Kritische Analyse des Instruments der Wissensbilanzen an Österreichischen Hochschulen

Diplomarbeit , 2007 , 112 Seiten , Note: 1

BWL - Controlling

Im Zuge der Reform des österreichischen Universitätsgesetzes 2002 wurde das Instrument der Wissensbilanz bzw. des Intellectual Capital Reportings implementiert. Dieses wird für Kontroll- und Steuerungszwecke eingesetzt, um das vorhandene Intellektuelle Kapital, dessen Leistungsprozesse, den erzielten Output und dessen Wirkung für Stakeholder zu erfassen. Allerdings hat dieses Instrument mit heftiger Kritik zu kämpfen, welche die Funktionsfähigkeit und Seriosität in Frage stellt. Aus diesem Grund will die Autorin mit dieser Untersuchung klären, welche Rahmenbedingungen eine Wissensbilanz zu einem funktionsfähigen und akzeptierten Instrument an Österreichischen Hochschulen etabliert.
Die Arbeit startet mit einer thematischen Aufarbeitung der Idee, der Funktionsweise und des Verwendungszwecks der Wissensbilanz. Des Weiteren werden die Besonderheiten im universitären Kontext erläutert. Nach einer kritischen Analyse des Status Quo wird darauf aufbauend das Forschungskonzept vorgestellt. Die Erkenntnisse, welche abschließend noch einmal in der Conclusio zusammengefasst werden, zeigen erhebliches Verbesserungspotential für die derzeitige Konzeption der Wissensbilanz. Die Ergebnisse sind jedoch nicht nur für den universitären Kontext von Relevanz, sondern richten sich an jede Organisation, die sich der Herausforderung „Wissensbilanz“ stellen möchte.

INHALTSVERZEICHNIS

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Einleitung

TEIL 1: FAKTEN ZUR WISSENSBILANZ
1. Was ist eine Wissensbilanz?
2. Warum verfasst man eine Wissensbilanz?
3. Wie ist die Idee „Universitäre Wissensbilanz“ zu Stande gekommen?
4. Wie funktioniert eine Wissensbilanz?
4.1. Das Wissensbilanzmodell
4.2. Meilensteine der Wissensbilanz
4.3. Phasen der Wissensbilanzierung
4.3.1. Phase 1 – Erfassung der Ausgangssituation
4.3.2. Phase 2 – Erfassung des Intellektuellen Kapitals
4.3.3. Phase 3 – Bewertung des Intellektuellen Kapitals
4.3.4. Phase 4 – Erarbeitung von Indikatoren für das Intellektuelle Kapital
4.3.5. Phase 5 – Kommunikation des Intellektuellen Kapitals
4.3.6. Phase 6 – Steuerung des Intellektuellen Kapitals
5. Die Besonderheiten der universitären Wissensbilanz
6. Welcher Verwendungszweck liegt der Wissensbilanz zu Grunde?
7. Kritische Analyse

TEIL 2: DAS FORSCHUNGSKONZEPT
1. Forschungsdesign
2. Forschungsverfahren
3. Interviewleitfaden
4. Interviewpartner

TEIL 3: AUSWERTUNG
1. Kodierleitfaden
2. Auswertungsergebnisse

TEIL 4: CONCLUSIO
Anhang
Literaturverzeichnis
Online Quellen

ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Aus Gründen der Lesbarkeit wird darauf verzichtet, im Text auf geschlechtergerechten Sprachgebrauch zu achten. Die Arbeit wendet sich an beide Geschlechter gleichermaßen.

