Ziel dieser Hausarbeit ist es, aufbauend auf den theoretischen Grundlagen ein Auswahlverfahren für ein Traineeprogramm zu entwickeln, das sich an Hochschulabsolventen richtet und im Rahmen dessen die neuen Mitarbeitenden verschiedene Fachfunktionen und Trainingsmaßnahmen durchlaufen, um schließlich als Fachreferenten einer Stelle zugeordnet werden.
Für Unternehmen wird es zunehmend wichtiger, leistungsstarke Nachwuchskräfte zu finden, auszubilden und zu halten. Neben Kooperationen mit Hochschulen werden zur systematischen Entwicklung und Förderung von Potenzialträgern vermehrt internationale und nationale Programme genutzt, die u.a. von der Vermittlung von Methoden-, Fach- und Sozialkompetenzen bis hin zu vollumfänglichen Führungskräfteentwicklungsprogrammen reichen.
Um dem demografischen Wandel sowie dem Fachkräftemangel gegenüberzustehen, hat die Akquise geeigneter Mitarbeiter in den letzten Jahren zunehmend an Relevanz gewonnen. Für erfolgreiche Besetzungsprozesse sind professionelle und effiziente Auswahlinstrumente unabdingbar. Qualitativ hochwertige Auswahlverfahren bieten die Möglichkeit der Identifikation von geeigneten Personen für das Unternehmen und reduzieren Fehlentscheidungen in der Personalauswahl.
Inhaltsverzeichnis
Abkurzungsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Anlagenverzeichnis
1 Einleitung
1.1 Zielsetzung der Arbeit
1.2 Struktur und Aufbau der Arbeit
2 Theoretischer Hintergrund
2.1 Personalauswahl
2.2 Methoden der Personalauswahl
2.3 Rolle und Einfluss sozialer Medien auf den Auswahlprozess
2.4 Recruitainment
2.4.1 Definition
2.4.2 Vor- und Nachteile
2.5 Gutekriterien
2.6 Zusammenfassung
3 Personalauswahlverfahren fur die HDI Group
3.1 Ausgangssituation und Ziel des Verfahrens
3.2 Vor dem Auswahlverfahren
3.2.1 Anforderungsanalyse und Candidate Persona
3.2.2. Stellenvermarktung
3.3 Auswalprozess und -methoden
3.3.1. Sichtung und Screening der Bewerbungsunterlagen
3.3.2 Videointerview
3.3.3 Assessment-Center (AC)
3.3.4 Auswahlentscheidung
3.4 Nachbereitung
3.5 Kritische Reflexion hinsichtlich der Gutekriterien
4 Fazit und Ausblick
Literaturverzeichnis
Internetquellen
Anlagen
Abkurzungsverzeichnis
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1 Uberblick Gesamtprozess Stellenbesetzung
Abbildung 2 Prozessuberblick Stellenbesetzung
Abbildung 3 Agenda Assessment-Center inkl. Zeitangaben
Anlagenverzeichnis
Anlage 1 Prozessuberblick Stellenbesetzung
Anlage 2 Prozesschart Gesamtubersicht Auswahlprozess
Anlage 3 Mailvorlagen
1 Einleitung
1.1 Zielsetzung der Arbeit
Fur Unternehmen wird es zunehmend wichtiger, leistungsstarke Nachwuchs- krafte zu finden, auszubilden und zu halten. Neben Kooperationen mit Hochschu- len werden zur systematischen Entwicklung und Forderung von Potenzialtragern vermehrt internationale und nationale Programme genutzt, die u.a. von der Vermittlung von Methoden-, Fach-, und Sozialkompetenzen bis hin zu vollumfangli- chen Fuhrungskrafteentwicklungsprogrammen reichen.1
Um dem demografischen Wandel sowie dem Fachkraftemangel gegenuberzu- stehen, hat die Akquise geeigneter Mitarbeiter2 in den letzten Jahren zunehmend an Relevanz gewonnen. Fur erfolgreiche Besetzungsprozesse sind professio- nelle und effiziente Auswahlinstrumente unabdingbar.3 Qualitativ hochwertige Auswahlverfahren bieten die Moglichkeit der Identifikation von geeigneten Per- sonen fur das Unternehmen und reduzieren Fehlentscheidungen in der Perso- nalauswahl.4
Ziel dieser Hausarbeit ist es, aufbauend auf den theoretischen Grundlagen ein Auswahlverfahren fur ein Traineeprogramm zu entwickeln, das sich an Hoch- schulabsolventen richtet und im Rahmen dessen die neuen Mitarbeitenden ver- schiedene Fachfunktionen und Trainingsmaftnahmen durchlaufen, um schlieft- lich als Fachreferenten einer Stelle zugeordnet werden. Hierzu wird als Beispiel ein Traineeprogramm zum Haftpflicht Underwriter bei der HDI Group genutzt.
