Anforderungen für Führungskräfte des 21. Jahrhunderts. Wie gelingt erfolgreiche Führung in der Corona-Krise?

Master's Thesis , 2020 , 127 Pages , Grade: 1,3

Psychology - Industrial and organizational psychology

Ziel dieser Arbeit ist es, ein Anforderungsprofil für Führungskräfte des 21. Jahrhunderts zu entwickeln. Die Arbeit widmet sich folgender Forschungsfrage: Welche Führungsstile werden gebraucht, um den Mitarbeiter des 21. Jahrhunderts allgemein und während der Corona-Pandemie optimal zu führen und so auch seine Motivation und Hingabe für die Aufgaben der Organisation zu wecken?

Zwar ist diese Forschungsfrage recht offen gehalten, jedoch wird sie durch die nachfolgend formulierten Hypothesen, die auch die Relevanz der Mitarbeiter thematisieren, weiter eingeschränkt. Folgende Hypothesen ergeben sich aus der Forschungsfrage:
1. Die Mitarbeiterführung in der Industrie 4.0 legt den benötigten Fokus auf die Ressource ‚Mensch‘ und richtet ihre Eigenschaften entsprechend danach aus.
2. H0: Je zufriedener die Mitarbeiter in einem Unternehmen sind, desto eher fühlen sie sich durch ihre Tätigkeit motiviert.
3. H0: Die allgemeine Motivation von Mitarbeitern ist nur mäßig durch die Führungskraft als Motivator bedingt.
4. Die allgemeinen Anforderungen an eine Führungskraft unterscheiden sich nicht von denen, die während der Corona-Pandemie gefordert werden.

Zur Einordnung der Forschungsfrage und der Hypothesen wird eine quantitative, internetbasierte Arbeitnehmerumfrage, die sowohl die Zufriedenheit der Mitarbeiter mit ihrer jeweiligen Führungskraft als auch deren Anforderungen an diese untersucht. Zudem wurden mehrere qualitative Experteninterviews mit Führungskräften und Unternehmensberatern durchgeführt, um deren eigene Einschätzung abzufragen.

Zunächst wird jedoch die Thematik der Führung in Unternehmen und deren Entwicklung im historischen Verlauf in Kapitel 2 betrachtet. Anschließend soll der Begriff ‚Führung‘ genauer vorgestellt werden und es sollen die, in der Theorie allgemein geltenden Anforderungen an effektive Führungskräfte des 21. Jahrhunderts, sowie deren Eigenschaften in Kapitel 3 näher erläutert werden. In Kapitel 3.2 werden zwei Führungsstile vorgestellt, die bereits in verschiedenen Studien mit Führungserfolg und effektiver Führung in Zusammenhang gebracht wurden. Der empirische Teil der Forschung wird in Kapitel 4 umfassend erläutert. Die Ergebnisse der beiden Untersuchungen werden mit Hinblick auf die Forschungsfrage und die Hypothesen ausgewertet, um anschließend in Kapitel 4.6 ein Anforderungsprofil zu entwickeln. Abschließend werden die Ergebnisse diskutiert und es wird ein Ausblick auf weiterführende Studien gegeben.

Inhaltsverzeichnis

Kurzfassung

Abstract

Danksagung

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung
1.1. Problemstellung
1.2. Ziele und Aufbau der Arbeit

2. Historische Einordnung
2.1. Die industriellen Revolutionen des 20. Jahrhunderts
2.2. Die Y-Theorie von Douglas McGregor
2.3. Die Globalisierung
2.4. Die Digitalisierung und die Industrie 4.0

3. Die Führungskraft
3.1. Führung
3.2. Führungsstile
3.2.1. Beeinflussung der Mitarbeitermotivation und -zufriedenheit durch Führung
3.2.2. Beyond Budgeting als Führungsstil
3.2.3. Transformationale Führung
3.3. Die Eigenschaften einer Führungskraft
3.3.1. Definition von ‚Eigenschaft‘
3.3.2. Entwicklung der bisherigen Führungsanforderungen
3.3.3. Grundlegende Führungseigenschaften

4. Empirische Forschung
4.1. Festlegung des Forschungsdesigns
4.2. Erhebungsmethode
4.2.1. Experteninterviews
4.2.2. Online-Umfrage
4.2.3. Das Scoring-Modell
4.3. Qualitative Auswertung der Interviews
4.4. Statistische Auswertung der Online-Umfrage
4.5. Zusammenfassung
4.6. Entwicklung eines Anforderungsprofils für Führungskräfte im 21. Jahrhundert

5. Diskussion und kritische Würdigung
5.1. Diskussion
5.2. Kritische Würdigung

6. Fazit und Ausblick
6.1. Fazit
6.2. Ausblick

Literaturverzeichnis

Anhang

Kurzfassung

Die vorliegende Masterarbeit gibt einen Überblick über die Anforderungen, die Arbeitnehmer im 21. Jahrhundert und auch während der Corona-Pandemie an ihre Führungskraft stellen. Neben einer quantitativen Arbeitnehmerumfrage wurden auch qualitative Interviews durchgeführt, um verschiedene Sichtweisen zu erfragen. Anschließend wurden diese Erkenntnisse miteinander verglichen und eine Scoring-Modell aus den Übereinstimmungen entwickelt. Danach wurde ein Anforderungsprofil erstellt, welches zeigt, dass heute und auch zukünftig der Arbeitnehmer als Ressource in den Fokus rücken und die innerbetrieblichen Beziehungen gestärkt werden sollten. Diese Masterarbeit ist für Organisations- und Sozialpsychologen, sowie Unternehmensberater und Führungskräfteentwickler eine interessante Quelle.

Abstract

This master's thesis gives an overview of the demands that employees place on their managers in the 21st century and also during the corona pandemic. In addition to a quantitative employee survey, qualitative interviews were also carried out to inquire about different points of view. These findings were then compared with one another and a scoring model developed from the matches. Afterwards, a requirement profile was created which shows that today and in the future the focus should be on the employee as a resource and that internal relationships should be strengthened. This master's thesis is an interesting source for organizational and social psychologists, as well as management consultants and executive developers.

Danksagung

An dieser Stelle möchte ich mich bei all denjenigen bedanken, die mich während der Anfertigung dieser Masterarbeit unterstützt und motiviert haben.

Zuerst gebührt mein Dank Herr Ludolph, der meine Masterarbeit betreut und begutachtet hat. Für die hilfreichen Anregungen allgemein und bei der Themenfindung, sowie die konstruktive Kritik bei der Erstellung dieser Arbeit möchte ich mich herzlich bedanken. Ein besonderer Dank gilt allen Teilnehmenden meiner Interviews und Befragungen, ohne die diese Arbeit nicht hätte entstehen können. Mein Dank gilt ihrer Informationsbereitschaft und ihren interessanten Beiträgen und Antworten auf meine Fragen.

Außerdem möchte ich Stefanie O. für das bereitwillige Korrekturlesen meiner Masterarbeit danken. Weiter möchte ich mich bei meinem Partner für den emotionalen Rückhalt, das Verständnis und die Hilfsbereitschaft über die Dauer meines gesamten Studiums bedanken. Abschließend möchte ich mich bei meinen Eltern bedanken, die mir mein Studium durch ihre Unterstützung ermöglicht haben, mir stets den Rücken gestärkt haben und ein offenes Ohr für mich hatten.

Vielen Dank.

Sarah Busch

Aus Gründen der leichteren Lesbarkeit wird in der vorliegenden Arbeit die gewohnte männliche Sprachform bei personenbezogenen Substantiven und Pronomen verwendet. Dies impliziert jedoch keine Benachteiligung des weiblichen oder intersexuellen Geschlechts, sondern soll im Sinne der sprachlichen Vereinfachung als geschlechtsneutral zu verstehen sein.

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Bedürfnishierarchie

Abbildung 2: Transformationale Führung

Abbildung 3: Die wichtigsten Führungsqualitäten

Abbildung 5: Einfachauswahl in der Online-Befragung

Abbildung 6: Mehrfachauswahl in der Online-Befragung

Abbildung 7: Texteingabe-Fragen in der Online-Umfrage

Abbildung 8: Fragen mit Drop-down-Funktion in der Online-Umfrage

Abbildung 9: Beispiele der Matrixfragen mit Likert-Skala.

