Ziel dieser Arbeit ist, durch Literaturanalysen darzustellen, wie eine kompetenzorientierte Personalentwicklung in Unternehmen aussehen und wie der Einsatz von Pferden die Entwicklung von Fach- und Führungskräften unterstützen kann, um vorhandene und neu erworbene Kompetenzen von Mitarbeitern bestmöglich in ein Unternehmen einzubringen. Ein weiteres Ziel dieser Arbeit ist, aufzuzeigen, wie wichtig die Rolle der beratenden Personen, sowohl in der Personalentwicklung als auch der pferdegestützten Beratung ist. Zu Beginn der Arbeit wird die kompetenzorientiertere Personalentwicklung ausführlich erläutert.
Das Kapitel beginnt mit einer Darstellung des Kompetenzbegriffes, stellt den Umfang der Faktoren, die grundsätzlich auf die Personalentwicklung einwirken dar, erläutert die Rolle von Kompetenzen und verdeutlicht, welche Zielgruppen von kompetenzorientierter Personalentwicklung fokussiert werden. Im folgenden Kapitel werden die Einsatzmöglichkeiten von tiergestützten Interventionen dargestellt und eine Abgrenzung zur tiergestützten Beratung vorgenommen. Hierauf folgt eine ausführliche Darstellung der pferdegestützten Beratung, in der erläutert wird, warum diese für die Personalentwicklung besonders gewinnbringend ist. Anschließend wird die praktische Umsetzung pferdegestützter Beratung, mit Hilfe von Beispielen dargestellt. Die Arbeit endet mit einem Resümee.
Inhaltsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Abkurzungsverzeichnis
1. Einleitung
2. Kompetenzorientierte Personalentwicklung
2.1. Kompetenzbegriff
2.2. Personalentwicklung
2.2.1. Definition
2.2.2. Ziele
2.2.3. Aufgaben
2.2.4. Grenzen
2.2.5. Bedarfserfassung
2.2.6. Erfolgskontrolle
2.2.7. Personalentwicklung als Beratung
2.3. Kompetenzrolle in der Personalentwicklung
2.3.1. Mitarbeiter als Kernkompetenz in Unternehmen
2.3.2. Fachkompetenz
2.3.3. Methodenkompetenz
2.3.4. Sozial-kommunikative Kompetenzen
2.3.5. Personlichkeitskompetenz
2.3.6. Fuhrungskompetenz
2.3.7. Handlungskompetenz
2.4. Zielgruppen fur PersonalentwicklungsmaBnahmen
2.4.1. Fachkrafte
2.4.2. Fuhrungskrafte
2.4.3. Teams
3. Tiergestutzte Intervention
3.1. Tiergestutzte Aktivitat (TGA)
3.2. Tiergestutzte Forderung (TGF)
3.3. Tiergestutzte Padagogik (TGP)
3.4. Tiergestutzte Therapie (TGT)
3.5. Tiergestutzte Beratung
4. Pferdegestutzte Beratung
4.1. Ablauf einer pferdegestutzten Beratung
4.1.1. Vorbesprechung
4.1.2. Aufwarmphase
4.1.3. Grundlagen zur praktischen Umsetzung
4.1.4. Workshop - Analyse
4.1.5. Feedbackrunde - Erfolgskontrolle
4.1.6. Transfersicherung
4.2. Einsatzmoglichkeiten fur pferdegestutzte Beratung
4.2.1. Methodenkompetenz
4.2.2. Sozial-kommunikative Kompetenzen
4.2.3. Personlichkeitskompetenz
4.2.4. Fuhrungskompetenz
4.2.5. Handlungskompetenz
4.2.6. Weitere Einsatzmoglichkeiten
4.3. Rolle des Beraters
4.3.1. Anforderungen
4.3.2. Beratungshaltung
4.3.3. Selbstreflektion und Nachbearbeitung
5. Praktische Umsetzung pferdegestutzter Beratung
5.1. Interaktionsformen tiergestutzter Beratung
5.2. Zielgruppen
5.2.1. Fachkrafte
5.2.2. Fuhrungskrafte
5.2.3. Teams
6. Resumee
Literaturverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Abb. 1) Leistung, Kompetenz, Potenzial
Abb. 2) Anforderungen an Personalentwickler
Abb.3) Funktionszyklus Beratung
Abb. 4) Kompetenzentwicklung einzelner Mitarbeiter
Abb. 5) Handlungskompetenz
Abb. 6) Tiergestutzte Interventionen
Abb. 7) Ablauf einer pferdegestutzten Beratung
Abb. 8) Abgrenzung Besprechungs- und Arbeitsbereich
Abb. 9) Aufbau einer Pferdeherde
Abb. 10) Strukturelemente der Handlungsform Beratung
Abb. 11) Methoden tiergestutzter Beratung
Abb. 12) Kontaktaufnahme Pferd
Abb. 13) Pferd folgt freiwillig, Spiegelung der Korperhaltung
Abb. 14) Bewegen eines Pferdes in einem begrenzten Bereich I
Abb. 15) Bewegung eines Pferdes in einem begrenzten Bereich II
Abb. 16) Bewaltigung eines Parcours mit Pferd
Abb. 17) Pferd weicht Fuhrungskraft aus
Abb. 18) Beobachtung einer Pferdeherde
Abb. 19) Arbeit mit zwei Pferden
Abb. 20) Arbeit mit zwei Pferden - unterschiedliche Richtungen
Abb. 21) Durchlaufen eines Parcours mit zwei Pferden I
Abb. 22) Durchlaufen eines Parcours mit zwei Pferden II
Abb. 23) Pferde bewegen sich frei im Arbeitsbereich
Abb. 24) Team diskutiert die Aufgabe
Abb. 25) Team durchlauft den Parcours
Abkurzungsverzeichnis
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
1. Einleitung
„Immer wenn der Mensch aufbrach, um die Welt zu gewinnen,
war das Pferd sein Freund und Begleiter.“
Han Silvester
Das Zitat von Han Silvester beschreibt die Jahrtausende alte Beziehung zwischen Menschen und Pferden. Pferde wurden zur Eroberung anderer Lander und im Krieg eingesetzt und halfen dem Menschen in der Landwirtschaft, beim Bergbau und beim Transport. Mit zunehmendem Einsatz von (landwirtschaftlichen) Maschinen hat sich die Beziehung zwischen Menschen und Pferden gewandelt. Pferde werden heute nur noch selten als Nutztiere eingesetzt. Sie werden hauptsachlich als Haustiere gehalten und sind in der Freizeitgestaltung von Bedeutung. Den- noch hat das oben genannte Zitat in der heutigen Zeit noch Gultigkeit, denn Pferde werden seit den 70er Jahren des 20. Jahrhunderts fur tiergestutzte Therapien genutzt und immer hau- figer in tiergestutzten Seminaren zur Personlichkeitsentwicklung eingesetzt (vgl. Otterstedt 2017, S. 1).