Im Folgenden wird der Aufbau der Arbeit naher erlautert.
1.2 Struktur und Aufbau der Arbeit
Um zunachst einen Einblick in die Thematik zu geben beschaftigt sich der erste Teil dieser Arbeit mit dem theoretischen Hintergrund (Kap. 2) bestehend aus ei- ner Definition sowie moglichen Instrumenten der Personalauswahl. Neben dem Einfluss der sozialen Medien auf den Auswahlprozess wird des Weiteren das „Recruitainment“ als besonderes Instrument beleuchtet. Zudem wird auf die zu berucksichtigenden Gutekriterien in der Personaleignungsdiagnostik eingegan- gen.
Aufbauend auf den theoretischen Erkenntnissen wird in Kapitel 3 ein Personal- auswahlverfahren entwickelt. Neben dem eigentlichen Auswahlprozess, beste- hend aus den Schritten „Sichtung und Screening der Bewerbungsunterlagen“, „Videointerview“, „Assessment-Center“ und „Auswahlentscheidung“ werden auch die Vorbereitung- und Nachbereitungsphase kurz beleuchtet. Eine kritische Reflexion hinsichtlich der Gute der gewahlten Instrumente schlieftt das Kapitel ab.
Abschlieftend widmet sich Kapitel 4 einem Fazit sowie einem Ausblick.
2 Theoretischer Hintergrund
Im Rahmen der Personalauswahl lassen sich verschiedenen Auswahlinstru- mente nutzen, von denen einige erfolgsversprechend fur die Prognose der Eig- nung einer Person fur eine bestimmte Vakanz zu sein scheinen. Aufgrund der vorherrschenden Vielzahl an Verfahren gilt es Instrumente zu identifizieren, die eine verlassliche Hilfestellung in der Entscheidungsfindung bieten als auch kos- ten- und aufwandschonend sind.5 Auch die Akzeptanz der Methoden spielt eine wichtige Rolle.6
Zunehmend digitale Ansatze und Methoden eroffnen Personalverantwortlichen mit eignungsdiagnostischen Aufgaben weitere Moglichkeiten der Personalgewin- nung und stellen diese aber auch vor weitere Herausforderungen.7 Hinzu kommt, dass selbst die besten Verfahren der Personalauswahl und auch die erfahrensten Diagnostiker keine vollstandige Erfolgsgarantie bieten.8
Auf mogliche Auswahlverfahren, ihre Vor- und Nachteile, die Rolle von sozialen Medien sowie die zu beachtenden Gutekriterien soll in diesem Kapitel eingegan- gen werden. Des Weiteren wird der Bereich „Recruitainment“ behandelt.
2.1 Personalauswahl
Bei der Personalauswahl handelt es sich um die Identifizierung und Eignungs- prufung von Bewerbern sowie - falls notwendig - ihre Zuweisung zu (derzeit) vakanten Positionen in der Organisation. Hierzu werden verschiedene Auswahl- methoden genutzt. Die Grundlage einer solchen Auswahl bildet eine Anforde- rungsanalyse.9
Die Personalauswahl verfolgt das Ziel, unter allen Kandidaten die am besten ge- eignete(n) Person(en) fur die zu besetzende(n) Stelle(n) zu identifizieren. Auf diese Weise soll eine hohe Passung zwischen Person, Organisation und Position ermoglicht werden.10 Zur Erzeugung dieser Passung bedient man sich verschie- dener eignungsdiagnostischer Verfahren,11 die
- biografieorientiert,
- eigenschaftsorientiert oder
- simulationsorientiert sein konnen.12
Einige Personalauswahlinstrumente lassen ich auch mehreren Verfahren gleich- zeitig zuordnen.13 Das folgende Kapitel gibt einen Uberblick uber einige Aus- wahlinstrumente. Er erhebt jedoch keinen Anspruch auf Vollstandigkeit.
