerbungsgespräch die Möglichkeit gebe, entsprechende Wünsche zu formulieren.

„Und da gehen wir eigentlich auch immer drauf ein. Natürlich können wir nicht alles anbieten.“ (B8- Z. 232)

Sieben der befragten Organisationen bieten, zumeist auf Bundeebene, ein trägerinternes umfassendes Fortbildungsangebot an. Damit verbunden thematisierte B5 auch vorhandene Personalentwicklungsprogramme und den gegenüber (neuen) Mitarbeitern sehr aktiven und transparenten Umgang damit.

9. Soziale und kulturelle Integration

Die Frage nach Maßnahmen und Angeboten zur sozialen und kulturellen Integration im Rahmen der Integration von neuen Mitarbeitern führte, bei der überwiegenden Anzahl der Experten, zunächst zu Verständnisschwierigkeiten hinsichtlich der Fragestellung.

„Jetzt weiß ich nicht genau, auf was Sie hinauswollen“ (B8- Z. 264)

„Es gibt jetzt keinen Einarbeitungsausflug oder sowas“ (B1- Z. 462)

Nach näherer Erläuterung auf was sich die Frage bezieht, kann im Ergebnis festgehalten werden, dass nur eine größere Organisation aus dem Bereich Gesundheit und Pflege „normalerweise“²⁴ Maßnahmen zur Förderung der kulturellen und sozialen Integration im Rahmen des festgeschriebenen Konzepts zur Mitarbeiterintegration anbietet. Ein Schwerpunkt wird im Angebot des „Einführungstages für neue Mitarbeiter“ gesehen.

Im weiteren Verlauf der Befragung wurde deutlich, dass die meisten Organisationen vielfältige Angebote mit teambildendem und sozialem Charakter für alle Mitarbeiter vorhalten. Hier sind z. B. Betriebsausflüge, Betriebs- und Sommerfeste, Weihnachtsfeiern, Grillevents, jährliche „Kick- Off Partys“, „Teamerlebnistage“, Sportgruppen etc. zu nennen. Diese Angebote sind keine speziellen Maßnahmen im Rahmen der Integration neuer Mitarbeiter aber auch für diese gedacht.

Insbesondere B7 betont, dass das Thema Veranstaltungen und generell die soziale Integration ein sehr wichtiges Thema in der Organisation sei, vornehmlich um dadurch den Zusammenhalt, die „Durchschlagskraft“ zu stärken.

Die meisten Experten betonen, dass die soziale Integration von neuen Mitarbeitern auch unabhängig von festgelegten Maßnahmen und Angeboten in der Organisation positiv verliefe bzw. der Eindruck bestünde, dass neue Mitarbeiter gut aufgenommen werden würden. Die Umsetzung sei jedoch auch abhängig von den bereits vorhandenen Mitarbeitern, dem jeweiligen Arbeitsbereich, der Position sowie generell von den bestehenden Strukturen.

„Es kommt natürlich immer auf den Mitarbeiterstamm an. Aber aktuell ist es so, dass die alle sehr herzlich sind und neue Mitarbeiter gut mit aufnehmen“ (B8- Z. 289)

Viele der Experten weisen ergänzend darauf hin, dass im Arbeitsalltag eine Vielzahl an sozialer Interaktion untereinander stattfände.

„Soziale Interaktion untereinander findet hier im Tagesgeschäft ganz viel statt.“ „Und natürlich sitzen auch nach der Übergabe noch manche Mitarbeiter und sind am Schnacken. Es ist nicht als Maßnahme festgeschrieben.“ (B2- Z. 392/ Z.394)

B8 gab damit verbunden an, dass er das Patenprogramm als besonders hilfreich im Rahmen der sozialen Integration der neuen Mitarbeiter ansehe.

Einige Experten weisen, im Hinblick auf das Angebot von sozialen und kulturellen Integrationsmaßnahmen, auf bestehende Problematiken in der Umsetzung hin. So sei es insbesondere bei einem 24-Stundenbetrieb mit Schichtdienst schwierig bis unmöglich etwas „für alle“ anzubieten oder Angebote für gleichbleibende Teilnehmergruppen terminlich anzubieten.

„Das ist halt auch immer bei uns schwer darstellbar, denn der Betrieb muss ja laufen. Das heißt, wir können nie irgendwas für alle anbieten.“ (B1- Z. 477)

Im Zusammenhang mit der sozialen und kulturellen Integration von neuen Mitarbeitern weist B7 deutlich auf die aus seiner Sicht hohe Bedeutung hin, die Kultur und Philosophie in der Organisation auch tatsächlich authentisch zu leben.

„Und da meine ich mich, vom Geschäftsführer, bis zu jedem anderen. Da gibt es keine Hierarchie und nichts. Und das ist wichtig zu transportieren. Und das kann ich nicht mit einem Rundschreiben machen, das kann ich auch nicht in einer Aussage machen. Das muss ich leben, muss ich durch vielerlei Themen auf verschiedene Art und Weise, wie ich Themen kommuniziere und präsentiere, den Leuten versuchen zu vermitteln.“ (B7- Z. 577)

Zudem betont B7 die hohe Bedeutung der Führungskräfte im Rahmen der Integration für neue Mitarbeiter. So habe es in seiner Organisation hierzu eine sehr umfassende Schulung für Führungskräfte gegeben „um das was definiert ist letztendlich besser leben zu können.“ (B7- Z. 430)

Ohne dass es von den Befragten an dieser Stelle explizit genannt wurde, ist als Ergebnis dennoch festzuhalten, dass viele der Experten bereits im Rahmen der vorherigen Kategorien indirekt Maßnahmen zur Vermittlung der jeweiligen Organisationskultur beschrieben haben. So wurden jeweils unterschiedlich im Vorstellungsgespräch, in der Zeit vor dem Arbeitsantritt oder am ersten Arbeitstag Informationen, z. B. über das Leitbild der Organisation, bestehende Werte und Traditionen, Verhaltensnormen, etc. an die neuen Mitarbeiter weitergegeben. Im überwiegenden Fall erfolgte dies auf schriftlichem Wege.

10. Erfolgsmessung

Eine systematische Erfolgsmessung bezüglich der Integration von neuen Mitarbeitern findet im Ergebnis nur in der O9 statt. Hier handelt es sich um einegrößere Organisation aus dem Bereich Gesundheit und Pflege.

So werden Veranstaltungen evaluiert, insbesondere die „Einführungsveranstaltung neuer Mitarbeiter“. Die Fluktuation und Frühfluktuation werden anhand von Kennzahlen gemessen. Bei Auffälligkeiten sei es Aufgabe der Personalabteilung, den Gründen nachzugehen und ggf. Verbesserungen in die Wege zu leiten.

Zudem erhalten alle Mitarbeiter bei Kündigungen einen Fragebogen zu ihren Kündigungsmotiven. Im Raum stünde aktuell die Idee, Mitarbeiter nach ihren Erfahrungen mit dem Ablauf des Onboardings schriftlich zu befragen. Inwieweit dies bereits umgesetzt wird war der Expertin zum Befragungszeitpunkt nicht präsent. Eine allgemein durchgeführte Mitarbeiterbefragung sei zuletzt sehr umfangreich im Jahr2018 durchgeführt worden.

Drei Experten gaben an, dass die Erfolgsmessung auf Basis von Kennzahlen zur Fluktuation erfolge bzw. dass diese erhoben werden. Ein Experte räumt ein, dass er die zweijährig durchgeführte Personalbefragung zumindest teilweise als guten Indikator ansehen würde.

B10 berichtet, dass es keine offizielle Messung des Integrationserfolges anhand von Zahlen geben würde. Als Erfolgsindikator wäre aus seiner Sicht anzusehen, dass es in der Organisation wenig offene Stellen und generell eine geringe Fluktuation gibt.

Befragt nach eigener Erfahrung in Verbindung mit Frühfluktuation von Mitarbeitern gaben sieben Experten an, dass sie dies zumindest im Rahmen der eigenen Zuständigkeit als sehr gering bis nicht vorhanden erleben würden. In anderen Bereichen der Organisationen könne dies allerdings anders aussehen.