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

Abbildung 1: Erhebung des tatsächlichen Marktwertes

Abbildung 2: Beziehungsebenen der Leistungsvereinbarung

Abbildung 3: Wissensbilanzmodell

Abbildung 4: Phasen & Meilensteine der Wissensbilanzierung

Abbildung 5: Strategiezyklus

Abbildung 6: Das Intellektuelle Kapital als Einflussfaktor des Geschäftsprozesses

Abbildung 7: Überblick über mögliche Einflussfaktoren auf Human-, Struktur- und Beziehungskapital

Abbildung 8: Bewertungsbogen für Einflussfaktoren

Abbildung 9: Wissenslandkarte bzw. Wissensportfolio

Abbildung 10: Kennzahlen einer Wissensbilanz

Abbildung 11: Definition der Kennzahlen

Abbildung 12: Verschiedene Zielgruppen und Kriterien der Kommunikation

Abbildung 13: Cross-Impact-Matrix

Abbildung 14: Wirkungsnetz

Abbildung 15: Säulen der Transparenz von Universitäten

Abbildung 16: Wissensbilanzmodell für Universitäten

Abbildung 17: Die universitären Leistungsprozesse

Abbildung 18: Mögliches Set an Indikatoren

Abbildung 19: Gruppierung der Indikatoren nach Budgetfunktion

Abbildung 20: Ablaufmodell des Forschungsprozesses

EINLEITUNG

Im Februar 2006 fand ein. Workshop der Kommission „Hochschulmanagement“ im Verband der Hochschullehrer für Betriebswirtschaft e.V. statt, an welchem ich als Zuhörer teilnehmen durfte. Besonders prägend war für mich der Vortrag „Die Verordnung zur Wissensbilanz“ von Herrn Univ.-Prof. Dr. Otto Altenburger vom Lehrstuhl für Externes Rechnungswesen der Universität Wien. Seine kritische Darstellung der universitären Wissensbilanz weckte mein Interesse, da ich bis zu diesem Zeitpunkt noch nie mit diesem Instrument konfrontiert worden war, obwohl mir die Wissensbilanzierung in dieser Form als eine durchaus spannende Arbeit erschien. Aus diesem Grund ist es für mich ein besonders Glück, dass meine Neugierde mich zu diesem Thema „Kritische Analyse des Instruments der Wissensbilanzen an Österreichischen Hochschulen“ geführt hat.

Das Universitätsgesetz 2002 brachte eine Flut an Neuerungen in der österreichischen Hochschullandschaft mit sich. Im Zuge der Universitätsautonomie wurde das Instrument der Wissensbilanz bzw. das Intellectual Capital Reporting (englische Bezeichnung) implementiert. Dieses wird für Kontroll- und Steuerungszwecke sowohl vom Wissenschaftsministerium als auch von den Universitäten eingesetzt und nimmt als Datenlieferant in der Budgetverteilung eine zentrale Rolle ein. Allerdings hat dieses spannende Instrument mit heftiger Kritik zu kämpfen, welche seine Funktionsfähigkeit und Seriosität in Frage stellt.

Aus diesem Grund habe ich mich mit folgender Forschungsfrage auseinandergesetzt: Welche Rahmenbedingungen müssen gegeben sein, damit sich die Wissensbilanz zu einem funktionsfähigen und akzeptierten Instrument an Österreichischen Hochschulen etabliert?

Die Arbeit gliedert sich daher folgendermaßen: Im ersten Teil werden die Fakten der Wissensbilanz dargestellt, welche ich im Rahmen meiner Recherchearbeiten als theoretisches Hintergrundwissen erarbeitet habe. Eingangs wird geklärt, was unter dem Begriff „Wissensbilanz“ zu verstehen ist und warum in der Wirtschaft Wissensbilanzen erstellt werden. Im anschließenden und zugleich umfangreichsten Kapitel wird sehr detailliert die Funktionsweise der Wissensbilanz erläutert. Die zentralen Informationen dieses Abschnittes verkörpern die Phasen der Wissensbilanzierung, in welchen die einzelnen Arbeitsschritte näher gebracht werden sollen. Eine detaillierte Ausarbeitung dieser Inhalte war für mich sehr wesentlich, da daraus die Voraussetzungen für dieses Instrument abgeleitet werden, um in weiterer Folge auf die notwendigen Rahmenbedingungen schließen zu können.