2.2 Methoden der Personalauswahl
Wie bereits eingangs erwahnt, gibt es verschieden Instrumente, die zur Identifi- kation der am besten geeigneten Person fur eine Vakanz genutzt werden kon- nen. Zu den am meisten genutzten Personalauswahlmethoden gehort laut einer Studie des Staufenbiel Instituts und Kienbaum (2017) das personliche Vorstel- lungsgesprach (98%) sowie das Telefoninterview (87%).14
Neben diesen beiden klassischen und wahrscheinlich bekanntesten Auswahlin- strumenten existieren weitere Verfahren und Methoden, die jeweils Vor- als auch Nachteile mit sich bringen und die es unter Betrachtung des Anforderungsprofils gegeneinander abzuwagen gilt.15
Im Folgenden sollen einige, in der Praxis haufig verwendete Verfahren naher be- schrieben werden.
Zu Beginn nahezu aller Personalauswahlprozesse findet die Sichtung und Pru- fung der Bewerbungsunterlagen statt.16 Diese Form der Analyse und Interpretation lasst sich der Dokumentenanalyse zuordnen.17 Die Unterlagen konnen in digitaler Form (E-Mail- oder Online-Bewerbung) oder physisch (klassische Be- werbungsmappe) vorliegen18 Und bestehen i.d.R. aus Anschreiben, Lebenslauf sowie Notenubersichten aus der Schul-, Ausbildungs- und/oder Studienzeit und weiteren Zeugnissen, wie der Beurteilung vorheriger Arbeitgeber.19 Sie geben ein erster Eindruck daruber, was der Kandidat von der Stelle erwartet20 bzw. was er sich von der Bewerbung verspricht, ob er uber die notigen Anforderungen ver- fugt21 und wie bisherige Leistungen eingeschatzt wurden.22
Die Sichtung und Prufung der Bewerbungsunterlagen entscheidet daruber, wel- che Bewerber in den weiteren Auswahlprozess aufgenommen werden und wel- che keine weitere Berucksichtigung finden, also sofort ausscheiden.23
Als Erganzung werden Online-Profile, wie z.B. Xing und LinkedIn, genutzt.24
Die Prufung der Bewerbungsunterlagen ermoglicht einen ersten Eindruck und lasst sich zur Vorauswahl potenziell geeigneter Kandidaten nutzen. Jedoch ist zu beachten, dass bei der Begutachtung haufig relevante Aspekte ubersehen oder weniger wichtige Eigenschaften uberbewertet werden. Eine defizitorientierte Be- trachtung kann zur Folge haben, dass eigentlich qualifizierte und passende Kan- didaten abgelehnt werden.25
Zwar konnen die Unterlagen zur Vorbereitung von Interviewfragen genutzt wer- den. Dennoch sind Formulierungen in Bewerbungsunterlagen und Bewertungen nicht immer eindeutig und eroffnen Interpretationsspielraume. Des Weiteren sind Schulnoten nur begrenzt vergleichbar.26 Zudem kommt es vor, dass sich Zeug- nisverfasser oder auch -prufer nicht ausreichend mit der Zeugnissprache aus- kennen. Unternehmen neigen aufterdem eher zu positiven als zu wahrheitsge- maften Beurteilungen. Aus diesem Grund sind auch Arbeitszeugnisse nur be- dingt aussagekraftig.27 Arbeitszeugnisse sind nicht in allen Landern vorhanden. Es kann deshalb vorkommen, dass einige Bewerber nicht die Moglichkeit haben, diese einzureichen.28
Das Auswahlgesprach , auch als Vorstellungsgesprach oder Interview be- kannt, stellt die am haufigsten verwendete Methode im Rahmen von Personal- auswahlverfahren dar und genieftt sowohl unternehmens- als auch bewerbersei- tig eine grofte Akzeptanz.29 Es lassen sich sowohl telefonische Vorabinterviews, die zur Vorselektion dienen, als auch personliche Vorstellungsgesprache30 und Videointerviews nutzen31. Neben der Chance des direkten, offenen und personlichen Informationsaustauschs, gilt das Auswahlgesprach als kostengunstige und flexible Art des gegenseitigen Kennenlernens.32 Im Rahmen dieser Methode stellt der Interviewer der bewerbenden Person verschiedene Fragen zum bishe- rigen Werdegang, den eigenen Kompetenzen und Erfahrungen sowie den Ent- wicklungswunschen.33 Der Erfolg hangt hierbei stark von der Kompetenz der in- terviewenden Person (z.B. der einstellenden Fuhrungskraft und/oder dem Personalverantwortlichen) ab.34 Fehlen Gesprachsschulungen und die Ubung35 kon- nen bspw. Verzerrungen sowie Heuristiken auftreten, die die objektive Beurtei- lung gefahrden.36
