In dieser Arbeit wird der Frage nachgegangen, was motivierende Gesprächsführung und inwieweit diese auf die Arbeit mit Jugendlichen anwendbar ist.
Jugendliche werden heutzutage mit einer Vielzahl von Herausforderungen und Möglichkeiten konfrontiert. Zudem werden sie häufig kritisiert, was dazu führt, dass sie sich unverstanden fühlen. Das kann zu einer Reihe von Risikoverhalten, wie zum Beispiel zu übermäßigem Alkoholkonsum oder ungeschütztem Geschlechtsverkehr, führen. Daraus resultieren oft weitreichende, teils lebenslange gesundheitliche Folgen für diese Jugendlichen.
Motivierende Gesprächsführung wurde von Miller und Rollnick ursprünglich für Behandlung von Suchterkrankungen entwickelt. Die Suchterkrankten galten als widerspenstig und aggressiv und Verleugner ihrer Probleme. Diese Beschreibung könnte auch für Jugendlich gewählt werden, da sie dieses Verhalten, das ganz im Grunde genommen eine normale Reaktion darstellt, ebenfalls zeigen.
Eine der grundlegenden Handlungskompetenzen der Sozialen Arbeit stellt die Fähigkeit zur Kommunikation dar. Sie gehört zu den Grundkompetenzen, die jede*r Sozialarbeiter*in erwerben sollte. Dazu zählt Hiltrud von Spiegel neben der Fähigkeit des dialogischen Verhandelns und Verstehens vor allem die Fähigkeit, eine Beziehung aufzubauen. Dafür ist das Erlernen der Motivierenden Gesprächsführung hilfreich, da viele Klient*innen nicht freiwillig Kontakt aufnehmen.
2. Motivierende Gesprächsführung
3. Motivierende Gesprächsführung mit Jugendlichen
3.1 Entwicklung in der Adoleszenz
3.2 Anwendung von Motivierender Gesprächsführung
3.3 Anwendungsfelder
4. Fazit / Zusammenfassung
Quellenverzeichnis
1. Einleitung
Jeder findet mich übertrieben, wenn ich was sage, lächerlich, wenn ich schweige, frech, wenn ich eine Antwort gebe, gerissen, wenn ich eine gute Idee habe, faul, wenn ich müde bin, egoistisch, wenn ich einen Bissen zu viel esse, dumm, feige, berechnend usw. usw. Den ganzen Tag höre ich nichts anderes, als daß [sic] ich ein unausstehlicher Fratz bin. (Tagebuch der Anne Frank 1993, S. 92)
Jugendliche werden heutzutage mit einer Vielzahl von Herausforderungen und Möglichkeiten konfrontiert. Zudem werden sie häufig kritisiert, was dazu führt, dass sie sich unverstanden fühlen. Das kann zu einer Reihe von Risikoverhalten, wie zum Beispiel zu übermäßigem Alkoholkonsum oder ungeschützten Geschlechtsverkehr, führen. Daraus resultieren oft weitreichende, teils lebenslange gesundheitliche Folgen für diese Jugendlichen. (Vgl. Naar-King und Suarez 2012, S. 16)
Motivierende Gesprächsführung wurde von Miller und Rollnick ursprünglich für Behandlung von Suchterkrankungen entwickelt. Die Suchterkrankten galten als widerspenstig und aggressiv und Verleugner ihrer Probleme. Diese Beschreibung könnte auch für Jugendlich gewählt werden, da sie dieses Verhalten, das ganz im Grunde genommen eine normale Reaktion darstellt, ebenfalls zeigen. (Vgl. Rollnick und Miller 2012, S. 11)
Eine der grundlegenden Handlungskompetenzen der Sozialen Arbeit stellt die Fähigkeit zur Kommunikation dar. Sie gehört zu den Grundkompetenzen, die jede*r Sozialarbeiter*in erwerben sollte. Dazu zählt Hiltrud von Spiegel neben der Fähigkeit des dialogischen Verhandelns und Verstehens, vor allem die Fähigkeit eine Beziehung aufzubauen. Dafür ist das Erlernen der Motivierenden Gesprächsführung hilfreich, da viele Klient*innen nicht freiwillig Kontakt aufnehmen. (Vgl. von Spiegel 2013, S.92)
Deshalb wird in dieser Arbeit der Frage nachgegangen, was Motivierende Gesprächsführung ist und in wie weit dieses auf die Arbeit mit Jugendlichen anwendbar ist. Dazu wird im ersten Teil die Motivierende Gesprächsführung nach Miller und Rollnick ausführlich erläutert. Im zweiten Teil steht der*die Jugendliche im Mittelpunkt. Hier geht es zunächst um die Klärung, welche Entwicklungsschritte der Mensch während der Adoleszenz macht. Danach wird näher auf daraus resultierende Besonderheiten eingegangen, die beachtet werden müssen, wenn Motivierende Gesprächsführung mit Jugendlichen durchgeführt wird. In Anschluss daran wird auf spezifische Arbeitsfelder der Sozialen Arbeit eingegangen in denen Motivierende Gesprächsführung mit Jugendlichen angewendet wird bzw. werden kann.
