Die digitale Transformation der öffentlichen Verwaltung. Eine Herausforderung für Behörden

Masterarbeit , 2020 , 101 Seiten , Note: sehr gut

Organisation und Verwaltung - Sonstiges

Büroautomatisierung durch Digitalisierung von innerbetrieblichen Abläufen ist an und für sich nichts Neues und Teil unseres Berufsalltages. Die zunehmende Veränderung von bewährten Arbeitsprozessen unter Einsatz neuer technologischer Möglichkeiten nimmt Einfluss auf das soziale Gefüge einer Organisation. In der vorliegenden Arbeit wird der Frage nachgegangen, welche Faktoren Einfluss auf das Akzeptanzverhalten der Belegschaft einer Behörde im Zuge der IT unterstützten Modernisierung von internen Verwaltungsstrukturen nehmen.

Für die empirische Erhebung wurde eine österreichische Bundesbehörde als Untersuchungsfall ausgewählt und qualitativ im Rahmen von problemzentrierten Interviews erforscht. Resultat der qualitativen Inhaltsanalyse dieser Forschungsarbeit sind deutlich erkennbare Akzeptanzeinflussfaktoren bezogen auf die Belegschaft und gerichtet auf Arbeitsprozesse unter Berücksichtigung des organisatorischen Umfeldes. Unterschiedliche Blickwinkel dieser Arbeit wie die strukturelle, interaktionsbasierende und sinnesbetonte Betrachtung verdeutlichen anhand menschlichen Handelns, wie Akzeptanzkomponenten miteinander interagieren und sich gegenseitig beeinflussen.

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung
1.1. Zielsetzung und Fragestellung
1.2. Abgrenzungen
1.3. Vorverständnis
1.4. Aufbau der Arbeit

2. Die Organisation
2.1. Ein klassisches Bild
2.2. Die konstruktivistische Perspektive
2.3. Die systemtheoretische Sicht auf Organisationen

3. Die Akzeptanz von Arbeitsabläufen
3.1. Eine systemische Sicht auf Prozesse in Unternehmen
3.2. Vom funktionalen Organisationsdesign zur Prozessorganisation
3.3. Der allgemeine Begriff Akzeptanz
3.4. Der spezifische Begriff Prozessakzeptanz

4. Die Behörde
4.1. Die beforschte Bundesbehörde

5. Die digitale Transformation der öffentlichen Verwaltung
5.1. Erkenntnisleitende Forschungsfrage
5.2. Vorannahmen und Arbeitshypothesen

6. Empirische Untersuchung
6.1. Theoretische Grundlagen
6.2. Untersuchungsverfahren
6.3. Darstellung der Methoden
6.3.1. Erhebungsmethode
6.3.2. Auswahl der InterviewteilnehmerInnen
6.3.3. Auswertungsmethode
6.4. Leistungen und Grenzen des Forschungsansatzes

7. Ergebnisse der empirischen Erhebung
7.1. Die organisationsinterne Sicht
7.2. Strukturen, Funktionen und Abläufe
7.3. Reaktionen, Beziehungen und Verhalten
7.4. Sinn und Bedeutung

8. Interpretation der Analyse
8.1. Organisatorische und Strukturelle Aspekte
8.2. Interaktionen (Handlungen) und Verhalten
8.3. Einstellung und Sinnhaftigkeit
8.4. Akzeptanzeinflussfaktoren

9. Zusammenfassung

10. Literaturverzeichnis

11. Gesetze

12. Abbildungsverzeichnis

13. Tabellenverzeichnis

14. Anhang und Anlagen
14.1. Themensammlung zum Interview (Mindmap)
14.2. Leitfaden Problemzentriertes Interview (PZI)
14.3. Kategoriensystem
14.4. Transkript – Exemplarischer Auszug
14.5. Datenkatalog – Exemplarischer Auszug

Abstract

Büroautomatisierung durch Digitalisierung von innerbetrieblichen Abläufen ist an und für sich nichts Neues, und Teil unseres Berufsalltages. Die zunehmende Veränderung von be-währten Arbeitsprozessen unter Einsatz neuer technologischer Möglichkeiten nimmt Einfluss auf das soziale Gefüge einer Organisation. In der vorliegenden Arbeit wird der Frage nach-gegangen, welche Faktoren nehmen Einfluss auf das Akzeptanzverhalten der Belegschaft einer Behörde im Zuge der IT unterstützen Modernisierung von internen Verwaltungs-strukturen.

Das Ergebnis basiert auf einem systemtheoretischen Verständnis zu Organisationen, und an einer theoretischen Annäherung zum Begriff Akzeptanz in Zusammenhang mit Arbeitspro-zessen. Für die empirische Erhebung wurde eine österreichische Bundesbehörde als Unter-suchungsfall ausgewählt, und qualitativ im Rahmen von problemzentrierten Interviews beforscht. Resultat der qualitativen Inhaltsanalyse dieser Forschungsarbeit sind deutlich erkennbare Akzeptanzeinflussfaktoren bezogen auf die Belegschaft und gerichtet auf Arbeitsprozesse unter Berücksichtigung des organisatorischen Umfeldes. Unterschiedliche Blickwinkel dieser Arbeit wie die strukturelle-, interaktionsbasierende- und sinnesbetonte Betrachtung verdeutlichen anhand menschlichen Handelns, wie Akzeptanzkomponenten miteinander interagieren und sich gegenseitig beeinflussen.

Schreibweise

Im Sinne der sprachlichen Gleichstellung beider Geschlechter werden geschlechtsspezifische Begriffe in femininer und maskuliner Schreibweise zugleich formuliert.

1. Einleitung

In Österreich zeichnet sich seit längerem eine digitale Aufbruchsstimmung der Öffentlichkeit ab. Das Bundesministerium für Digitalisierung und Wirtschaftsstandort (BMDW) ermöglicht mit ihrer veröffentlichten Digital Roadmap¹ einen wegweisenden Blick in die digitale Zukunft, bei der mehr als 100 ExpertInnen aus allen Ministerien, sowie Städte- und Gemeindebund, als auch Sozialpartner mitwirkten.

Die öffentliche Hand beschreibt sich gerne selbst als Innovationsmotor für Österreich, und wirbt mit komfortablen, einfachen und barrierefreien elektronischen Zugängen zur öffentlichen Verwaltung. BürgerInnen und Unternehmen wird per Gesetz der Ausbau der elektronischen Kommunikation mit Behörden zugesichert. Der Zugang für die Übermittlung von Anliegen soll obendrein vereinfacht werden.

Rasch wird die notwendige Sicherheit im digitalen Raum anerkannt, und seitens der öffentlichen Institutionen als gemeinsame Verantwortung zusammen mit Wirtschaft und BürgerInnen angesehen. Hohe Datenschutzstandards werden verlautbart, das Recht auf Datenschutz² verfassungsrechtlich als Grundrecht verankert.

Bundesbehörden bieten zu ihrem gesetzlich vorgesehenen Auftrag nebenbei umfassende Dienstleistungen an. Sie reagieren mit BürgerInnennähe sowie Output-Orientierung, und unterliegen der gesellschaftlichen Forderung nach Wirtschaftlichkeit. Unter Digitales Österreich³ finden interessierte BürgerInnen ausführliche Informationen zu den obersten Prinzipien des E-Government Gesetzes⁴ als rechtliche Basis für eine vereinfachte digitale Kommunikation mit Behörden und öffentlichen Institutionen.