Eine weitere Methode stellt das Assessment-Center (AC) dar. Dabei handelt es sich um ein standardisiertes und zu individuellen Zwecken erstelltes Instrument zur Leistungsmessung,37 bei dem der Kandidat i.d.R. in Gruppen von rund sechs bis zwolf Personen verschiedene Verfahren, wie u.a. Fallstudien, Rollenspiele, Prasentationen etc., durchlauft38. Die Dauer eines ACs kann ein bis mehrere Tage umfassen.39 Neben dem klassischen Gruppen-AC gibt es auch Einzel-As- sessments , an denen nur eine einzige Person teilnimmt.40 Daruber hinaus kon- nen ACs sowohl personlich vor Ort bei dem Unternehmen als auch online durch- gefuhrt werden.41 Die Leistungen der Kandidaten werden am Ende eines Assessments von verschiedenen Beurteilern bewertet und verglichen.42
Durch die Erfassung des tatsachlichen Verhaltens einer Person in berufsnahen Situationen ist es moglich sowohl den Kandidaten eine Einsicht in das zukunftige Berufsfeld zu geben sowie sehr gute Prognosen uber den kunftigen Berufserfolg der Bewerbenden zu erhalten. Diesen Vorteilen steht ein hoher Konzeptions- und Koordinationsaufwand entgegen, was die Methode zeitaufwandig und teuer macht.43 Die virtuelle Version kann hier teilweise Entlastung bieten.44
(Einstellungs-) Tests ermoglichen die Prufung von kognitiven Fahigkeiten als auch Eigenschaftsauspragungen des Bewerbers. Diese Methode hat den Vorteil, dass sie sowohl eine sehr hohe Vorhersagekraft fur den Berufs- und Ausbil- dungserfolg aufweist (prognostische Validitat)45 als auch eine gute Vergleichbar- keit verschiedener Ergebnisse ermoglicht. 46 Dennoch eignen sich bspw. Intelli- genztests eher fur Berufe, die hohe kognitive Fahigkeiten erfordern. Hinzu kommt, dass diese Tests andere berufsbezogene Fahigkeiten auftenvorlassen.47 Des Weiteren weisen die Testverfahren eine geringe Akzeptanz auf, da haufig der Bezug zur besetzenden Position fehlt. Auch wenn Testverfahren sich als sehr objektiv und die Durchfuhrung als sehr kostengunstig erweisen, benotigt die pro- fessionelle Ausarbeitung als auch Auswertung geschultes Personal.48
Eine praktischere Methode stellt das Probearbeiten oder die Durchfuhrung eines Schnuppertages dar. Hierbei wird ein Einblick in die Aufgaben der jeweiligen Position sowie in das Arbeitsumfeld gegeben. Auf diese Weise erhalt der Arbeit- geber die Moglichkeit, das (Arbeits-)Verhalten und die Leistung des potenziellen Mitarbeiters zu prufen.49 Es besteht fur beide Parteien die Chance des intensiven Austauschs und Kennenlernens. Es kommt vor, dass potenzielle Arbeitnehmer das Gefuhl der Ausbeutung vernehmen, da diese Form grundsatzlich unbezahlt ist. Das Instrument ist neben diesem Akzeptanzproblem auch hinsichtlich der Va- liditat umstritten.50
Die Trefferquote eines Auswahlverfahrens fallt umso hoher aus, je grofter die Validitat des Instruments, je geringer die Selektionsquote und je grofter die Basisrate ist. Die Basisrate steht fur die Anzahl geeigneter Bewerbende unter allen Kandidaten. Die Selektionsquote setzt die zu besetzenden Stellen ins Verhaltnis zur Bewerberanzahl. Die Trefferquote stellt schlieftlich den Anteil geeigneter Be- werber an allen ausgewahlten Bewerbern dar.51
Neben diesen Auswahlmethoden bestimmen auch die sozialen Medien den Aus- wahlprozess. Auf diese wird im Folgenden kurz eingegangen.
2.3 Rolle und Einfluss sozialer Medien auf den Auswahlprozess
Die Social Media Portale gewinnen zunehmend an Relevanz fur die Rekrutierung neuer Mitarbeiter.52 Das Internet hat sich inzwischen zum favorisierten Personal- rekrutierungsmedium entwickelt.53 Neben den Chancen bringt diese aber auch Risiken mit sich.
