Unsere Wirtschaft und Gesellschaft befindet sich seit Jahren in einem schier unaufhaltsamen Transformationsprozess. Größter Treiber dieser Entwicklung stellt mit einer immensen Dynamik die allgegenwärtige Digitalisierung dar. Schlüsselwörter wie Industrie 4.0, Big Data oder Machine Learning prägen die tägliche Diskussion über technische Weiterentwicklungen in den Unternehmen. Insbesondere das Controlling mit seinen diversen Fachbereichen profitiert von dieser Entwicklung in vielerlei Hinsicht.
Als wären die entstehenden Herausforderungen dieser Transformation nicht schon genug, wurde die Wirtschaft in den vergangenen Jahren durch die Covid-Pandemie in einem vorher kaum dagewesenen Ausmaß erschüttert. Resultierende Lieferengpässe und Produktionsstillstände sind hierbei nur zwei Beispiele von vielen, welche Unternehmen noch bis heute vor große Herausforderungen stellen. Verstärkt werden diese Auswirkungen nicht zuletzt durch den im Februar 2022 begonnenen Krieg in der Ukraine. Betiteln könnte man die heutige Zeit mit „Jahre voller Unsicherheiten“ oder gar einer „Zeitenwende“.
Dieses Buch versucht diese Themenkomplexe zu verbinden und für den Bereich des Vertriebscontrollings Handlungsempfehlungen an die Hand zu geben, wie insbesondere kleine und mittlere Unternehmen die Möglichkeiten der Digitalisierung und agilen Organisationsgestaltung nutzen können, um Ihre Vertriebsprognosen in solch unsicheren Zeiten flexibel, schnell und fundiert zu gestalten.
Nach einem Einblick in die Grundbegriffe des Vertriebes und der Digitalisierung werden zum einen Methoden des Change-Managements erläutert und zum anderen die Auswirkungen der letzten Krisenjahre auf das Vertriebscontrolling beleuchtet. Basierend darauf werden letztendlich Handlungsempfehlungen für optimierte Vertriebsprognosen anhand eines Fallbeispiels gegeben, welche insbesondere für kleine und mittlere Unternehmen schnell und ohne erheblichen Kapitaleinsatz implementiert werden können.
1.2 Thematische Abgrenzung und Vorgehensweise in diesem Buch
5. Vertriebscontrolling – Ein allgemeiner Überblick!
2.1 Einführung in den Vertrieb
2.2 Planungsaufgaben des Vertriebscontrollings
2.3Forecast – Ein Aufgabenbereich im Wandel!
3 Einblick in die Welt der Digitalisierung
3.1Big Data / Smart Data
3.2Business Intelligence (BI) / Business Analytics (BA)
3.3Data Mining / Predictive Analytics
3.4Machine Learning
3.5Datenqualität
3.6„Data Literacy“ Einfluss auf das Vertriebscontrolling und die Rolle des Controllers
4 „LEAN“ Change Management – Erfolgreich Änderungen implementieren!