Behörden sehen sich fallweise zur Gänze im Dienst der KundInnen, und bedankt sich mit Freude über die Nutzung von elektronischen Behördendiensten wiederum mit BürgerInnen-nähe.

„Das Wohl der Bürgerinnen und Bürger des ganzen Landes und eine aktive Mitarbeit an der europäischen Integration sind unser Anliegen. Unser Handeln ist auf eine nachhaltige Entwicklung und Verbesserung der Standort- und Lebensqualität Österreichs und seiner Bürgerinnen und Bürger gerichtet [...] Damit schaffen wir heute wesentliche Voraussetzungen für den Erfolg von morgen.", informiert das Leitbild des Bundesministerium für Verkehr, Innovation und Technologie (BMVIT)⁵.

Hr. Bundeskanzler Kurz berichtet in einem ORF Interview gegenüber Fr. Lorenz-Dittlbacher zuversichtlich von den aktuellen Ergebnissen der letzten Regierungsklausur.

„[…] Wir sind sehr eifrig dabei, dass die Zahl der öffentlichen Bediensteten zurückgeht, dass wir nicht jede Stelle, wenn jemand in Pension geht nachbesetzten, sondern Schwerpunkte setzen, mehr Polizisten, mehr Lehrerinnen und Lehrer in der Schule, aber in der Verwaltung sparsamer werden. Dann gibt es viele Aufgaben im öffentlichen Bereich, die man schlicht und ergreifend reduzieren kann, weil sie durch Digitalisierung ersetzt werden können. […]“ (Auszug aus einem ORF Interview, Betreff „Bundeskanzler Kurz über die Regierungs-klausur“, 30.01.2020)⁶.

Interne Strukturen und Arbeitsabläufe reagieren auf neue digitale Umweltbeziehungen ihrerseits mit Digitalisierung und Optimierung. Der Wandel von bekannten klassischen Behördenstrukturen hinzu funktionalen Prozessorganisationen nimmt zu. Eine zunehmende Dynamik der Umwelten gegenüber Institutionen, wie z.B. Behörden, verursacht einen Änderungsvorgang in der Organisierbarkeit, bei der die Außen- und Binnenkomplexität tendenziell steigt (vgl. Reith & Wimmer, 2014, S. 139-140).

Weigand leitet seine empirische Untersuchung zum Change Management bei internen Digitalisierungsprojekten ein mit:

„Der Eingriff in bestehende Organisationen durch Maßnahmen zur Digitalisierung oder digitaler Transformation ist profund und hat Auswirkungen auf diverse Kernelemente der Organisation." (Weigand, 2018, S. 1).

Es trifft diesen Wandel nur allzu gut. Die zunehmende Digitalisierung von Arbeitsabläufen wird in Behörden vereinfacht betrachtet der Büroautomatisation zugeschrieben. Jedoch verbirgt sich hinter diesem Begriff beachtliches, wie beispielsweise das "redesignen" be-stehender Arbeitsabläufe unter Einsatz von Informationstechnologie, komplexe Erfordernisse an bereichsübergreifende Zusammenarbeit, ein Aufgeben bewährter Routinetätigkeiten oder in wenigen Worten zusammengefasst, eine signifikante Veränderung der Arbeitssituation für die Belegschaft der Organisation.

Auswirkungen von IT Vorgängen auf die soziale Organisation einer Behörde, bei immer laufendem Motor und einem gleichzeitigen evolutionären Wandel des innerorganisatorischen Verständnisses sind wohl offensichtlich.

1.1. Zielsetzung und Fragestellung

Um in nächster Zukunft mit besserem Verständnis den unausweichlichen Digitalisierungs-vorgängen von Arbeitsabläufen entgegenzutreten, soll mit dieser fallorientierten Unter-suchung aufgezeigt werden, welche Handlungen maßgeblich auf das soziale Gefüge einer Organisation einwirken. Insbesondere Auswirkungen auf das Akzeptanzempfinden der Belegschaft sowie auslösende Einflussfaktoren stehen im Fokus der Masterthesis. Für die nähere Betrachtung dieser Zielsetzung wurde folgende erkenntnisleitende Frage formuliert:

Welche Handlungen beeinflussen das soziale Gefüge einer Organisation aufgrund der Umsetzung von internen IT-Projekten (am Beispiel einer Bundesbehörde)?

Die Untersuchungsfrage stellt sich aufgrund der digitalen Bestrebungen der Öffentlichkeit generell für Behörden (Organe) öffentlicher Gebietskörperschaften, und im weiteren Sinne ebenso für Kooperationspartner, wie Betriebe und Vereine.

1.2. Abgrenzungen

Damit das geschilderte Forschungsfeld der Digitalisierung von Betriebsabläufen näher betrachtet werden kann, bedarf es der Untersuchung einer Vielzahl von repräsentativen Fallbeispielen öffentlicher Organisationen. Die vorliegende Arbeit legt den Fokus exemplarisch auf eine im Vorfeld ausgewählte Bundesbehörde, welche mit Hoheitsaufgaben der Verwaltung und kundInnenorientierten Dienstleistungen ausgestattet ist.

Zur Sicherung der sachlichen Wahrnehmung der dienstlichen Aufgaben dieser Gebietskörper-schafft durch die Allgemeinheit wird die beforschte öffentliche Einrichtung in der Folge als Bundesbehörde bezeichnet.

Diese Erhebung hat nicht den Anspruch auf eine vollständige Betrachtung jedes Fach- und Supportbereiches. Der Schwerpunkt liegt in der Beforschung sozialer Prozesse. Eine Evaluierung der ausgewählten Behörde unter Berücksichtigung sämtlicher Unternehmens-bereiche ist nicht Ziel der Masterthesis. Die Erkenntnisse der Untersuchung liefern einen kleinen, bedeutenden Beitrag zum obengenannten Forschungsfeld, nicht mehr und nicht weniger. Ein Bestreben oder gar ein Intervenieren des Forschers zugunsten der Belegschaft / des Managements für die fallweise Abänderung von betrieblichen Abläufen in der ausge-wählten Organisation ist nicht Gegenstand dieser Untersuchung, und somit ausgeschlossen.

1.3. Vorverständnis

Der Autor blickt auf eine 20jährige Berufstätigkeit als Techniker und Praktiker zurück. In etwa die Hälfte seines beruflichen Werdeganges erfolgte in international tätigen Groß-konzernen der Bereiche Innovation und Technologie, geprägt von Marktaufschwung und Stagnation. Ein beruflicher Wechsel in den öffentlichen Dienst führte zu einem Perspektiven-wechsel. Organisationsformen, Abläufe, Rahmenbedingungen sowie Umweltbeziehungen hatten ihre Dynamik, und erforderten Zeit zum Entwickeln eines eigenen Blickes auf die öffentliche Verwaltung und deren Bestrebungen nach BürgerInnennähe und Dienstleistungs-attraktivität. Aufgrund eines privilegierten Zuganges des Autors zum Untersuchungsfall, kombiniert mit seinen Erfahrungen als Praktiker aus dem Projektmanagement beider Kulturen, leitet sich sein Vorverständnis ab.