„Ich gehe mal schwer davon aus, dass es das sonst in der Organisation gibt, natürlich.“ (B2- Z. 484)

B3 aus einer großen Organisation mit relativ hohem Fluktuationsgeschehen, gibt an, dass es zwar Erkenntnisse zu Bereichen mit „extrem hoher Fluktuation“ gebe und die Personalabteilung auch hinterfragen würde, woran das läge. Eine offiziell erhobene, standardisierte Erfassung der Frühfluktuation gebe es in der Organisation jedoch nicht. Er halte es aber für sehr sinnvoll, dies zu tun.

B1 bedauert, dass der Erfolg der Integration bisher nicht gemessen werde und schildert damit verbunden die von ihm gesehene Problematik, dass „das Messen, wie gut sich jemand aufgenommen fühlt“, (B1- Z. 648) Ehrlichkeit voraussetzen würde. So bezweifle er, dass neue Mitarbeiter sich, zumal diese im ersten Jahr noch einen befristeten Arbeitsvertrag haben, trauen würde, negative Sachverhalte offen anzusprechen. Auch eine anonyme Befragung sei aufgrund der geringen jährlichen Anzahl von neuen Mitarbeitern im Grunde nicht umsetzbar.

B10 weist in Verbindung mit intern durchgeführten Mitarbeiterbefragungen der letzten Jahre darauf hin, dass die Mitarbeiter der Organisation, insbesondere in Zeiten, in denen eine hohe Arbeitsbelastung bestünde, vielfach zurückgemeldet hätten, dass sie wenig Interesse an Befragungen bezüglich ihrer Zufriedenheit als Mitarbeiter hätten.

„Jetzt wollten wir auch die Mitarbeiterbefragung nochmal abspecken und ein bisschen vereinfachen so auf die wesentlichen Dinge und erst wenn sich jemand weiter interessiert, wird es vertieft.“ (B10 -Z. 342)

11. Erfolgsfaktoren

Befragt nach den Erfolgsfaktoren für ein gelungenes Onboarding waren die Aussagen der Experten sehr vielfältig.

Zusammengefasst wurden schwerpunktmäßig als Erfolgsfaktoren benannt:

- Sich Zeit für den neuen Mitarbeiter nehmen und diesen das Gefühl vermitteln, willkommen zu sein
- Wertschätzung und damit verbunden Akzeptanz des neuen Mitarbeiters zeigen
- Offene, transparente Kommunikation untereinander und in der Organisation insgesamt
- Gutes Arbeitsklima
- Relativ schnell eine gute Vernetzung und Einbindung für den neuen Mitarbeiter sicherzustellen (fachliche, soziale und kulturelle Integration)
- Rückmeldung und Orientierungshilfen zu geben sowie bei der Rollenfindung unterstützen
- Den Vorgesetzten als verlässlichen, kompetenten Ansprechpartner zu erleben
- Auf Bedürfnisse im Zusammenhang mit der Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben eingehen (Dienstplan, Arbeitszeiten, etc.)

B8 benannte das vorhandene Patensystem und dadurch einen konkreten festen Ansprechpartner zu haben, als den von ihm am wichtigsten erlebten Erfolgsfaktor.

12. Relevanz

Mit Ausnahme von B10 beschrieben alle Experten eine ansteigend hohe bis sehr hohe Relevanz als Arbeitgeber auf die geänderten Bedingungen des Arbeitsmarktes, insbesondere den zunehmenden Fachkräftemangel, durch den alle Experten ausgenommen von B10 sich deutlich spürbar betroffen fühlen, zu reagieren. Das Ausmaß der Problematik Fachkräfte zu finden, variiere in den einzelnen Arbeitsbereichen, besonders ausgeprägt sei sie im Pflegebereich.

Trotz deutlich intensivierter Personalakquise habe sich sie Bewerbermenge auf ausgeschrieben Stellen drastisch reduziert. Teilweise würden keinerlei Bewerbungen mehr kommen.

„Ich habe so die Befürchtung ehrlich gesagt, wir werden Einrichtungen schließen, weil wir nicht das Personal gewinnen, was wir brauchen.“ (B2- Z. 540)

Vier der Experten berichten, dass die Thematik des Fachkräftemangels zwischenzeitlich in der Organisation einen derart hohen Stellenwert erhalten habe, dass zur Einstellung von einem bzw. mehreren neuen Mitarbeitern im Personalbereich kam, die sich primär mit der Thematik Mitarbeitergewinnung und der damit verbundenen Öffentlichkeitsarbeit beschäftigen.

Acht der Experten geben an, dass die Sicht auf die Relevanz einer erfolgreichen Mitarbeiterintegration in Verbindung mit den veränderten Bedingungen auf dem Arbeitsmarkt, insbesondere durch den Mangel an qualifizierten Arbeitskräften, deutlich gestiegen ist.

„Ich würde sagen, die Relevanz des "Onboardings" steigt aufgrund tatsächlich der Arbeitsmarktsituation.“ (B9- Z. 440)

B8 sieht aktuell keine generell sichtbar gestiegene Relevanz der Mitarbeiterintegration im Hinblick auf strukturelle oder soziale Veränderungen auf dem Arbeitsmarkt bzw. keine entsprechende Notwendigkeit, sich in diesem Bereich derzeit intensiver zu bemühen. Im Bereich der Auszubildenden jedoch bestünde aus seiner Sicht eine Zunahme der Bedeutung eines erfolgreichen Onboarding- Prozesses. Durch die erfolgte Umstellung der Ausbildungsstruktur auf eine generalisierte Pflegeausbildung sei ein starker Einbruch der Bewerberzahlen erfolgt, und er geht davon aus, dass es zukünftig mehr Bemühungen bedarf, Auszubildende zu finden und anschließend möglichst auch im Bereich der Altenpflege und in der Organisation zu halten. Bisher habe die Organisation von der Übernahme ehemaliger Auszubildender sehr gut profitiert. In Zukunft sei dies nun ungewiss.

Einzig B10 gab in der Befragung an, dass er in der Organisation keinerlei Verbindung zwischen Veränderungen auf dem Arbeitsmarkt und der Relevanz von erfolgreichem Onboarding sehen würde.

„Also wie gesagt, schön, das Instrument zu haben. Das ist übertragbar, das kann jeder gleich bedienen. Wenn wir es nicht hätten, hätten wir weniger Mitarbeiter, weniger Fachkräfte, ...das kann ich jetzt nicht bejahen.“ (B10- Z. 448)

Verbunden damit berichtet B10, dass es bisher keine Probleme darin sehe, Arbeitsstellen zu besetzen. Aufgrund der geringen Fluktuation gebe es jedoch generell wenig Neueinstellungen in der Organisation. B10 geht davon aus, dass ein guter Ruf als Arbeitgeber sowie insgesamt der geringe Bedarf an neuen Mitarbeitern dazu geführt habe, dass bisher keine Probleme im Rahmen der Mitarbeitergewinnung entstanden sind. Einen sehr umfassenden Onboarding Prozess habe die Organisation im Jahr 2019 als Nachfolger eines vorherigen Patensystems installiert, um dadurch die Stabilität und Qualität der angebotenen Dienstleistungen für Kunden und Auftraggeber noch besser sicherzustellen zu können.

Verbunden mit den deutlich wahrgenommen Veränderungen in Angebot und Nachfrage auf dem Arbeitsmarkt, schildern viele der Befragten auch eine spürbare Wahrnehmung von geänderter Einstellung und Erwartungshaltungen potentieller Mitarbeiter.

So beschreibt B3, dass er einen deutlichen Wandel in den Einstellungen insbesondere bei jüngeren Mitarbeitern („Generation Z“) wahrnehme. Diese seien zwar ebenso wie die anderen Generationen leistungsorientiert. Würde der Arbeitgeber jedoch ihre Erwartungen nicht erfüllen und sie sich nicht willkommen und akzeptiert fühlen

„dann kann das schon eintreten, dass die dann, wenn es irgendwo anders, also wenn sie da was finden, von dem sie sich mehr erwarten, dass die dann wieder weggehen.“ (B3 - Z. 159)

B4 und B9 berichteten, dass sie schwerpunktmäßig im Pflegebereich, eine zunehmende Unverbindlichkeit und generell eine hohe Wechselbereitschaft erleben würden und dass es bereits häufiger vorgekommen sei, dass neue Mitarbeiter nach Unterschrift unter dem Arbeitsvertrag am ersten Arbeitstag nicht erschien wären.

