Diese Masterarbeit untersucht die Frage, welchen fördernden und hemmenden Faktoren Führungskräfte und ihre Mitarbeiter bei der Anwendung des hybriden Projektmanagements begegnen? Im Hinblick auf diese Problemstellung ergeben sich Stärken und Schwächen bei einer Anwendung des klassischen und agilen Projektmanagements. Im Zuge dieser Arbeit soll überprüft werden, ob eine Kombination aus beiden Methoden, dem sogenannten hybriden Projektmanagement, dazu führt, dass diese intensiviert oder kompensiert werden. Das Ziel der vorliegenden Forschungsarbeit besteht darin, einen Überblick über die Herausforderungen für Führungskräfte der heutigen Zeit zu schaffen. Damit einhergehend werden die Auswirkungen auf die Führung und Zusammenarbeit im Projektteam bei einer Transformation der Projektorganisation analysiert.
In diesem Zusammenhang werden außerdem die potenziellen Änderungen im Bereich Verantwortung der Mitarbeiter und Kommunikation untersucht. Diesbezüglich soll die Arbeit einen Überblick über die modifizierten Anforderungen aufführen, welchen Führungskräfte und deren Projektteams hinsichtlich einer hybriden Vorgehensweise gegenüberstehen.
Inhaltsverzeichnis
Inhaltsverzeichnis
1 Einleitung
1.1 Problemstellung und Relevanz des Themas
1.2 Zielsetzung und Forschungsfrage
1.3 Aufbau der Thesis
2 Thematische Einführung
2.1 Klassisches Projektmanagement
2.1.1 Klassische Phasenkonzept
2.1.2 Magisches Dreieck
2.1.3 Wasserfallmodell
2.2 Agiles Projektmanagement
2.2.1 Das Agile Manifest
2.2.2 Agile Organisationen
2.2.3 Agile Methoden
2.2.4 Einflussfaktor Digitalisierung
2.3 Hybrides Projektmanagement
2.3.1 Verlauf eines hybriden Vorgehensmodells
2.3.2 Arten von hybriden Vorgehensmodellen
2.4 Personalführung
2.4.1 Aufgaben der Führung
2.4.2 Arten von Führungsstilen im Projektmanagement
2.4.3 Kompetenzen von leitenden Arbeitskräften
2.5 Zusammenarbeit im Projektteam
2.5.1 Teamkonstellation und Rollen der Mitarbeiter
2.5.2 Kommunikation
3 Empirisches Vorgehen
3.1 Hypothesen
3.2 Vorgehensweise der qualitativen Forschung
3.2.1 Auswahl der Methodik
3.2.2 Aufbau des Interviewleitfadens
3.2.3 Definition und Auswahl der Experten
3.2.4 Durchführung der Experteninterviews
3.3 Vorgehensweise der Auswertung
3.3.1 Transkription der Audioaufnahmen
3.3.2 Qualitative Inhaltsanalyse
4 Ergebnisdarstellung und Interpretation
4.1 Darstellung der Ergebnisse nach Kategorien
4.1.1 Fördernde Faktoren des hybriden Projektmanagements
4.1.2 Hemmende Faktoren des hybriden Projektmanagements
4.1.3 Aufstellung des Projektteams
4.1.4 Zusammenarbeit im Projektteam
4.1.5 Veränderungsbereitschaft der Mitarbeiter
4.1.6 Einschätzung der Projektmanagementmethoden
4.2 Interpretation der Ergebnisse
4.3 Methodendiskussion
5 Fazit
5.1 Zusammenfassung
5.2 Ausblick
Anhang A: Leitfaden für die Experteninterviews
Anhang B: Grundinformationen zu den Experten
Anhang C: Transkription der Interviews
C.1 Interview mit Führungskraft A
C.2 Interview mit Führungskraft B
C.3 Interview mit Führungskraft C
C.4 Interview mit Führungskraft D
C.5 Interview mit Führungskraft E
C.6 Interview mit Führungskraft F
C.7 Interview mit Führungskraft G
Anhang D: Qualitative Inhaltsanalyse am Beispiel der Führungskraft A
Abbildungsverzeichnis
Tabellenverzeichnis
Quellenverzeichnis
1 Einleitung
In der Einleitung der Forschungsarbeit wird zunächst in Kapitel 1.1 die Problemstellung und Relevanz des Themas beschrieben, woraus sich die Zielsetzung und zu beantwortende Forschungsfrage in Kapitel 1.2 ergibt. Anschließend wird die Gliederung in Kapitel 1.3 aufgeführt.
1.1 Problemstellung und Relevanz des Themas
Das hybride Projektmanagement hat in den vergangenen Jahren eine elementare Rolle in vereinzelten Unternehmen eingenommen. Jedoch ist der Großteil der Unternehmen noch nicht dazu in der Lage, die Transformation zum hybriden Projektmanagement zu realisieren, da die technischen Gegebenheiten nicht vorhanden sind oder dies als ein zu komplexer und mühseliger Prozess erscheint. Durch die von außen wirkenden Faktoren, wie die Zunahme der Digitalisierung und der kulturelle Wandel, werden Prozesse in Unternehmen beschleunigt. Dies erfordert ein hohes Maß an Anpassungsfähigkeit auf veränderte Rahmenbedingungen. Dementsprechend müssen sich die Unternehmen an die wirtschaftlichen und technologischen Gegebenheiten anpassen, um konkurrenzfähig am Markt agieren und den langfristigen Erhalt des Unternehmens sicherstellen zu können. Gleichermaßen sind Kundenwünsche zu Projektbeginn häufig unklar definiert und verändern sich während der Projektlaufzeit, sodass ein hohes Maß an Adaptivität seitens der Auftragnehmer erforderlich ist.
Die stetig steigende Komplexität und Dynamik der Kundenanforderungen stellen Mitarbeiter in einer Organisation vor neue Herausforderungen, da neuartige Arbeitsweisen und -prozesse erlernt werden müssen. Der innovative Wandel im Unternehmen erfordert, dass sich Mitarbeiter neue Kompetenzen aneignen müssen, um die Leistungsfähigkeit während der Umstrukturierung weitestgehend aufrecht zu halten und zukünftig um ein Vielfaches erhöhen zu können.
Damit einhergehend wird sich die Umstrukturierung auf die Zusammenarbeit im Projektteam auswirken, da sich die gemeinsame Arbeit im klassischen Projektmanagement an starren Projektphasen orientiert. Agiles Projektmanagement hingegen wird adaptiv betrieben, um den Mitarbeitern Freiräume zu gewähren. Außerdem wird die Projektteamkonstellation eine andere sein, da sich die Projektrollen im klassischen und agilen Ansatz differieren. Die Personalführung wird im agilen Projektmanagement mehrheitlich nach flachen Hierarchien organisiert, bei dem die Führungskräfte das Team zumeist kooperativer führen. Im Vergleich zum klassischen Projektmanagement könnte dies einige Führungskräften vor Herausforderungen stellen, da sie weiterhin Autorität und Macht ausstrahlen möchten. Des Weiteren erfordert das agile Projektmanagement einen höheren Kommunikationsaufwand mit allen Stakeholdern, da eine langfristige und ausführliche Planung, wie im klassisch Ansatz, nicht vorgegeben ist.
All dies sind Faktoren, die einen hohen Anteil an Veränderungsbereitschaft seitens der Mitarbeiter für eine erfolgreiche Umsetzung erfordern.
Die beschriebenen Sachverhalte legen den Grundstein für das ausgewählte Thema, mit welchen der Autor sowohl im betrieblichen als auch im Kontext der universitären Ausbildung regelmäßig konfrontiert wird. Um die Potenziale der hybriden Projektmanagementmethode künftig auch im beruflichen Umfeld anzuwenden, sah der Autor eine umfangreiche Auseinandersetzung im Rahmen dieser Masterthesis als unabdingbar.
1.2 Zielsetzung und Forschungsfrage
Im Hinblick auf die Problemstellung aus Kapitel 1.1 ergeben sich Stärken und Schwächen bei einer Anwendung des klassischen und agilen Projektmanagements. Im Zuge dieser Arbeit soll überprüft werden, ob eine Kombination aus beiden Methoden, dem sogenannten hybriden Projektmanagement, dazu führt, dass diese intensiviert oder kompensiert werden. Das Ziel der vorliegenden Forschungsarbeit besteht darin, einen Überblick über die Herausforderungen für Führungskräfte der heutigen Zeit zu schaffen. Damit einhergehend werden die Auswirkungen auf die Führung und Zusammenarbeit im Projektteam bei einer Transformation der Projektorganisation analysiert.
In diesem Zusammenhang werden außerdem die potenziellen Änderungen im Bereich Verantwortung der Mitarbeiter und Kommunikation untersucht. Diesbezüglich soll die Arbeit einen Überblick über die modifizierten Anforderungen aufführen, welchen Führungskräfte und deren Projektteams hinsichtlich einer hybriden Vorgehensweise gegenüberstehen.
Die Umstrukturierung auf eine hybride Vorgehensweise wird das Mindset von Führungskräften beeinflussen, da die Ausübung von Macht in den Hintergrund gerät und das Miteinander in den Fokus gerückt wird. Mit Hilfe einer qualitativen Forschungsmethode, die in Kapitel 3 illustriert wird, sollen Führungskräfte aus unterschiedlichen Branchen befragt werden. Dafür werden Experteninterviews durchgeführt, die anschließend durch die qualitative Inhaltsanalyse nach Mayring ausgewertet werden.