Das Forschungsthema ergab sich aus persönlicher Neugier aufgrund von Beobachtungen aus dem Berufsalltag. Es wurde im Rahmen einer Diskussionsrunde mit ProjektleiterInnen angeregt. Dem Forscher ist bewusst, dass die Analyse und Interpretation sozialwissen-schaftlicher Fragestellungen immer vom Vorverständnis des/der AnalytikerIn geprägt wird, und sich am Gegenstand weiterentwickelt (vgl. Mayring, 2002, S. 29-30; Zepke, 2016, S. 14). Es wird auch in diesem Fall bestmöglich offengelegt, und entwickelt sich durch Rück-kopplungsschleifen im Forschungsdesign nebenbei von selbst weiter.

1.4. Aufbau der Arbeit

Diese Arbeit gliedert sich in einen theoretischen und einen empirischen Teil. Der erste Abschnitt (Kapitel 1 bis 3) vermittelt einen Einblick in die systemtheoretische Sicht zu Organisationen. Im Vordergrund ist der Wissensaufbau zu Kernelementen der Theorie sozialer Systeme wie beispielsweise Interaktionen (Kommunikationen), Reaktionen, Steuerungselemente, Umweltabgrenzungen. Im Mittelpunkt steht die organisationale Betrachtung von in Beziehung zueinanderstehenden Kommunikationsverläufen und Handlungen von AkteurInnen. Ein theoretisches Verständnis, wie sich Ereignisströme aus gekoppelten Handlungen ergeben, bildet die Grundlage für eine Auseinandersetzung mit Arbeitsabläufen und Prozessen.

Der erste Abschnitt liefert als Ergebnis Arbeitsdefinitionen zu den Begriffen Prozess und Prozessakzeptanz, welche zentrale Elemente für die empirische Untersuchung des zweiten Abschnittes (Kapitel 4 bis 6) sind.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Ausschnitt von Alltagshandlungen im Unternehmen (eigene Darstellung)

Geschilderte Abläufe (Ereignisströme) sowie Handlungen und Erfahrungen aus dem Berufs-alltag von zueinander in Beziehung stehenden Personen sind das Kernstück der Befragung von relevanten AkteurInnen im Rahmen der qualitativen Erhebung für die Eingangs be-schriebene Untersuchungsfrage.

Abbildung 1 visualisiert einen beispielhaften Ausschnitt von Alltagshandlungen aus einem Arbeitsablauf einer Organisation. Die Einbettung der involvierten Person im sozialen Gefüge des Unternehmens auf der einen Achse sowie die Aneinanderreihung des individuellen Akzeptanzverhaltens auf der zweiten Achse vermitteln vage Dimensionen, die in dieser Masterthesis im Rahmen der Erhebung durch problemzentrierte Interviews betrachtet werden.

Die Auswertung erfolgt durch die Methode der "Qualitativen Inhaltsanalyse" mittels Zu-sammenfassung und Interpretation. Mit Erkenntnissen zu Einflussfaktoren auf das Akzeptanz-empfinden von Personen, einer Zusammenfassung bezogen auf die untersuchte Behörde sowie künftige vertiefende Untersuchungsmöglichkeiten zur Fragestellung endet diese Be-trachtung mit Kapitel 8 und 9.

2. Die Organisation

2.1. Ein klassisches Bild

Ausgehend vom Bedürfnis des organisierten Zusammenwirkens zwischen Menschen und einem positivistisch orientierten Ansatz der Organisationstheorie wurde gedacht, dass sich bestimmte Eigenschaften und Merkmale einer Organisation klar und objektiv erfassen lassen. Sie selbst dient der Problembewältigung und Lösungsherbeiführung.

Wolf, Meissner und Wimmer leiten diesen Ansatz mit einem Beispiel aus der produzierenden Industrie her. Das Ziel wird dem Betrieb von außen vorgegeben. Die Organisation selbst ver-sucht sich auf effiziente Weise durch Arbeitsteilung und Verteilung zu strukturieren. Alle als sinnvoll erachteten Stellen und Abteilungen werden involviert. Personen richten ihre gesamte Aufmerksamkeit auf zugewiesene Schwerpunkte im eigenen Tätigkeitsbereich.

An höchster Hierarchie steht meist eine einzige Person, die aufgrund des Überblickes im Stande sei, rational zu handeln. Ausgestattet mit Wissensvorsprung und Macht werden Prozesse und Ressourcen sowie Arbeitsmittel eingesetzt und gesteuert. Führung setzt Mit-arbeiterInnen voraus, die an Anweisungen, Kontrollen und Sanktionen gebunden sind, und diese verbindlich wahrnehmen (vgl. Wolf, Meissner & Wimmer, 2014, S. 30-31).

Aufgrund eines sehr direkten Steuerungsmodells lassen sich Situationen, bei denen An-weisungen nicht klar bei betroffenen Personen ankommen, oder festgelegte Abläufe, die nicht zum gewünschten Erfolg führen, nicht erklären. Sie verursachen Verwunderung und Unmut. Das klassische Bild bezieht sich auf eine stark vereinfachte Vorstellung, dass ausschließlich ein hierarchisches Agieren angemessen ist, und gelangt unvermeidlich an die Grenzen.

2.2. Die konstruktivistische Perspektive

Zumindest seit dem Ende der 30er Jahre des letzten Jahrhunderts besteht das Verständnis, dass eine Organisation nicht aus Menschen, sondern aus Handlungen und Ereignissen von Menschen besteht. Ihr Verhalten und ihre Handlungen umfassen die Organisation. Dieser grundlegende Ansatz wurde damals von Chester I. Barnard⁷ eingeleitet.

Während im klassischen Bild zuvor beim Organisieren von einem rationalen, zielorientierten Tun von Führungspersonen und MitarbeiterInnen ausgegangen wurde, wird in diesem Ansatz ein sozialkonstruktivistisches Handeln in den Vordergrund gestellt, und in der Literatur auf einen Meilenstein der Organisationstheorie verwiesen. Erstmals veröffentlichte Karl Edward Weick 1985 dazu sein Werk "Der Prozess des Organisierens".

Der Sozialkonstruktivismus versteht, dass Wirklichkeit eine soziale Konstruktion ist, die fortlaufend durch aufeinanderfolgendes Handeln zwischen AkteurInnen entsteht. Wesentlich sind Beziehungen zwischen den AkteurInnen, individuelle Interpretationen und der prozeß-hafte Charakter des Ablaufes, wobei die soziale Beziehung in den Mittelpunkt rückt (vgl. Wolf et al., 2014, S. 33).

Der daraus entstehende Ereignisstrom widerspiegelt den Alltag des Geschehens, wie jenen beispielsweise in einem Unternehmen. Personen bzw. konkret auf ein Unternehmen bezogen, die Mitglieder der Belegschaft nehmen aufgrund von persönlichen Beobachtungen und Verhalten am Geschehen teil, und gestalten mit. Der Ereignisstrom erfordert einen Kontext, der durch eine sachliche, räumliche, zeitliche und soziale Dimension umspannt wird.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Ereignisstrom im Organisationssystem (eigene Darstellung)

Miebach nutzt bei aufeinanderfolgenden Ereignissen den Begriff Episode als die Zusammen-fassung der durch Interaktion zweier in Beziehung stehender Personen entstandenen Handlungen, und versteht unter mehreren doppelten Interakten (Interaktionen zwischen Personen) einen Prozess (vgl. Miebach, 2009, S. 73-74).