Abbildung 10: Von Experten genannte wichtige Eigenschaften einer Führungskraft

Abbildung 11: Von Experten genannte große Herausforderungen einer Führungskraft

Abbildung 12: Prozentuale Aufteilung des Netto-Einkommens der Befragten der Umfrage

Abbildung 13: Lineare Regression der allg. Zufriedenheit und der allg. Motivation der Umfrage-Teilnehmer

Abbildung 14: Übereinstimmend genannte Eigenschaften und Anforderungen an eine Führungskraft beider Methoden

Abbildung 15: Ergebnis der Regression ‚allg. Zufriedenheit‘ und ‚allg. Motivation‘

Abbildung 16: Regression ‚allg. Motivation‘ und Führungskraft-Motivation

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Charakterisierung der Führungsstile

Tabelle 2: Schematische Darstellung des Interviewleitfadens der Führungskräfte

Tabelle 3: Schematische Darstellung des Interviewleitfadens der Unternehmensberater

Tabelle 4: Bewertungskriterien des Scoring-Modells

Tabelle 5: Rangfolge der einzelnen Eigenschaften/Anforderungen

Abkürzungsverzeichnis

VUCA Volatility (Volatilität), Uncertainty (Unsicherheit), Complexity (Komplexität) und Ambiguity (Mehrdeutigkeit)

1. Einleitung

„Führungskräfte brauchen keine Superkräfte. Oft reicht schon eine gesunde Portion Menschlichkeit.“ Bach (o. J.)

Ein erwachsener Mensch trifft jeden Tag in seinem persönlichen Leben Entscheidungen und trägt die Verantwortung für jedwede Konsequenz. Indes wird die Person in einem Unternehmen überwiegend aufgrund ihrer fachlichen Qualifikation als Experte für die ausgeschriebene Stelle angestellt. Weiterhin spielen persönliche Eigenschaften wie Teamfähigkeit, Selbstständigkeit, Eigeninitiative, Verantwortungsbewusstsein und ihre Kommunikationskompetenz eine Rolle. Trotz dieses Fakts muss derselbe Mensch für jede berufliche Entscheidung seinen Vorgesetzten konsultieren. Selbstständiges und autarkes Arbeiten wird durch diese Handhabung meist unterbunden, da alles von der jeweiligen Führungskraft vor- und freigegeben wird (Covey, 2009, S. 98 f.).

Dass sich dies demotivierend auf Mitarbeiter auswirkt und überwiegend Frust erzeugt, zeigt sich zum Beispiel im Gallup-Engagement-Index 2019 (Volkery, 2020): 69 Prozent der Arbeitnehmer in Deutschland verspüren nur eine geringe Bindung zu ihrem Unternehmen und verrichten lediglich Dienst nach Vorschrift. 16 Prozent verspüren hingegen überhaupt keine Bindung und haben im übertragenen Sinne bereits innerlich gekündigt. Dieser Trend war bereits in den letzten drei Jahren zu sehen.

Führende Unternehmen stellten in den letzten Jahren neben diesem Effekt ebenso fest, dass ein bedeutender Faktor für einen langfristigen Erfolg eine talentierte und fähige Belegschaft ist. Eine der besten Möglichkeiten, die Organisationen zu vergrößern und erfolgreicher zu machen, besteht heutzutage darin, ihre Führungskräfte zu entwickeln und ihnen ihre Menschlichkeit zuzugestehen (Ebrahimi Mehrabani & Azmi Mohamad, 2015, S. 821). Nun stellt sich die Frage, wie diese Entwicklung aussehen muss, damit die Führung des 21. Jahrhunderts und auch zukünftiger Jahrhunderte auch für ihre Mitarbeiter wieder erfüllender werden kann.

1.1. Problemstellung

Die dritte industrielle Revolution Ende der 1990er Jahre brachte die Digitalisierung nach Deutschland. Sie ermöglicht den Austausch von Leistungen und die Organisation einer Gesellschaft, indem Geschäftsmodelle, Projekte, Prozesse und Produkte als Software-basierte Lösungen implementiert werden (Barton, Müller & Seel, 2018, S. 4). Der Begriff ‚Industrie 4.0‘ wurde als Zukunftsprojekt der deutschen Regierung im Jahr 2011 erstmals vorgestellt (Bendel, 2019). Er beschreibt die zunehmende Automatisierung der Prozesse und die Veränderung der Wege der Wertschöpfung. Zusätzlich zeichnet sich die vierte industrielle Revolution durch Individualisierung und Integration aus. Langfristig wird die Revolution zu mehr Transparenz und Nähe führen, da sowohl Kunden als auch Geschäftspartner verstärkt in Geschäfts- und Wertschöpfungsprozesse integriert werden (ebenda). Auch wirken sich diese Entwicklungen auf die Beziehungen innerhalb eines Unternehmens aus. Mit der Veränderung der Industrie hat sich auch die Gesellschaft gewandelt und so den Stellenwert der Arbeit, die ein jeder verrichtet, neu definiert.

Um diesen und unter anderem auch den wirtschaftlichen Folgen der Globalisierung und der Digitalisierung zu begegnen, entwickeln sich Unternehmen zunehmend weg von traditionellen Beschäftigungsverhältnissen und hin zu vermehrter Teilzeit- und Leiharbeit. Die internen Strukturen verändern sich, digitale Technologien werden zur Optimierung von Arbeitsprozessen eingeführt und können dem Personal bei richtiger Umsetzung auch die Möglichkeit einer besseren Work-Life-Balance bieten. Zudem verkürzen sich Produktlebenszyklen und Arbeitsprozesse (Heiling & Lugger, 2016). Führungskräfte müssen für das weitere Überleben ihrer Organisationen ihre strategische Position und ihren Führungsstil kontinuierlich bewerten und den idealistischen Zweck der Organisation an den Zielen und der Gesamtmission ausrichten. Durch neue Technologien dominieren heutzutage Unvorhersehbarkeit und Unsicherheit in den Organisationen, weswegen Führungskräfte und ihre Entwicklung zunehmend an Bedeutung gewinnen. Während es eine beträchtliche Anzahl von Studien zu theoretischen Führungskräftestilen gibt, bemühen sich die Forscher immer noch, das Phänomen der Führungskräfteentwicklung grundlegend zu verstehen. Unternehmen jeder Größe stehen vor der Herausforderung, Führungskräfte vorzubereiten, die das Unternehmen auch in einer instabilen Umgebung führen können. Um erfolgreich zu sein, müssen Organisationen bereit sein, Führungsqualitäten auf verschiedenen Ebenen zu entwickeln und hierfür Geld zu investieren (Ebrahimi Mehrabani & Azmi Mohamad, 2015, S. 821).

1.2. Ziele und Aufbau der Arbeit

Ziel dieser Arbeit ist es, ein Anforderungsprofil für Führungskräfte des 21. Jahrhunderts zu entwickeln. Die Arbeit widmet sich folgender Forschungsfrage:

Welche Führungsstile werden gebraucht, um den Mitarbeiter des 21. Jahrhunderts allgemein und während der Corona- Pandemie optimal zu führen und so auch seine Motivation und Hingabe für die Aufgaben der Organisation zu wecken?

Zwar ist diese Forschungsfrage recht offen gehalten, jedoch wird sie durch die nachfolgend formulierten Hypothesen, die auch die Relevanz der Mitarbeiter thematisieren, weiter eingeschränkt. Folgende Hypothesen ergeben sich aus der Forschungsfrage:

1. Die Mitarbeiterführung in der Industrie 4.0 legt den benötigten Fokus auf die Ressource ‚Mensch‘ und richtet ihre Eigenschaften entsprechend danach aus.
2. H0: Je zufriedener die Mitarbeiter in einem Unternehmen sind, desto eher fühlen sie sich durch ihre Tätigkeit motiviert.
3. H0: Die allgemeine Motivation von Mitarbeitern ist nur mäßig durch die Führungskraft als Motivator bedingt.
4. Die allgemeinen Anforderungen an eine Führungskraft unterscheiden sich nicht von denen, die während der Corona-Pandemie gefordert werden.

Zur Einordnung der Forschungsfrage und der Hypothesen wird eine quantitative, internetbasierte Arbeitnehmerumfrage, die sowohl die Zufriedenheit der Mitarbeiter mit ihrer jeweiligen Führungskraft als auch deren Anforderungen an diese untersucht. Zudem wurden mehrere qualitative Experteninterviews mit Führungskräften und Unternehmensberatern durchgeführt, um deren eigene Einschätzung abzufragen.

Zunächst wird jedoch die Thematik der Führung in Unternehmen und deren Entwicklung im historischen Verlauf in Kapitel 2 betrachtet. Anschließend soll der Begriff ‚Führung‘ genauer vorgestellt werden und es sollen die, in der in der Theorie allgemein geltenden Anforderungen an effektive Führungskräfte des 21. Jahrhunderts, sowie deren Eigenschaften in Kapitel 3 näher erläutert werden. In Kapitel 3.2 werden zwei Führungsstile vorgestellt, die bereits in verschiedenen Studien mit Führungserfolg und effektiver Führung in Zusammenhang gebracht wurden (Dörr, 2008; Rickards, 2006). Der empirische Teil der Forschung wird in Kapitel 4 umfassend erläutert. Die Ergebnisse der beiden Untersuchungen werden mit Hinblick auf die Forschungsfrage und die Hypothesen ausgewertet, um anschließend in Kapitel 4.6 ein Anforderungsprofil zu entwickeln. Abschließend werden die Ergebnisse diskutiert und es wird ein Ausblick auf weiterführende Studien gegeben.