Das Ziel dieser Masterthesis ist es, über ursächliche Schwierigkeiten von klassischen und agilen Vorgehensweisen zu informieren und innovative Möglichkeiten aufzuzeigen, wie die Umsetzung zum hybriden Projektmanagement effizienter gestaltet werden kann. Aus dieser genannten Problematik und dem formulierten Ziel ergibt sich die zu untersuchende Forschungsfrage:
Welchen fördernden und hemmenden Faktoren begegnen Führungskräfte und ihre Mitarbeiter bei der Anwendung des hybriden Projektmanagements?
Auf die ausführliche Beantwortung der Forschungsfrage wird in Kapitel 4.2 eingegangen.
1.3 Aufbau der Thesis
Die wissenschaftliche Arbeit gliedert sich in fünf Kapitel, die nach einer logischen Struktur aufgebaut wurden, um die Forschungsfrage adäquat zu beantworten. Das zweite Kapitel dient als Wissensgrundlage für die darauffolgenden Kapitel und befasst sich einleitend mit den Projektmanagementmethoden. Dabei wird in Kapitel 2.1 - 2.3 auf das klassische, agile und hybride Projektmanagement eingegangen. Außerdem werden Methoden der klassischen und agilen Vorgehensweise erläutert und ein potenzielles theoretisches Verlaufsmodell des hybriden Projektmanagements expliziert. Anschließend wird auf die Personalführung und Zusammenarbeit im Projektteam in Kapitel 2.4 und 2.5 Bezug genommen, wo Führungsaufgaben, Projektteamkonstellation und interne Kommunikation im Fokus stehen.
Im dritten Kapitel wird die empirische Vorgehensweise beleuchtet. In Kapitel 3.1 werden zwei Hypothesen aufgeführt, die es im weiteren Verlauf der Thesis zu falsifizieren gilt. Daraufhin wird in Kapitel 3.2 das Vorgehen der qualitativen Forschung beschrieben. Zunächst wird die Auswahl der Methodik erläutert. Der Autor hat sich für eine Durchführung von Experteninterviews entschieden, sodass daraufhin der Aufbau des Leitfadens, die Auswahl der Experten und die Realisierung der Interviews konkretisiert werden. Zum Abschluss von Kapitel 3 wird das Prozedere der Auswertung geschildert, die sich mit der Transkription der Interviews und qualitativen Inhaltsanalyse auseinandersetzt.
Das vierte Kapitel stellt die Ergebnisse der qualitativen Sozialforschung vor. In Kapitel 4.1 werden anhand der durchgeführten Interviews die Aussagen der Experten in Kategorien geordnet, sodass eine Interpretation der gewonnen Erkenntnisse in Kapitel 4.2 erfolgt und die Forschungsfrage beantwortet wird. Abschließend wird in Kapitel 4.3 eine Methodendiskussion vorgenommen, die das ausgewählte Erhebungsinstrument kritisch reflektiert.
Das letzte Kapitel dieser Arbeit fungiert als Zusammenfassung aller wesentlichen Ergebnisse und ermöglicht einen Ausblick über zukünftige Forschungsthemen.
In der vorliegenden Arbeit wird das generische Maskulinum verwendet, welches äquivalent zum weiblichen Geschlecht ist. Beispielsweise beinhaltet „Mitarbeiter“ auch „Mitarbeiterinnen“.
2 Thematische Einführung
Im zweiten Kapitel „Thematische Einführung“ werden die wesentlichen Grundlagen der Arbeit erläutert. Die Kapitel 2.1 - 2.3 beschreiben die Vorgehensmodelle im Projektmanagement, die sich in klassisches, agiles und hybrides Projektmanagement gliedern. Daraufhin erfolgt in Kapitel 2.4 ein Einblick in die Personalführung. Abschließend wird auf die Zusammenarbeit im Projektteam in Kapitel 2.5 näher eingegangen.
2.1 Klassisches Projektmanagement
Zunächst wird der Begriff „Projektmanagement“ in zwei Wörter getrennt und unabhängig voneinander betrachtet. Jedes Projekt ist individuell und von Mitarbeitern eines Unternehmens unter Zeitdruck, seitens des Auftraggebers, zu bewältigen. Dabei sollen unterschiedliche Bedürfnisse des Vorhabensträgers erfüllt werden. Projekte fordern ein hohes Maß an Organisation. Durch ihre Komplexität entstehen Risiken, die finanzielle und terminliche Auswirkungen haben können.1 Wichtig dabei ist, dass Projektziele vereinbart werden, die spezifisch, messbar, attraktiv, realistisch und terminiert (SMART-Formel) sind.2
Beispiele aus der Praxis können sein, dass durch eine herausgearbeitete Herangehensweise die Durchlaufzeiten in der Produktion gesenkt werden, eingesetzte Ressourcen (Personal, Werkstoffe) effizienter zum Einsatz kommen oder die Produktqualität optimiert wird, wodurch eine höhere Kundenzufriedenheit realisiert wird. Alle Projekte, die zu einer Prozessoptimierung führen, sind in der heutigen Zeit Grundvoraussetzung, um weiterhin wettbewerbsfähig am Markt agieren zu können. Darüber hinaus gibt es weitere Projektarten, die unterschiedliche Ziele befolgen. Exemplarisch sind Investition-Projekte (Wohnungsbau), Produktentwicklungs-Projekte (neuartige oder überarbeitete Produkte), Forschungs- und Entwicklungsprojekte (Anwendung der Künstlichen Intelligenz in neuen Sektoren) oder Bauprojekte (Erneuerung einer Eisenbahnüberführung bei der Deutschen Bahn Netz AG).3
Das Management ist ein wichtiger Faktor für den Erfolg eines Unternehmens. Sie legen Ziele fest und erarbeiten Strategien, die zur Erreichung des Ziels führen. Darüber hinaus koordiniert die Führungsebene die Einflussfaktoren, mit denen das Ziel erreicht werden soll. Dazu gehören alle Personen, die Mitarbeiter führen und über eine leitende Funktion verfügen. Eine Führungsform ist nur dann effektiv, wenn die Bedürfnisse der Mitarbeiter und des Unternehmens abgedeckt sind. Zudem ist eine kontinuierliche Weiterentwicklung bestimmter Management Methoden von elementarer Bedeutung.4
Zusammenfassend kann festgehalten werden, dass das Projektmanagement sich mit Prozessen oder Systemen befasst, die neuartig definiert oder angepasst werden müssen. Dies geschieht durch vorbereitende, planende, überwachende und steuernde Maßnahmen, die von den zuständigen Projektbeteiligten vereinbart werden.5 Das folgende Zitat von Rory Burke stellt unter Beweis, welche Faktoren notwendig für eine erfolgreiche Zusammenarbeit sind.
“Projektmanagement kann als eine Art der Strukturentwicklung in ei- nem komplexen Projekt definiert werden, in dem die unabhängigen Variablen Zeit, Kosten, Ressourcen und Personalverhalten aufeinan- dertreffen.”6
Die klassische Vorgehensweise eines Projektes legt großen Wert auf eine detaillierte Planung vor Projektbeginn. Die umfangreiche Planung beinhaltet die anfallenden Kosten, einen strukturierten Terminplan, den Personalbedarf und welchen Ertrag das Projekt erbringen soll. Sobald die Anforderungen bekannt sind und die zuständigen Führungskräfte sich für eine Erarbeitung des Projektes entscheiden, wird das Projekt nach dem klassischen Phasenkonzept, auf das in Kapitel 2.1.1 eingegangen wird, realisiert. Durch einen starren Projektverlauf gestalten sich Anpassungen auf sich ändernde Rahmenbedingungen meist aufwendig und kostenintensiv, vor allem wenn sie erst im späteren Projektverlauf auftreten. Damit trotzdem ein gewisses Maß an Flexibilität erreicht werden kann, werden in den einzelnen Projektphasen zeitliche und finanzielle Puffer einkalkuliert. Die zeitlichen Puffer können Projektphasen um ein gewisses Maß verzögern, allerdings ist dabei zu beachten, dass die Verzögerungen keine Auswirkungen auf den geplanten Endtermin und den kritischen Pfad haben. Der kritische Pfad ist eine stringente Verkettung von Meilensteinen, worin kein Puffer einkalkuliert ist. Sollten Meilensteine jedoch in Verzug geraten, verlängert sich die Projektdauer.7 Des Weiteren sollte sich die Projektleitung regelmäßig mit potenziellen Risiken, die den Projekterfolg gefährden könnten, auseinandersetzen und Maßnahmen zur Reduktion der Risiken vereinbaren. Ebenso können Chancen identifiziert werden.