Die Handlung einer Interaktion zwischen zwei Personen bezieht sich immer auf vorange-gangenes. Über die Zeit entsteht eine Ereigniskette, die als Beziehung zu deuten ist. Je nach Verlauf entstehen Ausprägungen von Beziehungen, die beispielsweise durch Vertrauen, Erwartung oder Akzeptanz umschrieben werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Handeln eines/r AkteurIn (eigene Darstellung)

Ausgehend von einem Ereignis X in Abbildung 3 folgt die Handlung Y von Akteur 1 gegen-über Akteur 2 in der gemeinsamen Beziehungsgeschichte. Auf diese Handlung erfolgt die Reaktion von Akteur 2 (2. Handlung). Worauf wiederum Akteur 1 durch Beobachten und individuelle Interpretation das Ereignis X' der 2. Handlung wahrnimmt und mit Handlung Y' reagiert. Diese Folge kann als ein erster Zyklus verstanden werden, der sich aus einer doppelten Interaktion zusammensetzt, und den grundlegenden Bestandteil jeder Organisation bildet.

Wolf, Meissner und Wimmer sehen in diesem Ansatz insofern die Grenze erreicht, wenn Organisationen streng genommen ausschließlich aus Beziehungsverläufen beschrieben werden, und irrationale Verläufe in der Entscheidungsfindung oder in der Kommunikation sich nur befriedigend erklären lassen (vgl. Wolf et al., 2014, S. 36).

2.3. Die systemtheoretische Sicht auf Organisationen

Im Mittelpunkt einer aus der konstruktivistischen Perspektive weiterentwickelten Sicht steht bei Organisationen ein unpersönliches System koordinierter menschlicher Handlungen, in dessen Bezugsgrenzen menschliche Aktivitäten gleichgesetzt werden. Die Organisation selbst wird als ein sich selbsterzeugendes, soziales System verstanden.

Im System wird insbesondere zwischen physischen Einheiten (Menschen) und sozialen Formen unterschieden. So erfolgt die Differenzierung von Individuen als Träger der Kommunikation und deren Kommunikationszusammenhänge.

Wesentlich sei, dass die angewendeten Regeln für Handlungen innerhalb der Organisation nicht zwingend identisch sind mit jenen, die außerhalb zur Geltung kommen (vgl. Wetzel & Aderhold, 2014, S. 80).

Nach Wetzel und Aderhold definierten March und Simon⁸ die Organisation als ein System wechselseitig abhängiger sozialer Verhaltensweisen, bei denen unter den AkteurInnen der Fokus auf Handlungsbeiträge (Handlungen) gerichtet ist (vgl. March & Simon, 1976, S. 81; zit. n. Wetzel et al., 2014, S. 81).

Dabei herrscht generell eine Flut an Ereignissen vor. Nur jene gewinnen an Relevanz, wenn sie von in Beziehung stehenden Personen wahrgenommen werden, und in Folge Handlungen entstehen. Ihre Reaktionen beschreiben das Alltagsgeschehen, wobei die Auswahl und Bewertung von Ereignissen einer Person wenig Gewicht einnimmt, sondern von Personen-gruppen geprägt und bestimmt wird.

Im Zentrum von Organisationen liegen die Verbindungen von individuellen Handlungen und sozialen Strukturen. Wichtig dabei sei, wie die kollektiven Strukturen und individuellen Handlungen im Rahmen von Ereignissen zusammenspielen (vgl. Prosch, 2000, S. 28).

Wetzel und Aderhold sehen hinter diesem Vorgang Verkettungen, anhand deren wichtiges von unwichtigem im Alltag unterschieden wird (vgl. ebd.). Kurzgefasst, Strukturen und Ereignisse einer Organisation entstehen erst durch Handeln bzw. Zuwarten der Mitarbeiter-Innen und Führungskräfte im Unternehmen.

Für Prozesse und deren Verläufe sieht Miebach als eine Möglichkeit die zeitliche Abfolge vor, bei der soziales Handeln aus Interaktions- oder Kommunikationsakten besteht. Sie erfolgen in einer Sequenz zeitlich zueinander parallel oder versetzt (vgl. Miebach, 2009, S. 11). Vorausgesetzt die Abfolge der Ereignisse entsteht nicht zufällig, sondern aufgrund von in Beziehung stehenden Interaktionen, so kann die Abfolge der Ereignisse (Ereignisstrom) als eine Definition für den Prozessablauf aufgefasst werden.

Aus der Systemtheorie wird geschlossen, dass eben diese Prozesse nicht mit der klassischen Physik darstellbar sind, da weder die gleichen ökologischen Bedingungen als Voraussetzung gegeben sind, noch eine Planbarkeit realistisch erscheint. Kneer und Nassehi sehen darin sich selbstorganisierende Prozesse, die ihre jeweiligen Anfangsbedingungen durch ihren Prozess herstellen, und verweisen auf den von Heinz v. Foerster⁹ beschriebenen Zusammenhang der "Rekursiven Prozesse" (vgl. v. Foerster, 1987, S. 149; zit. n. Kneer & Nassehi, 2000, S. 24).

Ausgehend von autopoietischen Handlungsketten der Systemtheorie wird ein Prozess in einem System durch dieselbe Einheit produziert und reproduziert. Wenn Ketten von Er-eignissen miteinander verknüpft sowie zeitlich strukturiert sind, und auf institutionellen Ebenen ablaufen, schreibt Miebach von Prozessen des sozialen Wandels (vgl. Miebach, 2009, S. 12-13). Darüber hinaus verweist er bei Ereignisströmen, die nicht zufällig verlaufen, auf den Umstand der von Luhmann¹⁰ beschriebenen Selektivitätsverstärkung. (vgl. Luhmann, 1984, S.484-485; zit. n. Miebach, 2009, S. 40). Handlungen im Ereignisstrom gewinnen somit aufgrund von Wichtigkeit an Bedeutung.

Es ergeben sich mehrere gegenseitig in Beziehung stehende Handlungen, die sich durch aus-gelöste Reaktionen aufgrund von Beobachtung wiederum bestätigen. Dieser Vorgang muss nicht explizit geschehen, sondern kann ebenso nonverbal erfolgen (vgl. Wetzel et al., 2014, S. 89).

Abbildung 4 veranschaulicht in diesem Zusammenhang eine Abfolge von verketteten Hand-lungen im sozialen System, die aufgrund von Interaktions- und / oder Kommunikationsvor-gängen zeitlich versetzt verlaufen. Wetzl führt weiters an, dass die zuvor genannte Bedeutung nicht im Ereignis oder Gegenstand liegt, sondern in der Zuweisung von Handlungsketten, durch die auch festgelegt wird, ob an der Reaktion und Bedeutung etwas verändert werden soll.

In sozialen Systemen wird dem Wort Sinn eine andere Bedeutung, abweichend von Alltags-gebrauch und Verständnis zugeschrieben. Sinn wird nicht als Ausdruck des subjektiven Erlebens verstanden. Kneer und Nassehi interpretieren Luhmanns Theorie sozialer Systeme als Einheiten, die sinnhaft in Form eines geschlossenen Kommunikationszusammenhanges operieren, und dabei die Unterscheidung von Aktualität und Möglichkeiten hervorheben. Sinn als Grundbegriff der Systemtheorie ist ein selektives Geschehen von Handlungen aufgrund einer getroffenen Auswahl aus potentiellen Möglichkeiten (vgl. Kneer et al., 2000, S. 75-77).