„In der Pflege ist das wirklich so, dass die teilweise von einem Job zum anderen springen und das auch unverbindlich sehen. Da muss man die Motivation, die Bindung, möglichst früh ansetzen, möglichst bevor die anfangen zu arbeiten, damit es überhaupt dann klappt.“ (B4- Z. 346)

„Mit der Einstellung, mit dem Unterschreiben des Arbeitsvertrages ist die Sicherheit, dass derjenige am ersten Tag auch kommt und auch wirklich vier Wochen bleibt, die ist gesunken. Ganz klar.“ (B9- Z. 343)

Allerdings scheinen nicht alle Organisationen gleichermaßen von dieser Problematik betroffen zu sein. So berichten B5 und B8 auf explizite Nachfrage dazu, dass ihnen diese Problematik in der Organisation bisher unbekannt sei.

Mit Blick auf veränderte Einstellungen und Verhaltensweisen berichtet B6, dass er die Zunahme an Bewerbungen von Menschen, die durch den Jobcenter oder der Agentur für Arbeit in die Organisation gelangen, als problematisch erlebe. Wer zu einem Arbeitsangebot „gedrängt“ oder „verpflichtet“ wird, der zeige eher eine geringe bis gar keine Motivation. Darüber hinaus registriere er mit Sorge eine hohe Fluktuation insbesondere der Pflegekräfte, welche die Arbeitgeber zunehmend mit unrealistischen Forderungen, z.B. Gehalt und Arbeitszeiten, konfrontieren.

Ein Großteil der Befragten beschreibt, dass die jeweilige Organisation generell sehr darum bemüht sei, sowohl neue als auch langjährige Mitarbeiter langfristig zu halten. Um eine verbesserte Zufriedenheit der Mitarbeiter zu erreichen, strebe die Organisation zusätzlich eine stärkere Berücksichtigung der ggf. veränderten Bedürfnisse an.

Beschrieben werden hier vor allem Angebote der flexiblen Arbeitszeitgestaltung hinsichtlich einer verbesserten Vereinbarkeit von Beruf- und Privatleben.

B4 berichtet, dass in seiner Organisation mittlerweile der Umgang mit befristeten Arbeitsverträgen im Sinne der Arbeitnehmer verändert wurde. So wäre die Organisation dazu übergegangen keine befristeten Verträge mehr auszustellen und das finanzielle Risiko von eventuell auslaufenden Maßnahmen als Arbeitgeber in Eigenregie zu tragen.

„Wir wollen das die Leute auch ein bisschen das Gefühl von Sicherheit haben und nicht immer mit einem Auge auf die Stellenanzeigen schielen ob nicht vielleicht woanders was Sicheres ist, weil sie bei uns von der Hand in den Mund leben.“ (B4- Z. 390)

Befragt nach dem Nutzen des Einsatzes eines systematischen und effektiven Prozesses der Mitarbeiterintegration (Onboarding-Prozess), gaben alle Organisationen mit Ausnahme von O10 an, dass sie darin einen klaren Vorteil im Wettbewerb um Fachkräfte sehen.

„Dass das sich auch rumspricht, dass sich jemand gut aufgehoben fühlt.“ (B9- Z. 441)

Damit verknüpft berichtet B6, dass es häufiger zu Bewerbungen aufgrund von Weiterempfehlung durch bereits in der Organisation beschäftigte, zufriedene Mitarbeiter käme, was er als deutlichen Vorteil im Hinblick auf die erschwerte Gewinnung von Fachkräften erachte.

Verbunden mit der Problematik des Fachkräftemangels wurde von einigen Experten auch eine möglichst geringe Fluktuationsrate als angestrebter Nutzen bzw. als Ziel benannt.

B5 weist darauf hin, dass sich „heutzutage“ generell kein Träger mehr erlauben könne, keine effektive Mitarbeiterintegration vorzuhalten.

Kostenträger von Angeboten und Maßnahmen registrierten wiederholt länger unbesetzte Stellen sowie eine starke Mitarbeiterfluktuation in den einzelnen Einrichtungen und auf längere Sicht könne sich dies auch negativ auf die jeweilige Belegung von Angeboten auswirken.

B10 gibt an, dass seine Organisation als Hauptnutzen eines umfassenden Onboarding- Prozesses die Stabilität und Qualität der angebotenen Dienstleistungen sehe. Zudem erlebe er die systematisch festgelegten Abläufe, insbesondere die Checklisten als arbeitserleichternd „weil als das was da nun auf der Liste steht, sind ja Dinge die passieren müssen. Das muss irgendwie jetzt erzählt werden und man überlegt, was man vielleicht vergessen hat, oder man hangelt sich an der Liste entlang“ (B10- Z. 423)

Befragt nach Nachteilen und Schwierigkeiten durch den Einsatz eines Onboarding- Prozesses, wurde von den Experten überwiegend der dafür benötigte zeitliche Aufwand genannt.

In diesem Zusammenhang weist B9 darauf hin, dass es immer mal wieder vorkommen könne, dass Maßnahmen aufgrund einer „dünnen Personaldecke“ nicht so wie geplant umgesetzt werden können. Und generell „betreibt man einen großen Aufwand und hat nicht die Garantie, dass es gelingt.“ (B9- Z. 416).

So sei es für einarbeitende Mitarbeiter auch ein frustrierendes Erlebnis, wenn diese viel Arbeit in die fachliche Einarbeitung des neuen Kollegen stecken und dieser nach kurzer Zeit die Organisation wieder verlasse.

3.3 Zusammenfassende Betrachtung

In diesem Abschnitt werden die zu Beginn gestellten Forschungsfragen im Rückschluss auf die in Abschnitt 2 dargestellten Grundlagen diskutiert und beantwortet.

1) Wird Onboarding als systematische Methode der Mitarbeiterintegration eingesetzt bzw. wie wird die Integration von neuen Mitarbeitern gestaltet?

Vom überwiegenden Teil der befragten Organisationen wird ein schriftlich fixiertes und systematisches Konzept bzw. eine Prozessbeschreibung im Rahmen der organisationalen Integration von neuen Mitarbeitern verwendet. Zumeist ist dieses in ein intern bestehendes Qualitätsmanagement-System integriert.

In den Organisationen, die aktuell keine oder nur eine für Teilbereiche festgelegte Systematik vorhalten, formulierten die dazu befragten Experten den Wunsch bzw. die grundsätzlich bestehende Intention, dass zukünftig eine entsprechende Prozessbeschreibung installiert werde.

Auch wenn der Begriff Onboarding nahezu allen Befragten bekannt war, wird im organisationalen Alltag sowie im Rahmen von Konzepten und Prozessbeschreibungen überwiegend die Bezeichnung Einarbeitung verwandt. Nur eine der befragten Organisation gab an, dass ein Onboarding-Prozess bestünde und dieser auch so bezeichnet werde. Zwei der Experten merkten an, dass die Bezeichnung Onboarding aus ihrer Sicht ein weniger geeigneter Begriff für den sozialen Bereich sei, bzw. dieser eher ungewöhnlich wäre.

Im Hinblick auf den in der Arbeit vorgestellten Onboarding-Prozess lässt sich aus den Ergebnissen schließen, dass der überwiegende Teil der genutzten Systeme in ihren Strukturen und Abläufen viele Ähnlichkeiten zu Onboarding aufzeigen, sich jedoch in einem grundlegenden Punkt unterscheiden.

Mit einer Ausnahme sind alle beschriebenen Konzepte bzw. Prozessbeschreibungen mit klarem Focus auf die fachliche Einarbeitung der neuen Mitarbeiter ausgelegt. Auffällig zeigte sich, dass die Fragestellung nach sozialen und kulturellen Maßnahmen im Rahmen der Mitarbeiterintegration bei einigen der Experten zu Irritationen führte und für sie zunächst gar nicht klar war, was denn damit gemeint sei. Auch die überwiegend verwandte Bezeichnung der „Einarbeitung“ für den Prozess der Mitarbeiterintegration ist bezeichnend dafür, dass die fachliche Integration, zumindest konzeptionell, im Vordergrund steht. Onboarding im Sinne der im Rahmen der Arbeit dargestellten Methode geht jedoch gezielt über eine rein fachliche Einarbeitung hinaus und bezieht explizit die Bereiche der sozialen und werteorientierten bzw. kulturellen Integration mit ein.