2. Historische Einordnung

Um ein Anforderungsprofil an Führungskräfte in der heutigen Zeit erstellen zu können, muss zunächst einmal die historische Entwicklung der Führung verstanden werden. Wie hat sich die Gesellschaft in den letzten 120 Jahren verändert und was bedeutete dies für Unternehmen, Führungskräfte und das Personal? Die folgenden Unterkapitel widmen sich diesen Kernfragen.

2.1. Die industriellen Revolutionen des 20. Jahrhunderts

Um das Jahr 1800 wurden erstmals Maschinen zur Massenanfertigung von Waren eingesetzt. Anfänglich wurden sie noch fast komplett von Menschenkraft betrieben, ehe die Wasser- und Dampfkraft als Hilfsmittel entdeckt und genutzt wurde (Siebler, 2019, S. 40). Die zweite industrielle Revolution, im Folgenden auch Industrie 2.0 genannt, brachte den elektrischen Strom als Arbeitskraft. Fertigungsteile und Motoren konnten in der Folge mit deutlich höherer Geschwindigkeit hergestellt werden und Fließband- und Akkordarbeit waren an der Tagesordnung (ebenda).

Während dieser Zeit, im späten 19. Jahrhundert, wurde in den meisten Organisationen in Deutschland und dem Rest der Welt das Managementmodell des Taylorismus verwendet. Der oftmals als Urvater der ‚wissenschaftlichen Managementstudien‘ und Arbeitswissenschaften bezeichnete Frederick Winslow Taylor (1856–1915) lief mit Stoppuhr und Klemmblock durch eben jene Fließband- und Akkordarbeit-Fabriken, um die Produktivität der Mitarbeiter zu verbessern. Die Produktivitätssteigerung war seinen Studien zufolge Aufgabe der Manager. Die Verbesserung von Zeit und Bewegung erfolgte vor allem durch die Rationalisierung von Arbeitsprozessen der Angestellten. Erstmals wurde die dominierende Rolle des Menschen im Unternehmen anerkannt (Krulis-Randa, 1983, S. 142).

Das tayloristische Prinzip war Teil der industriellen Revolution, da es einfachen, oftmals niedrig gebildeten Arbeitern erlaubte, höhere Gehälter zu verdienen und so einen Mittelklassestatus zu erreichen. Sie konnten ihre mangelnden Fähigkeiten mit der gesteigerten Produktivität ausgleichen.

Der Schritt zur industriellen Massenanfertigung war somit geebnet (Pfläging, 2006, S. 20 f.).

Tayloristische Organisationen sind von innen nach außen aufgebaut. Sie haben eine starke hierarchische Struktur, in der Weisungen und Kontrolle von oben nach unten wirken. Budgets und Pläne, Anreizsysteme sowie interne Verhandlungen und politisches Taktieren können als typische Prioritäten dieser Unternehmen bezeichnet werden. Sie decken so ihre Grundbedürfnisse und steigern ihre Produktivität, haben jedoch eine mangelnde Wertschöpfung und eine enorme Verschwendung (ebenda, S. 26). Laut Pfläging wies dieses Modell von ‚Weisung und Kontrolle‘ drei hauptsächliche Mängel auf (ebenda, S. 28):

1. Da Führung auf der Managementebene erfolgt, werden Entscheidungen zentral getroffen. Dies demotiviert talentierte Mitarbeiter, entfremdet Kunden, verringert Innovationen und verzögert Reaktionen.
2. Durch die inflexiblen Steuerungsprozesse konstituieren sich fixierte Leistungsverträge nach innen und nach außen. Sie verknüpfen Ziele, Belohnungen, Planung, Ressourcenallokation sowie Kontrolle und sind meist statisch und bürokratisch. Die Wettbewerbsbedingungen des 21. Jahrhunderts verlangen jedoch einen anpassungsfähigeren und unternehmerischen Steuerungssatz.
3. Auch alle Informationssysteme und Managementinstrumente entsprechen laut dem tayloristischen Verständnis der ‚zentralen Kontrolle‘ und stehen dadurch ebenfalls mit den kritischen Erfolgsfaktoren der Mitarbeiterführung im Konflikt.

Der Taylorismus lässt so keinen Raum für freie Entscheidungen und Innovationen (ebenda, S. 113). Die Methoden waren größtenteils geprägt durch die autoritären Führungsstile der Feudalzeit und des Militärs (Funder, 2011, S. 16). Das Überleben und die Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen hingen in der Industrie 2.0 stark von der fortwährenden Steigerung der Produktivität repetitiver Tätigkeiten ab (Slogar, 2018, S. 119).

In den 1930er Jahren wurde Taylors Managementmethode von Mayos und Roethlisbergers Human-Relations-Bewegung ersetzt (Krulis-Randa, 1983, S. 142). Ihren Ursprung hat die Bewegung in den bekannt gewordenen Hawthorne-Experimenten von Mayo und seinen Mitarbeitern in Chicago. Die Analyse des Einflusses technischer Arbeitsbedingungen auf die betriebliche Produktivität war Ziel dieser Untersuchung. Die Ergebnisse rückten vor allem die sozialen und psychologischen Bedingungen, unter denen die Mitarbeiter arbeiteten, in den Vordergrund und widersprachen den Annahmen Taylors über den Arbeitnehmer als Einkommensmaximierer (Picot et al., 1996, S. 434 f.).

Es folgte eine Revidierung des bisherigen Menschenbildes, da der arbeitende Mensch nicht mehr als allein durch monetäre Anreize motivierbares, isoliert handelndes und ausschließlich sachrationales Individuum angesehen wurde. Er wurde vielmehr als soziales Wesen angenommen, dessen Verhalten sich nach seiner Zugehörigkeit zu Arbeitsgruppen und deren bestehenden sozialen Regeln und Normen richtet (ebenda).

Die Führungskräfte und Manager versuchten die innerbetrieblichen zwischenmenschlichen Beziehungen bewusst zu gestalten und zu verbessern, um die Arbeitszufriedenheit der Mitarbeiter und damit ihre Leistung in der Organisation zu steigern. Aufgrund dieser Handhabung wurde Kritik laut, dass sich die Bewegung wenig vom Taylorismus unterscheide, da lediglich die angewandten Mittel, die zu einer Produktivitätssteigerung führen sollten, verändert würden, aber die eigentliche Ansicht des Menschen im Unternehmen sich nicht verändert habe (ebenda).

Zudem wurden verschiedene Aspekte der bisherigen Führung, wie die Entwicklung und Förderung von Mitarbeitermotivation durch Belohnungssysteme, bereits in den 1960er Jahren in weltweit und empirisch durchgeführten Studien, zum Beispiel von Glucksberg (1962), als negative Beeinflussung definiert. Auch die Leistungsfähigkeit, die Produktivität und die Lösungskreativität der Angestellten leiden darunter (Slogar, 2018, S. 118).

In den 1960er Jahren läutete Douglas McGregor mit seiner Idee der Theorie X und Y schließlich einen weiteren Wandel des Menschenbildes ein. Diese Theorie soll im Folgenden vorgestellt werden.

2.2. Die Y-Theorie von Douglas McGregor

McGregor akzeptierte, dass das Erreichen der Zusammenarbeit in einer industrialisierten Gesellschaft bedeutend schwieriger ist als in einer traditionellen Umwelt (Ouchi & Price, 1978, S. 31), und schlug in seinem Buch „Der Mensch im Unternehmen“ von 1986 eine neue Theorie des Menschen vor, die vor allem durch Theorien von Maslow beeinflusst war (McGregor, 1986, S. VII). McGregors Theorie trug maßgeblich zur Humanisierung der Arbeitswelt bei und stieß damit mitunter auch den Wandel der Arbeitsstrukturen im deutschsprachigen Raum und der deutschsprachigen Betriebswirtschaftslehre an (Picot et al., 1996, S. 440).

McGregor ging davon aus, dass jede Art von Management auf Theorie beruht, genauer auf Voraussetzungen, Verallgemeinerungen und Hypothesen (McGregor, 1986, S. 5). Seiner Meinung nach gehen die Führung und der Umgang mit den Mitarbeitern hauptsächlich auf das Menschenbild der von McGregor entwickelten Theorie X zurück. Diese geht von drei Grundannahmen aus (S. 27 f.):

1. Der Durchschnittsmensch hat eine angeborene Abneigung gegen Arbeit und versucht ihr aus dem Weg zu gehen.
2. Diese Arbeitsunlust führt dazu, dass er zur Arbeit gezwungen werden muss. Um dem Nachdruck zu verleihen, können auch Strafen verhängt werden, denn das Unternehmensziel muss erreicht werden.
3. Der Durchschnittsmensch besitzt wenig Ehrgeiz und ein hohes Sicherheitsbedürfnis, weswegen er sich gerne vor Verantwortung drückt und an die Hand genommen werden muss.