In dieser Arbeit wurde, um die Übersichtlichkeit zu bewahren, die Bezeichnung Therapeut*in gewählt. Gemeint sind damit ebenso Sozialarbeiter*innen, wie Psychologen und Psychologinnen und alle anderen Berufsgruppen, die Gespräche mit den Klient*innen führen.
2. Motivierende Gesprächsführung
Dieses Kapitel soll ein Überblick über Motivierende Gesprächsführung bieten. Dazu gehört zunächst einmal die Klärung, was Motivierende Gesprächsführung ist. Anschließend wird der für die Motivierende Gesprächsführung zentrale Begriff der Ambivalenz erläutert und erklärt, welche Grundhaltung und Kompetenzen besonders wichtig für die Ausübung sind. Zum Schluss wird gezeigt in welche Prozesse Motivierende Gesprächsführung unterteilt wird.
2.1 Definition
Motivierende Gesprächsführung lässt sich am besten beschreiben als „ein Gespräch über Veränderung“ (vgl. Miller und Rollnick 2015, S. 27). Sie zielt darauf ab, die intrinsische Motivation für die Veränderung zu stärken. Es handelt sich hierbei allerdings nicht um eine Technik, sondern eher um einen komplexen Stil, der sowohl personenzentriert als auch direktiv ist, da bestimmte Ziele verfolgt werden (vgl. a.a.O., S. 54).
Motivierende Gesprächsführung wählt den Mittelweg aus lenkendem und folgendem Stil – den geleitenden Stil. Dies hilft vor allem dabei den Korrektur-Reflex, also die Überzeugung, dass die Person nur von der Richtigkeit der Veränderung überredet werden muss, zu vermeiden. Diese Art von belehrender Gesprächsdynamik, die durch den lenkenden Stil entsteht, sorgt bei der Person in der Regel für Verärgerung, ein Gefühl von Machtlosigkeit und eine Abwehrhaltung. (Vgl. a.a.O., S. 25ff.)
Wichtig ist, das Gespräch so zu gestalten, dass die Person von selbst das Thema Veränderung anspricht, da Sprache dafür sorgt, dass innere Einstellungen nicht nur wiedergegeben, sondern zusätzlich modelliert werden. Zudem wird eigenen Aussagen eher Glauben geschenkt als denen anderer Personen, so dass hier ebenfalls der Korrektur-Reflex fehl am Platz ist. Eine Anwendung des lenkenden Stils ist hier kontraproduktiv und könnte unter Umständen Widerstand und Abwehr bei der Person verstärken. (Vgl. a.a.O., S. 18-22)
2.2 Ambivalenz
Wenn eine Person ambivalent ist, bedeutet dies, dass sie sowohl den Wunsch hat sich oder etwas zu verändern, aber sich gleichzeitig wünscht, dass alles so bleibt, wie es ist. Für beides gibt es gute Gründe. Miller und Rollnick benutzen hierfür die Begriffe Change Talk und Sustain Talk. Beim Change Talk handelt es sich um Äußerungen, die Veränderung befürworten und Sustain Talk beschreibt Aussagen laut denen der Status Quo beibehalten werden soll. (Vgl. Miller und Rollnick 2015, S. 20f.)
Ambivalenzen sind normal und kommen in der Regel bei jedem Menschen vor. Wenn Personen Ambivalenzen spüren, heißt es, dass sie einen richtigen Schritt in Richtung Veränderung machen. Gleichzeitig ist die Ambivalenz ein großes Hindernis, dass erst überwunden werden muss, damit Veränderung stattfinden kann (Vgl. ebd.)
Eine ambivalente Person führt häufig innere Debatten, die oft mit heftigen Emotionen verbunden sind und damit zu einer Belastung führen können (vgl. a.a.O., S. 196). Der einzige Weg, um aus der Ambivalenz herauszukommen, ist die Entscheidung für eine Richtung, von der nicht abgewichen wird (vgl. a.a.O., S. 21).