„Dein Pferd ist dein Spiegel. Es schmeichelt dir nie. Es spiegelt dein Temperament.
Es spiegelt auch deine Schwankungen. Argere dich nie uber dein Pferd;
du konntest dich genauso gut uber dein Spiegelbild argern. “
Rudolph C. Binding
Vor allem Pferde spiegeln die bewussten und unbewussten Verhaltensweisen und Emotionen, der mit ihnen in Kontakt tretenden Menschen und reagieren direkt auf diese. Pferde treten, anders als Menschen, ihrem Gegenuber neutral und wertfrei entgegen (vgl. Urmoneit 2015, S. 184f). Somit erhalten Menschen in der Arbeit mit Pferden die Moglichkeit, ehrliche und direkte Reaktionen auf das eigene Verhalten zu erfahren und durch die Auseinandersetzung mit den eigenen Verhaltensweisen und Emotionen, ihre Kompetenzen zu entdecken, auszuweiten und diese auszuprobieren. Das Erkennen der eigenen Kompetenzen fuhrt zu einer Entwicklung der Personlichkeit. Die eigene Handlungskompetenz kann sich ausweiten und festigen. Dies ist nicht nur im privaten Bereich vorteilhaft, sondern auch im beruflichen Kontext. Fur Unter- nehmen sind handlungsfahige Mitarbeiter, mit hoher Fach-, Methoden-, Sozial-kommunikati- ver und personlicher Kompetenz die Grundvoraussetzung fur die Handlungsfahigkeit des Un- ternehmens. Ein Unternehmen stutzt sich somit auf seine Fach- und Fuhrungskrafte. Da Un- ternehmen darauf angewiesen sind, dass ihre Mitarbeiter ihnen zum Gewinn verhelfen, kon- nen diese als das Hauptkapital von Unternehmen angesehen werden (vgl. Mathis/Jackson/Valentine/Meglich 2015, S. 8ff). Dies ist nur moglich, wenn die Mitarbeiter auf neue Herausforderungen und Anforderungen schnell und effizient reagieren.
„Eine Grundregel: Das Pferd muss Freude an der Arbeit haben.
Ohne die werden weder das Pferd noch der Reiter jemals anmutig sein.“
Antoine de Pluvinel
Eine Voraussetzung fur die Effizient der Mitarbeiter ist, dass diese zufrieden mit ihrer Arbeit sind und „Freude an der Arbeit haben“ und dem Unternehmen somit zur Erreichung von dessen Zielsetzungen verhelfen (vgl. Gallup Engagement Index 2016, 2017). Damit ein Unterneh- men „anmutig“, also ansprechend fur Kunden und Mitarbeiter ist, ist es notwendig, dass es eine hohe Agilitat mitbringt. Beim Thema Agilitat spielen vor allem folgende Komponenten eine groBe Rolle: Wissensaustausch, Kooperationswillen, Fehlerkultur, Geschwindigkeit bei der Entscheidungsfindung, Innovationsfahigkeit, Empowerment, Simplizitat und die Forderung neuer Technologien (vgl. Gallup Engagement Index 2018 2018, S. 2). Eine hohe Agilitat ver- bessert sowohl die wirtschaftliche Wettbewerbsfahigkeit als auch die Bindung der Mitarbeiter an das Unternehmen.
Problematisch fur ein Unternehmen ist folglich nicht nur das Bestehen auf dem Markt, welches eine Vielzahl von Aufgaben und Herausforderungen, wie die Erwirtschaftung von Gewinn und das Akquirieren und Binden von Kunden erfordert (vgl. Olesch/ Paulus 2000, S. 11ff), sondern auch die Gewinnung und Bindung von kompetenten Mitarbeitern.
Aktuelle Studien zeigen, dass sich der Arbeitsmarkt durch die gute Konjunktur verandert hat und die Gewinnung von kompetenten Fach- und Fuhrungskraften fur Unternehmen erschwert ist. Die Fachkrafteengpassanalyse 2018 der Bundesagentur fur Arbeit (vgl. Bundesagentur fur Arbeit 2018) zeigt auf, dass die durchschnittliche Vakanzzeit von Arbeitsstellen fur Spezialisten und Fachkrafte im Vergleich zum Vorjahr von sieben Tagen auf 107 Tage gestiegen ist. Diese Analyse wird gestutzt durch den Gallup Engagement Index 2016: Laut diesem rechnen sich zwei Drittel der befragten Mitarbeiter gute bis sehr gute Chancen aus, in kurzer Zeit einen neuen Arbeitsplatz zu finden (vgl. Gallup Engagement Index 2016, Pressemitteilung 2017, S. 2). Im Gallup Engagement Index 2018 wurde festgestellt, dass die Bereitschaft fur einen Stel- lenwechsel mit abnehmender Bindung an das Unternehmen sehr stark steigt: 94% der stark gebundenen, 63% der gering-gebundenen und 43% der nicht-gebundenen Mitarbeiter beab- sichtigt in drei Jahren noch bei ihrem Unternehmen zu sein. Zu beachten ist, dass laut dieser Untersuchung 15% der Mitarbeiter stark, 71% geringe und 14% keine emotionale Bindung an ihr Unternehmen haben (vgl. Gallup Engagement Index 2018, 2018, S. 5-7).