Neben Facebook, XING, Unternehmensblogs und YouTube werden weitere Ka- nale zur Positionierung der eigenen Arbeitgebermarke sowie als Kontaktmoglich- keit zu potenziellen Bewerbern genutzt. Durch diese Onlineprasenz ergeben sich seitens des Unternehmens viele Kontaktpunkte, die zur Steigerung der Unter- nehmensbekanntheit und -attraktivitat beitragen konnen.54
Die internetbasierte Personalrekrutierung hat den Vorteil, dass sie sich zeitspa- render, effizienter und zudem gezielter ausrichten lasst.55 Das Internet erleichtert Kandidaten nicht nur die Suche nach potenziellen Stellen,56 sondern eroffnet auch die Moglichkeit, sich online direkt zu bewerben.
Mittels dem sog. „CV Parsing" bzw. Tools, die die textliche Erfassung von Le- benslaufen ermoglichen, kann eine direkte Datenubertragung aus Lebenslaufen oder Online-Profilen in das unternehmenseigene Bewerbermanagementsystem erfolgen. Dies bringt zeitliche Einsparungen fur den Bewerbenden als auch fur das Unternehmen mit sich, da manuelle Eingaben entfallen.57
Soziale Netzwerke erreichen die Kandidaten dort, wo sie auch privat unterwegs sind. Somit kann eine Platzierung von Stellenausschreibungen und Angeboten die Reichweite des Unternehmens erhohen.58
Daruber hinaus eroffnen die sozialen Medien den Unternehmen im Rahmen der aktiven Kandidatensuche und -gewinnung (sog. Active Sourcing) die Moglichkeit, selbst auf die Suche nach potenziellen Mitarbeitenden zu gehen, anstatt darauf zu warten, dass sich der passende Kandidat bewirbt.59
Des Weiteren konnen Eindrucke und Erfahrungen, die im Kontakt mit einem Un- ternehmen gemacht wurden, online mit anderen Menschen (z.B. potenziellen Kandidaten, Kollegen, Freunden und Familie) geteilt werden. Die Erfahrungen konnen sich sowohl auf die Sichtweisen von Kandidaten hinsichtlich des Bewer- bungsprozesses als auch von (ehemaligen) Mitarbeitenden beziehen. Neben dem verbalen Austausch werden dazu soziale Netzwerke60 sowie Arbeitgeber- bewertungsportale, wie z.B. kununu, genutzt.61
Ein Unternehmen sollte sich daruber bewusst sein, dass diese Bewertungen eine Auswirkung auf den Recruiting-Erfolg haben62 und schlechte Bewertungen der Unternehmensreputation schaden.63
Zudem lassen sich auch Events zur Personalgewinnung, wie z.B. Hochschulver- anstaltungen und Messen, virtuell vermarkten und durchfuhren. Durch die virtu- ellen Medien konnen auch hier Bewerbergewinnung und -selektion schneller, weitreichender und effizienter erfolgen. Dennoch sollte man sich auch dem Risiko bewusst sein, dass Online-Rekrutierungsmaftnahmen sowie die Kommunikation uber die sozialen Netzwerke Gefahr laufen, unpersonlich zu sein. Dies wiederum kann einen Verlust potenzieller Bewerbender zur Folge haben.64
Auch Interviews lassen sich online als Videointerviews durchfuhren.65 Dies trifft genauso auf ACs und Tests zu.66 Diese Art der Durchfuhrung ermoglicht die Uberwindung zeitlicher und/oder raumlicher Barrieren und gewahrleistet somit mehr Flexibilitat.67
Verglichen mit bspw. Telefoninterviews haben Videointerviews zudem einen eig- nungsdiagnostischen Vorteil: Das Sehen des Gegenubers ermoglicht neben der Stimme auch die Bewertung der Mimik und Gestik, des Blickkontaktes sowie des Zusammenspiels dieser einzelnen Elemente.68
[...]
1 Vgl. Rosenberger, B., et al. (2017), S. 44 & S. 57-58
2 Aus Grunden der besseren Lesbarkeit wird im Folgenden auf die gleichzeitige Verwendung weiblicher und mannlicher Sprachformen verzichtet und das generische Maskulinum genutzt. Samtliche Personenbezeichnungen gelten gleichermaften fur beide Geschlechter.