Bei der klassischen Art und Weise des Projektmanagements werden die Anforderungen sorgfältig und präzise mit dem Auftraggeber formuliert. Zumeist wird dafür ein Lastenoder Pflichtenheft erstellt, worin die zu erbringenden Leistungen seitens des Auftragnehmers dokumentiert werden. Während der Projektabwicklung ist ein kommunikativer Austausch zwischen dem Auftraggeber und -nehmer eher selten, da klare Bedingungen vereinbart wurden. Jedoch ist nach Abschluss von Projektphasen ein Feedback an den Auftraggeber nützlich, um sich die Aktualität und den derzeitigen Projektstand bestätigen zu lassen. Sollte es zu Anpassungen kommen, müssen diese im Lasten- oder Pflichtenheft integriert werden. Durch die mangelnde Kommunikation zum Auftraggeber besteht die Gefahr, dass das Produkt oder die Dienstleistung nicht mehr den aktuellen Marktbedingungen entspricht. Daraufhin wird das Projekt abgebrochen und als Fehlinvestition bewertet.8
Im weiteren Verlauf des Kapitels wird in 2.1.1 das klassische Phasenkonzept erklärt. Daraufhin werden in 2.1.2 die drei zentralen und ausschlaggebenden Faktoren im Projektmanagement anhand des magischen Dreiecks erläutert. Abgeschlossen wird das Kapitel mit der am häufigsten verwendeten Vorgehensweise im klassischen Projektmanagement, dem Wasserfallmodell (2.1.3).
2.1.1 Klassische Phasenkonzept
Projektmanagement gehört bereits zum Alltag vieler Unternehmen, dennoch werden die Projektmitarbeiter immer wieder vor neue Herausforderungen gestellt, da jedes Projekt eine differenzierte Komplexität und Intensität aufweist. Es ist von elementarer Bedeutung ein klares Konzept für Projekte zu erarbeiten. Ohne eine plausible Planung bringen sie häufig nicht das gewünschte Ergebnis und werden zeitaufwendiger oder kostenintensiver, als zuvor geplant. Aus diesem Grund ist eine Gliederung und Aufteilung der Arbeitspakete, die in den jeweiligen Projektphasen vorkommen, essenziell.9 Die Projektabwicklung ist abhängig von der Bedeutung des Projektes, Budgets, Ressourcen, zeitlicher Aufwand, Risiken und Ziele. Aus den genannten Einflussfaktoren lassen sich die Projektgröße und -phasen ableiten, sodass der Gesamtablauf ersichtlich wird.10 Dabei ist zu beachten, dass jedes Projekt eine Individualität aufweist, sie jedoch branchenspezifisch überwiegend standardisiert sind. Beispielsweise ist die Deutsche Bahn Netz AG mehrheitlich in Bauprojekten verwickelt, in denen die folgenden Projektphasen auftreten.11 12
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 1: Projektphasen von Bauprojekten (eigenständige Darstellung)
Im folgenden Absatz wird auf sechs Projektphasen des klassischen Ansatzes ausführlicher eingegangen. Jedes Projekt beginnt mit der Phase der Projektbeauftragung, auch Definitionsphase genannt. Diese Phase erfolgt zwischen der Problemerkennung und dem Zeitpunkt, diesem Problem durch konkrete Maßnahmen entgegenzuwirken. Dabei ist eine gewisse Struktur zunächst unwesentlich. Signifikant ist jedoch die Freigabe von finanziellen Mitteln und personeller Verfügbarkeit. Es wird ein grober Plan konzipiert, der Informationen über die kalkulierten Kosten, den Profit, die Projektverantwortlichen und eine unverbindliche Terminschiene darstellt. Auf dieser Grundlage wird im letzten Schritt der Definitionsphase beschlossen, ob dieses Projekt realisiert werden soll oder nicht.13
Zu Projektbeginn verfügen die Mitarbeiter lediglich über ein geringes Know-how zur Projektthematik. Die nächste Phase soll darauf genauer eingehen. In der Initialisierungsphase werden konkrete Ziele vereinbart, die das Projekt erfüllen soll. In jedem Projekt gibt es Risiken, die die Durchführung beeinflussen können. Damit die möglicherweise eintreffenden Risiken gering gehalten werden, ist eine Bewertung und Überwachung über die gesamte Projektlaufzeit notwendig.14 Stellt sich heraus, dass gewisse Risiken nicht zu vermeiden sind und das Projekt somit aussichtslos ist, droht ein Projektabbruch. Die Initialisierungsphase stellt die Projektverantwortlichen und den Auftraggeber bereits zu Projektanfang vor große Herausforderungen, da ohne großes Wissen zum Projektinhalt entschieden werden muss, wie vorzugehen ist. Der Auftraggeber übergibt, mittels Projektauftrag, das Projekt an den zuständigen Projektleiter, der den Startschuss für die Projektdurchführung durch eine Kick-Off-Veranstaltung mit allen relevanten Stakehol- dern freigibt.15
Wenn die Projektidee allmählich Form annimmt, handelt es sich um die Konzeptphase. Während dieser Phase werden Lösungskonzepte entwickelt, die sich mit der Zweckmäßigkeit des Projektes auseinandersetzt. Es werden Lösungsansätze mit Hilfe von Tools (Kosten-Nutzen-Analyse) analysiert und bewertet. Im Anschluss erfolgt ein Beschluss, für welche Lösungsvariante sich entschieden wurde. Daraufhin wird ein detaillierter Entwurf erarbeitet, der die Projektanforderungen erfüllt.16
In der nächsten Projektmanagementphase, die Realisierungsphase, wird die Lösungsvariante aus der Konzeptphase in die Tat umgesetzt. Klassische Aufgaben, die in dieser Phase vorkommen, sind die Herstellung der Software, Maschinen anlernen, Instandhaltungsmaßnahmen und Bedienungsanleitung ausarbeiten oder erste Produkttests zu praktizieren. Die Basis dafür schafft ein ständiger Soll-Ist-Vergleich. Sollten Abweichungen vom Projektziel auftauchen, ist eine Gegensteuerung unvermeidlich und mit Kosten und Zeit verbunden.17
In der Einführungsphase wird die erbrachte Lösung herbeigeführt. Bei kleineren Lösungsansätzen besteht die Möglichkeit, sie in einem durchgängigen Prozess einzuleiten. Bei komplexeren und größeren Varianten wird empfohlen etappenweise vorzugehen, sodass die Einführung nicht zu unerwarteten Ausfällen führt. Während die Änderungsmaßnahmen greifen, ist ein Wissenstransfer zwischen den Entwicklern und den Anwendern von elementarer Bedeutung, sodass keine umfangreiche Prozessunterbrechungen drohen. Darüber hinaus sind Personalschulungen und Systemhandbücher hilfreich, damit das Tagesgeschäft aufrecht erhalten bleibt. Abschließend muss die Projektleitung einen klaren Projektabschlusstermin bekannt geben. Bis zu diesem Termin müssen alle Restarbeiten zugewiesen, eine Projektdokumentation erstellt und eine Abschlussrechnung kalkuliert werden. Darüber hinaus wird ein Abschlussgespräch im Projektteam empfohlen, das Aufschluss darüber gibt, was gut gelaufen ist, wo Probleme aufgetreten sind und was in Zukunft verbessert werden kann. Nach vollständigem Abschluss des Projektes sollen die erarbeiteten Projektmaßnahmen über einen Zeitraum beobachtet werden.18
2.1.2 Magisches Dreieck
Damit Projekte erfolgreich umgesetzt werden können, ist eine ordnungsgemäße Herangehensweise signifikant. Das magische Dreieck ist ein Planungsinstrument im Projektmanagement, welches zu Beginn eines Projektes Anwendung findet.19 20 Das vorab festgelegtes Projektziel wird von den in der Abbildung 2 dargestellten Zieldimensionen beeinflusst.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 2: Magisches Dreieck des Projektmanagements (eigenständige Darstel- lung)
Der Faktor Leistung/Qualität befasst sich mit dem Projektstand zu bestimmten Zeitpunkten, sodass die Qualität und der Leistungsstand gemessen werden kann. Für jedes Projekt wird ein begrenztes Budget und Personal zur Verfügung gestellt. Damit das Projekt die wirtschaftlichen Rahmenbedingungen einhält, ist die Dimension Kosten ein weiterer Aspekt des magischen Dreiecks. Eine Überschreitung der zur Verfügung stehenden Ressourcen könnte den Projekterfolg reduzieren. Dies gilt ebenso für den Faktor Zeit. Die Einhaltung des Projektterminplans ist für eine hohe Kundenzufriedenheit und eine weitere Projektbeauftragung ausschlaggebend. Somit ist der Auftragnehmer ebenfalls daran interessiert die Projekte bzw. Meilensteine fristgerecht zu absolvieren.21
Die Dimensionen stehen in Abhängigkeit zueinander. Durch Anpassung einer Dimension werden die anderen beiden ebenfalls beeinflusst und somit ist eine ausführliche Absprache zwischen dem Projektleiter und Auftraggeber fundamental, damit Regulierungen möglichst selten durchgeführt werden müssen und Handlungsspielräume bekannt sind.22 Durch die enge Verbindung der Faktoren entstehen untereinander auch Konflikte, die der Projektleiter bestmöglich lösen muss, um die Erwartungen der Stakeholder zu erfüllen. Ein offener Umgang mit drohenden und existenten Konflikten ist für eine weitere erfolgreiche Projektarbeit von hoher Bedeutung. Daher ist die Einbindung des Auftraggebers rechtzeitig zu erfolgen, um gemeinsam Lösungswege zu vereinbaren.23 Bei einem Zielkonflikt zwischen den Faktoren Kosten und Zeit verzögert sich der Projektendtermin. Sollten keine Maßnahmen gegen eine Verzögerung des Endtermins getroffen werden, verändert sich der zeitliche Faktor. Damit dies nicht oder nur in einem geringen Ausmaß passiert, muss der Faktor Kosten durch beispielsweise Überstunden der Mitarbeiter entgegenwirken. Eine Anpassung der Dimensionen ist in diesem Fall unvermeidlich. Dieses Prozedere ist analog für einen Zielkonflikt zwischen den Faktoren Zeit und Leistung und Kosten und Leistung.24
Der Projektleiter bestimmt die Projektstrategie und gibt das angestrebte Ziel vor, welches in Zusammenarbeit mit allen Projektbeteiligten erreicht werden soll. Die Strategie „Time- to-Market“ setzt auf eine kurze Projektdauer, sodass möglichst schnell am Markt agiert werden kann. Die Dimensionen Kosten und Leistung sind bei dieser Strategie zweitran- gig.25
2.1.3 Wasserfallmodell
Die wohl bekannteste Vorgehensweise im klassischen Projektmanagement ist das Wasserfallmodell, welches sich am Phasenkonzept (Kapitel 2.1.1) orientiert. Durch die sequenzielle Vorgehensweise werden die Projektphasen schrittweise abgearbeitet und mit der nächsten Phase wird erst begonnen, wenn die vorherige abgeschlossen und freigegeben ist.26 Um die Qualität der abgeschlossenen Projektphase zu überprüfen, können Verifikations- und Validierungsschritte eingeleitet werden. Sollte die Projektqualität das erwünschte Maß nicht erfüllen, können die vorherigen Phasen überarbeitet werden.27
Das Modell weist eine übersichtliche Planung auf und beschreibt die Prozesse der jeweiligen Phasen ausführlich. Allerdings haben sich in den vergangen Jahren neue Vorgehensmodelle (V-Modell) entwickelt, die weitaus flexibler sind als das Wasserfallmodell. Durch den starren Ablauf wird das Wasserfallmodell als langwierig angesehen.28 Darüber hinaus sind Änderungen in der Reihenfolge der Phasen oder seitens des Auftraggebers mit Mehraufwand verbunden und in der Umsetzung komplex. Zudem kommt eine verspätete Fehlererkennung, da die Projektphasen zunächst vollständig abschlossen werden, bevor möglicherweise der Auftraggeber eingebunden wird und das Ergebnis inspizieren kann.29 Infolgedessen entstehen zeitliche Engpässe und ein erhöhter Kostenaufwand für Nacharbeiten.30 Aus diesem Grund ist ein Austausch zwischen dem Auftraggeber und dem Auftragnehmer von Zwischenergebnissen wichtig.