Wenn es auch nicht konzeptionell von den jeweiligen Organisationen festgeschrieben war, konnte aus vielen Aussagen der Befragten entnommen werden, dass auch der sozialen und wertorientierten, kulturellen Integration des neuen Mitarbeiters eine grundsätzlich hohe Bedeutung zugemessen wird. Teilweise entstand den Eindruck, dass es in einigen, im Vergleich kleineren Organisationen aus dem Schwerpunktbereich Soziales, im Rahmen einer allgemein bestehenden sozialen Grundhaltung nahezu „selbstverständlich“ ist, neue Mitarbeiter als Art „Familienmitglieder“ herzlich aufzunehmen und sozial zu integrieren

Im Hinblick auf eine Intention, neue Mitarbeiter ganzheitlich „an Bord“ zunehmen ist festzuhalten, dass Onboarding eine Integration auf der fachlichen, sozialen und kulturell­werteorientierten Ebene verfolgt und die Berücksichtigung aller drei Ebenen einem erfolgreichen Ergebnis voraussetzt (vgl. Abschnitt 2.2.2). Wenn dies im Rahmen der Prozessgestaltung und damit verbunden in dem Bewusstsein der Organisation nicht deutlich verankert ist - und entsprechend umgesetzt wird, bleibt die Zieleerreichung abhängig von unkalkulierbaren Faktoren und letztendlich ungewiss.

In Bezug auf eine festgelegte Prozessstruktur halten die meisten der befragten Organisationen Konzepte vor, die überwiegend sehr vorausschauend ansetzen, teilweise bereits im Bewerbungsgespräch.

Auch wenn der beschriebene Onboarding-Prozess bei der Unterschrift des Arbeitsvertrages ansetzt, sollte die jeweilige Planung, Installierung und Durchführung eines solchen Prozesses jeweils individuell angepasst an die Bedürfnisse und Ziele der jeweiligen Organisationen konzipiert sein (vgl. Abschnitt 2.2.5). Den Prozess bereits vor Unterschrift des Arbeitsvertrages zu beginnen, deckt sich mit den unter Abschnitt 2.2.4.1 dargestellten Empfehlungen von Brenner (2014: 5f). Realistische Stellenausschreibungen und frühzeitiges Abgleichen von Erwartungshaltungen minimieren und helfen dabei, spätere Schwierigkeiten im Rahmen der Einarbeitung und Integration zu vermeiden.

Was die „Kontaktpflege“ zu einem neuen Mitarbeiter vor Arbeitsantritt betrifft, so ist dabei der Hinweis von Experte B9 als bedeutsam einzustufen. Der Kontakt sei so sensibel und unaufdringlich zu gestalten, dass sich der neue Mitarbeiter nicht „belästigt“ fühle.

Was die Dauer des Prozesses betrifft, so orientieren sich die meisten der Befragten an der sechsmonatigen Probezeit. Auffällig davon abweichend beschrieb Experte B4 die interne „Einarbeitungszeit“ und dem was damit verbunden „an Programm vorgegeben sei“ auf etwa vier Wochen. Experte B10 wiederum gab an, dass die gesamte Prozessdauer sich über 13 Monate erstrecke.

Grundsätzlich scheinen alle Organisationen sehr darum bemüht, die neuen Mitarbeiter gut aufzunehmen, so dass diese sich in der Arbeitsumgebung wohl fühlen und auch gerne bleiben möchten. Der erste Arbeitstag wird in Vorbereitung und Durchführung, zumindest von den meisten Befragten, als mit Bedacht geplant und umsichtig gestaltet beschrieben.

Die Ergebnisse in Bezug auf den ersten Arbeitstag, insbesondere im Hinblick auf die Begrüßung des neuen Mitarbeiters, der Vorbereitung des Arbeitsplatzes, das Vorhandensein eines persönlichen Ansprechpartners (Paten) sowie eines Einarbeitungsplanes, heben sich deutlich von den unter Abschnitt 2.3 dargestellten Studienergebnissen (vgl. Softgarten 2018: 16; Herrmann/Pela 2018: 17f) ab. Der dort gesehene Handlungsbedarf bezüglich einer verbesserten Umsetzung lässt sich anhand der im Rahmen dieser Arbeit erlangten Ergebnisse nicht bestätigen.

Zwei Organisationen mit relativ hoher Mitarbeiterzahl und entsprechendem Fluktuationsgeschehen bieten sogenannte „Einführungstage für neue Mitarbeiter“ an. Organisation O9 stellt aktuell ihr Angebot dergestalt um, dass zukünftig möglichst alle neuen Mitarbeiter direkt mit diesem Tag starten können. Es soll dadurch sichergestellt werden, dass er erste Arbeitstag ganz im Sinne des neuen Mitarbeiters verläuft und er gut aufgenommen wird.

Derartige Willkommens-Veranstaltungen für neue Mitarbeiter werden auch in der Literatur als mögliche Maßnahmen zur Integration für neue Mitarbeiter empfohlen. In Anbetracht des dafür erheblichen Aufwands erscheinen derartige Angebot jedoch nur in Organisationen mit entsprechender hoher Zahl an Neueinstellungen sinnvoll umsetzbar.

Fast alle Organisationen halten ein Patensystem vor. In zwei der Organisationen erhält der neue Mitarbeiter zwei Paten an seine Seite, in einem Fall, damit auch möglichst immer ein Ansprechpartner zur Verfügung steht, im anderen Fall wird darin der Vorteil gesehen, dass sich die gleichzeitig auch für die Einarbeitung zuständigen Paten die fachlichen Themenfelder besser aufteilen können. Der Hinweis von einem Experten, dass in der festen Zuordnung von nur einem Paten im Rahmen der fachlichen Einarbeitung die Problematik gesehen wird, dass der neuen Mitarbeiter dessen Arbeitsweisen zu sehr kopieren würde und weniger „seinen eigenen Weg“ entwickeln könnte, wird als Hinweis darauf gesehen, dass es bedeutsam ist, intern verwendete Patensysteme hinsichtlich ihrer Gestaltung und Funktionalität zu hinterfragen und ggf. anzupassen.

Das Patensystem generell wird im Rahmen von Onboarding als eine Maßnahme gesehen, von der vermutet wird, dass sie sehr erfolgsversprechend ist (vgl. Abschnitt 2.2.4.3). Je nach Gestaltung und Umsetzung wird durch den Paten auch eine intensive Unterstützung bei der sozialen Integration des Mitarbeiters in die Organisation erfolgen. Den Aussagen der meisten Befragten hinsichtlich der Paten war zu entnehmen, dass sie in deren Einsatz viele Vorteile sehen und die konkrete Umsetzung als sehr hilfreich erleben. Die meisten Paten wurden mit der Aufgabe, den neuen Mitarbeiter bei der fachlichen Einarbeitung zu unterstützen und zu begleiten betraut.

Deutlich abweichend zeigten sich die Regelungen zum Patensystem in Einrichtung O10, in der gezielt zwischen Paten und „einarbeitender Person“ hinsichtlich der entsprechenden Funktion, Aufgabe und Position unterschieden wird. Dieser Ansatz basiert vor dem Hintergrund, dass der neue Mitarbeiter so die Möglichkeit habe, ggf. vertrauliche und sensible Themen leichter ansprechen zu können.

Die jeweilige Eignung der Paten und inwieweit diese über die notwendigen zeitlichen Ressourcen für ihre Aufgabe verfügen (vgl. Abschnitt 2.2.4.3), wurde nicht thematisiert und bleibt unerforscht.