Diese Untersuchungen zeigen, dass fur Unternehmen auch die Bindung der Mitarbeiter an das Unternehmen eine Schwierigkeit darstellt. Laut dem Gallup Engagement Index 2016 hangt die Bindung der Mitarbeiter an die Unterhemen und die Zufriedenheit der Mitarbeiter hauptsachlich mit der Sicherheit des Arbeitsplatzes, der Vereinbarkeit von Arbeit und Privatleben und dem personlichen Wohlbefinden zusammen. Weitere Aspekte, die zur Zufriedenheit von Mitarbei- tern fuhren, sind das Ausuben von Aufgaben, die ein Mitarbeiter sehr gut kann und ein guter Kollegenzusammenhalt sowie eine hervorragende Fuhrungskraft. Dieses Forschungsergebnis wird vom Gallup Engagement Index 2018 bestatigt: Nur jeder funfte Arbeitnehmer (22%) be- statigte, dass die erlebte Fuhrung ihn zu hervorragender Arbeit motiviert (vgl. Gallup Engagement Index 2018, Pressemitteilung 2018, S. 2). Bei der Betrachtung der Einflussfaktoren auf das Wohlbefinden und die Bindung der Mitarbeiter an die Unternehmen wird deutlich, dass die Einflussfaktoren zum groBten Teil von den personlichen Entwicklungsmoglichkeiten im Unter- nehmen, dem sozialen Umfeld, sowie dem konstruktiven Umgang der Mitarbeiter untereinan- der beeinflusst wird. Hieraus folgt, dass Investitionen in die personliche Entwicklung bedeu- tend wirkungsvoller sind, als Investitionen in eine Vertiefung der fachtechnischen Ausbildung (vgl. Tschumi 2011, S. 18).
Um Gewinnung und Bindung von geeigneten Mitarbeitern zu gewahrleisten, ist die Einrichtung einer kompetenzorientierten Personalentwicklungsstrategie hilfreich. Diese Personalentwick- lungsstrategie fokussiert den Einsatz und Aufbau der vorhandenen Mitarbeiterkompetenzen, unter der Berucksichtigung der Zielsetzungen des Unternehmens. Voraussetzung fur eine funktionierende, kompetenzorientierte Personalentwicklung ist eine angemessene Beratung der Mitarbeiter bezuglich ihrer Berufsvorstellungen und in Hinblick auf passende MaBnahmen zur Entwicklung ihrer Kompetenzen. Zeitgleich ist eine Beratung der Unternehmensfuhrung zur Agilitat und Weiterentwicklung des Unternehmens notwendig.
Der Einsatz von kurzfristigen Mitarbeitereinsatzen ist fur die kompetenzorientierte Personalentwicklung nicht relevant und wird im Zuge dieser Arbeit nicht weiter behandelt.
Ziel dieser Arbeit ist, durch Literaturanalysen darzustellen, wie eine kompetenzorientierte Personalentwicklung in Unternehmen aussehen und wie der Einsatz von Pferden die Entwicklung von Fach- und Fuhrungskraften unterstutzen kann, um vorhandene und neu erworbene Kom- petenzen von Mitarbeitern bestmoglich in ein Unternehmen einzubringen. Ein weiteres Ziel dieser Arbeit ist, aufzuzeigen, wie wichtig die Rolle der beratenden Personen, sowohl in der Personalentwicklung als auch der pferdegestutzten Beratung ist.
Zu Beginn der Arbeit wird die kompetenzorientiertere Personalentwicklung ausfuhrlich erlau- tert. Das Kapitel beginnt mit einer Darstellung des Kompetenzbegriffes, stellt den Umfang der Faktoren, die grundsatzlich auf die Personalentwicklung einwirken dar, erlautert die Rolle von
Kompetenzen und verdeutlicht, welche Zielgruppen von kompetenzorientierter Personalentwicklung fokussiert werden. Im folgenden Kapitel werden die Einsatzmoglichkeiten von tierge- stutzten Interventionen dargestellt und eine Abgrenzung zur tiergestutzten Beratung vorge- nommen. Hierauf folgt eine ausfuhrliche Darstellung der pferdegestutzten Beratung, in der er- lautert wird, warum diese fur die Personalentwicklung besonders gewinnbringend ist. Anschlie- Bend wird die praktische Umsetzung pferdegestutzter Beratung, mit Hilfe von Beispielen dar- gestellt. Die Arbeit endet mit einem Resumee.
2. Kompetenzorientierte Personalentwicklung
Das Zitat von Henry Ford:„ Coming together is a beginning; keeping together is progress; working together is success.” („Zusammenkommen ist ein Beginn, zusammenbleiben ist ein Fortschritt, zusammenarbeiten ist ein Erfolg.“ (Henry Ford)) zeigt den Ablauf einer Personal- entwicklungsstrategie: Diese beginnt bei der Planung des Mitarbeiterbedarfes und der Einstel- lung von Mitarbeitern. Um diese im Unternehmen zu halten, ist eine stabile Basis mit beidsei- tiger Zufriedenheit notwendig. Erst, wenn diese Basis erreicht ist, ist eine erfolgreiche und zufriedenstellende Arbeit mit entsprechendem Ergebnis - dem wirtschaftlichen bzw. personlichen Gewinn fur das Unternehmen und die Mitarbeiter moglich.
Das Erreichen einer solchen Basis wird dadurch erschwert, dass die Berufslaufbahnen von Mitarbeitern heute durch Arbeitgeber- und Berufswechsel gekennzeichnet sind (vgl. Kunz- mann/Schmidt 2007, S. 38f) und somit nicht mehr von stringenten Karrieremodellen gespro- chen werden kann. Dies fuhrt dazu, dass standardisierte PersonalentwicklungsmaBnahmen nicht mehr greifen. Um diese Herausforderung zu bewaltigen, ist die Betrachtung der Unter- nehmensbedarfe in Kombination mit der individuellen Betrachtung der einzelnen Mitarbeiter und deren vorhandenen und entwickelbaren Kompetenzen. Dies setzte eine kompetenzorien- tierte Personalentwicklung voraus.
In den folgenden Abschnitten wird dargestellt, was im Einzelnen unter dem Kompetenzbegriff und unter Personalentwicklung verstanden wird und wie diese definiert werden. Weiterhin wer- den die einflussnehmenden Faktoren auf die Personalentwicklung und die Personalentwicklung als Beratungsinstrument dargestellt. Es folgt eine detaillierte Darstellung der Kompetenz- rolle in der Personalentwicklung, durch die die Fokussierung auf Kompetenzen verdeutlicht wird. Das Kapitel schlieBt mit einer Vorstellung der Zielgruppen, fur die eine kompetenzorien- tierte Personalentwicklung in erster Linie sinnvoll ist.