2.2 Agiles Projektmanagement
In den vergangen Jahren hat die klassische Vorgehensweise des Projektmanagements sich nicht mehr als optimal für bestimmte Projektarten erwiesen. Das Wasserfallmodel erzielte nicht die Ergebnisse, die erwartet wurden. Allerdings wurden die Grundlagen der klassischen Methode für neuartige Ansätze angewendet. Durch komplexere Aufgabenstellungen, stetig veränderte Rahmenbedingungen und dynamischen Arbeitsprozesse ist ein innovativer Ansatz erforderlich. Das agile Projektmanagement ist die Lösung, um die vorangegangen Aspekte erfolgreich zu bewältigen.31 Die Einhaltung von Terminen, Kosten und dem Leistungsumfang spielen eine untergeordnete Rolle.32 Der Gründer von Microsoft und einer der erfolgreichsten US-amerikanischen Unternehmer Bill Gates hat folgendes gesagt, was die Agilität kaum besser definiert:
„Um heute erfolgreich zu sein, muss man anpassungsfähig sein und ständig neu denken, neu beleben, reagieren und erfinden wollen“33
Beim agilen Projektmanagement wird die Projektplanung von Beginn an nicht vollständig durchgeführt. Die flexible und iterative Durchführung macht den wesentlichen Unterschied zum klassischen Projektmanagement aus. Der Auftraggeber ist jederzeit dazu in der Lage Anpassungen vorzunehmen, auf die der Auftragnehmer adaptiv regieren muss. Des Weiteren ist die Einbindung der Stakeholder sowie ein kontinuierlicher Austausch über den Projektstand von hoher Bedeutung, sodass das bestmögliche Projektergebnis erzielt wird. Dies führt zu einer hohen Zufriedenheit und schafft Vertrauen.34
Darüber hinaus ist ein enger Austausch im Projektteam ein Kernelement des agilen Projektmanagements. Durch flache Hierarchien und eine hohe Eigenverantwortung der Projektmitglieder, bleibt viel Spielraum für kreative Ideen, die das Projektergebnis positiv beeinflussen können. Zudem trägt ein kontinuierlicher Wissenstransfer unter der Projektmitglieder dazu bei, dass gewisse Vorgaben und Regeln sich selbständig entwickeln und überprüfen, ohne Angaben von höheren Instanzen.35
In Kapitel 2.2.1 wird die Entstehung der agilen Vorgehensweise näher erläutert. Der Faktor Agilität wird zukünftig einen wichtiger Bestandteil in Unternehmen spielen und deshalb wird in Kapitel 2.2.2 auf die agile Organisation eingegangen. Daraufhin werden in Kapitel 2.2.3 die Vorgehensmodelle Scrum und Kanban beschrieben, um einen Einblick in die Projektabläufe unter einer Anwendung der bekanntesten Modelle zu erhalten. Die Digitalisierung beeinflusst das agile Projektmanagement und demnach wird ein Basiswissen in Kapitel 2.2.4 vermittelt.
2.2.1 Das Agile Manifest
Das Agile Manifest findet seinen Ursprung im Jahr 2001 unter der Bezeichnung „Mani- festo for Agile Software Development“. Es wurde von 17 Experten der Softwareentwicklung konstruiert und ist bis heute ein Grundstein für agile Methoden.36 Das Agile Manifest richtete sich zu Beginn nur an die Softwareentwicklung, jedoch erwies sich in den vergangen Jahren auch eine Anwendung in anderen agilen und modernen Bereichen. Ein Bereich davon war das Projektmanagement.37
Durch das Zusammenkommen der Experten ist eine Herangehensweise des agilen Arbeitens erstmalig standardisiert worden und dabei entstanden vier Grundwerte sowie zwölf Prinzipien, die das Fundament eines Wertesystems bilden.38 Zunächst wird auf die vier Leitwerte ausführlich eingegangen. Die Priorisierung in der Satzstellung ist zu beachten. Die erstgenannten Werte der jeweiligen Sätze spielen im Hinblick auf die Agilität eine wichtigere Rolle als die zweitgenannten Werte.39
1. Individuen und Interaktionen sind wichtiger als Prozesse und Werkzeuge.
2. Funktionierende Software ist wichtiger als eine umfassende Dokumentation.
3. Zusammenarbeit mit dem Kunden ist wichtiger als Vertragsverhandlung.
4. Reagieren auf Veränderungen ist wichtiger als das Befolgen eines Plans.40
Im ersten Leitsatz stehen der Mensch und die persönliche Kommunikation untereinander im Mittelpunkt. Im agilen Projektteam wird eine ausführliche Dokumentation in den Hintergrund gestellt und Abweichungen von Prozessen und Regeln sind möglich.41
Der zweite Satz besagt, dass Mitglieder von agilen Projekten den Fokus eher auf hochwertige Arbeitsergebnisse legen, als auf Dokumentationen von noch nicht vollendeten Prozessen.42 Der Lenkungsausschuss und die Geschäftsführung von Unternehmen möchten den Projektstand in regelmäßigen Abständen mitgeteilt bekommen, sodass bei Bedarf eingegriffen werden kann. Somit wird der Aspekt der fehlenden Dokumentation bei der Anwendung von agilen Vorgehensweise häufig negativ ausgelegt.43
Im Hinblick auf eine bewerte Unternehmensphilosophie, haben die Bedürfnisse des Kunden höchste Priorität. Dies besagt auch der dritte Leitsatz, da die Einbindung des Auftraggebers für den Projekterfolg essenziell ist. Ein permanenter Austausch zwischen dem Projektteam und Kunden ist notwendig, da die Projektphasen im agilen Projektmanagement nicht vollständig durchgeplant sind. In Konfliktsituationen soll die Kommunikation weiterhin aufrecht erhalten bleiben.44 In Anlehnung an den zweiten Leitsatz steht ein persönlicher Austausch über einer ausführlichen Dokumentation.
Der vierte Leitsatz weist den Unterschied zwischen dem klassischen und agilen Projektmanagement auf. Durch die adaptive und kundenorientierte Vorgehensweise können Anpassungen, die das Projektziel positiv beeinflussen, jederzeit vorgenommen werden. Jedoch bedeutet dies nicht, dass agile Projektteams unstrukturiert und planlos arbei- ten.45
Des Weiteren folgen die zwölf Prinzipien des agilen Manifestes, die auf den vier Grundwerten aufbauen und das Grundgerüst für das agile Projektmanagement bilden. Allerdings ist zu beachten, dass eine gleichgestellte Übertragung auf andere Projektarten außerhalb der Softwareentwicklung nicht in vollem Umfang möglich ist.46 Auf die Aufzählung und ausführliche Beschreibung der Prinzipien wird verzichtet.