Diese Annahmen stellen die Basis vieler Führungsstrategien dar und sollen die Verhaltensweisen der Mitarbeiter mit der menschlichen Natur erklären. Um die Theorie X und die genannten Punkte zu widerlegen, argumentiert McGregor mit dem Streben der Bedürfnisbefriedigung eines jeden Menschen gemäß Maslows Theorie der Bedürfnisbefriedigung, hier in Abbildung 1 dargestellt (1943).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Bedürfnishierarchie. Eigene Darstellung nach Maslow (1943).

Der Mensch unterstellt seine Bedürfnisse einer Hierarchie der Wichtigkeit, mit den physiologischen Bedürfnissen, auch Grundbedürfnisse genannt, an erster Stelle. Zu ihnen zählen Aktivitäten, die zum Erhalt der Existenz beitragen, wie Atmung, Wasser, Nahrung, Schlaf, Fortpflanzung und Homöostase. Anschließend strebt er nach der Befriedigung weiterer Bedürfnisse, was ihn zum Handeln bringt und sein Verhalten beeinflusst. Zunächst einmal muss sein Sicherheitsbedürfnis erfüllt werden. Sollte er sich in der freien Marktwirtschaft in einem abhängigen Arbeitsverhältnis befinden, in dem er zum Beispiel durch das willkürliche Vorgehen der Führungskraft, eine wirtschaftlich unsichere Zukunft, Diskriminierung oder Verwaltungswillkür ausgebeutet wird und seine Sicherheit in Gefahr sieht, so wird die Befriedigung im Unternehmen nicht möglich sein (S. 29 f.).

Wenn der Mensch jedoch nicht um sein physisches Wohlergehen fürchten muss, setzen soziale Bedürfnisse die nächsten Handlungsanreize. Er strebt dann nach Anerkennung durch Besitz, Freundschaft, Liebe und Ähnliches. Der Herdentrieb des Menschen kann zu fest gefügten Arbeitsgruppen führen, die einen starken inneren Zusammenhalt vorweisen und so leistungsfähiger die Soll-Zustände der Unternehmen erreichen. Fälschlicherweise geht die Unternehmensführung jedoch oft davon aus, dass die Gruppen den eigenen Zielen konträr gegenübertreten könnten. Durch das Intervenieren bezüglich der Gruppenbildung werden aber das soziale Bedürfnis und womöglich auch das Sicherheitsbedürfnis des Menschen missachtet, was zu einer ablehnenden Haltung gegenüber den Unternehmenszielen führen kann (ebenda).

Laut Maslow bilden das Individualbedürfnis und letztlich das Streben nach Selbstverwirklichung die Spitze der menschlichen Bedürfnispyramide. Nachfolgend werden beide als Ego-Bedürfnisse bezeichnet. Der Mensch trachtet nach Selbstachtung und Selbstvertrauen sowie Anerkennung, Wertschätzung und Respekt. Maslow führt weiter aus, dass sich diese Bedürfnisse aber für gewöhnlich nicht aufdringlich bemerkbar machen und so für ein Unternehmen nicht von Belang sind, auch wenn sie oft im Unternehmen nicht erfüllt werden (ebenda, S. 31). Grundsätzlich sei ein Mensch also nur motiviert zu handeln, wenn seine Bedürfnisse nicht befriedigt sind oder aber eine Bedrohung der Befriedigung besteht.

Da das Management in Unternehmen, laut McGregor, in den 1980er Jahren für die physiologischen und die Sicherheitsbedürfnisse der Mitarbeiter gesorgt hat, verlagerte sich der Schwerpunkt der Motivation auf die sozialen und die darüber liegenden Bedürfnisse (S. 32). Dieser Punkt wird nun häufig als Beweis für die Theorie X angesehen: Dadurch, dass die Möglichkeit der Befriedigung der Sozial- und Ego-Bedürfnisse in den Unternehmen während der Arbeit allgemein eher ausgeschlossen ist, spiegelt sich das im Verhalten der Mitarbeiter wider. Um eine begrenzte Befriedigung der nicht erfüllbaren Bedürfnisse zu schaffen, haben materielle Güter und Dienste in solchen Unternehmen eine höhere Bedeutung, was zu ständigem Verlangen nach mehr Geld führt. Eine kontinuierliche Lohnerhöhung ist zumeist jedoch nicht möglich und so wird das Management sich auf die Androhung von Bestrafung verlegen, um die Motivation hoch zu halten (ebenda). Diese ‚Zuckerbrot-und-Peitsche‘-Technik der Führung geht somit einher mit der Theorie X, findet jedoch in Deutschland im 21. Jahrhundert keinen Anklang mehr. Sobald der Mensch ein angemessenes Auskommen erreicht hat, wird er in der Regel von höheren Bedürfnissen motiviert. Kann er diese nicht bei der Arbeit befriedigen, so verlagert sich seine Motivation auf andere Tätigkeiten (S. 33). Zudem erzeugt eine wirtschaftliche Abhängigkeit der Arbeitnehmer psychische Beschwerden (Ouchi & Price, 1978, S. 31). Theorie X erklärt somit die Folgen einer über Jahre hinweg praktizierten Führungsstrategie und nicht die allgemeine menschliche Natur (McGregor, 1986, S. 33).

Im letzten Jahrzehnt wurde in vielen Unternehmen Fortschritte in der Führung erzielt und Anpassungen vorgenommen. Führungsstrategien wurden angepasst und die menschliche Seite des Unternehmens rückte stärker in den Fokus (ebenda, S. 35). McGregor kritisiert, dass all dies getan wurde, ohne am Fundament der Theorie X zu rütteln. Eine neue Theorie, fortan als Theorie Y bezeichnet, müsse definiert werden. Die Voraussetzungen für diese Theorie lauten wie folgt (ebenda, S. 36 f.):

1. Körperliche und geistige Verausgabungen beim Arbeiten sind für den Menschen so natürlich wie Spiel und Ruhe.
2. Ein Mensch, der sich verpflichtet fühlt, wird sich zugunsten der Unternehmensziele der Selbstdisziplin und Selbstkontrolle unterwerfen.
3. Das Maß der Verpflichtung gegenüber dem Ziel hängt von der Belohnung bei dessen Erreichen ab.
4. Ein durchschnittlicher Mensch kann unter geeigneten Bedingungen lernen, Verantwortung nicht nur zu übernehmen, sondern sogar zu suchen.
5. Entgegen der vorherigen Meinung ist die Anlage zu einem verhältnismäßig hohen Grad an Vorstellungskraft, Urteilsvermögen und Erfindungsgabe für die Lösung organisatorischer Probleme in der Bevölkerung weit verbreitet.
6. Der Durchschnittsmensch nutzt unter den Bedingungen des modernen industriellen Lebens nur einen Teil seiner Verstandeskraft.

Die Voraussetzungen seien eher dynamisch als statisch zu verstehen und brächten ans Licht, dass die Grenzen der menschlichen Zusammenarbeit in organisatorischen Strukturen nicht die der menschlichen Natur seien. Im Gegensatz zur Theorie X liege in der Theorie Y das Problem nicht bei Menschen, mit denen man arbeiten müsse, sondern in der Führung (ebenda, S. 37). McGregor stimmte der Idee zu, dass die Entwicklung sozialer Eigenschaften der Führungskräfte in der Moderne essenziell ist (ebenda).

Die Übertragung der Theorie Y in die Praxis ist jedoch mit Schwierigkeiten verbunden, da das zentrale Organisationsprinzip von ‚Lenkung und Kontrolle‘ zu ‚Integration‘ weiterentwickelt werden muss. Es müssen Bedingungen geschaffen werden, die es den Mitarbeitern erlauben, ihre eigenen Ziele am besten zu erreichen, wenn sie sich um den Erfolg der Organisationsziele bemühen (ebenda, S. 38). McGregor betonte zudem die Notwendigkeit der Entwicklung einer Organisationsphilosophie und eines Klimas, welches das benötigte Grundvertrauen, das in den internen Beziehungen herrschen sollte, widerspiegelt (Ouchi & Price, 1978, S. 31).

Führungskräfte sollten sich also damit auseinandersetzen, dass das Individuum in der Gesellschaft heute als oberster Wert gilt. Zudem versucht jeder Mensch dem eigenen Leben einen Sinn und eine höhere Bedeutung zu verleihen, da die Individualisierung und die Autonomisierung ihn dazu treiben (Heidbrink & Jenewein, 2008, S. 317).