2.1. Kompetenzbegriff
Der Begriff der „Kompetenz“ ist nicht eindeutig definiert. Folgende Definitionen geben einen Uberblick uber die Vielseitigkeit des Kompetenzbegriffes:
Der Duden definiert Kompetenz als: „Sachverstand und Fahigkeiten oder als Zustandigkeit." (vgl. www.duden.de). Lang-von Wins und Triebel definieren Kompetenzen folgendermaBen: „Kompetenzen sind Kombinationen aus Merkmalen der kognitiven Leistungsfahigkeit, spezifi- schen Wissensbausteinen, domanenspezifischen Handlungs- und Problemlosestrategien, motivationalen Tendenzen, volitionalen Kontrollinstanzen (Mechanismen, die fur die Aufrecht- erhaltung einer Handlung sorgen), personlichen Werten und sozialen Lebensweisen, die Menschen dazu befahigen, die Anforderungen bestimmter Rollen, Situationen oder Aufgaben erfolgreich zu erfullen.“ (Lang-von Wins/Tirebel 2006, S. 37). Becker betont, dass Kompeten- zen aus dem Aufbau von Ressourcen als Basisfaktoren entwickelt werden. Zu den Ressour- cen in Unternehmen gehoren sowohl, die Organisation- und Kultur des Unternehmens, die Sach- und Finanzmittel des Unternehmens unddie Arbeitskonditionen, als auch die Qualifika- tion, Erfahrung und Motivation der Mitarbeiter. Diese Faktoren sind die Basis fur die Hand- lungsfahigkeit, also die Handlungskompetenz der Mitarbeiter. Zusatzlich zu der Fahigkeit,Auf- gaben erfolgreich auszufuhren muss der Mitarbeiter die Aufgaben jedoch auch erledigen wol- len. Der Begriff Kompetenz beinhaltet also neben dem Begriffspaar „Konnen und Durfen" auch die Motivation „Wollen“.Der individuelle Umfang dieser drei Faktoren zeigt den Reifegrad des Mitarbeiters, bezogen auf die Fahigkeit der Weiterentwicklung, auf(vgl. Becker, Manfred 2009, S. 9ff). Morth und Soller beschreiben Kompetenzen folgendermaBen: „Kompetenzen sind Merkmale mit positions- und tatigkeitsubergreifender Relevanz, die fur die Bewaltigung zu- kunftiger Aufgaben wichtig sind. Sie ermoglichen uns, mit veranderten Anforderungen zurecht zu kommen und uns immer wieder neues Wissen und Verhaltensweisen anzueignen.“ (Morth/Soller 2005, S. 90). Zusammenfassend werden Kompetenzen als eine Sammlung von Ressourcen verstanden, die einem Menschen ermoglichen, auf Herausforderungen zu reagie- ren, neue Handlungsprogramme zu entwickeln und sich neue Kenntnisse anzueignen (vgl. Lang-von Wins/Tirebel 2006, S. 47).
Zu beachten ist, dass die Kompetenzen von Mitarbeitern nicht sichtbar sind und dass sich Ruckschlusse auf diese hauptsachlich durch beobachtbare Leistungen zeigen.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 1) Leistung, Kompetenz, Potenzial (eigene Grafik, in Anlehnung an Olesch/Paulus 2000, S. 37)
In Abbildung 1) wird die Sichtbarkeit von Leistung, Kompetenzen und Potenzial an Hand eines Eisbergmodells dargestellt. Die Leistungen von Mitarbeitern konnen in der Regel an Hand von Zahlen oder Arbeitsergebnissen gemessen werden. Weiterfuhrende Kompetenzen werden je- doch erst bei der Losung von neuen Herausforderungen deutlich. An dieser Stelle ist erkenn- bar, welche Methoden der Mitarbeiter anwendet, wie er mit beteiligten Personen umgeht und ob er dazu in der Lage ist, neue Kompetenzen, die zur Losung der Aufgaben benotigt werden, zu erwerben. Diese Fahigkeit, sich neue Kompetenzen anzueignen und zu nutzen, wird als Potenzial bezeichnet. Dieses ist ebenfalls nicht offensichtlich (vgl. Olesch/Paulus, Georg J. 2000, S. 37).
2.2. Personalentwicklung
Die klassische Personalentwicklung ist auf die Steuerung von Lernprozessen fokussiert und beachtet das eigenmotivierte Lernen und die Entwicklungswunsche des Personals kaum. Sie ist oft rein auf das Erreichen von Unternehmenszielen ausgerichtet.
Bei der Personalentwicklung handelt es sich um ein sehr junges Fachgebiet, mit dem sich Unternehmen und Wissenschaft erst seit der zweiten Halfte des 20. Jahrhunderts auseinan- dersetzen. Sogenannte „Personneldepartmens“ wurden in den USA zuerst in den 1960er und 1970er Jahren eingefuhrt (vgl. Mathis/Jackson/Valentine/Meglich 2015, S. 5). Erst in den 1990ern wurde, durch die fortschreitende Globalisierung und Internationalisierung und dem daraus resultierenden internationalen Wettbewerb, weltweit erkannt, dass die Mitarbeiter die wichtigste knappe Ressource fur Unternehmen sind (vgl. Karaman 2008, S. 5). Fur Unterneh- men wurde es notwendig, sich mit der Planung von Personalbedarf, der Personalauswahl, Weiterentwicklung und Bindung von Mitarbeitern intensiv auseinander zu setzen. Diese Not- wendigkeit ist im Rahmen der Digitalisierung, durch die Informationen schneller transportiert werden konnen, immer kurzer werdenden Produktlebenszyklen (vgl. Wegerich 2015, S. 1), wachsender Konkurrenz fur Unternehmen, und steigenden Anspruchen der Arbeitnehmer an die personliche Zufriedenheit im Unternehmen, stark angewachsen.
2.2.1. Definition
Eine einheitliche Definition des Begriffes der Personalentwicklung ist, auf Grund ihrer kurzen Existenzzeit, nicht gegeben. Die bisherigen Erkenntnisse erfolgen somit aus den Blickwinkeln verschiedener Fachwissenschaften wie Padagogik, Wirtschaftswissenschaften, Sozialwissen- schaften und Arbeitswissenschaften. Die Schwerpunkte in der Definition liegen also in den jeweiligen Erkenntnissinteressen. In der praktischen Arbeit in Unternehmen wird die Personalentwicklung als Moglichkeit zur Erreichung der jeweiligen Ziele von Unternehmen und Mitar- beitern gesehen (vgl. Becker, 2009, S. 4).
Becker beschreibt Personalentwicklung wie folgt: „Personalentwicklung umfasst alle MaBnah- men der Bildung, der Forderung und der Organisationsentwicklung, die von einer Person oder Organisation zur Erreichung spezieller Zwecke zielgerichtet, systematisch und methodisch ge- plant, realisiert und evaluiert werden.“ (Becker 2009, S. 4).