2.3 Grundhaltung
Die Grundhaltung ist das Fundament der Motivierenden Gesprächsführung (vgl. Naar-King und Suarez 2012, S. 21). Die darunter zusammengefassten grundlegenden mentalen und emotionalen Einstellungen sind wichtig, damit Motivierende Gesprächsführung nicht zu manipulativen Zwecken missbraucht wird (vgl. Miller und Rollnick 2015, S. 29). Bei der Entwicklung der Grundhaltung handelt es sich um einen Prozess, d.h. sie muss zu Beginn nicht zwingend vollständig verinnerlicht sein, da sie sich im Laufe der Zeit durch Erfahrung weiterentwickelt (vgl. a.a.O., S. 39).
Zur Grundhaltung zählen Miller und Rollnick Partnerschaftlichkeit, Akzeptanz, Mitgefühl und Evokation (vgl. a.a.O., S. 30).
Partnerschaftlichkeit drückt aus, dass die Person und nicht der*die Therapeut*in als Expert*in gesehen werden. Dies bedeutet, dass Veränderungen nur in Partnerschaft mit der Person, die sich selbst am besten kennt, möglich sind. Grundlage der Partnerschaftlichkeit ist der Respekt vor der anderen Person. Daher ist es wichtig, dass der*die Therapeut*in nicht seine eigene Sichtweise aufdrängt, sondern versucht „die Welt mit den Augen dieser Person zu sehen“ (a.a.O., S. 30). (Vgl.ebd.)
Bei Akzeptanz beziehen sich Miller und Rollnick zu einem großen Teil auf die Ausarbeitungen von Carl Rogers (vgl. a.a.O., S. 32). Auch wenn das Verhalten der Person nicht konform geht mit der Meinung der*der Therapeut*in, sollte nicht darüber geurteilt werden (vgl. Rogers 1983, S. 27). Akzeptanz wird in unterschiedliche Aspekte unterteilt:
· "dem Klienten eine totale, keine an Bedingungen geknüpfte Wertschätzung entgegen [bringen]" (Rogers 1981, S. 68),
· Empathie – sich in die Welt der Person einfühlen, als wäre es die eigene (vgl. Rogers 1983, S. 216),
· Unterstützung der Autonomie - Entscheidungsfreiheit und Eigenständigkeit anerkennen (vgl. Miller und Rollnick 2015, S. 34f.) und
· Stärken und Bemühungen würdigen (vgl. a.a.O., S. 35).
Es ist wichtig, Mitgefühl nicht mit Mitleid zu verwechseln. Es geht eher darum, das Wohlbefinden der anderen Person aktiv zu fördern und Prioritäten für ihre Bedürfnisse einzuräumen. (Vgl. a.a.O., S. 36f.)
Mit Evokation ist gemeint, dass der Blick auf die Ressourcen und Stärken gerichtet werden soll, die die Person bereits in sich trägt, um diese sichtbar zu machen. (vgl.ebd.).
2.4 Kompetenzen
An dieser Stelle sollen die wichtigsten Kompetenzen – die Kernkompetenzen – kurz erläutert werden. Dabei ist zu beachten, dass es noch mehr Kompetenzen gibt, die wichtig sind. Allerdings sind diese hier aufgeführten unverzichtbar für die richtige Anwendung von Motivierender Gesprächsführung. Besonders wichtig für alle Kernkompetenzen ist gutes Zuhören. (Vgl. Miller und Rollnick 2015, S. 53f.)
Offene Fragen sorgen dafür, dass die Person ausführlicher und reflektierter antwortet. Im Gegensatz dazu sind geschlossene Fragen, zu denen auch rhetorische und Multiple-Choice-Fragen gehören, schnell beantwortet und dienen eher der Sammlung von Informationen. (Vgl. a.a.O., S. 52) Zudem birgt das zu häufige Stellen von geschlossenen Fragen Gefahren für die Arbeitsbeziehung, da der*die Therapeut*in dadurch in eine Expertenrolle kommen kann (vgl. a.a.O., S. 86f).
Offene Fragen regen die Person zur Selbsterkundung an und lenken sie in eine bestimmte Richtung. Dennoch ist es wichtig, dass nicht zu viele offene Fragen zu stellen, da das den Prozess einschränkt. Stattdessen sollten mehr Reflexionen angeboten werden. Ideal ist der Wechsel zwischen einer Frage und zwei Reflexionen. (Vgl. ebd.)