4.1Richard K. Streich – Das 7-Phasen-Modell
4.2Kurt Lewin – Das 3-Phasen-Modell
4.3„Lean“ Change Management als Reaktion auf den kontinuierlichen Wandel
5 Jahre voller Unsicherheiten – Auswirkungen auf das Vertriebscontrolling!
6 Fallbeispiel – Handlungsempfehlungen für optimierte Vertriebsprognosen!
6.1Fallbeispiel: Ausgangslage und exemplarische Vorgehensweise
6.2Unternehmensvernetzung und virtuelle Organisationsformen
6.3Frühwarnsysteme
6.4Der rollierende Basisforecast
7 Fazit
6. Glossar
7. Literaturverzeichnis
8. Stichwortverzeichnis
1. Vorwort
Liebe Leserinnen und Leser,
der digitale Wandel der Wirtschaft und Gesellschaft ist mittlerweile fester Bestandteil unseres täglichen Lebens. Innerhalb der Unternehmen ändern sich Prozesse, Organisationsstrukturen und Arbeitsabläufe in einem vorher kaum dagewesenen Tempo. Zuvor unbekannte Potenziale ergeben sich durch innovative Technologieentwicklungen und neue Ansätze bei der Gestaltung der Arbeitsorganisation. Unternehmen sehen sich mit der Herausforderung konfrontiert, eine ständige Bereitschaft der Änderung und Anpassung der aktuellen Situation in die täglichen Arbeitsabläufe zu implementieren. Insbesondere das Controlling verspricht hierbei großes Potenzial, durch neue Methoden einen stetigen Beitrag zu einer effizienteren Wirtschaftlichkeit beizutragen. Stichworte wie Big Data, Business Analytics oder Machine Learning sind in diesem Zusammenhang nicht gänzlich neu, stehen aber mit einer stetigen Weiterentwicklung und dem Ergebnis neuer Funktionen und Möglichkeiten im Zentrum der digitalen Transformation im Controlling. Resultierend daraus etablieren sich neue Kompetenzbereiche für Controller, welche zwingend in der Aus- und Weiterbildung beachtet werden müssen. Zudem wird das Implementieren einer hohen Flexibilität mit kurzen Reaktionszeiten, insbesondere in wirtschaftlich unsicheren Zeiten, für Unternehmen unerlässlich. Pandemien, Lieferengpässe und Kriege prägen unsere aktuelle Zeit und bringen die globale Wirtschaft derzeit beachtlich in Schieflage. Die Planungshorizonte innerhalb des Controllings müssen hierbei neu überdacht werden und der aktuellen Situation kontinuierlich angepasst werden. Die Digitalisierung kann effektive Methoden zur Gestaltung kurz- und mittelfristiger Prognosen liefern, um diese auch in volatilen Zeiten fundiert zu gestalten. Besonders das Vertriebscontrolling kann von dieser Entwicklung profitieren. Daten spielen in diesem Rahmen eine zentrale Rolle. Das Sammeln, Analysieren und Evaluieren der Daten ist derzeit bereits im Zuge der Forecasterstellung die zentrale Aufgabenstellung und wird auch künftig in vielen Bereichen spürbar an Bedeutung gewinnen.
Ich wünsche Ihnen einen inspirierenden Einblick in diese Lektüre und neue Anreize für die zukünftige Gestaltung Ihrer Vertriebsprognosen.
Prof. Dr. Reinhold Kohler
International Management and Business AdministrationStudiengangsleiter Internationales WirtschaftsingenieurwesenHochschule Landshut
2. Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Exemplarischer Vertriebsprozess
Abbildung 2: Operatives und Strategisches Vertriebscontrolling nach Haag
Abbildung 3: Planungselemente im Vertriebscontrolling
Abbildung 4: Charakterisierende Eigenschaften von Big Data
Abbildung 5: Einsatzgebiete von BI und BA
Abbildung 6: “Knowledge Discovery in Database”- Prozess nach
Abbildung 7: Machine Learning - Prozess
Abbildung 8: Sicherstellung der Datenqualität
Abbildung 9: Change-Phasen nach Prof. Dr. Richard K. Streich
Abbildung 10: 3-Phasen-Modell nach Kurt Lewin
Abbildung 11: Lean-Change-Zyklus
Abbildung 12: Entwicklung des Bruttoinlandproduktes (BIP) in
Abbildung 13: Säulen der Vertriebsprognosen
Abbildung 14: Standortvernetzung der Niederbayerischen Türmanufaktur
Abbildung 15: Virtuelle Organisation nach Albrecht
3. Abkürzungsverzeichnis
Ad-hoc augenblicklich
BA Business Analytics
BARC Business Application Research Center
BI Business Intelligence
BIP Bruttoinlandsprodukt