Alle Experten berichten, dass eine fachliche Einarbeitung der neuen Mitarbeiter, die auch die Einführung in allgemeine Arbeitsabläufe und das vertieftere Kennenlernen der Organisation insgesamt umfasst, durch „erfahrene Kollegen“, die zumeist gleichzeitig als Pate fungieren, durchgeführt wird. In überwiegender Zahl vollzieht sich die Einarbeitung an einem für den Mitarbeiter erstellten Plan und entsprechenden Checklisten. Aus der Ausführung der Experten lässt sich schließen, dass das Sicherstellen der fachlichen Integration ein sehr wichtiges, wenn nicht wie bereits geschildert, sogar das zentralste Anliegen ist. Auch gegenüber Fortbildungsmöglichkeiten und den damit verbunden Entwicklungsmöglichkeiten für neue Mitarbeiter zeigten sich alle Organisationen sehr aufgeschlossen. Ein Befragter berichtete, dass es bereits im Vorstellunggespräch schon möglich wäre, entsprechende Fortbildungswünsche mitzuteilen. Alle bundesweit vertretenden Organisationen halten ein umfassendes, trägereigenes Fortbildungsangebot vor.

Die Bedeutung von Wertschätzung als in Studien benannter „zentraler Erfolgsfaktor“ von Onboarding (vgl. Abschnitt 2.3) erscheint in den befragten Organisationen als sehr deutlich wahrgenommen und nimmt bei der Aufnahme und Integration neuer Mitarbeiter einen hohen Stellenwert ein. Mehrfach wurde beschrieben, dass es sehr wichtig sei, dem neuen Mitarbeiter ein Gefühl zu vermitteln, willkommen zu sein. Das Thema Wertschätzung und ein „gutes Miteinander“ schien insbesondere in den Organisationen aus dem Schwerpunkbereich Soziales ein generell sehr präsentes Thema mit einer dafür ausgeprägt bestehenden Sensibilisierung zu sein. Häufiger wurden Aussagen getroffen im Sinne von „das ist hier doch familiär“, „wir sind doch im sozialen Bereich“ oder auch „wir unterscheiden da im Umgang nicht zwischen Mitarbeitern und Kunden/ Klienten“.

Feedbackgespräche als bedeutsame Integrationsmaßnahme im Rahmen von Onboarding wurden in den unter Abschnitt 2.3 aufgeführten Studienergebnissen als in der Umsetzung tendenziell zu wenig angeboten dargestellt. So wurden laut zwei der aufgeführten Studien nur jeweils mit der Hälfte der neuen Mitarbeiter Feedbackgespräche geführt. Damit verbunden wurden diese Gespräche von Mitarbeitern selbst teilweise auch als wenig hilfreich beschrieben (vgl. Wald/ Athanas 2017: 28; Herrmann / Pela 2018: 18).

Die Ergebnisse der Expertenbefragung fielen hier deutlich positiver aus. Mit Ausnahme von zwei Organisationen gaben alle Befragten an, dass sie eine klar vorgeschriebene Regelung für Feedback- bzw. Reflexionsgespräche im Rahme der Integration für neue Mitarbeiter vorhalten und in der Regel vom jeweiligen Vorgesetzen geführt werden. In der Anzahl der Gespräche, der zeitlichen Termine sowie der Einbindung der Gespräche in den Prozessablauf zeigten sich zwischen den Organisationen jedoch deutliche Unterschiede.

Auch wenn die Intention bzw. Funktion der Feedbackgespräche nicht gezielt erfragt wurde, waren den Aussagen der Befragten, ähnlich wie unter Abschnitt 2.2.4.3 beschrieben, unterschiedliche Sichtweisen und Haltungen zu entnehmen. So wurde von den meisten der Experten die Einschätzung von Leistung und Verhalten des neuen Mitarbeiters, insbesondere auch im Hinblick auf das Bestehen der Probezeit als darin gesehener Schwerpunkt zu erkennen. Damit verbunden sollten die Gespräche in der Regel auch dazu dienen, den Prozess der Einarbeitung anzupassen und zu optimieren. Abweichend davon sahen zwei der befragten Experten die gegenseitige Orientierung und Abstimmung von Erwartungen und Vorstellungen als primäre Inhalte an.

Eine regelmäßige Rückmeldung zu den Arbeitsleistungen und ggf. auch dem Verhalten des neuen Mitarbeiters, insbesondere im Sinne von positiver Verstärkung und damit verbunden eine gegenseitige Orientierung sowie eine dem Bedarf entsprechende Anpassung des Prozesses sind vermutlich die wichtigsten Inhalte der Feedbackgespräche. In Bezug auf den bereits thematisierten „Erfolgsfaktor Wertschätzung“ und des grundsätzlichen Gedankens, Onboarding als einen beidseitig ablaufenden Prozess zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmer zu verstehen, kommt der jeweiligen Haltung der Gesprächspartner, der Art des Feedback - Gebens und Nehmens und den Gesprächspartner dabei auf „Augenhöhe“ zu treffen, eine entscheidende Bedeutung zu (vgl. Abschnitt 2.2.4.3).

Zwei Experten berichteten, dass es in der Organisation keine geregelten Feedbackgespräche im Rahmen der Mitarbeiterintegration gebe. Einer davon, B3, teilte mit, dass es generell in der Organisation keine geregelten Mitarbeitergespräche gebe, obwohl der Arbeitgeber sie grundsätzlich gerne anbieten wolle. Gespräche dieser Art seien Zustimmungspflichtig durch den Personalrat, mit dem darüber bislang keine Einigung erzielt worden sei. Diese rechtlich bestehende Thematik der betrieblichen Mitbestimmung (vgl. Abschnitt 2.2.5) die ggf. im Rahmen der Installierung und Durchführung von Feedbackgesprächen beachtet werden muss, wurde von anderen Befragten nicht thematisiert. Es bleibt daher offen, wie andere Organisationen mit dieser Thematik umgehen, ob es ggf. gar keinen Personalrat/ Betriebsrat in der jeweiligen Organisation gibt, etc.

In Verbindung mit dem Vorhalten von Onboarding-Prozessen wird in der Literatur auf die Bedeutung einer Erfolgsmessung und in Folge ggf. entsprechender Anpassung des Prozesses bzw. einzelner Maßnahme hingewiesen (vgl. Lohaus/ Habermann 2016: 143­149; Matzen 2019: 66-71).

Nur eine der befragten Organisationen mit relativ hohem Mitarbeiterbestand und entsprechendem Fluktuationsgeschehen gab im Rahmen der Befragung an, eine standardisierte und systematische Evaluation der Maßnahmen vorzunehmen und den Prozess bzw. einzelne Maßnahmen ggf. entsprechend anzupassen.

Drei weitere Experten gaben an, dass die Erfolgsmessung auf Basis von Kennzahlen zur Fluktuation erfolge. Ein Experte gab an, dass er die zweijährig durchgeführte Personalbefragung zumindest teilweise als guten Indikator zur Erfolgsmessung ansehen würde.

Dass viele Organisationen die Erfolge der angebotenen Mitarbeiterintegration nicht - oder nur in geringem Umfang messen, wurde bereits unter Abschnitt 2.3 im Rahmen von Studienergebnissen der Haufe Group zum Thema „Onboarding“ dargestellt. So gaben im Rahmen der Befragung 59 % der Personalverantwortlichen an, in ihrer Organisation keine Kennzahlen zur Erfolgsmessung zu erheben (vgl. Haufe Group 2020: 13).

Auf die mit einer Erfolgsmessung verbundenen Nachfrage nach bestehender Frühfluktuation in den Organisationen gaben die meisten der Befragten an, dass eine solche Messung nicht gezielt durchgeführt werde. Die Mehrheit der Experten berichtete, dass es im Rahmen ihrer eigenen Zuständigkeit nur selten bis gar nicht vorkäme, dass Mitarbeiter bereits im ersten Jahr die Arbeitsstelle wieder verließen. Einige der Experten wiesen verbunden mit ihrem eigenen Erfahrungswert jedoch auch darauf hin, dass die Frühfluktuation in anderen Bereichen der Organisation vermutlich anders ausfallen wird. Im Vergleich mit den unter Abschnitt 1.1. dargestellten Messungen der Frühfluktuation in zwei Einrichtungen in Westsachsen in Höhe von 18 % und 20 % (vgl. Körner/ Hausschild 2018: 26), fallen diese „Quoten“ auch unter Berücksichtigung möglicher regionaler Unterschiede - erheblich niedriger aus.