Die Ereignisse bauen zueinander auf, indem die vorher erfolgte Sinnesselektion die Fort-setzung bestimmt. Ereignisse erfolgen deshalb, weil Handlungen Folgen haben werden, die ihrerseits nur eintreten können, wenn Auslöseereignisse realisiert werden, schreibt Schütz-eichel und Jordan den Erkenntnissen von Luhmann zu (vgl. Schützeichl & Jordan, 2015, S. 220).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Abfolge von Handlungen im sozialen System (eigene Darstellung)

Miebach verwendet in seiner Erklärung den Begriff Verweisungshorizont für all jene Handlungssituationen, die ausgegrenzt aber nicht vernichtet wurden, und unter neuen Situationen wieder Bedeutung erlangen können (vgl. Miebach, 2009, S. 32). Ergänzend wird angeführt, dass bei komplexen Systemen mit einem laufenden Überschuss an unüberschaubar vielen Möglichkeiten zu rechnen ist.

Komplexe Systeme zeichnen sich einerseits durch eine relativ geringe Anzahl an in Be-ziehung stehenden Elementen aus, zeigen aber ein hohes Potential an Verhaltensmöglich-keiten auf. Auch wenn aufgrund einer überschaubaren Anordnung der Elemente die Struktur formal beschreibbar bleibt, so verursacht die gleichzeitig hohe dynamische Verhaltens-komplexität ein unvorhersehbares Handeln im System (vgl. Schulte-Zuhausen, 2013, S. 36).

Sebald zitiert Luhmann „[...] Unausweichlich bleibt damit das Problem, die Aktualität des Erlebens mit der Transzendenz seiner anderen Möglichkeiten zu integrieren, und unaus-weichlich auch die Form der Erlebnisverarbeitung. Sie nennen wir Sinn." (vgl. Luhmann, 1970, S.31; zit. n. Sebald, 2014, S. 93) und zieht dieselbe Schlussfolgerung wie Schützeichel, in dem er diesen Vorgang dem Sinnhorizont für die selektive Aktualisierung von Möglich-keiten zuschreibt, und in ihm sämtliche Struktur für den Zugriff sieht (vgl. Sebald, 2014, S. 93).

Sinn ermöglicht zugleich die Reduktion und Erhaltung von Komplexität, die ausschließlich in dieser Form verarbeitet werden kann. Dabei wird Selektivität herangezogen, und als ein Mechanismus aufgefasst, mit der durch Zugriff auf eine Möglichkeit die momentane Auswahl erst real wird.

Als Kontingenz wird in diesem Zusammenhang die Möglichkeit und gleichzeitige Nicht-notwendigkeit oder neues Mögliche bezeichnet, durch das ein Handeln oder Erleben immer auch anders verlaufen könnte. Zischke sieht darin „Komplexität heißt also praktisch Selektionszwang. Kontingenz heißt praktisch Enttäuschungsgefahr und Notwendigkeit, sich auf Risiken einzulassen." (Zischke, 2005, S. 7).

Bei jeder Auswahl aus dem Bereich des Möglichen werden Anschlussoptionen produziert und bewertet, sodass ein Sinnesbezug entsteht, der nicht aus dem Bereich ausbrechen kann (vgl. Kneer et al., 2000, S. 78-79).

Umwelt der sozialen Systeme

„Menschen sind keine Systeme. Auch mehrere Menschen bilden kein System." schreibt Berghaus wörtlich in ihrer Buchausgabe zu "Luhmann leicht gemacht" (Berghaus, 2011, S. 33). Vielmehr hat der Mensch Anteil an verschiedenen Systemtypen. Personen werden u.a. in der systemischen Perspektive als psychische Systeme konstruiert, welche sich ausschließlich auf das menschliche Bewusstsein beziehen. Sie dienen der Verhaltenserwartung und der Zu-rechnung (vgl. Kneer et al., 2000, S. 95). Ihr Körper wird als biologisches System aufgefasst.

Beide Formen bilden einen Teil der Umwelt zu sozialen Systemen ab, und nehmen die privilegierte Position ein, Kommunikation zu irritieren oder zu reizen (vgl. Kneer et al., 2000, S. 80). Menschliche Handlungen sind Kommunikationsakte und die zentralen Elemente von sozialen Systemen, nicht aber Menschen selbst.

Drei Sinndimensionen

Luhmann unterscheidet durch Beobachtung aufgrund von Sinneskriterien zwischen Dimensionen, nach denen psychisches und soziales Geschehen sichtbar wird. Beide Systeme verarbeiten dabei Komplexität. Die Sachdimension steht u.a. für Dinge, Ansichten, Meinungen, Theorien. Die Zeitdimension unterscheidet Vorher von Nachher, und liefert Auf-schluss wann etwas passiert. Als Dritte Dimension wird die soziale Komponente aufgezählt. Daraus ergibt sich, dass Sinn nicht nur aus der Sache selbst sondern auch aufgrund ver-schiedener Perspektiven konstruiert wird. Was andere Personen erleben können oder wie ihre Reaktionen ausfallen ist von Bedeutung.

Elementare Ableitungen aus einem systemtheoretischen Verständnis

Wolf, Meissner und Wimmer leiten aus ihrem systemtheoretischen Verständnis für ManagerInnen in Organisationen Handlungsoptionen ab, die sich durch eine klassische Betrachtung nicht stellen würden (vgl. Kapitel 2.1).

Führungskräfte:

- Vermitteln Orientierung an Organisationsmitglieder damit diese die Möglichkeit vorfinden, zu entscheiden (Zurechnung von Entscheidungen)
- Betreiben Sinnstiftung anhand von Erklärungen
- Forcieren einen Blick auf jeweils relevante Umwelten, heben Unterscheidungen hervor
- Verwerfen die Vorstellung einer zielorientierten Steuerung der Organisation, da Entscheidungen durch systemeigene Muster getroffen werden

Weder BeraterInnen noch das Management können als Akteure mit großer Handlungs- und Gestaltungsmacht hinsichtlich der Organisation eingestuft werden, auch wenn ihnen eine maßgebliche Rolle als Systemgestalter zugeschrieben wird. Sie nehmen zwar Einfluss auf Veränderungen, der Gesamtzusammenhang der Organisation bleibt unsteuerbar. Die Organisation entscheidet selbst über die Akzeptanz und Relevanz von Handlungen (vgl. Wolf et al., 2014, S. 37-39).

Kommunikation, Handlung und Beobachtung

Kommunikation in einem sozialen System wird nicht als die Handlung eines einzelnen Menschen interpretiert, sondern als ein Ereignis, welches aus den drei Elementen Information, Mitteilung und Verstehen besteht. Es sorgt für die notwendige Verzahnung der Handlungen unterschiedlicher AkteurInnen. Verhaltensweisen und Handlungen der Kommunikations-teilnehmerInnen sind durch diesen Ansatz miteinander gekoppelt, und aufeinander ange-wiesen, auch wenn sie zueinander autonom agieren (operieren).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Dimensionen der Kommunikation (Quelle: Miebach, 2009, S. 34)

Jedem Handeln ergeht eine dreifache Selektion voraus, die unter den möglichen Infor-mationen bei den zur Verfügung stehenden Mitteilungen den Sinn bestimmt. Miebach leitet von Luhmann ab, dass Kommunikation erst zustande kommt, wenn der/die EmpfängerIn sowohl die Information, als auch die Mitteilung verstanden hat, und bereit für eine Reaktion und Anschlusshandlung ist (ebd.).