Nachdem die Funktionsweise der Wissensbilanz geklärt ist, findet eine Verknüpfung mit dem universitären Kontext statt. Um die Beweggründe des Bundesministeriums zu verstehen, sollen die Überlegungen im Bundesministerium für Wissenschaft und Forschung zur Wissensbilanz geklärt werden. Aus diesen Informationen soll ersichtlich werden, welcher Informationsbedarf für das Ministerium durch die Wissensbilanz abgedeckt werden soll. Im Anschluss werden die Besonderheiten der Funktionsweise der universitären Wissensbilanz dargestellt.

Des Weiteren war es mir wichtig, einen Überblick über die verschiedenen Einsatzmöglichkeiten der Wissensbilanz zu geben. Dadurch soll gezeigt werden, welche Vielfalt die Wissensbilanz v.a. für die Universitäten bietet, wenn sie nicht nur zur Erfüllung der Wissensbilanz-Verordnung erstellt wird. Als Abschluss des ersten Teils dient eine kritische Analyse, in welchem ich die von mir identifizierten Schwachstellen erläutere.

Diese Kritikpunkte bilden auch den Ausgangspunkt für meinen Forschungsprozess, welcher im zweiten Teil behandelt wird. Im Rahmen der qualitativen Untersuchung erfolgten problemzentrierte Interviews. Um die Datengewinnung für den Leser verständlich zu gestalten, wird das Forschungsverfahren erläutert. Des Weiteren werden der Interviewleitfaden und die Interviewpartner vorgestellt.

Der dritte Teil widmet sich der Auswertung der Interviewdaten im Rahmen meines Forschungsprozesses. Dabei wird die qualitative Inhaltsanalyse nach Philipp Mayring angewendet. Um die Nachvollziehbarkeit meiner Erkenntnisgewinnung zu ermöglichen, wurde der Kodierleitfaden abgebildet, nach dem die Daten gefiltert wurden.

Den vierten und letzten Teil repräsentiert die Conclusio, in welcher die Schlussfolgerungen zusammenfassend dargestellt werden.

Ein Instrument namens Wissensbilanz klingt für den universitären Kontext genial. Meine Erkenntnisse sollen dazu beitragen, dass das Instrument „Wissensbilanz“ sich in seiner Funktionsfähigkeit an den österreichischen Hochschulen zu einem wertvollen Tool etablieren kann.

Teil 1 : Fakten zur Wissensbilanz

Theoretisches Hintergrundwissen

1. WAS IST EINE WISSENSBILANZ?

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

„Dem Wissen kommt in der zunehmend wissensbasierten Wirtschaft und Gesellschaft eine Schlüsselrolle zu.“¹ Diese Bedeutung zeigen u.a. die Anstrengungen der OECD und der Europäischen Union, welche sich bereits intensiv der Problematik von immateriellen Vermögenswerten widmeten. Aber auch die amerikanische Börsenaufsichtsbehörde SEC hat die Bedeutung von Wissen erkannt und deshalb aufgerufen, Informationen über immaterielle Vermögenswerte zu veröffentlichen und deren Werte zu illustrieren.²

Eine verstärkt wissensintensive Wirtschaft bedeutet, dass der Produktionsfaktor Wissen im Vergleich zu den herkömmlichen Produktionsfaktoren (z.B. Betriebsmittel, Werkstoffe, etc.) konstant zunimmt³ und sich folglich entscheidend auf Erfolg und Wachstum einer Organisation auswirkt. Das Handling von Wissen ist allerdings aufgrund folgender Charaktereigenschaften kein leichtes Unterfangen:⁴

- Wissen wird durch Nutzung bzw. Konsum nicht verbraucht. Wissensverbreitung bewirkt in einer Organisation eine Wertsteigerung. Allerdings müssen entsprechende Strukturen, Rahmenbedingungen und Anreize innerhalb eines Systems gegeben sein, um den Transfer des personengebundenen Wissens optimal zu gewährleisten.

- Daraus ist ableitbar, dass Wissen ein Gut mit steigenden Erträgen verkörpert.
- Wissen kann innerhalb kürzester Zeit wertlos sein (z.B. aufgrund der Entwicklung eines neuen Produktionsverfahrens).
- Wissensbewertung in Form von monetären Größen gestaltet sich als besonders unsicher, da keine Märkte mit Vergleichswerten existieren.