BMWK Bundesministerium für Wirtschaft und Klimaschutz
BWL Betriebswirtschaftslehre
Destatis Statistisches Bundesamt
d.h. das heißt
DWDS Digitales Wörterbuch der deutschen Sprache
EIS Executive Information System
etc. et cetera
f. folgend
ff. fortfolgend
Hrsg. Herausgeber
I4.0 Industrie 4.0
i.d.R. in der Regel
IHK Industrie- und Handelskammer
IoT Internet of Things
ISBN International Standard Book Number
ISSN International Standard Serial Number
IT Informationstechnik / Informationstechnologie
KDD Knowledge Discovery in Database
MIS Management Information System
MICE Meeting Incentive Congress Event
m.o.r.e Markt-Orientierter-Ressourcen-Einsatz
o.D. ohne Datum
OLAP Online Analytical Processing
Q Quartal
S. Seite
SVR Sachverständigenrat
u. und
u.a. unter anderem
URL Uniform Resource Locator
Vgl. vergleiche
WK wahrgenommene Kompetenz
z.B. zum Beispiel
ZDF Zweites Deutsches Fernsehen
4. Einleitende Worte
1.1 Aktuelle Problemstellung
Coronakrise, Chipkrise und Krieg mitten in Europa. Drei Szenarien, welche vor wenigen Jahren noch unvorstellbar waren. Dennoch sind wir im Jahre 2022 mit diesen Situationen konfrontiert und müssen uns ihren schwierigen Gegebenheiten ständig anpassen. Neben großem Einfluss auf private Haushalte, haben Krisenzeiten wie diese insbesondere in der Wirtschaft meist unvorhersehbare Auswirkungen. Rückgehende Nachfrage, Umsatzeinbußen und Liquiditätsengpässe sind nur einige Beispiele, welche mit dem Verlauf der Coronapandemie die Wirtschaft in Deutschland immer wieder vor große Herausforderungen stellt.[1] Herausforderungen, welche nicht nur das Unternehmen als Ganzes betreffen, sondern nahezu alle funktionalen Bereiche eines Betriebes tangieren. Insbesondere in den Bereichen Controlling und Finanzwesen bekommt das Sprichwort: „auf Sicht fahren“[2], in Krisenzeiten eine größere Bedeutung denn je.
Die Prognosen strategischer Planungen gleichen in solch volatilen Zeiten vielmehr einem ungewissen Blick in die Glaskugel, als einer soliden Vorhersage für die kommenden Jahre. Besonders ausgeprägt zeigen sich Herausforderungen und Schwierigkeiten in der flexiblen Planung des Vertriebes. Als eine der wichtigsten Funktionen im Unternehmen, ist der Vertriebsbereich zudem so nah am Kunden wie kein anderer Unternehmensbereich.[3] Der steigende Wunsch nach Individualisierung, immer kürzer werdende Produktlebenszyklen sowie eine starke Zunahme der Volatilität an den Märkten, drängen Unternehmen zu steigender Flexibilität und schnellerem Handeln. Dies erfordert ein Umdenken in der Vertriebsplanung sowie eine Anpassung der Vertriebstätigkeiten, um den Anforderungen des Marktes jederzeit gerecht zu werden.
In den vergangenen Jahren häuften sich zudem Diskussionen und wissenschaftliche Artikel zu Themengebieten der Digitalisierung im Controlling. Es wird von der Wirtschaftsprüfungs- und Beratungsgesellschaft Deloitte davon ausgegangen, dass zahlreiche Controlling-Aktivitäten, welche bislang durch Mitarbeiter der Finanzabteilungen erbracht werden, künftig von Computern und Maschinen durchgeführt werden.[4] Doch Deloitte ergänzt: „Obwohl kognitive Technologien in allen Bereichen der Controlling-Aktivität eingesetzt werden, ist es natürlich nicht so, dass Unternehmen nun von Maschinen gesteuert werden.“[5] Die Digitalisierung ist somit bekannterweise ein wachsendes Trendthema der Zukunft und wird voraussichtlich die Bereiche des Finanzwesens und Controllings maßgeblich verändern. Insbesondere kleine und mittlere Unternehmen (KMUs) müssen sich mit hohem Einsatz den entstehenden Herausforderungen stellen, um das Unternehmen permanent für zukünftige Bedürfnisse auszurichten. Im Gegensatz zu breit aufgestellten Konzernen mit der Möglichkeit der hohen Investitionstätigkeit, spielt die Digitalisierung im Mittelstand häufig eine untergeordnete Rolle. Umso wichtiger ist es, die notwendige Transformation mit Maßnahmen anzugehen, welche eine einfache und rentable Implementierung sicherstellen.