Unter Würdigen verstehen Miller und Rollnick das Registrieren und Thematisieren von Stärken und Bemühungen der Person (vgl. 2015, S. 52). Damit ist jedoch nicht das Loben dieser Person gemeint. Zudem sollte der*die Therapeut*in die Würdigung nicht mit „Ich finde …“ beginnen. Beides sorgt ebenfalls wieder für das Einnehmen der Expertenrolle, die für die Arbeitsbeziehung wie an anderer Stelle bereits erwähnt nicht zuträglich ist. (Vgl. a.a.O., S. 88)
Reflektiertes Zuhören bedeutet in der Motivierenden Gesprächsführung, nach einer Äußerung der Person eine Vermutung zu aufzustellen, was diese Aussage meinen könnte. Wichtig ist hierbei, dass die Vermutung nicht als Frage gestellt wird, da diese als Forderung aufgefasst werden und die Person in eine Verteidigungshaltung bringen könnte. (Vgl. a.a.O., 77f.)
Reflektierende Aussagen helfen das gegenseitige Verständnis zu vertiefen. Zusätzlich kann die Person dadurch ihre eigene Aussage reflektieren und ggfs. anpassen, wenn sie diese in anderen Worten noch einmal hört (vgl. a.a.O., S. 53). Dabei wird unterschieden zwischen einfachen Reflexionen, bei denen lediglich der Inhalt der vorherigen Aussage wiedergegeben wird, und den komplexen Reflexionen, die den Gedanken der Aussage fortführen (vgl. a.a.O., S. 79).
Laut Carl Rogers ist die "…Art des Zuhörens eine der mächtigsten Kräfte der Veränderung...“ (1981, S. 68).
Bei der Zusammenfassung werden wichtige vergangene Aussagen und Reflexionen gebündelt und gegebenenfalls in einen neuen Zusammenhang gebracht. Dadurch wird die Fokussierung einer Richtung und die Arbeitsbeziehung unterstützt, da die Person merkt, dass ihr zugehört wurde. Das Zusammenfassen ermöglicht, dass der*die Therapeut*in die Frage „Was noch?“ an die Person richtigen kann und sorgt somit für eventuelle Ergänzungen. Sinnvoll sind Zusammenfassungen vor allem zum Sitzungsende oder -beginn. (Vgl. Miller und Rollnick 2015, S. 53)
Informieren und Ratschläge geben
Unter Einhaltung von bestimmten Regeln sind Informationen und Ratschläge teilweise angebracht. Wichtig ist, dass entweder die Person danach fragt oder der*die Therapeut*in vorher um Erlaubnis fragt und nicht ungewollt Ratschläge anbringt. Außerdem muss der*die Therapeut*in die Sichtweise der Person ausreichend verstanden haben und ihr helfen können, die relevanten Schlüsse aus der Information zu ziehen. (Vgl. a.a.O., S. 53f.) Wenn diese Regeln nicht eingehalten werden, sorgt dies dafür, dass der*die Therapeut*in in die Expertenrolle wechselt und der Person sagt, was sie tun soll. Dies kann unter Umständen den Beziehungsaufbau gefährden und ist nur bei einer absolut tragfähigen Beziehung, selbst dann nur unter Vorsicht, anzuwenden. (Vgl. Miller und Rollnick 2015, S. 176)
2.5 Prozesse
Entscheidungsprozesse verlaufen in der Regel nicht linear, sondern zirkulär. Die einzelnen Prozesse überlappen und wiederholen sich. Miller und Rollnick nutzen für die Darstellung der Prozesse in der Motivierenden Gesprächsführung ein Treppenstufenmodell. Dies soll zeigen, dass jeder Prozess auf den vorherigen aufbaut, wobei der vorherige dennoch weiterläuft. (Vgl. Miller und Rollnick 2015, S. 43f.)
Abbildung 1: Vier Prozesse im MI (nach Miller und Rollnick 2015, S. 44)
Der Aufbau einer Arbeitsbeziehung ist die Voraussetzung für die nachfolgenden Prozesse (vgl. a.a.O., S. 45). Beziehungsaufbau ist vor allem zu Beginn besonders wichtig. Jedoch sollte er während der weiteren Prozesse nicht aus den Augen verloren werden, da die Beziehung ggf. eine Auffrischung bedarf (vgl. Miller und Rollnick 2015, S. 49).