Eine wesentliche Bedeutung nimmt die Beobachtungsfähigkeit (vgl. Abbildung 4) der einzelnen AkteurInnen ein. Wenn ausgegangen wird, dass kein/e AkteurIn einseitig festlegen kann, wie das eigene Verhalten von anderen Personen aufgefasst wird, so ist die Beobachtung ein zentrales Element für die Auswahl der Folgehandlung.

Durch die Beobachtungsfähigkeit wird dem eigenen und dem gegenüberliegenden Verhalten Sinn zugeschrieben. Dies gilt vice versa genauso. Simon erklärt die Koordination der Handlungen von AkteurInnen so, dass diese durch Beobachtung nicht nur ihr gegenseitiges Verhalten wahrnehmen, sondern auch einen Sinn finden, den sie dem beobachteten Verhalten zuschreiben (vgl. Simon, 2014, S. 58).

3. Die Akzeptanz von Arbeitsabläufen

3.1. Eine systemische Sicht auf Prozesse in Unternehmen

Die Systemtheorie interpretiert Unternehmen als offene, produktive, soziale Systeme, deren Strukturen im wechselseitigen Austausch zu ihren Umwelten stehen. Sämtliche Außenbe-dingungen, wie die wirtschaftliche Lage, Zielevorgaben und Forderungen an ein Unter-nehmen konstituieren relevante Umweltbeziehungen, deren Veränderungen durch Außen-orientierung Anpassungen auslösen (vgl. Breisig, 2015, S. 31).

Während die klassische Betrachtung auf Prozesse im Unternehmen einer deterministischen Denkweise unterliegt, und diese sich selbst analog zu Maschinenabläufen beschreibt, bei der nur definierte und reproduzierbare Zustände auftreten, so erfasst eine systemische Sichtweise die Summe von zueinander in Beziehung stehenden Ereignissen, die miteinander und der Umwelt interagieren und Komplexität verarbeiten.

Müllerleile erweitert in Anlehnung an Melao und Pidd¹¹ das soziale Konstrukt der Klassifizierung von Prozessen (vgl. Melao & Pidd, 2000, S. 105 - 129; zit. n. Müllerleile, 2019, S. 8). Menschen definieren mit unterschiedlichen Zielen, Wertvorstellungen und Erwartungen bewusst Abläufe, welche wiederum aufgrund von Erfahrungen und Be-obachtungen unterschiedlich konstruiert und interpretiert werden. Interaktionen mit der Um-welt sowie Störvariablen beeinflussen ebenso den Ablauf wie auch Kommunikationen, die zwischen in Beziehung zueinanderstehenden AkteurInnen verlaufen.

ProzessteilnehmerInnen (ProzesskundIn, Prozesswirkende und ProzesseignerIn) tragen zur kollaborativen Prozessausführung bei, und erzeugen somit die soziale Dimension (vgl. Müllerleile, 2018, S. 9).

In Anlehnung an die Arbeitsdefinition des Begriffes Prozess (ebd.) aus der theoretischen und empirischen Erforschung der Prozessakzeptanz von Müllerleile wird seine Interpretation in geringfügig abgeändert Form für diese Untersuchung empfohlen:

„Ein Prozess wandelt, ausgehend von seinen Eingangsvariablen, das betriebliche Verrichtungsobjekt durch unterschiedliche ProzessakteurInnen in eine zeitliche und sinnbehaftete Abfolge von Handlungen durch umweltbewusste Interaktionen um, mit dem Sinn die angestrebte Ausgangsgröße zu erreichen."

3.2. Vom funktionalen Organisationsdesign zur Prozessorganisation

Funktional strukturierte Unternehmen weisen eine organisatorische Trennung der inneren Spezialisierungen auf. Direkt unterhalb der Organisationsleitung (Unternehmensleitung) wird nach gleichartigen Funktionen gegliedert. Entscheidungen und Befugnisse sind der Unter-nehmensleitung zugeschrieben. Abstimmungen erfolgen unter maßgeblicher Beteiligung der Hierarchie. Anordnung einerseits und Entgegennahme und Ausführung andererseits, so könnten die elementaren Interaktionen mit wenigen Worten zusammengefasst werden. Sie entsprechen dem klassischen Bild (vgl. Kapitel 2.1). Durch Bürokratie sind Abläufe und Strukturen gegenüber Umweltänderungen schwerfällig, die Zusammenarbeit zwischen Linie und Stabsfunktionen konfliktbehaftet, die Ressourcenzuschreibung bei Parallelstrukturen problematisch. Breisig interpretiert diese Struktur als „[...] eine verrichtungsorientierte Ein-linienorganisation mit der Tendenz zur Entscheidungszentralisation." (Breisig, 2015, S. 79).

Die Dynamik der Informationstechnologie der Gegenwart und sich rasch ändernde Umwelt-einflüsse bringen Organisationen mit starren Abläufen und Strukturen an die Grenze der internen Optimierungsmöglichkeiten. Die Prozessorganisation wiederum strukturiert anhand von Geschäftsprozessmanagement (GPM) betriebliche Abläufe, und schreibt sie zumindest drei verschiedenen Kategorien zu (vgl. Müllerleile, 2018, S. 10-11).

- Managementprozesse
- Kernprozesse
- Unterstützungsprozesse (Supportprozesse)

Dabei ist die Identifizierung und Gestaltung der Kernprozesse im höchsten Maße Unter-nehmensstrategie relevant, zitiert Breisig von Krüger mit „process follows strategy" (vgl. Krüger, 2005, S. 178; zit. n. Breisig, 2015, S. 98).

Nagel unterstreicht, dass bei dieser Form das Unternehmen um zentrale Kernprozesse herum gebaut wird, aus denen unternehmerische Wertschöpfung entsteht. Alle anderen Prozess- kategorien unterstützen Zentralabläufe so, dass eine optimale Prozessbeherrschung möglich ist. Im Mittelpunkt der Architektur steht die/der KundIn, dessen/deren Beziehung von den jeweiligen ProzesseignerInnen gesteuert wird. Die Optimierung von Teilprozessen erfolgen vorwiegend aufgrund einer wirtschaftlichen Gesamtsicht (vgl. Nagel, 2014, S. 129-130).

Klassische Ziele einer möglichst rationalen Beherrschung von Komplexität durch Routini-sierung sind beispielsweise kurze Durchlaufzeiten, hohe Arbeitsauslastung oder die Effizienz-steigerung des Ressourceneinsatzes.