Das traditionelle Rechnungswesen nach HGB (Bilanz, G&V, Anhang usw.) bietet nur unzureichende Möglichkeiten Wissen zu erfassen und erscheint deshalb für die Wissensmessung und -bewertung nur wenig geeignet.⁵ Demnach wird die Bilanz zunehmend lückenhafter. Damit jedoch der „True-and-Fair-View“ der Bilanzierung gewährleistet werden kann, muss diesem Vermögen in der Bilanz ebenso Beachtung geschenkt werden. In den Internationalen Rechnungslegungsvorschriften wird erstmals die Bilanzierung von immateriellen Vermögensgegenständen ermöglicht, unter der Bedingung, dass die genau definierten Bilanzierungsvoraussetzungen gemäß IAS 38 (International Accounting Standard) erfüllt sind. Diese internationalen Entwicklungen können als Anzeichen gewertet werden, dass die Bedeutung von Wissen innerhalb einer Organisation erkannt wurde.

Eine weitere Entwicklung zeigt das „Intellectual Capital Reporting“ (englischer Begriff für Wissensbilanz), durch welches das Intellektuelle Kapital erfasst und bewertet werden soll.⁶ Die traditionellen Bilanzen unterscheiden sich von einer Wissensbilanz vor allem durch folgende Eigenschaften:⁷

- Klassische Instrumente des Finanzwesens sind vergangenheitsorientiert und haben ihren Fokus auf materielle Vermögenswerte gerichtet.
- Immaterielle Vermögenswerte, welche Schlussfolgerungen bezüglich des Innovationspotentials der Organisation ermöglichen würden, werden minimal bis gar nicht berücksichtigt. Die Wissensbilanz ist somit auch auf die Zukunft ausgerichtet.

Wissensbilanzen können als Abspaltungen der traditionellen Bilanzen betrachtet werden⁸. Sie sind Darstellungsmittel des Intellektuellen Kapitals, welches sich aus drei Hauptkomponenten zusammensetzt:

- Humankapital
- Strukturkapital
- Beziehungskapital

Das Humankapital umfasst das in den Arbeitskräften gespeicherte Leistungspotenzial in Form von Ausbildung, Qualifikation, Fähigkeiten und Motivation.⁹ Es umschreibt jenes Wissen, das untrennbar mit der Person verbunden ist und daher von den Mitarbeitern nach Hause oder auch zum nächsten Arbeitgeber mitgenommen wird. Aus diesem Grund kann das Humankapital nicht gänzlich durch die Organisation überprüft werden.¹⁰ Die Dimension „Humankapital“ repräsentiert somit das eigentliche Wissen, das in der Unternehmung Anwendung findet.

Beispiele hierfür sind: zukunftsorientierte Fachlichkeit, ideelle Mitarbeitermotivation, partizipative Führungskompetenz etc.¹¹

Das Strukturkapital beschreibt „all jene Strukturen und Prozesse, welche die Mitarbeiter benötigen, um in ihrer Gesamtheit produktiv und innovativ zu sein.“¹² Das Strukturkapital versucht, neben der Infrastruktur auch das Management der Organisation (z.B. vernetzte Kommunikationsstruktur, wirkungsvolle und individuell akzeptierte Personalentwicklung, eine genutzte und gewartete Wissensplattform¹³, etc.) zu erfassen.