Das grundlegende Ziel dieses Buches besteht in diesem Zusammenhang darin, Handlungsempfehlungen zu erörtern, welche insbesondere kleinen und mittleren Unternehmen die Möglichkeit bieten, ihre Vertriebsprognosen zuverlässiger und flexibler zu gestalten. Der zentrale Fokus liegt dabei auf effektiven Maßnahmen, welche mit vergleichsweise geringem Aufwand schrittweise etabliert werden können.
1.2 Thematische Abgrenzung und Vorgehensweise in diesem Buch
„Die Digitalisierung begegnet uns überall – und hat die Art,
wie wir arbeiten und leben, stark verändert. […]
Der technologische Wandel ist in vollem Gange. „[6]
Mit diesem Wortlaut stellte das Bundesministerium für Wirtschaft und Klimaschutz ihre Start-up-Strategie 2022 vor. Diese soll dafür sorgen, dass Deutschland führender Start-up-Standort in Europa wird.[7] Diese Aussage macht deutlich, wie breit das Thema der Digitalisierung gefächert ist und wie sich Gegebenheiten im privaten Leben und der Wirtschaft rasant weiterentwickeln.
Es ist dabei nicht überraschend, dass die Digitalisierung auch aktuelle Vorgehensweisen und Methoden im Controlling beeinflusst. Fachgebiete wie beispielsweise das Produktionscontrolling, Beschaffungscontrolling oder auch das Personalcontrolling werden mit Themen der Automatisierung, Datenverarbeitung und Datenvisualisierung stetig konfrontiert. Wie bereits in Kapitel 1.1 dargestellt, wird sich der Fokus in diesem Buch auf den Bereich der Planungsmethoden innerhalb des Vertriebscontrollings kleiner und mittlerer Unternehmen konzentrieren.
Zu Beginn wird hierbei der grundlegende Prozessablauf des Vertriebes vorgestellt und ein genauerer Blick auf die Planungsaufgaben und die allgemeinen Herausforderungen der Forecasterstellung geworfen. Im Anschluss werden zentrale Begriffe der Digitalisierung näher erläutert und abgegrenzt sowie deren Auswirkungen auf die Rolle des Vertriebscontrollers aufgezeigt.
Da im Rahmen der digitalen Transformation für Unternehmen häufig einschneidende Änderungen in den Unternehmensabläufen resultieren, werden zudem Methoden des Change-Managements vorgestellt, um eine stetige Änderungsbereitschaft in der Organisation zu implementieren und die Anpassung an den stetigen Wandel zu ermöglichen. Die Notwendigkeit der Änderungsbereitschaft wird zudem durch das Aufzeigen der verheerenden wirtschaftlichen Auswirkungen der letzten Krisenjahre intensiviert.
Vor diesem Hintergrund werden anschließend im Zuge eines fiktiven Fallbeispiels Handlungsempfehlungen vorgestellt, welche das Implementieren effektiver Methoden für die Gestaltung fundierter und flexibler Forecasts innerhalb volatiler Zeiten ermöglichen.
5. Vertriebscontrolling – Ein allgemeiner Überblick!
2.1 Einführung in den Vertrieb
„Ist der Vertrieb nicht in der Lage,
die Vorzüge eines Gutes zu vermitteln,
bleibt dem Unternehmen der Erfolg verwehrt“ [8]
Der Kern dieser Aussage spiegelt die Wichtigkeit des Vertriebes für ein Unternehmen mehr als deutlich wider. Die Qualität, Funktionalität und das Preis- Leistungsverhältnis eines Produktes werden den Absatz jedoch größtenteils nur dann positiv beeinflussen können, wenn die Alleinstellungsmerkmale dieses Produktes den aktuellen und potenziellen Kunden deutlich kommuniziert werden.