In den späten 1970er Jahren wurde McGregors Theorie von Ouchi und Johnson (1978) noch um die Typ-Z-Organisation ergänzt. In dieser Organisationsform wird besonderer Wert auf die Sozialisation aller Beteiligten gelegt. Vor einer Beförderung und der Übernahme von mehr Verantwortung muss die Person zunächst eine Ausbildung ihrer sozialen Eigenschaften absolvieren. Durch die ausgebildeten sozialen Eigenschaften wie Teamfähigkeit und Kommunikationsfähigkeiten, die engen sozialen Bindungen zwischen den Mitarbeitern und eine gemeinsame Unternehmenskultur soll die Notwendigkeit einer expliziten Überwachung, Koordination und Bewertung verringert werden. Zugleich sollen so auch die Bindung der Mitarbeiter an die Organisation sowie deren Loyalität ihr gegenüber verbessert und gestärkt werden. Überdies haben die Führungskräfte durch die langfristigen Beziehungen auch die Möglichkeit, ein ganzheitliches Gefühl für ihre Mitarbeiter zu entwickeln (Ouchi & Price, 1978, S. 39 f.).

2.3. Die Globalisierung

Der Begriff der Globalisierung steht für die internationale Verflechtung der Volkswirtschaften und die Entstehung weltweiter Märkte für Waren, Kapital und Dienstleistungen (B. F. P. Bildung, 2016). Mit dem Zeitalter des Wissens und der Globalisierung kamen die ersten Innovationen und Trends, jedoch waren diese in ihrer Entwicklungs- und Verbreitungsgeschwindigkeit meist noch nachvollziehbar und langsam. (Siebler, 2019, S. 41). Die Unternehmen mühten sich um die Einführung eines Qualitätsmanagements und versuchten sich von ihren Mitbewerbern so stark wie möglich zu differenzieren. Circa 1970 begann schließlich die dritte industrielle Revolution (ebenda). Mit der fortschreitenden Nutzung des Internets und der immer intensiveren Nutzung von IT ab den 2000er Jahren wurden bestehende, analoge Geschäftsprozesse von IT-Systemen übernommen und abgelöst. Um weiter Personalkosten zu sparen, wurden Prozesse und Geschäftsvorfälle zunehmend automatisiert und digitalisiert (Slogar, 2018, S. 35 f.). Zudem wurden die Menschen als der kritische Erfolgsfaktor für die neue Organisationsform erkannt. Insbesondere ihre Qualifikationen, Fähigkeiten, Erfahrungen und ihr kreatives Potenzial wurden zum primären Erfolgsfaktor im Wettbewerb (Picot et al., 1996, S. 444).

Die heutige Globalisierung, die seit Ende des zweiten Weltkriegs stattfindet, steht theoretisch für jede Nation offen. Jedes Land, dessen Bürger befähigt und motiviert sind sich an weltweiten Geschäften zu beteiligen und dessen Organisationen an gesellschaftlichen und marktwirtschaftlichen Strukturen teilhaben, konnten und können sich an der Globalisierung beteiligen. Durch elektronische Kommunikation und weitere technologische Entwicklungen können Organisationen multinational agieren. Dies machte es notwendig, Führungskräfte auf ihre Tätigkeiten in der eigenen Heimat sowie in fremden Ländern vorzubereiten und sie für die Führung von Mitarbeitern aus verschiedenen Ländern und globalen Unternehmen zu sensibilisieren (Brodbeck, 2015, S. 49). Zudem erwarteten auch die Arbeitnehmer mittlerweile mehr von ihrer Arbeit als nur ein Mittel zum Erwerb des Lebensunterhalts. Entgegen McGregors oben vorgestellter Theorie fingen sie an auch nach Selbstverwirklichung zu streben und den Sinn hinter ihrer Position zu erfragen (Picot et al., 1996, S. 443).

Im Rahmen der GLOBE-Studie (GLOBE = Global Leadership and Organizational Behavior Effectivness), die Anfang der 1990er Jahre initiiert wurde, konnten in mehreren Phasen zunächst verschiedene Kulturkreise bezeichnet werden. Weiter wurden sechs Führungsstile charakterisiert, deren Effektivität und Wirkung in den zuvor genannten Kulturkreisen mithilfe einer Langzeitbeobachtung und einer Befragung gemessen wurden (Schmid & Kotulla, 2010, S. 64). Die Kulturkreise wurden wie folgt eingruppiert: Angelsächsischer Raum, Germanisches Europa, Romanisches Europa, Nordeuropa, Osteuropa, Lateinamerika, Konfuzianisches Asien, Südasien, Naher Osten und Schwarzafrika. Folgende in Tabelle 1 dargestellte Führungsstile konnten identifiziert werden: charismatischer, teamorientierter, partizipativer, humanorientierter, autonomieorienterter und defensiver Führungsstil.

Tabelle 1: Charakterisierung der Führungsstile. Eigene Darstellung nach Schmid & Kotulla (2010, S. 64)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Da die Antworten der Befragung zur Wirkungsweise und zum Erfolg des Führungsstils in den Kulturkreisen überwiegend dieselben waren oder ähnlich ausfielen, wurden die eben genannten Führungsstile von der Studie als global definiert. Besonders effektiv und erfolgreich sind vor allem die in der Tabelle in der ersten Zeile genannten Stile. Die Führungskräfte aller Kulturkreise stimmten anhand ihrer Einschätzungen darüber überein, dass sie sehr vorteilhaft für eine erfolgreiche Führung sind (ebenda).

2.4. Die Digitalisierung und die Industrie 4.0

Im Zuge der Globalisierung kam auch die sogenannte Digitalisierung nach Deutschland. Diese diente während des 20. Jahrhunderts vor allem der Automatisierung, Optimierung und Modernisierung von Privathaushalten, Arbeitsplätzen und Arbeitsprozessen (Bendel, 2018). Im 21. Jahrhundert werden alle technischen Entwicklungen unter der Überschrift der Digitalisierung zusammengefasst und bilden zusammen die vierte industrielle Revolution (Kohlrausch et al., 2019, S. 7). Letztere wird in Deutschland auch oft als Wirtschaft 4.0 bezeichnet, die den konsequenten Einsatz von IT-Technologien zur Steuerung, Koordination und Durchführung von Produktionsprozessen mithilfe von ‚Cyber-physischen Systemen‘ (CPS) beschreibt. CP-Systeme sind Software-gestützte Technologien, die durch interne Netzwerke und Steuerdaten autonom agieren können. Sie sind zum Beispiel in modernen Produktionsanlagen zu finden (Zimmermann, 2016, S. 54). Durch sie ist eine dezentrale, individualisierte und maschinengelenkte Produktion in Echtzeit möglich (Kohlrausch et al., 2019, S. 117).

Die Automatisierung der Tätigkeiten sowie die erhöhte Flexibilität und Komplexität durch die zunehmende Technologisierung führen zu einem grundlegenden Wandel der Arbeitsstrukturen und Bedingungen (Zimmermann, 2016, S. 57). Diese Tatsachen und die damit verbundenen Änderungen in der globalen Gesellschaft werden auch als ‚VUCA World‘ bezeichnet. Der Ausdruck VUCA ist ein Akronym und setzt sich aus folgenden Wörtern zusammen: Volatility (Volatilität), Uncertainty (Unsicherheit), Complexity (Komplexität) und Ambiguity (Mehrdeutigkeit). Der Begriff wurde im 21. Jahrhundert von der US Army verwendet und anschließend von Unternehmen und Hochschulen übernommen (Horney et al., 2010, S. 33).

Die Volatilität steht für die Art, Geschwindigkeit, Größe und Dynamik des Wandels der Gesellschaft. Vermehrt laufen Prozesse entscheidend schneller ab, wobei Aktionen und Entscheidungen eher flüchtig sind. Die mangelnde Vorhersehbarkeit von Problemen und Ereignissen, oft durch eben genannte Flüchtigkeit bedingt, wird zu dem Begriff Unsicherheit zusammengefasst. Das gesteigerte Chaos, das jede Organisation umgibt, sowie die entsprechenden Probleme, die damit im Zusammenhang stehen, sind bedingt durch die erhöhte Komplexität, die die Globalisierung und Digitalisierung mit sich bringen. Zuletzt beschreibt die Mehrdeutigkeit die Trübung der Realität und die gemischten Bedeutungen der heutigen Bedingungen (ebenda).

Die VUCA-Umwelt treibt Unternehmen dazu, selbstorganisierte, selbstverantwortliche und hierarchiefreie Unternehmensstrukturen zu entwickeln, die ihren Mitarbeitern Verantwortung, Entscheidungskompetenz und -autorität zugestehen, um den Ansprüchen gerecht werden zu können. Die bisherigen hierarchiebasierten Organisationsstrukturen sind zu träge und administrativ zu aufwendig, um kreativ, ergebnisorientiert und kurzfristig Ideen entwickeln und umsetzen zu können. Auch die Herstellung von Produkten und Leistungen benötigt mehr Flexibilität, weswegen die tayloristische Handhabung der Wirtschaft abgelöst wird (Slogar, 2018, S. 17 f.).