Die Hintergründe dieser starken Abweichung und ob hier eventuell auch Zusammenhänge zwischen einem erfolgreichen Onboarding und einer niedrigen Frühfluktuationsrate bestehen, lassen sich an dieser Stelle nur mutmaßen und bleiben daher unbeantwortet. Grundsätzlich festzuhalten ist jedoch, dass fast alle Organisationen, die wenig bis gar nicht von einer frühen Mitarbeiterfluktuation betroffen sind - zumindest in eigener Zuständigkeit-, ein schriftlich fixiertes Konzept bzw. eine Prozessbeschreibung der Mitarbeiterintegration vorhalten.

Weitergehend ist aus den Ergebnissen abzuleiten, dass Organisationen mit einem vergleichbar größeren Mitarbeiterbestand ein entsprechend höheres Frühfluktuationsgeschehen aufweisen und dementsprechend ein höheres Interesse daran zeigen, diese Entwicklungen zu beobachten und ihnen nach Möglichkeit entgegen zu wirken. In kleineren Organisationen mit niedriger Frühfluktuationsrate wiederum war die gesehene Notwendigkeit, Frühfluktuation systematisch zu erfassen - sowie Erfolge durchgeführter Maßnahmen zu evaluieren, geringer ausgeprägt.

Hinsichtlich der in Abschnitt 2.1.3 dargestellten gestiegenen Diversität unter den Arbeitnehmern und damit einhergehenden Erfordernissen im Bereich der Mitarbeiterintegration, sah nur eine Organisation aus dem Bereich Gesundheit und Pflege entsprechenden Bedarf. Demzufolge wurden auch Angebote installiert.

Die von den Experten aus ihrer Sicht genannten wichtigsten Faktoren für eine erfolgreiche Integration von neuen Mitarbeitern, z.B. das sich Zeit nehmen für den neuen Mitarbeiter, diesem das Gefühl zu vermitteln, willkommen zu sein, ein wertschätzender und offener Umgang miteinander, eine frühzeitige Vernetzung und Einbindung des Mitarbeiters, Rückmeldung geben und im Rahmen der Orientierung zu unterstützen, ein angenehmes Arbeitsklima zu schaffen, den Vorgesetzen als verlässlichen, kompetenten Ansprechpartner zu erleben zu lassen, das Patensystem sowie die Berücksichtigung von Bedürfnissen in der Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben sind nahezu deckungsgleich mit den im Rahmen des Grundlagenteils benannten Erfolgsfaktoren für ein gelungenes Onboarding.

Im Rahmen der Ergebnisse zeigt sich auch, dass bei der Umsetzung der Integration von neuen Mitarbeitern im Bereich Gesundheit- und Sozialwesen brancheninterne Besonderheiten bestehen, die auf den Prozessverlauf Einfluss nehmen können.

Zu nennen sind hier insbesondere die häufiger in den Organisationen bzw. Teilbereichen vorkommende 24 Stunden Schichtarbeit, durch die verschiedene Maßnahme in der Umsetzung erschwert sind. Beispielhaft zu nennen sind hier Gruppenangebote im Hinblick auf die soziale Integration mit gleichbleibenden Teilnehmern. Oftmals ist auch der Arbeitsablauf nicht immer gleichbleibend und vorhersehbar. So kann es unter Umständen zu Notfällen kommen, die vorbereitete Maßnahmen, z.B. die Begrüßung eines neuen Mitarbeiters, in der geplanten Umsetzung nicht ermöglichen.

2) Welche Relevanz wird dem Thema Mitarbeiterintegration und damit verbunden dem Einsatz einer systematischen und effektiven Methode der Gestaltung beigemessen - insbesondere auch im Hinblick auf strukturelle und gesellschaftliche Veränderungen auf dem Arbeitsmarkt?

Mit einer Ausnahme beschrieben sich alle Experten von dem unter Abschnitt 2.1.2 geschilderten Fachkräftemangel als deutlich spürbar betroffen, - vor allem im Bereich der Pflege.

Auch wenn die Personalgewinnung eindeutig im Vordergrund der Bemühungen der Organisationen steht, sehen acht der zehn befragten Experten auch eine klare Zunahme der Relevanz eine erfolgreiche Mitarbeiterintegration vorzuhalten. Vor allem um dadurch die meist mühsam gefundenen Fachkräfte möglichst sicher „an Bord“ zu nehmen und generelle Wettbewerbsvorteile in Bezug auf die Gewinnung von Fachkräften zu erlangen und zu halten.

Dass Unterschiede zwischen den einzelnen Organisationen im Umfang und Art der Betroffenheit durch den Mangel an qualifizierten Arbeitskräften und damit verbunden ihrer Schwerpunksetzung im Onboarding-Prozess bestehen, zeigt recht anschaulich eine von den Experten B4 und B9 geschilderte Problematik. So sei es zunehmend häufiger der Fall, dass Mitarbeiter trotz unterschrieben Arbeitsvertrag am ersten Arbeitstag nicht erscheinen oder im Zeitraum dazwischen bereits wieder kündigen. In Folge dieser Erfahrungen haben beide Organisationen nun ihre Bemühungen, eine möglichst frühe Bindung zu den zukünftigen Mitarbeitern aufzubauen, verstärkt.

Diese Problematik wurde auch bereits unter Abschnitt 2.3 im Rahmen von Ergebnissen einer Studie zum Thema „Onboarding“ der Haufe Group (2020: 6) geschildert. 30 % der befragten Personalverantwortlichen waren durch Kündigungen zwischen Vertragsunterzeichnung und dem ersten Arbeitstag betroffen.

Zwei hinsichtlich dieser Thematik im Interview befragten Experten (B5 und B8) gaben an, dass ihnen diese Thematik völlig unbekannt sei. O5 sowie O8 starten den bestehenden Onboarding-Prozess mit der Unterschrift des Arbeitsvertrags. Maßnahmen vor dem ersten Arbeitstag liegen nach Aussagen der Befragten überwiegend im administrativen Bereich.

Besonders im Verhältnis zwischen den Organisationen O8 und O9 ist diese Diskrepanz erstaunlich, da beide Organisationen über einen hohen Anteil und Bedarf an Pflegekräften verfügen und auch von der Mitarbeitergröße nah beieinander liegen. Ein Grund könnte vielleicht sein, dass Organisation 08 in der Vergangenheit oftmals von der Übernahme von Auszubildenen profitieren konnte. Insgesamt bleibt jedoch offen, worauf tatsächlich diese unterschiedlichen Erfahrungswerte beruhen.

Augenscheinlich auffällig im Vergleich zu anderen Befragten verhielten sich Aussagen von B10 im Kontext der gesehenen Relevanz von Mitarbeiterintegration. So sah B10 weder einen Zusammenhang in der Bedeutung zwischen den geänderten Bedingungen des Arbeitsmarktes und dem organisationalen Engagement in der Mitarbeiterintegration noch empfand er seine Organisation als von Fachkräftemangel betroffen.

Die im Verhältnis kleinere Organisation aus dem Bereich Soziales und Arbeits- und Berufsförderung hat laut dem Experten nur eine sehr geringe Fluktuation. Drei Neueinstellungen maximal gebe es in einem Jahr und die Personalakquise erlebe B10 als unproblematisch. Warum das so sei, erklärt sich der Experte durch zufriedene Mitarbeiter und einem entsprechend „guten Ruf“ als Arbeitgeber.

Interessanterweise hat genau diese Organisation das von allen Befragten umfassendste System einer Mitarbeiterintegration mit einer Prozessdauer von 13 Monaten installiert. Als Hauptursache der Bemühungen um eine erfolgreiche Mitarbeiterintegration beschrieb B10, dass die Organisation dadurch die Stabilität und Qualität der Arbeit aufrechterhalten wolle und die Prozessvorgaben auch als grundsätzlich arbeitserleichternd ansehe.