2.2.2 Agile Organisationen
In den vergangen Jahren nahm die Bedeutung der Agilität stetig zu. Viele Unternehmen reagieren auf diesen Trend und stellen ihren Bereich so um, dass sie weiterhin als attraktiver Arbeitgeber angesehen werden. Der Wettbewerbsdruck drängt Unternehmen dazu, durch Flexibilität, Individualität und kundenorientiertes Handeln zu glänzen und auf digitale Strukturen umzustellen.47 Der Faktor Digitalisierung wird eine elementare Rolle einnehmen, sodass Unternehmen die digitale Revolution nicht unbeachtet lassen können. Zudem ist die Umstellung auf eine hierarchiefreie Führung und selbstorganisiertes Handeln in Projektteams von Vorteil, um Optimierungen effizienter und anwenderfreundlicher auf dem Markt zu veröffentlichen.48 Allerdings erfordert die Verantwortungsübergabe von Führungskräften an Mitarbeiter ein disziplinarisches Verhalten. Durch die Übergabe von Verantwortung lernen Mitarbeiter schneller dazu, was zunächst von Vorteil ist. Dabei besteht jedoch die Gefahr, dass die Arbeit monoton werden könnte, eine Weiterentwicklung im Unternehmen nicht mehr in Erwägung kommt und die Fluktuation ansteigt. Folglich muss dauerhaft in neue Arbeitskräfte investiert werden oder die Arbeitsverträge der Mitarbeiter müssen dementsprechend angepasst werden, sodass über einen Arbeitgeberwechsel nicht nachgedacht wird.49
Eine Umstellung auf agile Vorgehensweisen im Projektmanagement bewirkt nur wenig, wenn die anderen Bereiche des Unternehmens weiterhin an starren und durchgeplanten Prozessen festhalten. Der Wandel ist nur dann möglich, wenn alle an einem Strang ziehen und offen gegenüber einer Umstellung sind.50 Darüber hinaus ist die Umstellung auf eine agile Organisationsstruktur mit finanziellen Investitionen und einem erheblichen Zeitaufwand verbunden. Dies könnte dazu führen, dass externe Mitarbeiter oder Experten des agilen Arbeitens beschafft werden müssen, die den Prozess in die Wege leiten.51 Die folgenden Voraussetzungen sind hilfreich für eine erfolgreiche Transformation zu einer agilen Organisation:
- Fachliche Kompetenz und disziplinierte Mitarbeiter, die Interesse an einer Umstrukturierung zeigen und eigenständig arbeiten können.
- Klar definierte Projektvereinbarungen, die das Ziel und die Rahmenbedingungen inklusive Puffer abbilden.
- Führungskompetenz, um das Projektteam auf die neue Herausforderung einzustimmen.
- Die Arbeitskultur anpassen, sodass eine offene Kommunikation und Kreativität im Vordergrund stehen.
- Eine hohe Anzahl von Anwendern, damit eine bedeutsame Akzeptanz geschaffen wird.52
2.2.3 Agile Methoden
Die Agilität stellt das Projektmanagement vor neue Herausforderungen und damit einhergehend sind auch neue Vorgehensweisen entstanden, auf die im Folgenden eingegangen wird. Es gibt eine Vielzahl von agilen Methoden, allerdings wird in diesem Kapitel nur auf die zwei bekanntesten eingegangen.
Scrum hat sich in den vergangen Jahren im agilen Projektmanagement durchgesetzt, stammt jedoch aus der Sportart Rugby und bedeutet übersetzt „Gedränge“. Der Hintergrund dabei war, dass die Teamarbeit und die ständige Kommunikation im Fokus stehen und für erfolgreiches agiles Arbeiten ausschlaggebend sind.53 Scrum wird bevorzugt für die Entwicklung von neuer Software genutzt und kommt im Gegensatz zum Wasserfallmodell des klassischen Ansatzes ohne ein Lasten- und Pflichtenheft aus. Der Scrum Prozess ist inkrementell und iterativ aufgebaut.54
Bei der Anwendung von Scrum wird das Projekt in viele kleine Teilprojekte zerlegt, die etappenweise in sogenannten Sprints durch die Projektteams absolviert werden. Dabei wird zunächst ein Product-Backlog erfasst, der alle Anforderungen in eine geordnete Reihenfolge gliedert. Das Scrum-Team besteht aus dem Product Owner, dem ScrumMaster und dem Entwicklungsteam.55 Auf die Funktionen der Mitglieder wird in Kapitel 2.5.1 eingegangen. Der Zeitraum eines Sprints beläuft sich auf ca. vier Wochen und darf nicht verlängert werden. Währenddessen werden regelmäßige Daily-Scrums durchgeführt, die Aufschluss über den Projektstand liefern und die Aufgabenverteilung für den Tag festlegen. Sollte sich die Aufgabenstellung während des Sprints ändern, ist eine Anpassung ausgeschlossen und der Sprint kann abgebrochen werden. Das Ziel jedoch ist, in eigenverantwortlicher und selbststrukturierter Arbeitsweise das vereinbarte Teilprojekt (Produktinkrement) zu erarbeiten, welches im Anschluss dem Auftraggeber präsentiert wird. Der sogenannte Scrum Review beendet einen Sprint und daraufhin findet ein Soll-Ist-Vergleich mit der geforderten Aufgabenstellung statt. Des Weiteren findet ein Feedbackgespräch statt, welches Aufschluss über den vergangenen Sprint und neue Erkenntnisse über den weiteren Projektvorgang hergibt.56 57
Die Abbildung 3 visualisiert den Ablauf der agilen Methode Scrum.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 3: Ablauf der agilen Methode Scrum[57]
Die zweite agile Methode, mit der sich das Projektmanagement effektiver gestalten lässt, nennt sich Kanban. Der Begriff stammt aus dem Japanischen und bedeutet übersetzt „Karte“. Die Methode wurde vom japanischen Automobilhersteller Toyota Motor Company entwickelt, um die Produktion flexibler zu systematisieren. Kanban weist Ähnlichkeiten mit dem Just-in-Time-Prinzip auf, welches besagt, dass nur die Menge, die für den aktuellen Produktionsprozess benötigt wird, produziert oder geliefert wird. Durch dieses Prinzip wird der Lagerbestand und die damit einhergehenden Kosten gering gehalten. Eine klare Rollenverteilung wie bei der Methode Scrum ist nicht vorgesehen.58
Das zentrale Hilfsmittel ist das Kanban-Board, welches die anstehenden Projektaufgaben als Karten in einer analogen oder digitalen Tabelle abbildet. Diese Darstellung ermöglicht dem Projektteam eine gute Übersicht über Aufgaben, die aktuell in Bearbeitung sind oder zukünftig anstehen. Somit können Engpässe rechtzeitig erkannt werden. Die Tabelle ist in drei Spalten gegliedert und typischerweise mit den Begriffen „To-do“, „In Arbeit“ und „Abgeschlossen“ bezeichnet. Optional besteht die Möglichkeit die drei Spalten nach Projektphasen zu gliedern, um die Transparenz des Projektfortschritts zu steigern. Eine erweiterte Aufteilung der Spalten ist ebenfalls möglich.59 Des Weiteren können die Farben der Karten die Priorisierung der Aufgabe bestimmen. Somit wird deutlich, dass das Board adaptiv ist und der Kreativität keine Grenzen gesetzt sind.
Kanban basiert auf dem „Pull-Prinzip“, bei dem sich die Projektmitarbeiter die Aufgaben eigenverantwortlich entnehmen, was wiederum für die agilen Werte spricht. Genaue Zeitpunkte, wann die Aufgaben erledigt sein müssen, werden nicht vorgeschrieben.60 Allerdings schreibt die Methode eine Begrenzung der begonnenen Aufgaben vor, sodass zunächst Aufgaben erledigt werden müssen, bevor sich die Mitarbeiter neue von dem Kanban-Board entnehmen können. Das sogenannte Work-in-Progress-Limit ist im Spaltenkopf hinterlegt und gibt die Anzahl der zu bearbeitenden Aufgaben für einen Zeitraum vor.61
Letztendlich sind beide Methoden für das agile Projektmanagement geeignet. Der wesentliche Unterschied zwischen den Vorgehensweisen ist, dass Scrum zeitliche Limitierungen bei der Erledigung der Sprints vorgibt und Kanban hingegen die Menge der Aufgaben, die sich in Bearbeitung befinden, über das Work-in-Progress-Limit begrenzt.62 Eine Kombination der beiden Arbeitsweisen und Verknüpfungen mit den klassischen Methoden, wie dem Wasserfallmodell oder dem V-Modell, ist ebenfalls möglich und er- folgversprechend.63
2.2.4 Einflussfaktor Digitalisierung
Eine elementare Voraussetzung für eine moderne Art von Projektmanagement ist die Einführung von neuen Strukturen im Unternehmen. Neue Strukturen fordern innovative Technologien, die starre und gradlinige Prozesse verdrängen. Die industrielle Revolution 4.0 beeinflusst Unternehmen in ihrer Handlungsweise, sodass ein Bestehen am Markt kaum noch möglich ist, wenn der Trend der fortschreitenden Digitalisierung nicht ernst genommen wird.64 Studien haben bewiesen, dass sich wiederholende Aufgaben häufiger von intelligenten System übernehmen lassen als komplexe Tätigkeiten. Da Projekte individuell sind, zumeist über keine Routineaufgaben verfügen und von der Arbeit im Team beeinflusst werden, war die digitale Transformation häufig umstritten. Jedoch ergeben sich durch speziell angefertigte Softwares auch Potenziale von digitalen Vorgehensweisen im Projektmanagement.65
Die dynamischen Arbeitsweisen im Projektmanagement werden durch neuartige Steue- rungs- und Planungssysteme verändert. Zudem kommen Veränderungen in der Kommunikation untereinander und beim Ressourcenmanagement. Durch die Erfassung und Verarbeitung von Daten können Projektstände jederzeit überwacht werden und künstliche neuronale Netze speichern Erfahrungswerte aus abgeschlossen Projekten. Beispielsweise erfolgt die Zielvereinbarung zu Beginn der Initialisierungsphase zwischen Auftraggebern und Auftragnehmern über eine digitale Plattform.66 Dabei wird das Lasten- und Pflichtenheft elektronisch durch eine Software erstellt und ausgewertet. Auf der Grundlage von Erfahrungswerten wird ein Angebot erstellt, worin der zeitliche und finanzielle Aufwand dargestellt wird. Fehlende Angaben müssen der Software manuell zur Verfügung gestellt werden. Abschließend analysiert die Software die Datensätze mit dem Ziel eine passende Vorgehensweise im Projekt zu generieren.67 Dies ist nur ein Bespiel, wozu die Digitalisierung fähig ist. Künftig wird die Digitalisierung an Bedeutung im Projektmanagement zunehmen und das agile Arbeiten fördern.