Die Wettbewerbsfähigkeit und das Überleben von Unternehmen werden im 21. Jahrhundert durch die Entwicklung kreativer Problemlösungen sichergestellt (S. 119). Auch der heutige hohe Bildungs- und Entwicklungsstand in den meisten Wirtschaftsnationen führt zu einem Willen der Arbeitnehmer zur Selbstwirksamkeit, was im Unternehmen zu einer noch intensiveren Sinnfrage der eigenen Tätigkeit führt (S. 114). Insbesondere durch diese Veränderungen, die an der Unternehmensstruktur vorgenommen werden müssen, um auf dem freien Markt bestehen zu können, sowie durch die Realisation der Komplexität des eigenen Personals hadern Geschäftsführungen und Führungskräfte oft mit der Führung ihrer Mitarbeiter (Horney et al., 2010, S. 33).

Viele der alten Regeln und Methoden funktionieren nicht mehr, da traditionelle Werte wie Leistung, Wohlstandsmehrung und Status abgelöst werden. Beginnend mit der Globalisierung suchen Mitarbeiter des 21. Jahrhunderts vermehrt nach Positionen in Unternehmen, die folgende Werte in den Mittelpunkt stellen (Slogar, 2018, S. 109):

- Ganzheitliches Verständnis über die Zusammenhänge und Entwicklungen der Sachverhalte,
- Nachhaltigkeit vor Ego,
- Selbstverwirklichung,
- Verständnis der eigenen Existenz,
- Verständnis von Komplexität,
- Ganzheit und Naturverbundenheit,
- Selbstwirksamkeit.

Um dem gerecht zu werden, müssen Führungskräfte sich mit neuen Fähigkeiten und Eigenschaften auseinandersetzen, die für den Erfolg als notwendig erachtet werden. Sie sollten fähig sein eine transformative, digitale Vision zu schaffen, Mitarbeiter durch Engagement zu motivieren, eine technologische Führungsrolle aufzubauen und sich auf die digitale Governance zu konzentrieren (Westermann et al., 2014, S. 153).

Eine digitale, transformative Vision im Unternehmen für seine Mitarbeiter zu erstellen, bedeutet sie für neue digitale Wege und Prozesse zu öffnen und zu begeistern. Eine digitale, transformative Vision zu schaffen und Mitarbeiter durch Engagement zu motivieren sind Teil zuvor anerkannter Führungspraktiken (Bass, 1985; Kotter, 1996). Als digitale Governance eines Unternehmens wird der Prozess der Steuerung der digitalen Aktivitäten in Hinblick auf die strategische Vision verstanden, die während des Aufbaus der technologischen Führung die Verschmelzung von IT-Führungskräften mit dem gegenwärtigen Geschäftsverhalten ermöglichen (Khan, 2016, S. 9).

Ein finaler Aspekt der Digitalisierung ist der eher neuartige Ansatz ‚New Work‘. Der Begriff beschreibt die veränderten Arbeitsweisen eben dieser technologisierten, digitalen und globalen Arbeitswelt. Sein Ziel ist es, sinnstiftende und erfüllende Tätigkeiten zu generieren und dabei den Menschen in den Mittelpunkt zu stellen. Den Herausforderungen der neuen Arbeitswelt soll durch New Work eine Art Grundrahmung gegeben werden. Zudem beschreibt New Work eine Bewegung, die die tiefgreifenden Veränderungen seit dem 20. Jahrhundert menschlich begleitet, indem es den Fokus darauf legt den Arbeitnehmer kontinuierlich als Mensch zu betrachten und seine Stärken und Schwächen nicht der Veränderung der Wirtschaft unterordnet (Schnell & Schnell, 2019, S. 7 f.).

Die fünf Megatrends der westlichen Arbeitswelt – Individualisierung, demografischer Wandel, Bildung, Globalisierung und Digitalisierung – stellen Führungskräfte folglich bereits seit Anfang des 20. Jahrhunderts vor immer neue Herausforderungen (Lenhard & Reise, 2013, S. 60).

3. Die Führungskraft

Vorbilder, Visionäre, Praktiker, Konfliktmanager, Diagnostiker, Konzeptentwickler, Gestalter und Topentscheider – gute Führungskräfte sollen mit ihren Eigenschaften idealerweise all diese Rollen vereinen können. Die Historie hat gezeigt, dass Arbeit immer komplexer wird. Nicht nur werden die Belegschaften innerhalb der Organisationen immer vielfältiger, sondern auch die Beschäftigungsverhältnisse, Arbeitszeiten und -formen (Eilers et al., 2014, S. 9 f.). Eine kompetente und zielorientierte Führung wird somit zum zentralen Erfolgsfaktor und die Entwicklung von Führungseigenschaften eine der vielversprechendsten Investitionen eines Unternehmens. Nun stellt sich die Frage, inwieweit sich die bisherigen Anforderungen an Führungskräfte verändert haben und mit welchen Führungsstilen der Mitarbeiter als Individuum in Zeiten des Fachkräftemangels und der zunehmenden Bedeutung von Work-Life-Balance am besten gefördert werden kann. In den folgenden Kapiteln versucht die Autorin theoriebasierte Antworten zu finden. Zunächst soll jedoch der Begriff der Führung definiert werden.

3.1. Führung

Allgemein kann der Begriff ‚Führung‘ je nach Fachbereich unterschiedlich definiert werden, entsprechend schwierig ist es, ihn trennscharf zu bestimmen. Das Verb ‚führen‘ verweist etymologisch auf das Veranlassen, dass sich etwas bewegt. Das Altenglische ‚lithan‘ und dessen englische moderne Version ‚lead‘ können laut Böhmer und Wimmer (2013) mit „wandern, gehen, reisen“ übersetzt werden (S. 32 f.), während das deutsche ‚führen‘ seinen Ursprung im ‚fahren machen‘ findet. Führung bringt demzufolge also etwas in Bewegung. Die Anzahl der Definitionen von Führung ist laut Böhmer und Wimmer dabei so umfangreich, dass Fachlexika und zum Beispiel die Brockhaus Enzyklopädie explizit auf die unbekannte Grundgesamtheit der möglichen Definitionen hinweisen. Trotzdem soll nachfolgend eine kleine Auswahl an Definitionen in Zitatform zu verschiedenen Zeitpunkten der Geschichte gegeben werden (ebenda, S. 32 f.):

„Führung ist jede zielbezogene, interpersonelle Verhaltensbeeinflussung mit Hilfe von Kommunikationsprozessen“

„Führung ist ein Prozess der Ursachenzuschreibung an individuelle soziale Akteure“

„Führung in Organisationen: Zielorientierte soziale Einflussnahme zur Erfüllung gemeinsamer Aufgaben in/mit einer strukturierten Arbeitssituation“

„Führung ist eine Funktion der Organisation und diese Funktion prägt eine Organisation mehr oder weniger gut aus, indem sie sich in die Lage versetzt, Leute zu gewinnen und zu qualifizieren, die dafür geeignet sind“

Dörr (2008) beschreibt Führung als „[...] Prozess, durch den absichtlich von einer Person auf andere zielbezogen Einfluss genommen wird“ (S. 7). Allen Definitionen ist gemein, dass sie auf die Einflussnahme anderer Personen eingehen.

Da die vorliegende Arbeit sich insbesondere auf die Führung von Mitarbeitern fokussiert, soll hier auch noch eine Definition von Mitarbeiterführung, oder auch Personalführung, gemäß Lieber (2007, S. 23) gegeben werden:

„Mitarbeiterführung ist der Interaktionsprozess in einem Unternehmen, bei dem eine Führungskraft das Handeln, Denken und Fühlen der Mitarbeiter in ihrem Verantwortungsbereich im Hinblick auf die gemeinsame Erreichung von Unternehmenszielen bzw. die für den Verantwortungsbereich damit zusammenhängenden Ziele zu beeinflussen und zu steuern versucht.“

Auch hier wird auf die Einflussnahme und Steuerung der Mitarbeiter eingegangen.

Gandolfi und Stone (2017) behaupten in ihrem Artikel, dass die Kombination von fünf Komponenten eine wirksame Arbeitsdefinition der Führung ergibt: (I) Es muss eine oder mehrere Führungskräfte geben, (II) denen von anderen gefolgt wird. (III) Es muss handlungsorientiert und mit (IV) einer legitimen Vorgehensweise geführt werden. (VI) Es muss Ziele und Zielsetzungen geben (S. 216). Dabei sollte der Mitarbeiter freiwillig dem Vorgesetzten folgen und nicht dazu gezwungen werden.

Die Effektivität von Führung zu messen erweist sich oftmals als schwierig, jedoch kann sie an vielfältigen Kriterien festgemacht werden. Meist wird effektive Führung danach bewertet, wie erfolgreich die der Führungskraft unterstellten Organisationseinheiten erfüllt und Ziele erreicht werden. Es können objektive betriebswirtschaftliche Kennzahlen von Bedeutung sein, aber auch betriebliche Personalbeurteilungen und Mitarbeiterbefragungen. In Bezug auf letztere spielen vor allem Zufriedenheit, Engagement und Commitment eine Rolle (Walenta & Kirchler, 2010, S. 24).