Die von den anderen Experten als besonders gewinnbringend angesehenen Aspekte einer erfolgreichen Mitarbeiterintegration entsprechen anteilig den unter Abschnitt 2.2.6 dargestellten Faktoren. So wird durch ein erfolgreiches Onboarding neben Vermeidung von Fluktuation speziell auch der deutliche Wettbewerbsvorteil im Hinblick auf Fachkräftegewinnung gesehen. Damit verbunden beschreibt B6, dass er vor allem die Weiterempfehlungen von zufriedenen Mitarbeitern als äußerst hilfreich im Rahmen der internen Personalakquise erachte.

Insgesamt zeigt sich, dass alle Organisationen die grundsätzliche Intention verfolgen, allen Mitarbeitern ein Wohlbefinden zu vermitteln, daraus resultierend deren langfristiges Verbleiben in der Organisation zu sichern und darüber hinaus eine ausreichende fachliche Qualifizierung im Rahmen der jeweiligen Tätigkeit zu gewährleisten.

Veränderte Einstellungen und Erwartungen der Mitarbeiter (vgl. Abschnitt 2.1.4) sind im Bewusstsein der Arbeitgeber - auch im Rahmen von Onboarding.

So halten viele der Organisationen Angebote der flexiblen Arbeitszeitgestaltung vor und versuchen soweit wie möglich auf die Bedürfnisse Mitarbeiter, was eine bessere Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben betrifft, einzugehen.

Als Reaktion von Arbeitgeberseite auf die geänderten Bedingungen des Arbeitsmarktes erscheint bemerkenswert eine von B4 beschriebene intern ergriffene Maßnahme. So habe die Organisation inzwischen den langjährig praktizierten Umgang mit befristeten Arbeitsverträgen umgestellt auf nunmehr unbefristete Verträge. So übernehme nun bewusst der Arbeitgeber das finanzielle Risiko, falls Maßnahmen auslaufen. Dadurch soll vermieden werden, dass Mitarbeiter aufgrund ihres nur befristeten Vertrages das Arbeitsverhältnis kündigen und zu anderen Organisationen wechseln, die ihnen unbefristete Verträge anbieten.

Begrenzungen der Untersuchung

Zum Abschluss der zusammenfassenden Betrachtung ist darauf hinzuweisen, dass die Ergebnisse der Arbeit folgenden zentralen Einschränkungen unterliegen:

Die gewählte Methode der Experteninterviews - insbesondere durch die offene Gestaltung der Befragung - hat einerseits den großen Vorteil eines qualitativ hohen Informationsgewinns. Andererseits ist jedoch von Nachteil, dass nur eine kleine Gruppe an Probanden befragt werden kann, und die Ergebnisse daher nicht als repräsentativ zu werten sind.

In den Interviews wurden mit allen Experten die grundsätzlichen Fragestellungen thematisiert. Durch die offene Gestaltung kam es jedoch zu unterschiedlichen Verläufen und Schwerpunkten in den einzelnen Befragungen, was grundsätzlich im Rahmen der Methode auch so gewollt ist. Infolge sind jedoch einzelne Aussagen der Befragten nur eingeschränkt untereinander vergleichbar.

Die regionale Begrenzung auf das Saarland lässt nur in Ansätzen Rückschlüsse auf die Situation in anderen Bundesländern ziehen, da von regionalen Unterschieden auszugehen ist. Und auch wenn bei Expertenauswahl auf eine möglichst große Streuung im Saarland geachtet wurde, sind die Ergebnisse nicht ohne Einschränkungen auf andere Organisationen im Saarland übertragbar.

Und auch wenn bei der Auswertung der Ergebnisse die Gütekriterien der qualitativen Forschung eingehalten wurden lässt sich eine gewisse Subjektivität des Forschenden nicht gänzlich ausschließen.

Ferner ist zu beachten, dass die Befragung insgesamt rein aus der Sicht der Arbeitgeberseite erfolgt ist.

4. Fazit und Ausblick

Ziel dieser Masterarbeit war es, herauszufinden, ob Onboarding als systematische Methode der Mitarbeiterintegration im Bereich Gesundheits- und Sozialwesen eingesetzt wird bzw. wie generell die Mitarbeiterintegration gestaltet wird. Zusammenhängend damit stand die Fragestellung im Raum, welche Relevanz einer erfolgreichen Integration von Mitarbeitern beigemessen wird, insbesondere im Hinblick der strukturellen und gesellschaftlichen Veränderungen auf dem Arbeitsmarkt.

In der Literatur ließen sich nur wenige Hinweise dazu finden, wie die Situation im Hinblick auf Mitarbeiterintegration und die darin gesehene Relevanz im Bereich Gesundheits- und Sozialwesen ist. Deutlich ersichtlich war die Auseinandersetzung mit der Problematik der Gewinnung von Fachkräften. Offen blieb allerdings, wie die dann zumeist mühsam gefunden Mitarbeiter sicher „an Bord“ gehalten werden.

Auch aus branchenübergreifenden Studienergebnissen zum Thema Onboarding, die auf einen dringenden Handlungsbedarf im Bereich der Mitarbeiterintegration verweisen und davon ausgehen, dass deren effektive Gestaltung in ihrer Bedeutung unterschätzt wird, waren keine aussagekräftigen Ergebnisse für den Bereich Gesundheits- und Sozialwesen abzuleiten.

Um die gestellten Forschungsfragen, regional begrenzt auf das Saarland, zu beantworten wurden zehn leitfadengestützte Interviews mit Experten aus dem Personalbereich von Organisationen aus dem Gesundheits- und Sozialwesen geführt. Im Anschluss der Interviews wurden diese mit Hilfe der qualitativen Inhaltsanalyse und der Analysetechnik der Zusammenfassung nach Mayring (2015) ausgewertet.

Aus der Datenerhebung ging hervor, dass der überwiegende Teil der Organisationen ein systematisches, schriftliches Konzept bzw. eine entsprechende Prozessbeschreibung zur Integration von neuen Mitarbeitern, inklusive Checklisten und klaren Regelungen zur Umsetzung nutzt. Onboarding als Begriff war nahezu allen Befragten bekannt, verwendet wird er jedoch nur von einigen Organisationen. Überwiegend wird die Bezeichnung Einarbeitung verwandt.

Alle Befragten halten eine systematisch und effektiv umgesetzte Integration von neuen Mitarbeitern für sehr bedeutsam, in der Hauptsache mit Blick auf die von den Experten als deutlich spürbar beschrieben Veränderungen auf dem Arbeitsmarkt. Neben dem Nutzen, dadurch eigene neue Mitarbeiter besser und sicherer in die eigene Organisation aufzunehmen, sahen fast alle Befragten darin auch einen klaren Vorteil im Wettbewerb um Arbeitskräfte.

Die verwendeten Prozessstrukturen zur Mitarbeiterintegration waren in vielen Fällen ähnlich denen von Onboarding. Inhaltlich zeigten sie jedoch mit einer Ausnahme den klaren Unterschied, dass sie primär auf eine rein fachliche Integration des neuen Mitarbeiters ausgelegt sind.

Bei näherer Auseinandersetzung mit der Methode von Onboarding zeigt sich, dass ein „an Bord“ holen ganzheitlich verstanden wird und neben der fachlichen Integrationsebene gezielt auch die soziale und werteorientiere Ebene umfasst.

Damit zusammenhängend wurde zwar deutlich, dass die meisten Organisationen insbesondere die soziale Integration der neuen Mitarbeiter durchaus für sehr bedeutsam ansehen und diese auch stattfinden würde. Zur konkreten Gestaltung gab es in den überwiegenden Fällen jedoch keine klar kommunizierten Regelungen.

Die als Grundlage der Untersuchung verwandten Studienergebnisse zum Thema Onboarding, aus denen die Forscher einen besonders deutlichen Handlungsbedarf in den Bereichen Vorbereitung auf den Arbeitsbeginn und Begrüßung des neuen Mitarbeiters sowie im Hinblick auf Feedbackgespräche ableiteten, konnten so nicht in der Untersuchung bestätigt werden. Den meisten der Befragten war zu entnehmen, dass die Organisationen sich sehr vorausschauend auf den Eintritt des neuen Mitarbeiters vorbereiten und darum bemüht sind, dass diese sich gut aufgenommen fühlt.