Eine andere Definition wird von Tschumi gegeben: „Wichtigste Aufgabe der Personalentwicklung ist es, die vorhandenen Fahigkeiten und Neigungen der Mitarbeiter zu erkennen, zu er- halten und weiter zu entwickeln und diese mit den Anforderungen des Unternehmens in Uber- einstimmung zu bringen.“ (Tschumi 2011, S. 12).
Wie der Begriff „Personalentwicklung“ also definiert wird, hangt von der wissenschaftlichen oder praktischen Ausrichtung und den Zielen der jeweiligen Unternehmen ab. In Unternehmen mit wenig Veranderung (gleichbleibende Auftragslage/Dienstleistung, kein erhohter Personal- bedarf o.a.) wird Personalentwicklung anders definiert, als in Unternehmen mit einer hohen Dynamik. Zielt ein Unternehmen darauf ab, Mitarbeiter langfristig zu binden, liegt der Fokus verstarkt auf der (Weiter-) Bildung und der Entwicklung der Mitarbeiter, sowie deren Erhalt im Unternehmen. Werden Mitarbeiter nur fur kurzfriste Projekte oder Einsatze benotigt, spielen die oben genannten Aspekte keine Rolle, der Fokus liegt auf der Zielerreichung des Unterneh- mens.
Zusammenfassend steht bei der Personalentwicklung die Weiterentwicklung des Unterneh- mens und der Mitarbeiter im Fokus, um den Unternehmenserfolg zu sichern. Zur Verdeutli- chung der Moglichkeiten in Unternehmen durch Personalentwicklung, werden im Folgenden die Ziele und Aufgaben der Personalentwicklung dargestellt.
2.2.2. Ziele
Das Hauptziel der Personalentwicklung ist die Existenzsicherung des Unternehmens und die damit im Regelfall verbundene Steigerung des Gewinns. Dieses Ziel beinhaltet folgende Teil- ziele: Die Erhaltung der Wettbewerbsfahigkeit und die Steigerung der Leistungsqualitat, der (Produktions-) Leistung sowie der Innovationsfahigkeit (vgl. Becker 2009, S. 284). Dies setzt die Bindung von qualifizierten Mitarbeitern und das Vermeiden eines Mangels an Nachwuchs- und Fuhrungskraften voraus. Zusatzlich entsteht hieraus das Ziel, die Beschaftigungsfahigkeit (Employability) der Mitarbeiter zu erhalten und zu nutzen (vgl. Tschumi 2011, S. 13f).
Zur Erreichung dieser Ziele ist die Entwicklung einer optimalen Strategie zur Personalentwicklung unabdingbar. Diese Strategie beinhaltet die Einstellung der Mitarbeiter, deren Qualifizierung, Weiterbildung und die Freistellung von nicht mehr passenden oder in den Ru- hestand tretenden Mitarbeitern. Ein weiterer Bestandteil dieser Strategie ist der Fokus auf eine hohe Bindung der, mit groBem Wissen und Kompetenzen ausgestatteten Fach- und Fuhrungs- krafte, an das Unternehmen. Sind Mitarbeiter stark an den Arbeitgeber gebunden und identifi- zieren sich mit diesem, erhoht dies die Attraktivitat des Unternehmens fur andere Fach- und Fuhrungskrafte. Eine starke Bindung von Mitarbeitern an ein Unternehmen, erzeugt eine positive AuBenwirkung. Folglich ist auch die positive Wirkung nach auBen ein Ziel der Personalentwicklung.
Die Personalentwicklung hat auBerdem konkrete Ziele, die Fach- und Fuhrungskrafte betref- fen. Durch die MaBnahmen der Personalentwicklung sollen die Potenziale und Talente der Mitarbeiter aufgedeckt und ausgeweitet werden. Die Mitarbeiter sollen befahigt werden, ihre berufliche Lebensfuhrung (passend zur Unternehmensstruktur) selbst zu beeinflussen. Hier- durch gewinnen die Mitarbeiter die Moglichkeit, sich zu entfalten und ihre Laufbahnmoglich- keiten zu eruieren (vgl. Tschumi 2011, S. 13f). Die Entwicklungspsychologie beschreibt das mitarbeiterbezogene Ziel der Personalentwicklung als: „Die ganzheitliche Entwicklung aller Anlagen im Hinblick auf eine Personlichkeit, die zu eigenverantwortlichen Lebens- und Berufs- gestaltung fahig ist.“ (Becker 2009, S. 111).
Bezogen auf Fuhrungskrafte hat die Personalentwicklung das Ziel, diese darin zu unterstutzen, ihre Fuhrungskompetenzen zu optimieren. Die Fuhrungskrafte sollen dazu befahigt werden, die Ziele des Unternehmens mit den Vorstellungen der Mitarbeiter in Einklang zu bringen. Dazu ist es notwendig, dass die Fuhrungskrafte gleichzeitig die Unternehmensvorgaben erful- len und die Wunsche und Bedurfnisse der Mitarbeiter wahrnehmen. Die Fuhrungskrafte wer- den durch die Personalentwicklung dahingehend unterstutzt, einen motivierenden Fuhrungs- stil zu entwickeln und eine gezielte und zu den Talenten ihrer Mitarbeiter passende Aufgaben- zuordnung zu erreichen.
Bei der Betrachtung der Vielschichtigkeit der Ziele wird deutlich, dass die Personalentwicklung einen groBen Umfang an Aufgaben zu erfullen hat, um die Ziele erreichen zu konnen.
2.2.3. Aufgaben
Die Aufgaben, die durch die kompetenzorientierte Personalentwicklung zu erfullen sind, kon- nen aus unterschiedlichen Perspektiven betrachtet werden. Im Folgenden werden die Erwar- tungen und Aufgaben, die von Unternehmen und Fach- und Fuhrungskraften an die Personalentwicklung gestellt werden, erlautert.
Aus der Sicht von Unternehmen hat die Personalentwicklung vor allem die Aufgabe, die formale Mitarbeiterentwicklung zu organisieren, die Mitarbeiter an das Unternehmen zu binden und die Unternehmensvision- und Strategie zu verankern. Diese Aufgabenstellung umfasst das Personalauswahlverfahren, die Beurteilung und die Selektion von Mitarbeitern und die effiziente Besetzung von Stellen (vgl. Mathis/Jackson/Valentine/Meglich 2015 S. 15/ S. 323 und Becker 2009, S. 1). Hierzu gehoren das Fuhren von Personalentwicklungsgesprachen und die Karriereplanung der Mitarbeiter, unter Beachtung der vorhandenen Qualifikation, Kom- petenzen und der Vorstellungen. An diese Aufgabe sind die Organisation von passenden Trainings und PersonalentwicklungsmaBnahmen geknupft (vgl. Olesch/Paulus 2000, S. 50). Die Personalentwicklung hat aus Unternehmenssicht weiterhin die Aufgabe, Fuhrungskrafte bei Beurteilungs- und Forderverfahren zu unterstutzen und uber geplante MaBnahmen und Er- gebnisse so zu informieren, dass die Fuhrungskrafte adaquate Feedbackgesprache mit der Unternehmensleitung fuhren konnen.