Welche Eigenschaften aber werden benötigt, um effektiv zu führen und eben diese Zufriedenheit und das Engagement bei den Mitarbeitern zu erreichen? Führungsstile können helfen, diese Eigenschaften zu definieren und weiter zu entwickeln.

3.2. Führungsstile

Das Zusammenspiel zwischen Persönlichkeitseigenschaften und der Art und Weise des Verhaltens von Führungskräften wird als Führungsstil bezeichnet (Nissen, 2018b). Die Entwicklung der heutigen Führungstheorien und -stile spiegelt die gesellschaftlichen Tendenzen der Individualisierung, der Optionierung und der Enttraditionalisierung der letzten 60 Jahre wider (Heidbrink & Jenewein, 2008, S. 319). Nachfolgend wird zunächst die Beeinflussung von Führung auf die Mitarbeiter betrachtet. Anschließend sollen zwei Führungsstile vorgestellt werden, die das Potenzial haben in der VUCA-Umwelt effektiv zu sein.

3.2.1. Beeinflussung der Mitarbeitermotivation und -zufriedenheit durch Führung

Um die Auswirkungen von Führung auf die Mitarbeitermotivation und -zufriedenheit evaluieren zu können, müssen zunächst die Begriffe Motivation und Zufriedenheit definiert werden.

Definition Motivation

In der Mehrzahl der traditionellen deutschen Unternehmen wird der Mensch noch im Rahmen des Typs X gesehen und die Verantwortlichen fokussieren sich auf die äußere, also die extrinsische Motivation und bedienen diese hauptsächlich durch monetäre Anreize oder Urlaubstage (Weilbacher, 2017, S. 128). Bereits in den 1970er Jahren entlarvte Reinhard Sprenger jedoch den Mythos, dass Führungskräfte andere motivieren können: „Motivation ist unwidersprechlich Sache des Einzelnen. Ihr Freiraum zu geben, ist Sache der Führung“ (Sprenger, 2014, S. 250). Durch respektloses Verhalten und Einschränkung der Bewegungsfreiheit kann die Führungskraft demotivieren, für die Motivation ist jedoch die intrinsische Motivation eines jeden Mitarbeiters zuständig.

Motivation kann als „die aktivierende Ausrichtung des momentanen Lebensvollzugs auf einen positiv bewerteten Zielzustand“ (Rheinberg, 2008, S. 15) definiert werden. Sie kann von außen ausgelöst werden, wirkt aber auch von innen heraus als Antrieb, Bedürfnis oder Streben. Sie spielt eine zentrale Rolle im Leben eines Menschen und kann bewusst oder unbewusst vor sich gehen (Mühlenhof, 2017a, S. 23).

Die intrinsische Motivation wird seit den 1970er Jahren genauer erforscht. Bis heute herrscht unter führenden Experten der Wirtschafts- und Motivationspsychologie wie Jutta und Hein Heckhausen, Joachim Hentze und Abraham Maslow allerdings nur Konsens bezüglich der Bezeichnung und der Tatsache, dass sie existiert (Mühlenhof, 2017, S. 24). Auch laut Rheinberg gestaltet es sich schwierig, die Bezeichnung ‚intrinsische Motivation‘ klar zu definieren. Im Englischen bedeutet das Wort ‚intrinsic‘ ‚innerlich dazugehörend, eigentlich, wahr oder immanent‘. Demnach könnten Anreize, die im Beruf die intrinsische Motivation wecken, im Vollzug der Tätigkeit selbst liegen (Rheinberg, 2010, S. 367). Auch Hentze beschreibt im Rahmen der Arbeitsmotivation, dass die Arbeit „[…] in sich selbst belohnend […]“ wirkt, Spaß macht und „[…] daher befriedigend […]“ ist (1995, S. 32). Es herrscht also Einigkeit darüber, dass nicht äußere Rahmenbedingungen als anreizende Impulse wirken (Mühlenhof, 2017a, S. 24).

Im Zuge der intrinsischen Motivation ist es zudem möglich, einen Glückszustand zu erreichen, der in der Wissenschaft als ‚Flow-Erlebnis‘ bezeichnet wird. Der Flow-Zustand „bezieht sich auf einen Zustand, bei dem wegen eines inneren Anreizes, der in der Tätigkeit selbst liegt, z. B. im Empfinden des Flow-Erlebnisses, gehandelt wird“ (Intrinsische Motivation, 2018, o.S.). Zusammenfassend lässt sich also anmerken, dass das Flow-Erlebnis das Ziel und somit das Objekt der intrinsischen Motivation ist. Die intrinsische Motivation wird nicht durch äußere Anreize aktiviert, sondern geschieht vorwiegend durch die Arbeit bzw. Tätigkeit selbst und die Freude, die die handelnde Person bei der ausführenden Tätigkeit empfindet.

Definition Arbeitszufriedenheit

Seit Mitte des 19. Jahrhunderts ist der Begriff der Arbeitszufriedenheit Gegenstand der Forschung (Mertel 2006, S. 9). Zunächst bezeichnet der Ausdruck einen „umfassenden psychischen Zustand, der sich auf die eigene Erwerbstätigkeit bezieht“ (Neverla, 1979, S. 8)

Das Konzept der Arbeits- bzw. Berufszufriedenheit ist Teil der humanistischen Psychologie und gründet auf Theorien der Bedürfnisbefriedigung (Winterhoff-Spurk, 2002, S. 125): Einerseits findet das Konzept seine Ursprünge in der Maslowschen Bedürfnishierarchie (Maier, 2018a), andererseits stellt Herzbergs Zweifaktorentheorie eine weitere Grundlage dar. Dieser Theorie liegt die Annahme zugrunde, dass es zwei voneinander unabhängige Dimensionen der Arbeitszufriedenheit gibt. Die Dimensionen ‚Unzufriedenheit/Nichtunzufrieden­heit‘ und ‚Zufriedenheit/Nichtzufriedenheit‘ werden von jeweils unterschiedlichen Faktoren der Arbeitssituation beeinflusst. Um von Unzufriedenheit zu Zufriedenheit zu gelangen, müssen sowohl Bedingungen im Arbeitsumfeld, von Herzberg ‚Hygienefaktoren‘ genannt, als auch Bedingungen in Bezug auf den Arbeitsinhalt (Motivatoren) erfüllt werden (Maier, 2018b).

In ihrer Untersuchung unterscheidet Neverla (1979) zwischen der Arbeitsplatz- und der Berufszufriedenheit. Die Arbeitsplatzzufriedenheit hängt zum Beispiel mit der Bezahlung und der beruflichen Sicherheit, also den ‚objektiven Bedingungen der Erwerbstätigkeit‘ zusammen. Die Berufszufriedenheit bezieht sich hingegen auf Erwerbstätige mit höherer Qualifikation, da der Beruf als solcher die in spezifischer Weise ausgeprägten und kombinierten Arbeitsfähigkeiten oder Qualifikationen einer Person darstellt (Neverla, 1979, S. 8). Zu Unzufriedenheit kann eine Diskrepanz zwischen den erworbenen Qualifikationen des Berufsinhabers und der von ihm ausgeübten Tätigkeit führen (S. 9).

Abgrenzung der Führungsstile

Führungskräfte haben keinen direkten Einfluss darauf, wie die Mitarbeiter ihr inneres Erleben steuern, wie sie sich motivieren und wie sie den Zustand der Zufriedenheit erreichen (Mühlenhof, 2017b, S. 13). Jedoch kann eine Führungskraft indirekt Einfluss nehmen, indem sie sich mit ihren Mitarbeitern auseinandersetzt, ihre inneren Prozesse zu verstehen versucht, Mängel und Bedürfnisse erkennt und ihnen durch zielgerichtete Maßnahmen und Ansprachen dabei hilft, Zufriedenheit zu erlangen (ebenda, S. 13).

Weiterhin sind die Erwartungen an Führungskräfte heutzutage, wie in Kapitel 2 bereits vorgestellt, aufgrund der Digitalisierung, der VUCA-Umwelt und des gesellschaftlichen Wertewandels enorm. Sie müssen mehr denn je spontan reagieren können, sich weniger auf lange Analysen und Planung verlassen und kontinuierlich neue Dinge ausprobieren (Weilbacher, 2017, S. 129). Gleichzeitig sollen sie gut ausgebildete soziale Eigenschaften besitzen, um eben diesen indirekten Einfluss ausüben zu können.

Viele Führungsstile bieten Chancen und Möglichkeiten, dem gerecht zu werden. Für diese Arbeit wird der Fokus jedoch auf die Führungsstile des Beyond Budgetings sowie auf die transformationale Führung gelegt, die im folgenden Kapitel vorgestellt werden. Die Evaluierung weiterer Führungsstile würde den Rahmen dieser Arbeit übersteigen.