Im Zentrum des Vertriebes steht somit vorrangig die Kundengewinnung sowie der Prozess der Auftragsabwicklung von der Bestellung bis hin zum Kundenservice. Abbildung 1 zeigt schematisch einen exemplarischen Ablauf mit 5 Phasen des Vertriebsprozesses.
[9]Abbildung 1: Exemplarischer Vertriebsprozess
· Initiative: Beginnend mit der Initiative des Unternehmens, müssen Impulse durch Produkte für den Kunden geschaffen werden. Neben Anreizen für bestehende Kunden, stellt die Kontaktaufnahme zu potenziellen Neukunden den Beginn des Vertriebsprozesses dar.
· Identifikation: In der Phase der Identifikation werden, insbesondere im technischen Vertrieb, die Anforderungen des Kunden aufgenommen und näher definiert. Mit steigender Individualisierung steigt zudem der Aufwand sowie der Detailgrad der Identifikationsphase.
· Angebote: Auf Basis des detaillierten Kundenbedarfes, werden durch den Vertrieb anschließend Angebote erstellt. Nicht nur die Preiskalkulation bildet hierbei ein Teil der Aufgabe, sondern auch die technische Umsetzbarkeit muss mit Entwicklungsbereichen und Produktionseinrichtungen abgestimmt werden. Oftmals wird bei einem Angebot zudem bereits der voraussichtliche Liefertermin des Auftrages festgelegt, was eine umfassende Auftragsplanung in den Bereichen der Produktionsplanung und der Beschaffung zur Folge hat.
· Verhandlung: Nachdem alle technischen Anforderungen abgestimmt wurden und ein entsprechendes Angebot unterbreitet wurde, wird innerhalb individueller Verhandlungen das endgültige Leistungspaket mit einer finalen Preisgestaltung festgelegt.
· After Sales: Ein essenzieller Teil des Vertriebsprozesses stellt zudem der Bereich des After Sales dar. Nachdem die vereinbarte Leistung in Form des produzierten Gutes oder der erbrachten Dienstleistung erfüllt wurde, wird die Kundenbeziehung bei Rückfragen, Problematiken oder Wartungsdienstleistungen aufrechterhalten. Der Bereich des After Sales spielt eine ausschlaggebende Rolle im Aufgabenspektrum des Vertriebes. Zuverlässige Betreuung und Unterstützung nach der Leistungserbringung führen vielmals zu Folgekäufen und bilden somit eine essenzielle Basis für langfristige Kundenbeziehungen.
Neben den oben genannten operativen Aufgaben zur Kundengewinnung, wird der Vertriebsbereich zudem maßgeblich mit der Notwendigkeit der Steuerung und Planung konfrontiert. Der Markt bildet mit Angebot und Nachfrage einen zentralen Faktor im Vertriebsmanagement. Getrieben von Umwelteinflüssen aller Art, reagiert insbesondere die Nachfrage an vielen Stellen mit einer stark ausgeprägten Volatilität. Dies bringt bekannterweise einen direkten Einfluss auf die Auftragseingänge und somit auch auf den Erfolg des Unternehmens mit sich. Außerdem basieren Folgeprozesse aus den Bereichen der Beschaffung, Produktionsplanung oder auch der Verwendung finanzieller Mittel auf den Prognosen der Auftragseingänge. Somit ist es weitestgehend unerlässlich, Planungen und Prognosen im Vertrieb aufzustellen und zu analysieren, um das Unternehmen optimal auf schwankende Auftragseingänge auszurichten und den Erfolg langfristig zu sichern.
2.2 Planungsaufgaben des Vertriebscontrollings
„Die Aufgaben des Vertriebscontrollings sind vielfältig.