2.3 Hybrides Projektmanagement
In den Kapitel 2.1 und 2.2 wurden zwei Vorgehensweisen aus dem Projektmanagement erläutert und Modelle näher beschrieben. Auf der einen Seite steht das klassische Projektmanagement und auf der anderen das agile Projektmanagement. Die hybride Vorgehensweise ist eine Verbindung aus beiden Arbeitsweisen in Projekten und konfundiert die Stärken der Ansätze. Allerdings besteht auch die Kombination aus mehreren Methoden gleichzeitig, sodass das Wasserfallmodell mit agilen Methoden wie Scrum und Kanban ineinanderfließen kann und sich als hybride Methode hervorragend eignet.68
Abhängig von der Komplexität des Projektes, Projektgröße und Projektart ist eine rein klassische oder agile Projektabwicklung häufig nicht erfolgversprechend. Bei der Entwicklung von neuen Produkten ist das Projektziel seitens des Auftraggebers häufig undefiniert, sodass eine agile Vorgehensweise zunächst rational erscheint. Während der Projektlaufzeit kann der Umstieg auf die klassische Vorgehensweise adaptiv vollzogen werden und die Projektphasen nach dem Wasserfallmodell erarbeitet werden. Darüber hinaus können agile Tools wie das Kanban-Board offene Aufgabenstellungen beim klassischen Ansatz visualisieren. Das Zusammenspiel der beiden Projektmanagementansätze stellt die Unternehmenskultur und das Personal vor neue Herausforderungen.69 Somit muss jedes Unternehmen individuell entscheiden, wie die drei Dimensionen des magischen Dreiecks am besten erreicht werden, um die optimale hybride Kombination zum Einsatz zu bringen.
Zunächst wird in Kapitel 2.3.1 ein möglicher Verlauf für die Einführung eines hybriden Vorgehensmodells beleuchtet, der Unternehmen aufzeigen soll, wie Change-Management im Hinblick auf das hybride Projektmanagement funktioniert. Infolgedessen stellt Kapitel 2.3.2 die möglichen Arten des hybriden Ansatzes vor, wie klassisches und agiles miteinander kombiniert werden können.
2.3.1 Verlauf eines hybriden Vorgehensmodells
Unternehmen stehen bei einer Transformation von Strukturen, Prozessen oder Methoden häufig vor einer Herausforderung, die eine ausführliche Planung und fachliche Kom- petenzen der Arbeitskräften voraussetzt. Dies ist bei der Einführung der hybriden Vorgehensweise ebenfalls notwendig. Im Folgenden wird der Aufbau eines unternehmensindividuellen Vorgehensmodells, welches in fünf Phasen aufgeteilt ist, konkretisiert, mit dem Ziel, das Projektmanagement erfolgreicher und zukunftssicherer zu gestalten.70 71 Die Phasen können aus der Abbildung 4 entnommen werden.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 4: Phasen eines unternehmensindividuellen Vorgehensmodells für Projekte (eigenständige Darstellung)
In der ersten Phase geht es darum, die Situation im Unternehmen zu analysieren und den Bedarf eines unternehmensindividuellen und möglicherweise auch hybriden Vorgehensmodells zu identifizieren. Dabei ist die Einbindung aller Stakeholder wichtig. Für die Analyse der Unternehmenssituation ist eine schnelle Lösungsfindung zumeist kontraproduktiv. Dementsprechend sollen alle Informationen und Einflussfaktoren sorgfältig ausgewertet und geprüft werden. Durch zielgerichtete Leitfragen wird der Prozess erleichtert. Folgende Fragestellungen sind dabei möglich:72
- Was sind die Gründe für Veränderungen?
- Wie ist unsere aktuelle Arbeitsweise? Was läuft dabei gut und wo besteht Handlungsbedarf?
- Welche Stakeholder sind im Projekt involviert?
- Wie hoch sind die Qualifikationen unserer Mitarbeiter? Wie hoch ist die Veränderungsbereitschaft?
- Wem kommen existierende Strukturen zugute und wer steht Änderungen kritisch gegenüber?73
Es können weitaus mehr Fragen formuliert werden, jedoch ist die letztgenannte Frage von elementarer Bedeutung für die Akzeptanz von neuen Strukturen und Prozessen. Die Einführung von neuartigen Vorgehensweisen könnte für Unruhe im Unternehmen sorgen und Skeptiker zweifeln lassen. Allerdings ist der Teamgeist essenziell für den Erfolg und somit müssen Kompromisse vereinbart werden, die alle Mitarbeiter von den neuen Abläufen überzeugen und ein Rückfall in alte Vorgehensweisen ausschließen. Die Umsetzung sollte gleichgesinnt durchs Projektteam geschehen, sodass keine ausschlaggebenden Aspekte vernachlässigt werden.74
Nachdem die Ausgangssituation analysiert wurde, folgt in der zweiten Phase die Zielformulierung für das neue Vorgehensmodell. Die Einführung von neuen Strukturen ist ein langlebiger Prozess und kann nicht durch ein einziges Meeting mit den Stakeholdern erfolgreich vollzogen werden. Ebenfalls wie in der ersten Phase können auch hier Leitfragen gebildet werden, die eine Zielformulierung anhand der SMART-Formel (spezifisch, messbar, akzeptiert, realistisch und terminiert) vereinfachen:75
- Wie sind die finanziellen und zeitlichen Rahmenbedingungen?
- Sollen laufende Projekte an die neuen Strukturen angepasst werden?
- Wodurch zeichnen sich erfolgreiche Projekte für unser Unternehmen aus?
- Welche Zielsetzung verfolgt das Projektmanagement für uns?76
Um Projektmanagement zukünftig erfolgreich zu gestalten sollten in der Phase lediglich die Ziele festgelegt werden. Eine Lösungsfindung würde das Vorgehen einschränken und Potenziale könnten nicht vollständig ausgeschöpft werden. Eine Priorisierung der Ziele wird als erforderlich angesehen, um bei auftretenden Zielkonflikten die passenden Kompromisse zu finden. Zum Abschluss der ersten und zweiten Phase sollen Kriterien zur Bewertung der neuartigen Vorgehensweise formuliert werden, sodass daraufhin der optimale Lösungsansatz ausgewählt wird.77
In der dritten Phase steht die Lösungsfindung im Vordergrund. Die Ziele und Kriterien des unternehmensindividuellen Vorgehensmodells sollen übersichtlich in einer Bewertungstabelle dargestellt werden, sodass eine Überprüfung und Zuordnung der klassischen und agilen Methoden ermöglicht wird, um die Kriterien zu erfüllen. Jedem Kriterium kann ein Erfüllungsgrad zugeordnet werden, der eher für agiles oder klassisches Vorgehen spricht. Darüber hinaus können Anwendungsmethoden und Alternativen festgelegt werden, die das Kriterium kompensieren können.78 Die Tabelle könnte wie folgt aufgebaut sein:
Tabelle 1: Bewertungstabelle zu den Projektkriterien (eigenständige Darstellung)79
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Die Tabelle muss nicht zwingend vollständig befüllt und abschlossen sein. Das Hinzufügen von weiteren Kriterien ist während der gesamten Entwicklung des neuen Vorgehensmodell möglich. Anschließend werden die Kriterien und Erfüllungen miteinander abgestimmt, damit ein stimmiges hybrides Vorgehensmodell in die Praxis umgesetzt werden kann. Als Unterstützung kann ein Ordnungsrahmen dienen, der ein System in einzelne Elemente segmentiert und anhand ihrer Beziehungen gliedert. Der Ordnungsrahmen für hybrides Projektmanagement besteht aus den Bereichen Führung, Projektlebenszyklus und dem kontinuierlichen Prozess des klassischen oder agilen Projektmanagements. Die drei Bereiche sind wiederum untergliedert in Prozesse und die passenden Werkzeuge für die Umsetzung der Prozesse. Darüber hinaus wird festgelegt, welche Projektrollen und Strukturen erforderlich sind, um die Ausführung der Prozesse sicher- zustellen.80 Der Verständlichkeit halber wird der Ordnungsrahmen in Abbildung 5 visualisiert.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 5: Ordnungsrahmen für hybrides Projektmanagement81
Die Einflussfaktoren bei der Generierung eines neuartigen Vorgehensmodells sind erheblich und deshalb empfiehlt es sich mehrere Lösungskonzepte zu entwerfen, die in der anschließenden Phase bewertet werden.81 82
In der vorletzten Phase werden die erarbeiteten Lösungskonzepte anhand von einer Nutzwertanalyse beurteilt. Die Kriterien aus der zweiten Phase werden paarweise miteinander verglichen, sodass ein objektiver Vergleich geschaffen wird und die Kriterien ihrer Relevanz nach gewichtet werden. Demnach entscheiden Experten mittels eines Punktesystems die Gewichtung der jeweiligen Kriterien. Dabei werden in Summe jeweils zwei Punkte vergeben, die entweder in zwei und null Punkte auf die Kriterien verteilt werden oder bei einem Gleichgewicht der Bedeutsamkeit jeweils mit einem Punkt pro Kriterium bewertet werden. Anschließend werden die Punkte summiert, wobei die Gesamtpunktzahl den Gewichtungsfaktor in Prozent bestimmt.83 In Tabelle 2 wird ein Vergleich der Kriterien skizziert.