Wertschöpfungsketten sowie neue Managementkonzepte, wie beispielsweise das Qualitäts-management, begründen eine verstärkte Prozessorientierung ebenso, wie die Ausrichtung von Prozessen an Bedürfnisse von KundInnen anstelle einer Orientierung an interne Zuständig-keiten (vgl. Breisig, 2015, S. 97). Breisig weist darauf hin, dass gerade bei Prozess-organisationen neben den ökonomischen Zielen die Interessen der MitarbeiterInnen von Bedeutung sind. Er hebt als wesentliche Voraussetzungen für das Wohlbefinden am Arbeits-platz gute Arbeitsbedingungen und eine adäquate Gestaltung der Arbeitsinhalte hervor (vgl. Breisig, 2015, S. 102).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6: Exemplarische Abfolge einer funktionsübergreifenden Prozessabwicklung (Quelle: Breisig, 2015, S. 100)¹²

Der Blick ist auf eine optimale Prozessbeherrschung gerichtet. Diese Fokussierung ist aus systemischer Sicht eine besondere Herausforderung. Strikt zueinander gekoppelte Prozess-schritte unterliegen dem Risiko, dass unerwartete Ereignisse (Störungen) den Gesamtablauf eines Prozesses lahmlegen können. Für das Managen von Unerwartetem wirken bei verketteten Prozessabläufen lose Kopplungselemente den unvorhersehbaren Ereignissen entgegen. Nagel empfiehlt in diesem Zusammenhang die Ausbalancierung der starren Kopplungen durch Zuhilfenahme von losen Elementen, und bietet zur Orientierung die fünf organisationalen Kulturelemente aus der Forschung von Weick und Sutcliffe¹³ betreffend „High Reliability Organisations (HROs)“ (ebd.) an.

- Konzentration auf Fehler
- Abneigung gegen vereinfachende Interpretationen
- Sensibilität für betriebliche Abläufe
- Streben nach Flexibilität
- Respekt vor fachlichem Wissen

3.3. Der allgemeine Begriff Akzeptanz

Die Bezeichnung Akzeptanz wird vielfach in unterschiedlichen Handlungsbereichen ver-wendet, wobei sich das jeweilige Verständnis auf unterschiedlichen AkteurInnenebenen unterscheiden kann. Diese Ansicht teilen zumindest Schweizer-Ries, Schäfer und Keppler. Sie schreiben dem Begriff eine gewisse Bandbreite bzw. Unschärfe zu und halten fest, dass es in der wissenschaftlichen Literatur keine einheitliche, allgemein anerkannte Definition des Akzeptanzbegriffes gibt. (vgl. Schweizer-Ries, 2010, S. 13; Schäfer & Keppler, 2013, S. 11).

Müllerleile zieht das Verständnis von Simon¹⁴ in seiner Sichtweise heran, und sieht im Wort Akzeptanz den Ausdruck, dass etwas - beispielsweise eine Sache, ein Gegenstand oder eine Person bzw. deren Verhalten von einer anderen Person gutgeheißen oder zumindest geduldet wird, und eine positive Annahmeentscheidung fällt (vgl. Müllerleile, 2018, S. 14).

Ähnlich umschreiben Schäfer und Keppler die Bedeutung des Begriffes mit „Jemand (bzw. ein näher zu definierendes Akzeptanzsubjekt) etwas (das Akzeptanzobjekt) innerhalb der jeweiligen Rahmen- oder Ausgangsbedingungen (Akzeptanzkontext) akzeptiert oder an-nimmt." (Schäfer et al., 2013, S. 16).

Beide betrachten als Ausgangsbasis ihrer Deutung die dreiteilige Gliederung von Lucke¹⁵, in der die Akzeptanzbestandteile Subjekt, Objekt und Kontext in unmittelbarem Zusammenhang stehen (vgl. Luke, 1995, 81-82; zit. n. Schäfer et al., 2013, S. 16; Müllerleile, 2018, S. 15).

Nach deren Ansicht ist diese Aufteilung oftmals die Grundlage für verschiedene Akzeptanz-definitionen. Die Komponenten interagieren miteinander, beeinflussen sich gegenseitig und legen den Verlauf des Procederes fest. Akzeptanz wird durch die wechselseitige Aus-differenzierung aktiv konstruiert, und unterliegt einem zeitlichen Ablaufdatum.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 7: Dimensionen der Akzeptanz (Quelle: Müllerleile, 2018, S. 16)

Der Ausgang des Verlaufes ist abhängig von Situation und Kontext, und ergibt sich aus dem Zusammenwirken der drei zuvor gelisteten Bestandteile.

Akzeptanzobjekt

Das Objekt steht im direkten Bezug zu einem Subjekt, welches ganz unterschiedlichste Art sein kann. Die Referenz richtet sich vorwiegend auf gesellschaftlich zugeschriebene Bedeutungen. Müllerleile listet Beispiele wie technische Artefakte, Planungen, Abläufe, Entscheidungen oder Strategien auf (ebd.). Schäfer und Keppler setzen die Punktation mit Beispielen wie Personen, Institutionen, Meinungen, Werte und Handlungsweisen unter Bezugnahme auf Lucke fort (vgl. Schäfer et al., 2013, S. 19).

Akzeptanzsubjekt

Das Subjekt ist eine Einheit wie beispielsweise die Einzelpersonen oder eine Gruppe, die aufgrund der eigenen Einstellung den Gegenstand (Objekt) in einem zeitlichen und gesell-schaftlichen Rahmen akzeptiert. Sie liefert den Ausgangspunkt des Akzeptanzverlaufes (ebd.).

Da sich subjektbezogene Eigenschaften über die Zeit gesehen verändern können, ist aus-schlaggebend, zu welchem Zeitpunkt und Kontext eine Person oder Gruppe das Objekt gutheißt oder duldet.

Akzeptanzkontext

Schäfer und Keppler schreiben dem Kontext alle auf den Akzeptanzprozess einwirkenden Faktoren und Gegebenheiten zu, die weder das Subjekt noch das Objekt darstellen, und heben für die Bestimmung der Akzeptanz am Arbeitsplatz die Gesellschaft als bedeutenden Kontext hervor (vgl. Schäfer et al., 2013, S. 23).

Müller-Böling und Müller verdeutlichten schon Mitte der 80er Jahre des letzten Jahrhunderts, dass das Phänomen der Akzeptanz als eine bestimmte Einstellung oder als ein bestimmtes Verhalten gesehen werden kann. Die Handlungsbereitschaft interpretieren sie in diesem Zusammenhang als Teil der Einstellung.

Unter Einstellung unterscheiden sie zwischen handlungsorientierten, verstandesmäßigen und gefühlsmäßigen Komponenten, die nicht direkt beobachtet werden können.

Dem Verhalten schreiben sie beobachtbare, verbale Reaktionen und Sichtbares in konkreten Situationen zu, und leitet Benutzertypen von Bürokommunikationssystemen entsprechend der Verhaltens- und Einstellungsakzeptanz ab (vgl. Müller-Böling & Müller, 1986, S. 24-28).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 8: Allgemeines Akzeptanzmodell (Quelle: Müller-Böling et al., 1986, S. 31)

Auf die Bedeutung dieser grundlegenden Unterscheidung beziehen sich Schäfer, Keppler sowie Müllerleile in ihren Abhandlungen zur Akzeptanzforschung.

„Akzeptanz ist das Resultat eines Wahrnehmungs-, Bewertungs- und Entscheidungsprozesses, aus dem eine bestimmte Einstellung und ggf. Handlungen resultieren." (Schäfer et al., 2013, S. 25).