Je nach Unternehmen und Organisationsstruktur kann der Aufgabenkatalog lang sein.“ [10]
Das Vertriebscontrolling bildet einen großen Bereich an unterschiedlichen Aufgabenstellungen ab, welche von jedem Unternehmen individuell festgelegt werden müssen. Das Allgemeine Controlling stellt mit den Hauptaufgaben Planung, Steuerung und Kontrolle des jeweiligen Unternehmensbereiches einen Teilbereich des unternehmerischen Führungssystems dar.[11]
Grundsätzlich lässt sich das Controlling dabei in die Bereiche des operativen- und des strategischen Controllings aufteilen. Das operative Vertriebscontrolling konzentriert sich hierbei auf die kurz- und mittelfristige Planung, Steuerung und Kontrolle des Vertriebs, während das strategische Vertriebscontrolling die Weichen für einen langfristigen Erfolg stellt.
Abbildung 2: Operatives und Strategisches Vertriebscontrolling nach Haag[12]
Abbildung 2 zeigt die Aufteilung zwischen operativen und strategischen Steuerungsgrößen im Vertriebscontrolling. Während im operativen Vertriebscontrolling insbesondere aktuelle Ist-Daten, Umsätze, Deckungsbeiträge und Kosten betrachtet werden, befasst sich das strategische Vertriebscontrolling hauptsächlich mit dem Blick in die Zukunft und dabei mit Fragen der Branchenentwicklung, Verbraucherbedürfnissen und den zukünftigen Umwelteinflüssen. Doch eine strikte Abgrenzung von strategischen und operativem Vertriebscontrolling ist in der Praxis wenig sinnvoll. Der jeweilige Zeithorizont basiert auf den individuellen Erkenntnisobjekten wie beispielsweise den Kunden, Vertriebswegen, Preisen oder dem Wettbewerb. Eine Festlegung strikter und übergreifender Zeithorizonte für alle Bereiche würde eine willkürliche Differenzierung zur Folge haben.[13]
Dennoch stellt das Vertriebscontrolling bestimmte Methoden zur Planung bereit, um aktuelle Einflüsse der Unternehmensumwelt zu berücksichtigen und dadurch den Vertrieb bestmöglich auf zukünftige Ereignisse auszurichten. Hierbei müssen klar definierte Kriterien festgelegt werden und umfassende Datenprofile erstellt werden, um den Vertrieb mit zuverlässigen und zielgerichteten Informationen zu versorgen (siehe Abbildung 3).[14]
Abbildung 3: Planungselemente im Vertriebscontrolling[15]
Im Zentrum der Vertriebsplanung stehen die Planungsparameter Absatz, Preis und Budget. Um einen erwartbaren Erfolg eines Produktes am Markt abzubilden, basiert der zentrale Punkt der Absatzprognosen, insbesondere in kleinen und mittleren Unternehmen, nach wie vor auf Erfahrungswerten und Planungsvorhersagen der führenden Manager. Eine fundierte Planungsgrundlage wird jedoch erst gebildet, wenn diese Vorhersagen in ein konkretes Zahlengerüst überführt werden. Auf Basis dieser Planungsgrundlage können dann Mengenbedarfe, Produktionskapazitäten oder auch Liquiditätsplanungen erstellt werden.[16]
Die Grundlage der Preisplanung bilden die angefallenen Kosten. Die Zuschlagskalkulation berücksichtigt hierbei unter anderem Herstellkosten, Selbstkosten sowie die Gewinnmarge, um einen Angebotspreis zu ermitteln.[17] Insbesondere Krisenzeiten machen die Kostenplanung zu einer sensiblen Aufgabe, um Kunden nicht durch erhebliche Preisanstiege zu verlieren. Die Steigerungen bei Rohstoffpreisen, Energiekosten und den daraus resultierenden Transportkosten, machen eine Kosten- und Preiskalkulation in Krisenzeiten zu einem Drahtseilakt. Auch anwachsende Personalkosten sind in unsicheren Zeiten mit zunehmender Inflation erkennbar, welche eine ausgeprägte Lohn-Preisspirale zur Folge haben können. Hierbei fordern Arbeitnehmer höhere Löhne zum Ausgleich gestiegener Verbraucherpreise.[18] Zudem verhalten sich insbesondere variable Kosten in volatilen Zeiten stark schwankend. Sinkende Deckungsbeiträge bringen unflexible Unternehmen dabei rapide in Schwierigkeiten.