Tabelle 2: Vergleich von Kriterien zur Bestimmung der Gewichtung (eigenständige Darstellung)84
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Im Anschluss daran werden die Lösungskonzepte aus der dritten Phase miteinander verglichen. Jeder Lösungsansatz erhält eine Punktezahl, die sich an der Relevanz der Kriterien und deren Gewichtung orientiert. Die Relevanz der Kriterien wird anhand von einer Punkteskala bewertet, wobei null Punkte „keine Erfüllung“ und zehn Punkte „vollständige Erfüllung“ bedeuten. Abschließend werden die Punkte der jeweiligen Kriterien mit dem Gewichtungsfaktor multipliziert und vertikal, also pro Lösungskonzept, summiert. Tabelle 3 visualisiert den Ablauf. Das Konzept mit den meisten Punkten eignet sich in Anlehnung an die Nutzwertanalyse am besten für ein neuartiges Vorgehensmo- dell.85
Tabelle 3: Vergleich der Lösungsansätze (eigenständige Darstellung)86
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Zu beachten ist, dass das aufgezeigte Modell von einer rein klassischen oder agilen Vorgehensweise ausgeht und die Ergebnisse lediglich eine Empfehlung für eine Organisation darstellen.87
In der fünften und letzten Phase erfolgt die nachhaltige Implementierung des hybriden Vorgehensmodells, welches die Arbeit im Projektmanagement produktiver und erfolgreicher kreieren soll. Allerdings sind die neuen Strukturen erst als erfolgreich zu benennen, wenn das Projektteam aktiv Veränderungsbereitschaft aufzeigt und mit Begeisterung an die neuen Prozesse herangeht. Somit besteht die große Aufgabe der Verantwortungsträger darin einen Kompromiss mit allen Mitarbeitern zu finden, sodass vorherige Gewohnheiten aufgegeben werden, um neue Abläufe zu erlernen. Eine frühzeitige Einbindung der Stakeholder, die ebenfalls vom Veränderungsbedarf überzeugt sind, soll als unterstützende Funktion dienen, um Skeptiker zu überzeugen. Ebenso besteht die Möglichkeit kompetente Trainer und Mentoren zu bestimmen, die den Mitarbeitern bei Fragen oder Problemen zur Seite stehen.88
2.3.2 Arten von hybriden Vorgehensmodellen
In Abhängigkeit von der Komplexität des Projektes, der Projektart und den allgemeinen Rahmenbedingungen eignet sich die Kombination aus klassischen und agilen Modellen.
Die Verbindung der beiden Methoden ergibt ein hybrides Vorgehensmodell, wobei es unterschiedliche Herangehensweisen gibt, die im Folgenden erläutert werden.
Eine dieser Herangehensweisen ist die sequenzielle Anwendung, bei der die Modelle der Reihe nach miteinander verknüpft werden. Dementsprechend kann zu Beginn des Projektes das Wasserfallmodell anwendet werden und in gewissen Projektphasen die Methode Scrum. Die agile Vorgehensweise strebt eine Integration der Stakeholder an, um frühzeitig Projektrisiken zu eliminieren. Dieses Vorgehen ermöglicht die Anwendung auch in Branchen, die eher auf Planungssicherheit und klar definierte Strukturen setzen, wie beispielsweise die Bauindustrie. Durch die anfangs äußerst volatilen Anforderungen sollten die Ergebnisse des agilen Teilprojektes festgelegt sein, um fristgerecht in das nächste Teilprojekt überzugehen und klassisch fortzufahren.89
Das Wasser-Scrum-Fall-Modell, welches in Abbildung 6 visualisiert wird, ist in seiner Anwendung begehrt und ein typisches Modell für eine hybride Vorgehensweise. Zunächst werden die Projektphasen anhand des Wasserfallmodells klassisch erarbeitet. Nach der Entwurfsphase wird Scrum in der Einführungphase eingegliedert. Nachdem die agile Projektphase abgeschlossen wurde, erfolgt das weitere Vorgehen bis zum Projektabschluss erneut nach dem Wasserfallmodell. Allerdings könnte die erst späte Einbindung des Kunden in der agilen Projektphase den Projekterfolg nachteilig beeinflussen. Abhängig vom Projekt kann auch zuerst agil vorgegangen werden. Die Umstellung auf neue Modelle hat Auswirkungen auf die Arbeitsweise und die Rollen im Projektteam müssen neu festgelegt werden.90
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 6: Wasser-Scrum-Fall-Modell (eigenständige Darstellung)91
Klassische und agile Vorgehensweisen können in Projekten auch parallel miteinander kombiniert werden. Somit können Teilprojekte zeitgleich zum einen agil und zum anderen klassisch durchgeführt werden, was Zeitersparnisse generieren kann. Darüber hinaus könnte der Projektablauf variieren, wenn der Lieferant die gegenteilige Vorgehensweise verfolgt. Dem entgegengesetzt muss beachtet werden, dass bei einer gleichzeitigen Umsetzung klassischer und agiler Eigenschaften die Projektleitung vor einen komplexeren Planungs- und Steuerungsaufwand gestellt wird. Ebenso muss die parallele Bearbeitung von klassischen und agilen Prozessen konfisziert werden, um die Projektqualität während der gesamten Laufzeit aufrecht zu erhalten. Definierte Meilensteine könnten dabei hilfreich sein.92
Die dritte Art der hybriden Vorgehensmodelle ist die integrierte Anwendung. Dabei werden weder die Projektphasen zeitlich miteinander verknüpft (sequenziell), noch werden sie in Teilprojekte (parallel) aufgeteilt. Viel mehr orientieren sich die Abläufe und Projektrollen am fortlaufenden Projektlebenszyklus, aus dem zuvor erläuterten Ordnungsrahmen. Die integrierte Anwendung ist vielseitig einsetzbar. Beispielsweise können wöchentliche Meetings durch Daily Scrums ersetzt werden oder bei der Vorgehensweise mittels Wasserfallmodell wird eine Aufgabenstellung am Kanban Board visualisiert, sodass die Projektmitglieder eigenständig auf die Aufgaben zugreifen können. Somit sind diverse Konstellationen möglich, wobei nicht alle sinnvoll sind. Dies stellt Unternehmen vor die Herausforderung die Vorteile der klassischen und agilen Methoden optimal miteinander zu verbinden und Schwächen der Ansätze zu eliminieren. Eine Kombination von mehreren Vorgehensmodellen erhöht die Komplexität der Abläufe sowie die Fehleranfälligkeit. Demzufolge könnte die Zufriedenheit und Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter sinken.93
2.4 Personalführung
Der Begriff der Personalführung ist jedem Unternehmen und jeder Führungskraft bekannt. Es ist ein zwischenmenschlicher Vorgang, der die zielorientierte Einbindung der Mitarbeiter und Führungskräfte in die Aufgaben des Unternehmens einleitet. Dabei übernehmen die Führungskräfte die Verantwortung für ihre Mitarbeiter, sodass sie die Ziele des Unternehmens bestmöglich erreichen und auftretende Probleme optimal lösen.94
Führung kann zum einen aufgabenorientiert und zum anderen personenorientiert erfolgen. Die aufgabenorientierte Führung legt Arbeitspakete, Verantwortung, Befugnisse und Ziele fest, an die die Mitarbeiter gebunden sind. Die personenorientierte Führung hingegen geht eher auf das Wohlbefinden der Mitarbeiter ein, indem die Wertschätzung, Motivation, Teambildung und Konfliktbewältigung im Vordergrund stehen.95
Allerdings liegt der Fokus der vorliegenden Arbeit auf der modernen Art und Weise der Personalführung im Hinblick auf den Bereich Projektmanagement. Wie in Kapitel 2.2.4 bereits beschrieben, ist die Digitalisierung bereits im vollen Gange und die Anwendung von digitalen Technologien in Unternehmen nimmt zu. In dieser Hinsicht spielt die Führung von Mitarbeitern eine wichtige Rolle, da sie den Mitarbeitern das nötige Vertrauen im Umgang mit den neuartigen Systemen und Prozessen schenken muss, um weiterhin erfolgsorientiert für das Unternehmen zu arbeiten. Die Umstellung auf digitale Medien ist ein langlebiger Prozess, der nur in enger Zusammenarbeit mit den Angestellten funktioniert. Die Art der Führung muss so gewählt werden, dass eine möglichst hohe Akzeptanz seitens der Mitarbeiter entsteht und sie für Veränderungen offen sind.96
Darüber hinaus wird sich die Führungskultur auch in Projekten wandeln. Damit einhergehend die Zusammenarbeit im Projektteam, da die klare Zuteilung von Rollen entfällt und die Eigeninitiative intensiviert wird. Dabei ist eine sinnvolle Teamzusammenstellung und Verteilung der Aufgaben von grundlegender Bedeutung, sodass gewisse Erfahrungen und Fähigkeiten der Projektmitglieder im Projekt angewendet werden. Allerdings müssen den Projektmitgliedern auch Grenzen bekannt sein, sodass Abweichungen vom eigentlichen Projektziel vermieden werden und der Terminplan eingehalten wird. Um dieses Risiko gering zu halten, ist ein entsprechender Führungsstil zu wählen.