Im Akzeptanzverlauf nehmen mehrere Faktoren Einfluss auf jene Einstellung, die ein be-stimmtes Verhalten hervorruft (vgl. Müllerleile, 2018, S. 21).

BenutzerInnen von Informations- und Kommunikationssystemen werden von Müllerleile als NutzerInnen interpretiert, und für diese Abhandlung in Bezug auf die Prozessakzeptanz von Arbeitsabläufen auf das Subjekt Einzelperson oder Gruppe übertragen.

Die folgende beispielhafte Aufzählung zu Einflussfaktoren der Prozessakzeptanz von Arbeits-abläufen orientiert sich an der Ableitung zur Technikakzeptanz aus dem Diskussionsbeitrag von Schäfer und Keppler (ebd.).

Subjektbezogene Akzeptanzfaktoren

Sie beziehen sich auf eine Einzelperson oder eine Gruppe von ProzessakteurInnen.

- Einstellung / Haltung gegenüber dem Prozessablauf
- zurückliegende Erfahrungen und Erwartungen
- wahrgenommene Handlungsoptionen
- (persönliche) Normen und Wertvorstellungen
- Emotionen (Affekte)
- soziodemografische Faktoren wie Alter, Geschlecht, Bildung, Beruf

Objektbezogene Akzeptanzfaktoren

Dem Objekt werden konkrete, direkt auf MitarbeiterInnen bezogene, funktionsübergreifende Arbeitsabläufe zugeschrieben.

- Aufwand und Nutzen (z.B. Aneignung und permanente Nutzung) des Prozesses
- Risiken, Zuverlässigkeit, Sicherheit
- Benutzbarkeit, Eignung des Ablaufes

Kontextfaktoren (bezogen auf die Gesellschaft)

Der Kontext beschreibt jenes Umfeld, dass sich nicht direkt auf das Subjekt / Objekt bezieht, aber den Rahmen vorgibt, innerhalb dessen sich der Akzeptanzverlauf zuträgt.

- soziales und / oder organisatorisches Umfeld
- Art und Weise, wie der Prozess eingeführt wird
- Arbeitsaufgaben, die durch den Prozess verrichtet und erleichtert werden
- Beteiligungskultur, Erfahrungen
- Leitbilder, Normen, Werte

3.4. Der spezifische Begriff Prozessakzeptanz

Nachdem in den Kapiteln 3.2 und 3.3 theoretische Grundlagen zum Verständnis des Begriffes Akzeptanz, als auch eine Überleitung vom funktional orientierten Organisationsprinzip hinzu einer Prozessorganisationen angestoßen wurde, ergibt sich für diese Arbeit das Erfordernis nach einer Arbeitsdefinition für die Akzeptanz von Arbeitsabläufen (Prozessakzeptanz).

Zur Anwendung der Definition in der Alltagspraxis ist es von wesentlicher Bedeutung, um welchen Arbeitsablauf (Akzeptanzobjekt) es im konkreten Fall geht, welcher Rahmen (Kontext) vorgegeben ist, und welche MitarbeiterInnen mittelbar / unmittelbar betroffen sind. Je klarer Einflussfaktoren (vgl. Kapitel. 3.2) und Handlungsmöglichkeiten im Vorfeld bekannt sind, je umfassender kann der eingehende Akzeptanzverlauf im Ablauf erörtert werden.

Folgende Abbildung beschreibt das für diese Arbeit zugrundeliegende Prozessakzeptanz-Modell, ausgestattet als ein Input-Modell¹⁶ in Anlehnung an die Technologie-Akzeptanz Darstellung nach Davis aus dem wissenschaftlichen Diskussionspapier von Schäfer und Keppler (vgl. Schäfer et al., 2013, S. 34).

Sowohl Schäfer als auch Amberg, Hirschmeier und Wehrmann sehen darin ein weit ver-breitetes Modell, das sich mit unterschiedlichen Einflussfaktoren bezogen auf die Anwender-Innenakzeptanz von IKT¹⁷ Systemen auseinandersetzt (vgl. Schäfer et al., 2013, S. 34; Amberg, Hirschmeier & Wehrmann, 2003, S. 2).

Akzeptanz wird in Anlehnung an das Technologie-Modell der Einschätzung einer/s IT AnwenderIn zugeschrieben, inwieweit die Nutzung einer IT Anwendung (Applikation) die Erledigung der eigenen Arbeitsaufgaben unterstützt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 9: Prozessakzeptanz Modell (eigene Darstellung)

Arbeitsdefinition der Prozessakzeptanz (von Arbeitsabläufen)

Ausgehend von einer optimistischen Grundeinstellung aufgrund von Bedürfnissen bezogen auf den Arbeitsablauf werden Prozesse gutgeheißen oder geduldet, und von MitarbeiterInnen durch eigenständige Entscheidung zu den gegebenen Bedingungen positiv angenommen.

[...]

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¹ www.digitalroadmap.gv.at [Stand 02.12.2019]

² Datenschutz-Gesetz (DSG)

³ www.digitales.oesterreich.gv.at [Stand 02.12.2019]

⁴ E-Government-Gesetz (E-GovG)

⁵ www.bmvit.gv.at/ministerium/organisation/leitbild.html [Stand 26.01.2020]

⁶ https://tvthek.orf.at/transcripts/show/831049 [Stand 31.01.2020]

⁷ Chester I. Barnard (1886 - 1961, Unternehmensleiter und soziologischer Management-Theoretiker)

⁸ James Gardner March (1928 - 2018, Organisationstheoretiker) Herbert Alexander Simon (1916 - 2001, Sozialwissenschaftler)

⁹ Heinz von Foerster (1911 - 2002, Physiker, Kybernetiker und Philosoph)

¹⁰ Luhmann Niklas (1927 - 1998, Soziologe und Gesellschaftstheoretiker)

¹¹ Melao Nuno (Institute of Viseu, Business Management Programme) Pidd Michael (Lancaster University, Management Science)

¹² abgeänderte, vereinfachte Darstellung von Breisig, angelehnt an Schulte-Zurhausen (vlg. Schulte-Zurhausen, 2014, S. 47; zit. n. Breisig, 2015, S. 100)

¹³ Weick Karl (1936 - / , Professor für Organisationsverhalten und Psychologie, University of Michigan) Sutcliffe Kathleen (1950 - / , Bloomberg Distinguished Professor, Johns Hopkins University)

¹⁴ Simon Bernd (wissenschaftlicher Mitarbeiter am Institut für Wirtschaftsinformatik und Neue Medien)

¹⁵ Lucke Doris (Institut für Politische Wissenschaft und Soziologie, Universität Bonn)

¹⁶ Input-Modell berücksichtigt ausschließlich Einflussfaktoren, jedoch keine Akzeptanzfolgen

¹⁷ IKT steht für Informations- und Kommunikationstechnik

• Note: sehr gut
• Autor: Bernhard Rapf (Autor:in)
• Erscheinungsjahr: 2020
• Seiten: 101
• Katalognummer: V1268910
• ISBN (eBook): 9783346711793
• ISBN (Buch): 9783346711809
• Sprache: Deutsch
• Schlagworte: Büroautomatisierung, Digitalisierung, Organisation, Behörde, Akzeptanzeinflussfaktoren, Akzeptanzkomponenten