Innerhalb der Budgetplanung verschmelzen Absatz-, Kosten- und Umsatzplanung mit dem Ziel der Planung und Freigabe benötigter Mittel für eine zuvor bestimmte Periode. Traditionell beträgt der Planungshorizont bei der klassischen Budgetierung ein Geschäftsjahr, was eine eingeschränkte Reaktionsfähigkeit auf volatile Umwelteinflüsse mit sich bringt. Neben einer fehlenden Flexibilität gestaltet sich die Budgetierung vielmals als zeitaufwendig und kostenintensiv mit einem zudem reinen Fokus auf monetäre Strategien.[19]
Unternehmen sehen sich daher immer häufiger mit einem Wandel im Bereich der Forecasterstellung konfrontiert und müssen demnach neue Vorgehensweisen und Abläufe etablieren, um weiterhin eine grundlegende Flexibilität hinsichtlich fundierter Vertriebsprognosen aufweisen zu können.
2.3Forecast – Ein Aufgabenbereich im Wandel!
„Das Controlling verabschiedet sich immer
mehr von altgedienten Planungs- und
Budgetierungsmethoden.“ [20]
Es steht außer Frage, dass annähernd jedes Unternehmen Forecasts oder Planungen für die Sicherung des zukünftigen Erfolges und der Weiterentwicklung anzustreben hat. Die Herausforderungen des klassischen Forecasts sind jedoch nicht zu vernachlässigen und wurden in Kapitel 2.2 bereits aufgezeigt. Neben mangelnder Flexibilität sind langfristig ausgerichtete Planungen, welche einen Zeithorizont von einem Jahr oder länger anstreben, zudem kostenintensiv und sehr aufwendig. Dabei sinkt die Zuverlässigkeit dieser Prognosen mit größer werdenden Zeitbezügen. Eine rasante Entwicklung der Globalisierung, vernetzte Lieferketten und steigende Abhängigkeiten lassen die Bedeutung langfristiger Forecasts rapide abnehmen.
Das Ergebnis einer Barc-Umfrage aus dem Jahre 2021 zeigt, dass mehr als 80 Prozent der Unternehmen weltweit der Auffassung sind, in Zukunft vermehrt auf schnelle Forecasts zu setzten, anstatt langfristige und aufwendige Budgetierungen zu planen. Basis dieser Umfrage bildet die Einschätzung von 400 Fach- und Führungskräften aus unterschiedlichen Branchen und Ländern.[21]
Die Steigerung der Handlungsflexibilität wird jedoch nicht ausschließlich durch die Reduzierung der Zeithorizonte von Budgetplanungen bewirkt. Auch das Trendthema der Digitalisierung hat in den letzten Jahren im Bereich des Controllings eine nahezu exponentiell gestiegene Bedeutung aufgezeigt. Fachbegriffe wie Big Data, Predictive Analytics oder auch Machine Learning sind in der aktuellen Literatur im Bereich des Controllings kaum wegzudenken.
Durch technische Tools, Automatisierung oder das Implementieren neuer Software haben bereits eine Vielzahl an Unternehmen ihr Datenmanagement ausgebaut und verbessert.[22] Die Automatisierung und die Möglichkeit der Ad-hoc-Erstellung von Forecasts sollen zukünftig nicht nur als gelegentliches Vorhaben betrachtet werden, sondern vollumfänglich in den Planungsprozess integriert werden.[23] Neben der Einführung neuer Methoden und Werkzeuge der Digitalisierung, führt diese Veränderung auch zu neuen Aufgaben und Rollen im Controlling. Folglich ist es unabdingbar in diesem Zusammenhang einen näheren Blick auf die Möglichkeiten der Digitalisierung für die Analyse und Planung großer Datenmengen zu werfen.
- Citar trabajo
- B.Eng. Jannik Wilkin (Autor), 2022, Effektives Vertriebscontrolling im Wandel, Múnich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/1266237
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