Fur die Fach- und Fuhrungskrafte stellt die Personalentwicklung in erster Linie eine beratende Instanz dar. Die Personalentwicklung hat die Aufgabe die Mitarbeiter bezuglich vertrags- und dienstrechtlichen Fragen zu unterstutzten und individuell in allen berufsspezifischen Belangen zu beraten. Diese Aufgabe umfasst die Beratung zu Stellenausschreibungen, Versetzungen, Auslandseinsatzen und dem Ausscheiden aus dem Unternehmen, sowie bei Problemen mit Vorgesetzten oder Kollegen. Auch die Handlungskompetenz der Mitarbeiter zu erweitern, ge- hort zu den Aufgaben der Personalentwicklung: Dies erfolgt durch die Unterstutzung bei der personlichen Weiterbildung und der Planung von Beschaftigungsperspektiven und Karriere- moglichkeiten im Unternehmen (vgl. Becker 2009, S. 680ff). Hierzu zahlen neben der Beratung zu PersonalentwicklungsmaBnahmen auch die Durchfuhrung und die Transfersicherung des Gelernten in die praktische Arbeit (vgl. Olesch/Paulus 2000, S. 23f). Zusatzlich fordern Fuh- rungskrafte Unterstutzung bei dem Einsatz von Personalentwicklungsinstrumenten, sowie die Bereitstellung der benotigten Infrastruktur und die Weitergabe von relevanten Informationen uber Plane des Managements und geplante MaBnahmen (vgl. Becker 2009, S. 680ff).
2.2.4. Grenzen
Die Grenzen der Personalentwicklung werden von der AuBendynamik und der Binnendynamik beeinflusst (vgl. Becker 2009, S. 14; S. 216). Faktoren, die die Personalentwicklung von auBen beeinflussen und die Handlungsspielraume beschranken, sind die Entwicklungen des Marktes (z.B. Nachfrage von Produkten und Dienstleistungen, Preisschwankungen etc.) und die sozi- alen und umweltbezogenen Voraussetzungen und Erwartungen der Gesellschaft an die Un- ternehmen (vgl. Becker 2009, S. 14f). Innerhalb des Unternehmens werden die Grenzen durch die Unternehmensfuhrung und die Mitarbeiter festgelegt: Die Unternehmensfuhrung kann durch Limitierung der Ressourcen (Raumlichkeiten, Ausstattung, Bereitstellung von Personal etc.) und durch Begrenzung der finanziellen Unterstutzung determinativ wirken (vgl. Becker 2009, S. 217). Dies verdeutlicht, dass die Personalentwicklung keine Legitimationen fur freie Entscheidungen bezuglich der Entwicklung von Mitarbeitern und den Zielen und Inhalten von Reorganisations- und EntwicklungsmaBnahmen hat (vgl. Becker 2009, S. 697).
Wird die Personalentwicklung durch die Unternehmensstrukturen so eingeschrankt, dass sie die Einflussfaktoren (Marktanalyse, Beobachtung von Konkurrenzunternehmen und Kunden- wunschen etc.) auf das Unternehmen nicht erkennen kann, wird sie von auftretenden Veran- derungen und Entwicklungen getrieben und kann nur noch auf diese reagieren und nicht als kreativer Impulsgeber fungieren (vgl. Becker 2009, S. 14).
Eine kontinuierliche Entwicklung setzt voraus, dass alle Mitwirkenden im Unternehmen die Bereitschaft mitbringen und die Fahigkeit haben sich weiterzuentwickeln und lebenslang zu lernen. Hier wird die Grenze der Personalentwicklung durch und fur die Mitarbeiter deutlich. Die individuellen Mitarbeiter sind auf der einen Seite in unterschiedlichem MaBe fahig und bereit, sich kontinuierlich weiterzuentwickeln. Somit kann kein grundsatzlicher Entwicklungs- wille vorausgesetzt werden (vgl. Becker 2009, S. 97). Auf der anderen Seite ist es fur ein Unternehmen nicht notwendig, fur jeden Mitarbeiter eine Personalentwicklung durchzufuhren, wenn diese dem Unternehmen keinen Vorteil bringen.
Die Forderung und Entwicklung von Mitarbeitern birgt fur Unternehmen die Gefahr eines tran- sitorischen Effekts: Die Entwicklung der Mitarbeiter fuhrt zu selbstbewussten, fachlich versier- ten Mitarbeitern, die unter Umstanden neue Entwicklungsschritte anstreben. Fur Aufstiege, Umstiege und (neue) Arbeitsideen sind jedoch nicht immer freie Vakanzen in Unternehmen vorhanden, so dass eine Forderung auch zur Abwanderung der Mitarbeiter fuhren kann (vgl. Becker 2009, S. 411).
Es wird deutlich, dass individuelle Weiterentwicklungswunsche und Ziele nicht immer mit den Zielen des Unternehmens ubereinstimmen (vgl. Lang-von Wins/Tirebel 2006, S. 170). Da der Hauptfokus der Personalentwicklung auf der Erhaltung und Weiterentwicklung des Unterneh- mens liegt, werden in der Regel nur dementsprechende EntwicklungsmaBnahmen durchge- fuhrt.
Fur ein Unternehmen ist es somit notwendig und sinnvoll, den eigenen Bedarf an Personalentwicklung zu eruieren und hieraus eine Handlungsstrategie zu entwickeln, auch um sich nicht selber durch „Uberentwicklung“ zu schaden.