3 Vgl. Lorenz, M. & Rohrschneider, U. (2009), S. 1-3
4 Vgl. Melchers, K. G. (2017), S. 58
5 Vgl. Pekruhl, U. et al. (2018), S. 124
6 Vgl. Melchers, K. G. (2017), S. 85
7 Vgl. Fellner, K. (2019), S. 1
8 Vgl. Melchers, K. G. (2017), S. 58
9 Vgl. Kauffeld, S. & Grohmann, A. (2019), S. 140
10 Vgl. Blickle, G. (2019), S. 272-274
11 Vgl. Kauffeld, S. & Grohmann, A. (2019), S. 140
12 Vgl. Wiese, B. S. & Stertz, A. M. (2019), S. 35-37
13 Vgl. Blickle, G. (2019), S.274
14 Vgl. Staufenbiel Institut & Kienbaum (2017), S. 9
15 Vgl. Pekruhl, U. et al. (2018), S. 131 & S. 138
16 Vgl. Kanning, U. P. (2015), S. 85
17 Vgl. Kersting, M. & Puttner, I. (2018), S. 10
18 Vgl. Kanning, U. P. (2015), S. 85
19 Vgl. Braun, S. et al. (2015), S. 40
20 Vgl. Krings, T. (2017), S 24
21 Vgl. Braun, S. et al. (2015), S. 40
22 Vgl. Hoft, S. et al. (2018), S. 113
23 Vgl. Kanning, U. P. (2015), S. 85
24 Vgl. Fellner, K. (2019), S. 23
25 Vgl. Pekruhl, U. et al. (2018), S. 131
26 Vgl. Hoft, S. et al. (2018), S. 111 | Schmidt-Atzert, L. et al. (2018), S. 203
27 Vgl. Krings, T. (2017), S. 20-21
28 Vgl. Mell, H. (2013), S. 108
29 Vgl. Pekruhl, U. et al. (2018), S. 131-133
30 Vgl. Krings, T. (2017), S. 61
31 Vgl. Becker, M. (2014), S. 141
32 Vgl. Pekruhl, U. et al. (2018), S. 131-133
33 Vgl. Riedel, T. (2017), S. 67-70
34 Vgl. Obermann, C. (2018), S. 222
35 Vgl. Kause, D. E. (2017), S. 207
36 Vgl. Parkinson, B. (2014), S. 90-92
37 Vgl. Kirdorf, J. (2019), S. 36-41
38 Vgl. Schafer, N. (2012), S. 42-45
39 Vgl. Kirdorf, J. (2019), S. 36-41
40 Vgl. Scholl, H. (2014), S. 135 - 136
41 Vgl. Stulle, K. P. (2020), S. 9
42 Vgl. Kauffeld, S. & Grohmann, A. (2014), S. 112
43 Vgl. Pekruhl, U. et al. (2018), S.140-141
44 Vgl. Stulle, K. P. (2020), S. 9-10
45 Vgl. Wiese, B. S. & Stertz, A. M. (2019), S. 36
46 Vgl. Schafer, N. (2012), S. 53-54
47 Vgl. Stern, E. & Neubauer, A. (2013), S.221-222
48 Vgl. Schafer, N. (2012), S. 53-54
49 Vgl. Pekruhl, U. et al. (2018), S. 138
50 Vgl. Krings, T. (2017), S. 117
51 Vgl. Blickle, G. (2011), S. 212-214 & 295
52 Vgl. Fellner, K. (2019), S. 23
53 Vgl. Baum, M. & Kabst, R. (2012), S. 124
54 Vgl. Weber, M. (2012), S. 1-2
55 Vgl. Meyer, R. (2013), S. 12
56 Vgl. Kruger, K. (2018), S. 55
57 Vgl. Meyer, R. (2013), S. 14
58 Vgl. Weinberg, T. et al. (2012), S. 361
59 Vgl. Dannhauser, R. (2020), S. 1 & 6-7
60 Vgl. Fliegen, I. (2020), S. 11
61 Vgl. Weise, D. M. (2011), S. 27
62 Vgl. Fliegen, I. (2020), S. 11
63 Vgl. Reuter, N. & Junge, C. (2020), S. 422-423
64 Vgl. Weise, D. M. (2011), S. 56, 79 & 87
65 Vgl. Schaper, N. (2009), S. 27-28
66 Vgl. Diercks, J. (2020), S. 88-89
67 Vgl. Schaper, N. (2009), S. 27-28
68 Vgl. Verhoeven, T. & Goldmann, P. (2020), S. 15-16 | Diercks, J. (2020), S. 88-89
- Arbeit zitieren
- Miriam Bünermann (Autor:in), 2021, Bewertung verschiedener Methoden zur Personalauswahl. Auswahlverfahren für Bewerbende eines Traineeprogramms, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/1265789
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