Abschließend ist festzuhalten, dass die Zielsetzung der Arbeit erreicht und die gestellten Forschungsfragen im Rahmen der Untersuchung beantwortet wurden.

Allerdings unterliegen die Ergebnisse einigen Beschränkungen, wie z.B. der regionalen Begrenzung. Ferner können aufgrund der gewählten Methode keine repräsentativen Ableitungen erfolgen.

Im Hinblick auf zukünftige Forschungsprojekte wäre es vor allem lohnenswert, das Thema Onboarding aus Perspektive von Mitarbeitersicht näher zu betrachten oder die hier gewonnenen Erkenntnisse zu vertiefen. Umgesetzt werden könnte dies z.B. durch eine Untersuchung von möglichen Zusammenhängen zwischen dem vorhalten von Onboarding und Frühfluktuation. Auch eine Analyse des Zusammenhangs von erfolgreicher Mitarbeiterintegration und Führung, welcher in diese Arbeit nur ansatzweise mit eingeflossen ist, könnte zu hilfreichen Ergebnissen führen.

III Literaturverzeichnis

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IV Anhang

Anhang A: Leitfaden Experteninterview

Einstiegsfragen:

- Können Sie mir bitte die Organisation in der Sie arbeiten kurz vorstellen? (Anzahl Mitarbeiter, Arbeitsbereiche/ Berufe, Ausrichtung regional/ bundesweit)
- Wie lange sind Sie bereits in der Organisation beschäftigt und wofür sind Sie verantwortlich? (Position, Aufgabenbereich)

Hauptteil

1) Wie wird die Integration von neuen Mitarbeitern in Ihrer Organisation strategisch und operativ umgesetzt?

- Gibt es ein schriftliches Konzept, eine Prozessbeschreibung?
- Wird der Begriff „Onboarding“ verwendet? Ist er bekannt?
Welche Bezeichnung wird ggf. eine alternativ genutzt?
- Gibt es klare Zuständigkeiten für den Bereich Mitarbeiterintegration?
- Maßnahmen?
- Maßnahmen zwischen Zusage Arbeitsstelle und dem ersten Arbeitstag?
- erster Arbeitstag?
- Aufgabenbeschreibung/ Stellenbeschreibung? Klarheit Rolle?
- Einarbeitungsplan? Pate? Feedbackgespräche?
- Fachliche Einarbeitung? Fortbildungen? etc.
- Maßnahmen, die besonders die soziale und oder kulturelle Integration fördern?
- Differenzierte Prozesse/ Maßnahmen nach Bereichen/ Tätigkeiten und ggf. abweichendem Bedarf?
- Zeitraum der Maßnahmen? (bis Ende Probezeit/ 6 Monate/ bis Ende des ersten Jahres?) Gliederung in zeitliche Abschnitte/ Phasen?

2) Wird der Erfolg der Mitarbeiterintegration in Ihrer Organisation gemessen?

- Kennzahlen? Wenn ja, welche? z.B. Messung Frühfluktuation? (Höhe bekannt?)

3) Welche Faktoren sehen Sie als besonders wichtig und erfolgsversprechend bei der Integration von neuen Mitarbeitern an?

4) Welche Relevanz wird dem Thema Mitarbeiterintegration in Ihrer Organisation beigemessen - insbesondere auch im Hinblick auf die strukturellen und gesellschaftlichen Veränderungen auf dem Arbeitsmarkt?

- Relevanz in Verbindung mit der Nutzung von Onboarding (- systematischer, effektiver Methode der Mitarbeiterintegration)?
- Zusammenhang zu Mitarbeiterbindung, Frühfluktuation, Fachkräftemangel?
- Hat sich die Relevanz in den letzten Jahren verändert?
- Vorteil im Wettbewerb um Arbeitskräfte?
- Nutzen? Problematiken?

Anhang B: Kodierleitfaden

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Anhang C: Auswertungsergebnisse nach Kategorien

Seite 61 - 74 im Querformat

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

[...]

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¹ Aus Gründen der besseren Lesbarkeit wird in dieser Arbeit die Sprachform des generischen Maskulinums angewendet. Es wird darauf hingewiesen, dass die ausschließliche Verwendung der männlichen Form geschlechtsunabhängig verstanden werden soll.

² Der in der Arbeit verwendete Begriff „Organisation“ umfasst alle arbeitsteiligen Institutionen wie Betriebe, Unternehmen, Vereine, Behörden, etc.

³ Die gesamte Arbeit bezieht sich auf den Bereich Gesundheits- und Sozialwesen in Deutschland.

⁴ Anteil der nicht besetzten offenen Stellen an den insgesamt angebotenen Stellen für Fachkräfte.

⁵ Mitarbeiter, die im ersten Arbeitsjahr die Organisation wieder verlassen haben.

⁶ Betrachtet wurde der Zeitraum von 2014 bis 2016 in Organisation A mit 50 Neuangestellten insgesamt.

⁷ Betrachtet wurde der Zeitraum von 2012 bis 2015 in Organisation B mit 416 Neuangestellten insgesamt.

⁸ Beispielhaft zu nennen: Robert Bosch GmbH, die deutsche Telekom AG und die AXA Konzern AG.

⁹ Erwerbsfähiges Alter nach Definition Statischem Bundesamt: Menschen im Alter von 20 bis 66 Jahren

¹⁰ Definition laut Quelle: Jahrgänge geboren von Ende der 1950er bis Ende der 1960er.

¹¹ Fachkräftebedarf = eingestellte Fachkräfte + unbesetzte Stellen für Fachkräfte.

¹² Personen, die keine deutsche Staatsbürgerschaft besitzen, aber in Deutschland melderechtlich erfasst sind.

¹³ Wenn sie selbst oder mindestens ein Elternteil nicht mit deutscher Staatsangehörigkeit geboren wurden.

¹⁴ Definition laut Studie: Der Durchschnitt aus neu geschlossenen und beendeten sozialversicherungspflichtigen Beschäftigungsverhältnissen in Relation zu den bestehenden Beschäftigungsverhältnissen.

¹⁵ Darunter zu verstehen ist u.a. die unkontrollierbare Weitergabe von negativen Erfahrungswerten durch ehemalige Mitarbeiter.

¹⁶ Die Studie wird seit 2017 jährlich durchgeführt.

¹⁷ „Employer Branding“ umfasst die Positionierung und Kommunikation eines Unternehmens als attraktiver Arbeitgeber (https://www.personalwirtschaft.de/produkte/hr-lexikon/detail/employer- branding.html).

¹⁸ Im Rahmen der Studie wird damit der Zeitraum des erste Arbeitsjahres verstanden.

¹⁹ Gemeint sind hier Fachkräfte mit weniger als 3 Jahren Berufserfahrung.

²⁰ Prozentwerte sind gerundet.

²¹ Zum Zeitpunkt der Planung der Arbeit bestand die Annahme, dass die Befragungen alle persönlich durchgeführt werden, was dann durch die Corona Pandemie so nicht mehr zu realisieren war.

²² konkrete Textstellen von Befragten aus dem Transkript des Interviews, als Musterbeispiele für die jeweilige Kategorie, bzw. den Teilbereich der Kategorie, angeführt.

²³ Die Begriffe Pate und Mentor werden von den Befragten inhaltlich gleich besetzt. Aus Gründen der besseren Übersichtlichkeit wird im weiteren Teil der Arbeit nur noch einheitlich der Begriff Pate verwendet.

²⁴ „normalerweise“ bezieht sich auf die seit märz 2020 bestehende corona-pandemie. diese problematik zog sich in der Folge auch bei den Antworten der Befragten im Rahmen soziale und kultureller Angebote durch. Sie wird daher nicht weiter ausgeführt. Die Aussagen werden im Hinblick darauf beschrieben, wie die Situation ohne die Pandemie wäre.

• Hochschule: Universität Witten/Herdecke
• Note: 2,0
• Autor: S. Bier (Autor:in)
• Erscheinungsjahr: 2021
• Seiten: 76
• Katalognummer: V1269888
• ISBN (PDF): 9783346711588
• ISBN (Buch): 9783346711595
• Sprache: Deutsch
• Schlagworte: Onboarding, Mitarbeiterführung, Integration neuer Mitarbeiter, Mitarbeiterintegration