2.2.5. Bedarfserfassung
Der Bedarf an Personalentwicklung wird durch verschiedene Moglichkeiten eruiert: Durch Be- obachtungen der Mitarbeiter, Potenzialanalysen, Fordergesprache und Befragungen der Mit- arbeiter und Fuhrungskrafte. Ein Bedarf an Personalentwicklung ist dann vorhanden, wenn entweder passende Mitarbeiter fur ausgeschriebene Positionen gefunden werden mussen oder die Qualifikationen der Mitarbeiter nicht mit den aktuellen Arbeitsplatzerfordernissen uber- einstimmen. Ein weiterer Bedarf an Personalentwicklung entsteht, wenn die Anforderungen an gegenwartige und zukunftige Arbeitsplatze und (Arbeits- und Produktions-) Leistungen nicht mit den Fahigkeiten der Mitarbeiter ubereinstimmen (vgl. Becker 2009, S. 772).
Wie in Kapitel 2.2.3 bereits aufgezeigt, hat die Bindung der Mitarbeiter an das Unternehmen einen groBen Stellenwert fur eine langfristige Personalentwicklung. Somit ist auch die Bedarfs- ermittlung von Karrierewunschen und das Klaren und Ermoglichen von Karrierezielen und deren Abgleich mit dem Unternehmensbedarf von groBer Bedeutung. Zur Bedarfsermittlung ge- hort jedoch auch die Ermittlung der finanziellen Moglichkeiten. Ein Unternehmen muss die hohen Personalentwicklungskosten gegen das Risiko abwagen, dass ein Mitarbeiter, der nicht stark an das Unternehmen gebunden ist, seine erworbenen Fahigkeiten in einem anderen Unternehmen einsetzt.
Um herauszufinden, ob die Personalentwicklungsstrategie und die durchgefuhrten MaBnah- men fur ein Unternehmen passend sind, muss eine Erfolgskontrolle erfolgen.
2.2.6. Erfolgskontrolle
Fur die Erfolgskontrolle von PersonalentwicklungsmaBnahmen gibt es noch keine standardi- sierten Controlling-Instrumente. Ein Unternehmen kann somit bereits vorhandene Instrumente an seine Bedurfnisse anpassen, oder ein neues, individuelles Instrument zur Erfolgskontrolle entwickeln (vgl. Wegerich 2015, S. 239 und Mathis/Jackson/Valentine/Meglich 2015, S. 71).
Ein Controlling-Instrument kann beispielsweise folgende Parameter beinhalten (vgl. Wegerich 2015, S. 244):
- Mitarbeiter und Mitarbeiterkosten
- Besetzte und unbesetzte Posten, sowie die notwendige Zeit zur Besetzung
- Veranderung der Personalkosten (nach PersonalentwicklungsmaBnahmen)
- Bindung und Bindungsqualitat der Mitarbeiter an das Unternehmen (z.B. wie hoch ist die Fluktuation, wie gut arbeiten Mitarbeiter im ersten Jahr etc.)
- Weiterentwicklung und Weiterentwicklungswunsche (wie viele Stellen werden intern besetzt, wie viele Mitarbeiter haben Karriereplane?)
- Weiterbildungsbudget und tatsachliche Ausgaben
- Weiterbildungszeit und Anzahl der Veranstaltungen
- Qualifizierte Mitarbeiter pro Jahr
- Ubernahme von komplexeren Aufgaben und Ausarbeitung von neuen Losungen nach einer EntwicklungsmaBnahme
- Qualitat der Kommunikation und der Arbeitsergebnisse
- Transfer des Gelernten in den Arbeitsalltag
Die weiteren, nicht durch Kennzahlen uberprufbaren Parameter werden von Unternehmen zur Erfolgskontrolle hauptsachlich auf zwei Ebenen zusammengefasst und betrachtet: auf der personlichen Ebene des Teilnehmers, bei der die Zufriedenheit und der Lernerfolg betrachtet wer- den und auf der okonomischen Ebene (vgl. Wegerich 2015, S. 242ff).
Auf der personlichen Ebene werden der Lernerfolg und die Zufriedenheit mit einer Personal- entwicklungsmaBnahme durch Beurteilungsbogen oder durch Feedbackgesprache eruiert. Dies erfolgt durch den Abgleich von im Vorhinein festgelegten Lernzielen, mit den in der MaB- nahme gelernten Inhalten und der damit verbundenen Veranderung des Wissenstandes des Mitarbeiters.
Im Mittelpunkt der Erfolgskontrolle steht der Praxistransfer. Dieser wird durch eine Absprache, wie das Gelernte angewandt werden kann und die darauffolgende Kontrolle der Anwendung durch den Vorgesetzten eingeschatzt (vgl. Tschumi 2011, S. 58 und Wegerich 2015, S. 242). Der Praxistransfer bezieht sich auch auf okonomische Aspekte, die den Arbeitsbereich beein- flussen.
Der okonomische Nutzen von PersonalentwicklungsmaBnahmen wird durch die Beobachtung der organisatorischen Wandlungsprozesse, der Erweiterung der Handlungskompetenz und der Betrachtung der finanziellen Situation des Unternehmens gemessen. Es erfolgt somit eine Uberprufung daruber, ob eine Steigerung der Qualifikation der Mitarbeiter bewirkt, dass das Unternehmen insgesamt wettbewerbsfahiger und erfolgreicher wird (vgl. Wegerich 2015, S. 242ff).
Zu beachten ist dennoch, dass die Erfolge von PersonalentwicklungsmaBnahmen nur bedingt messbar und nicht immer sofort sichtbar sind (vgl. Tschumi 2011, S. 260). Neue Fahigkeiten und Kenntnisse sind zum Teil nicht sofort umsetzbar und mussen sich erst in den Arbeitsalltag integrieren und dort etablieren.
Die Vielfaltigkeit der Inhalte von Personalentwicklung verdeutlicht, dass auch die Personalent- wickler eine tragende Rolle spielen. Da in der Personalentwicklung das Unternehmen und die Arbeitskrafte als Kunden angesehen werden, versteht sie sich als internen, beratenden Dienst- leister (vgl. Olesch/Paulus 2000, S. 21ff).
2.2.7. Personalentwicklung als Beratung
Die Personalentwicklung fungiert als Beratungsinstanz fur unterschiedliche Klientengruppen in Unternehmen, zu denen Mitarbeiter, Fuhrungskrafte und das Management gehoren (vgl. Becker 2009, S. 651f). Die Personalentwicklung leistet fachliche Beratung, die sich auf Ziele, MaBnahmen, Prozesse, Resultate und Auswirkung des Unternehmens beziehen. Mitarbeiter werden bezuglich ihrer Aufgabenerledigung, der personlichen Entwicklung und der Starkung der Handlungskompetenz beraten. Die Beratung von Fuhrungskraften richtet sich zusatzlich auf die Beratung zu Teambildung, Teamqualifikation und Umsetzung von MaBnahmen in Teams. Beratungsleistungen, die das Management betreffen beziehen sich auf die Themen der Weiterentwicklung und der Agilitat des Unternehmens, sowie der Kommunikation von Un- ternehmenszielen und -Kultur. Dies schlieBt die Beratung zum Einkauf externer Beratungs- dienstleistungen, wenn Anforderungen die Kompetenzen der internen Personalentwicklung uberschreiten.