Kapitel 2.4.1 geht auf die grundlegenden Aufgaben von Führungskräften ein, die sie gegenüber ihren Mitarbeiter ausführen. Danach werden in Kapitel 2.4.2 die Führungsstile mit Fokus auf das Projektmanagement erläutert. Leitende Arbeitskräfte sind dazu gezwungen fachliche und personelle Kompetenzen bei der Einführung neuer Vorgehensweisen zu erlernen. Ebenfalls beeinflussen außenstehende Einflussfaktoren wie die Globalisierung oder der demografische Wandel den Umgang mit Mitarbeitern. Kapitel 2.4.3 beschreibt dies akribisch.
2.4.1 Aufgaben der Führung
Die Arbeitswelt hat sich in den vergangenen Jahren beachtenswert verändert. Es gab eine Zeit als es normal war, dass die Mitarbeiter mehrere Jahre im Unternehmen verblieben sind und keine großartigen Änderungen hinsichtlich der Arbeitskultur und -tätigkeiten durchleben wollten. Die Mitarbeiter haben sich an den Arbeitsalltag gewöhnt und keinen anderen Arbeitgeber in Betracht gezogen. Dies hat sich in den letzten Jahrzehnten modifiziert, da der Fokus zunehmend auf flexible und abwechslungsreiche Arbeitsweisen gelegt wird und eine ausgeglichene Work-Life-Balance einen höheren Stellenwert für Angestellte hat, als Jahre zuvor. Resultierend daraus stellt die Transformation der Arbeitswelt Führungskräfte vor neue Herausforderungen.97 98 Im Folgenden wird auf die allgemeinen Führungsaufgaben eingegangen, sodass in Kapital 3.2 der Bezug zur Führung im Projektteam hergestellt wird.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 7: Überblick über die Aufgaben einer modernen Führungskraft (eigenständige Darstellung)
Die Aufgabe der modernen Führungskraft besteht darin die Mitarbeiter oder Arbeitsgruppen kontinuierlich zu begleiten, um eine hochwertige Arbeitsleistung zu erzielen. Die Führungskräfte analysieren und reflektieren das Verhalten und Vorgehen der Mitarbeiter, um nachvollziehen zu können, ob die Ziele und Strategie des Unternehmens ver- standen wurden oder Handlungsbedarf besteht. Durch die Beobachtung der Arbeitsgruppen können Maßnahmen zur Konfliktlösung geschaffen und Prozesse rational gesteuert werden.99 In der heutigen Zeit wird allerdings vermehrt auf das Arbeiten von zu Hause gesetzt, sodass eine Observation der Mitarbeiter erschwert möglich ist. Damit die Führungskräfte trotzdem einen Einblick in den Arbeitsalltag der Mitarbeiter bekommen, ist zunächst der Umgang mit digitalen Medien erforderlich. Das Networking ermöglicht die Kommunikation per Videoanruf, sodass jederzeit persönlicher Kontakt zu Mitarbeitern aufgenommen werden kann.100
[...]
1 Vgl. Kuster et al., 2019, S. 3.
2 Vgl. ebd., S. 85.
3 Vgl. ebd., S. 6.
4 Vgl. BWL Wissen, 2021.
5 Vgl. Kuster et al., 2019, S. 12.
6 Burke, 2021.
7 Vgl. Kuster et al., 2019, S. 176.
8 Vgl. Renten, 2021.
9 Vgl. Kuster et al., 2019, S. 22.
10 Vgl. Kuster et al., 2019, S. 23.
11 Vgl. Dechange, 2020, S. 15.
12 Vgl. ebd., S. 16.
13 Vgl. Kuster et al., 2019, S. 24.
14 Vgl. Paulus, 2021.
15 Vgl. Kuster et al., 2019, S. 25 f.
16 Vgl. ebd.
17 Vgl. Kuster et al., 2019, S. 26 f.
18 Vgl. Kuster et al., 2019, S. 27 f.
19 Vgl. ebd., S. 92.
20 Vgl. Meyer & Reher, 2020, S. 12.
21 Vgl. ebd.
22 Vgl. Kuster et al., 2019, S. 92.
23 Vgl. Proventis GmbH, 2021.
24 Vgl. Sandhaus, 2021.
25 Vgl. Kuster et al., 2019, S. 93.
26 Vgl. Barton et al., 2018, S. 143.
27 Vgl. Schatten et al., 2010, S. 48.
28 Vgl. Stöhler et al., 2018, S. 24 f.
29 Vgl. Barton et al., 2018, S. 143.
30 Vgl. Schatten et al., 2010, S. 49.
31 Vgl. Kuster et al., 2019, S. 18 f.
32 Vgl. von Känel, 2020. S. 70.
33 Buchenau, 2019. S. 107.
34 Vgl. Dechange, 2020, S. 38 f.
35 Vgl. Hilmer & Krieg, 2014, S. 48 f.
36 Vgl. Schatten et al., 2010, S. 62.
37 Vgl. Buchenau, 2019. S. 108.
38 Vgl. Pröpper, 2021, S. 26 f.
39 Vgl. ebd., S. 28.
40 Vgl. ebd., S. 28 f.
41 Vgl. ebd., S. 28.
42 Vgl. Drumond, 2021.
43 Vgl. Pröpper, 2021, S. 28.
44 Vgl. ebd., S. 28 f.
45 Vgl. Pröpper, 2021, S. 29.
46 Vgl. ebd.
47 Vgl. Buchenau, 2019. S. 3.
48 Vgl. Tewes et al., 2020, S. 46.
49 Vgl. ebd., S. 97.
50 Vgl. ebd.
51 Vgl. Mitson, 2021.
52 Vgl. Kuster et al., 2019, S. 108.
53 Vgl. Dechange, 2020, S. 290.
54 Vgl. Pröpper, 2021, S. 49.
55 Vgl. Angermeier, 2021.
56 Vgl. Pröpper, 2021, S. 49 ff.
57 Vgl. Czechowski, 2021.
58 Vgl. Pröpper, 2021, S. 56 ff.
59 Vgl. ebd., S. 58 ff.
60 Vgl. Dechange, 2020, S. 306.
61 Vgl. Kusay-Merkle, 2018, S. 44.
62 Vgl. ebd., S. 44 f.
63 Vgl. Kuster et al., 2019, S.22.
64 Vgl. Lodemann et al., 2019, S. 9 ff.
65 Vgl. Barton et al., 2018, S. 167.
66 Vgl. Dahm & Thode, 2020, S. 54 f.
67 Vgl. Barton et al., 2018, S. 167 f.
68 Vgl. Czechowski, 2021.
69 Vgl. Kuster et al., 2019, S.28.
70 Vgl. Timinger, 2017, S. 248.
71 Vgl. ebd.
72 Vgl. ebd.
73 Vgl. ebd., S. 248 f.
74 Vgl. Timinger, 2017, S. 249.
75 Vgl. ebd., S. 249 f.
76 Vgl. ebd.
77 Vgl. ebd., S. 250.
78 Vgl. Timinger, 2017, S. 251.
79 Vgl. ebd., S. 252.
80 Vgl. ebd., S. 252 f.
81 Vgl. Timinger, 2017, S. 254.
82 Vgl. ebd., S. 257.
83 Vgl. Timinger, 2017, S. 257.
84 Vgl. ebd., S. 258.
85 Vgl. ebd., S. 257.
86 Vgl. Timinger, 2017, S. 258.
87 Vgl. ebd., S. 259.
88 Vgl. ebd., S. 259 f.
89 Vgl. Timinger, 2017, S. 264 f.
90 Vgl. ebd., S. 266 f.
91 Vgl. ebd., S. 266.
92 Vgl. Timinger, 2017, S. 269 f.
93 Vgl. ebd., S. 278 ff.
94 Vgl. Agentur Junges Herz, 2021.
95 Vgl. Timinger, 2017, S. 307.
96 Vgl. Weinreich, 2016, S. 149 f.
97 Vgl. Pütter, 2021.
98 Vgl. Franken, 2016, S. 212 f.
99 Vgl. Manager magazin new media GmbH & Co. KG, 2021.
100 Vgl. Franken, 2016, S. 212.
- Citar trabajo
- Matthias Smyk (Autor), 2021, Analyse des hybriden Projektmanagements im Hinblick auf Personalführung und Zusammenarbeit im Projektteam, Múnich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/1267008
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