3.2.2. Beyond Budgeting als Führungsstil

Beyond Budgeting ist ein Managementmodell, das im Jahr 1998 von einer Forschergemeinschaft, dem so genannten Beyond Budgeting Round Table (BBRT), entwickelt und verbreitet wurde. Der BBRT besteht aus einer Mitgliedergemeinschaft von Unternehmen aus vier Kontinenten (BBRT, 2018). Diese hat es sich zur Aufgabe gemacht, die dynamischen und komplexen Bedingungen des 21. Jahrhunderts zu erforschen und durch das entwickelte Modell Organisationen langfristig im Wettbewerb erfolgreich zu machen (Pfläging, 2006, S. 11). Bekannt ist das Modell auch unter dem Namen ‚Beta Kodex‘. Es basiert auf dem Menschenbild des Typs Y. Im Gegensatz zu anderen Modellen verbannt Beyond Budgeting zum Beispiel Quotensysteme für Vertriebsleute, aber auch Motivierung und Anreizung allgemein (S. 34)

Das Modell besteht im Kern aus zwölf Steuerungsprinzipien. Eine empowernde Führungskraft und eine Organisation, die radikal dezentralisiert wurde, werden in den ersten sechs thematisiert (ebenda, S. 36 f.):

1. Statt auf das Erreichen vertikal verhandelter Ziele werden alle Ziele auf die Verbesserung von Kundenergebnissen fokussiert.
2. Viele kleine, ergebnisverantwortliche Einheiten übernehmen die Verantwortung und bilden Netzwerke. Eine zentralisierte Hierarchie wird abgeschafft.
3. In den Organisationen herrscht ein Hochleistungsklima, das auf Teamerfolg basiert, der in Relation zum Markt gemessen wird.
4. Die Entscheidungsautoriät und -fähigkeit wird auf kundennahe, dezentrale Teams verlagert. Die Teams erlangen so eine Handlungsfreiheit, die Mikromanagement, Kontrollen und Eingriffe von oben unterbinden.
5. Die Führung und Steuerung der Organisation basieren auf Grundlage klar formulierter Ziele, Werte und Begrenzungen.
6. Diese Ziele, Werte und Begrenzungen werden transparent und offen für alle geteilt. Auch grundsätzlich herrscht eine transparente Informationsweitergabe.

Darüber hinaus formuliert Pfläging innerhalb der Theorie des Beyond Budgetings sechs weitere Prinzipien, die die flexiblen Prozesse des Leistungsmanagements beschreiben:

1. Inkrementelle fixierte Jahres- oder Periodenziele bzw. Quoten existieren in dem Modell nicht. Stattdessen gibt es hochgesteckte, bewegliche Ziele die eine kontinuierliche, relative Verbesserung im Unternehmen ermöglichen sollen.
2. Gemeinsamer Erfolg wird im Nachhinein beurteilt und Belohnungen anhand relativer Ist-Leistungen vergeben.
3. Die Planung im Unternehmen wird als einbeziehender, kontinuierlicher und aktionsorientierter Prozess verstanden und gehandhabt.
4. Im Gegensatz zur Kontrolle, wie zum Beispiel beim tayloristischen Managementmodell, wird im Beyond Budgeting anhand relativer Leistungsindikatoren bezüglich Markt, Kollegen, Vorperioden und/oder Trends kontrolliert.
5. Ressourcen werden in lokaler Verantwortung bedarfsbezogen und ‚ad hoc‘ bereitgestellt.
6. Statt jährlicher Planungszyklen und hierarchisch-bürokratischer Koordination wird dynamisch, horizontal und möglichst marktgerecht koordiniert.

Für die vorliegende Arbeit werden vor allem die ersten sechs Prinzipien von Interesse sein und im Weiteren wird sich die Erwähnung von Beyond Budgeting auch vorwiegend darauf beziehen.

In der VUCA-Umwelt kann der Beyond-Budgeting-Führungsstil mit seinem agilen, ganzheitlichen Ansatz einen entscheidenden Vorteil bieten. Nicht nur werden klare Ziele, Werte und Begrenzungen formuliert, die primär auf verbesserte Kundenbeziehungen ausgerichtet sind, sondern das Prinzip der Selbstorganisation wird auf das gesamte Unternehmen angewandt. Dies ermöglicht eine schnellere Reaktionsfähigkeit, mehr Flexibilität und somit die gewisse Agilität, die die Unplanbarkeit des Markts heute verlangt (Röösli & Kaduthanam, 2018, S. 20 f.).

Führungskräfte, die Beyond Budgeting praktizieren, müssen also ihre Führungsaufgabe vor allem in der Schaffung und Stärkung des Bewusstseins ihrer Mitarbeiter sehen. Die einzelne Führungskraft sollte in die Lage versetzt werden sich selbst zu führen und selbstständig und intelligent auch im Sinne der Ziele des Unternehmens führen zu können. Zudem sollte die Führungskraft fähig sein transparent, klar und offen zu agieren (Pfläging & Selders, 2012, S. 403). Sie tritt als Visionär und Berater auf.

Studien und weitere Literatur zur Effektivität von Beyond Budgeting als Führungsstil zu finden ist aktuell noch nicht möglich. Viele Organisationen haben zwar auf der Suche nach Verbesserung Führungsprinzipien des Beyond Budgetings, wie die Dezentralisierung oder Verantwortungsabgabe an Mitarbeiter, berücksichtigt; jedoch wurden die Praktiken selten unter der Bezeichnung Beyond Budgeting implementiert und teilweise erfolgt der Wandel sogar ganz ohne das Wissen über dieses Modell (Becker et al., 2010, S. 58). Die Veränderungen werden jedoch vollzogen und es sollte intensiver untersucht werden, welche Auswirkungen die Führungsprinzipien des Beyond Budgetings haben (ebenda).

3.2.3. Transformationale Führung

Seit Mitte der 1980er Jahre wurden moderne Führungsstile vor allem von Bernard Bass in vielen Forschungsarbeiten untersucht und der theoretische Erkenntnisstand stets verbessert. Sein Konzept beschreibt die transformationale und transaktionale Führung, die als komplementäre Führungsstile wirken (Köhn, 2010, S. 13).

Die transaktionale Führung beschreibt einen Führungsstil, der als eine Art Austauschbeziehung zwischen der Führungskraft und den Mitarbeitern verstanden werden kann (Bass & Riggio, 2006, S. 8). Da dieser Führungsstil mit monetären Belohnungen und Bestrafungen arbeitet und die historische Einordnung bereits gezeigt hat, dass dies langfristig nicht als erfolgreich angesehen werden kann, ist er für die vorliegende Arbeit nicht relevant.

Führungskräfte, die den Führungsstil der transformationalen Führung verfolgen, motivieren ihre Mitarbeiter mehr Einsatz zu zeigen und dadurch bessere Leistungen zu erreichen (S. 4). Die Identifikation des Mitarbeiters mit seiner Führungskraft unterstützt den Prozess der Rückstellung der individuellen Bedürfnisse zugunsten der Ziele und Werte der Abteilung oder Organisation (Köhn, 2010, S. 13; Dörr, 2008, S. 22) sowie die Erzielung besserer Ergebnisse. Der Mitarbeiter wird verändert (transform), geführt (leadership) und gegebenenfalls zur Führung ausgebildet (Bildat, Scheffer & Eisermann, 2018, S. 8).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Transformationale Führung. Eigene Darstellung nach Steiner (2019)

Die Kernkomponenten des Führungsstils werden durch die ‚vier I’s‘ beschreiben und stehen wie in Abbildung 2 gezeigt, in direktem Zusammenhang (Bass & Riggio, 2006, S. 5–6). Diese werden nachstehend einzeln vorgestellt.

1. Individualisierte Behandlung (Individualized Consideration – IC)

Individualisierte Behandlung bedeutet, dass Führungskräfte die individuellen Wünsche und Bedürfnisse ihrer Mitarbeiter beachten (Bass & Riggio, 2006, S. 7). Der jeweilige Drang nach Erfolg und Weiterentwicklung wird gefördert und die Führungskraft fungiert als ‚Coach‘ bzw. ‚Mentor‘. Die Mitarbeiter werden durch das Akzeptieren und Respektieren der Verschiedenheit eines jeden als Individuum wahrgenommen. Dies fördert eine allgemein positive Kommunikation zwischen den Mitarbeitern und ihrer Führungskraft (Dörr, 2008, S. 24).

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• College: Nordakademie University (Nordakademie Graduate School)
• Grade: 1,3
• Author: Sarah Busch (Author)
• Publication Year: 2020
• Pages: 127
• Catalog Number: V1268796
• ISBN (eBook): 9783346739568
• ISBN (Book): 9783346739575
• Language: German
• Tags: Corona-Krise, Führungskraft, Führungskräfte, Anforderungsprofil, Entwicklung, 21.Jahrhundert, Wirtschaftspsychologie, Arbeitspsychologie, Organisationspsychologie, Führung 4.0, Beyond Budgeting, Transformationale Führung