Olesch und Pauls beschreiben den Personalentwickler zusammenfassend als: „...den Coach, der fur eine erfolgreiche Mannschaft verantwortlich ist. Seine fachliche und per- sonliche Performance tragt entscheidend zur Fitness des Teams bei. Dabei ist dieser Coach nicht nur Personal-und Organisations-, sondern auch Prozessentwickler. Ganzheitliches Pro- zessdenken ist immer mehr gefragt.“ (Olesch/Paulus 2000, S. 196).
Um diese vielfaltigen Facetten der Beratung zielgerichtet und passend zu den jeweiligen Kun- dengruppen durchfuhren und die Ganzheitlichkeit wahrnehmen zu konnen, werden hohe An- forderungen aus verschiedenen Bereichen an den Berater gestellt (vgl. Abbildung 2).
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 1) Anforderungen an Personalentwickler (eigene Grafik)
Um die wirtschaftlichen Aspekte des Unternehmens mit den personlichen Aspekten, der Mit- arbeiterverbinden zu konnen und so eine, zugleich auf die Unternehmensziele und die indivi- duellen Ziele der Mitarbeiter ausgerichtete Entwicklungsberatung gewahrleisten zu konnen, benotigt der Personalentwickler die Fahigkeit interdisziplinar zu denken und zu handeln (vgl. Becker 2009, S. 657). Hierfur sind eine fundierte Berufsausbildung und tiefgreifende Fach- kenntnisse aus den Bereichen der Wirtschaftswissenschaften, einschlieBlich Kenntnisse aus dem betrieblichen Personalwesen, der Kostenrechnung, der Organisation von Unternehmen, der Unternehmens- und Personalfuhrung und dem Arbeits- und Tarifrecht notwendig (vgl. O- lesch/Paulus 2000, S. 190 ff.und Becker, 2009, S. 657). Zusatzlich muss der Berater dazu in der Lage sein, „Markte zu analysieren und sozialpolitische Zusammenhange zu erkennen“ (O- lesch/Paulus, 2000, S. 191) und auf diese zu reagieren. Weitere Fachkennnisse, die der Per- sonalberater haben muss, sind Kenntnisse aus der Psychologie, der Sozialwissenschaften, der Padagogik, der Didaktik, sowie Fachkenntnisse uber Analyse- und Diagnosetools (vgl. Becker, 2009, S. 657 und Olesch/Paulus 2000, S. 190ff). Um eine solche adaquate und flexible Reaktion auf Herausforderungen zu gewahrleisten, ist es von Bedeutung, dass der Personal- entwicklungsberater umfassende Berufs- und gegebenenfalls Fuhrungserfahrung aus unter- schiedlichen Unternehmen mitbringt. Dies birgt die Moglichkeit aus einem Repertoire unter- schiedlicher Losungswege, passende auswahlen zu konnen (vgl. Olesch/Paulus 2000, S. 190ff). Um diese Losungswege jedoch in ein Unternehmen einbringen zu konnen, sind Kennt- nisse und Fahigkeiten bezuglich Beratungs- und Kommunikationstechniken wichtig. Diese Kenntnisse werden durch eine hohe Methodenkompetenz untermauert und durch tiefgreifende Kenntnisse uber die spezifischen Unternehmensablaufe und die einzelnen Betreuungsberei- che und die Aufgaben seiner Klienten abgerundet (vgl. Becker 2009, S. 657).
Der Personalentwickler vereint die Tatigkeitsfelder von Fuhrung und Beratung, wodurch hohe Anspruche an seine Personlichkeit gestellt werden. Das Anleiten und das Inspirieren von Men- schen und die Fahigkeit, diese fur die Entwicklung und Verfolgung gemeinsamer Ziele begeis- tern zu konnen, gehoren zu den wichtigsten Fahigkeiten eines Personalentwicklers (vgl. Ole- sch/Paulus 2000, S. 190ff). Um diese auBerordentlich herausfordernden Aufgaben erfolgreich bewaltigen zu konnen, ist eine hohe emotionale Intelligenz Hauptvoraussetzung. Eine hohe emotionale Intelligenz vereint folgende Aspekte: Selbstwahrnehmung, Selbstregulierung, Motivation, Empathie und Geschicklichkeit in Beziehungen zu anderen (vgl. Goleman 2017, S. 13ff; S. 64ff und Olesch/Paulus, 2000, S. 192ff).
Fur einen Personalentwicklungsberater bedeutet dies, dass er seine eigenen Emotionen und deren Auswirkungen, Ressourcen, Fahigkeiten, Starken und Grenzen kennt und dazu in der Lage ist, seine eigenen Emotionen und Fahigkeiten zu regulieren und gezielt einzusetzen (vgl. Goleman 2017, S. 64 und Olesch/Paulus 2000, S. 192ff). Aufrichtigkeit und Authentizitat zeich- nen den Personalentwickler aus. Er tragt die Verantwortung fur seine eigenen Leistungen und Handlungen und kann flexibel, auf sich wandelnde Gegebenheiten und offen auf Innovationen reagieren.
Um die umfassenden Aufgaben und Belastungen der Personalentwicklung zu ubernehmen, benotigt der Berater einen hohen Leistungsanspruch an sich selber und seine Arbeit, sowie eine hohe Resilienz gegenuber Hindernissen und Ruckschlagen (vgl. Becker 2009, S. 675f).
Neben der Kenntnis und dem Verstandnis fur seine eigenen Beweggrunde und Emotionen bringt der Berater ein gutes Einfuhlungsvermogen fur seine Klienten mit (vgl. Olesch/Paulus 2000, S. 192ff). Er ist dazu in der Lage, die Gefuhle, Sichtweisen und die Entwicklungsbedurf- nisse der Ratsuchenden zu erfassen und Techniken und Methoden zur Beratung auszuwah- len, die zum Gegenuber passen.
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- Citation du texte
- Isidore Corona Stanley (Auteur), 2019, Einsatz von Pferden in der kompetenzorientierten Personalentwicklung. Rolle der beratenden Personen, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/1263197
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