Um eine funktionierende Beziehung aufzubauen, ist es wichtig, dass vor allem am Anfang nicht zu viele Fragen gestellt werden. Der Person wird andernfalls vermittelt, dass der*die Therapeut*in Expert*in ist und dieser nur ausreichend Informationen sammeln muss, um der Person die Lösung anzubieten. Ein solches Vorgehen hindert die Person aber daran, ihre eigene Motivation zu erkunden. (Vgl. a.a.O., S. 61ff.) Ebenso ist vorschnelles Etikettieren bzw. Diagnostizieren nicht förderlich für den Beziehungsaufbau, da dies eher zu Konflikten und Abwehrhaltungen von Seiten der Person führt. Small-Talk hingegen kann in manchen Situationen hilfreich sein, um der Person den Gesprächseinstieg zu erleichtern. Dennoch sollte der Small-Talk nicht ausufern, da dieser das Gespräch mit der Person im Endeffekt nicht weiterbringt. (Vgl. a.a.O., S. 64f.)
Bei Dissonanzen, also Spannungen innerhalb der Arbeitsbeziehung, die häufig Folge des Korrektur-Reflexes sind, ist reflektiertes Zuhören hilfreich. Ebenso kann eine kurze Entschuldigung von Seiten des*der Therapeuten*Therapeutin, eine aufrichtige Würdigung oder das Verschieben des Fokus helfen, auf Dissonanz zu reagieren. (Vgl. a.a.O., S. 244ff.)
Im Prozess der Fokussierung einigen sich die Person und der*die Therapeut*in gemeinsam auf eine Richtung bzw. ein Veränderungsziel. Dadurch entsteht für beide Klarheit, wohin die Reise erstmal gehen soll. (Vgl. a.a.O., S. 45f.) Aufgabe des*der Therapeuten*Therapeutin ist es, der Person dabei zu helfen eine Richtung zu finden und diese einzuhalten. Ebenso setzt er*sie eine Neufokussierung an, wenn sich die Situation oder das Ziel ändert. (Vgl. a.a.O., S. 118ff.)
Besonders wichtig ist es, eine vorschnelle Fokussierung zu vermeiden. Andernfalls führt es häufig dazu, dass ein Thema zum Fokus gemacht wird, welches der*die Therapeut*in für sinnvoll hält. Dies ist aber nicht unbedingt das Thema ist, das die größte Bedeutung für die Person hat. Dadurch kann sich die Person in die Enge gedrängt fühlen und in eine Abwehrhaltung gehen. (Vgl. a.a.O., S. 63)
Bei der Evokation geht es darum, gemeinsam mit der Person ihre Selbstmotivation hervorzurufen, in dem sie selbst Argumente für die Veränderung nennt (vgl. a.a.O., S. 46f.). Dafür wird versucht den Change Talk bei der Person zu erhöhen, in dem offene Fragen nach ihren Wünschen, Fähigkeiten, Motiven und der Notwendigkeit der Veränderung gestellt werden (vgl. a.a.O., S. 204f.). Ebenso kann eine Rückschau zu einer Zeit, in der das Problem noch nicht vorhanden war oder eine Vorschau, in eine mögliche Zukunft ohne das Problem sowie die Erkundung von persönlichen Werten hilfreich sein, um Change Talk hervorzurufen (vgl. a.a.O., S. 209ff.). Bei der Evokation geht es ebenfalls darum, das Selbstvertrauen der Person zu verbessern, zum Beispiel durch das Herausarbeiten und Würdigen von Stärken und das Bestärken von Confidence Talk. Unter letzterem werden Formulierungen wie „ich könnte…; ich kann…; es wäre möglich…“ verstanden. (vgl. a.a.O., S. 253–259). Hoffnung und Selbstvertrauen sind besonders wichtig, damit die Person daran glaubt, die Veränderung schaffen zu können (vgl. Miller und Rollnick 2015, S. 250).
Sustain Talk sollte möglichst nicht provoziert werden, indem zum Beispiel ausgiebig Pro und Contra analysiert wird. Denn je mehr Sustain Talk die Person verwendet, desto eher ist sie in der Lage, sich die Veränderung wieder auszureden. Sollte dieser dennoch zunehmen, kann darauf mit Hilfe von reflektiertem Zuhören oder Strategien wie dem Betonen der Autonomie oder Reframing reagiert werden. (Vgl. a.a.O., S. 234–237)
- Quote paper
- Julia Held (Author), 2017, Motivierende Gesprächsführung mit Jugendlichen, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/1268845
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