Das Beziehungskapital bezeichnet die Bindung zwischen Kunden, Lieferanten sowie sonstigen Partnern.¹⁴ Dazu zählen Kooperationen mit externen Experten ebenso wie ein glaubwürdiges Image oder der Bekanntheitsgrad.¹⁵ Das Beziehungskapital verkörpert die Verbindung mit außerorganisationalen Einheiten und bildet deshalb die Voraussetzung für Wissensaustausch sowie Wissenstransfer.¹⁶

„Diese drei Kapitalarten stehen in einem wichtigen Zusammenhang miteinander und können nur gemeinsam zu einem Wettbewerbsvorteil nutzbar gemacht werden.“¹⁷ Dabei verkörpert das Humankapital die wesentlichste Determinante, welche das Fundament für die Entstehung des Struktur- sowie Beziehungskapitals bildet.¹⁸

Die Wissensbilanz möchte die Mängel des herkömmlichen Rechnungswesens beheben, indem sie versucht die so genannten „weichen Erfolgsfaktoren“ (Synonym für immaterielle Unternehmenswerte) strukturiert abzubilden und zu bewerten.¹⁹ Dieses Managementinstrument berücksichtigt nicht direkt greifbare, aber für den zukünftigen wirtschaftlichen Erfolg wesentliche Inhalte. Mittels einer Wissensbilanz sollen erfolgskritische Kompetenzen identifiziert und konkrete Maßnahmen ableitbar werden, um die systematische Stärkung der Kernkompetenzen einer Organisation zu forcieren. Das Intellectual Capital Reporting ermöglicht daher erstmals den gesamten Unternehmenswert – unter Berücksichtigung des materiellen und des immateriellen Vermögens – darzustellen.²⁰

Die Wissensbilanz ist somit als modernes Instrument zu betrachten, mit dem das Intellektuelle Kapital systematisch gemanagt werden kann.²¹

2. WARUM VERFASST MAN EINE WISSENSBILANZ?

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Wie bereits ausführlich erläutert wurde, steigert eine Wissensbilanz erheblich die Transparenz in einer Organisation. Dieses Tool ermöglicht eine ganzheitliche bzw. integrative, systemische Betrachtungsweise und kann dadurch u.U. völlig neue Perspektiven eröffnen. Die Beweggründe für eine Erstellung der Wissensbilanz sind breit gestreut:

- Komplettierung des Berichtswesens: v.a. für wissensintensive Organisationen war es bisher schwierig, das tatsächlich vorhandene (immaterielle) Vermögen darzustellen, da bislang kein geeignetes Instrument verfügbar war.
- Erhebung des tatsächlichen Marktwertes der Organisation, indem das Finanzkapital um das Intellektuelle Kapital erweitert wird.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Erhebung des tatsächlichen Marktwertes22

- Akquisition von Kapital: Je höher die Transparenz in einer Organisation ist, desto geringer gestaltet sich das Risiko für einen Kapitalgeber. Die Bereitstellung einer Wissensbilanz ermöglicht einen breiteren Handlungsspielraum für die Finanzmittelbeschaffung. Dem Investor werden zusätzliche Sicherheiten oder Anreize geboten, welche ihn zur Bereitstellung finanzieller Mittel bewegen sollen.²³ Um Shareholder zu gewinnen, ist eine entsprechende Darstellung der Kompetenzen (v.a. des Innovationspotentials) unerlässlich.²⁴
- Entwicklung von Kooperationen: Um bestehende Beziehungen zu forcieren sowie neue Kooperationspartner zu gewinnen, sind aussagekräftige Informationen über beispielsweise Unternehmenskultur, Expertenwissen etc. unumgänglich.²⁵
- Mitarbeiterrekrutierung und -bindung: Für die Gewinnung von so genannten „High Potentials“ sind nicht nur finanzielle Aspekte relevant. Eine intrinsische Motivation, welche sich z.B. aufgrund von Reputation der Organisation, Karrierechancen, Know- How, Unternehmenskultur etc. entwickelt, darf bei der Rekrutierung von hochqualifizierten Arbeitskräften nicht vernachlässigt werden.²⁶
- Ergreifen von geeigneten Personalentwicklungsprogrammen: Da mittels Wissensbilanz die IST-Situation des vorhandenen Intellektuellen Kapitals erhoben wird, ist ein notwendiger Handlungsbedarf daraus ableitbar. Darauf basierend lassen sich effektive Personalentwicklungsprogramme anfertigen.²⁷
- Kundenakquisition und -bindung: Kundenloyalität benötigt eine Vertrauensbasis. Dafür müssen die Verbraucher von der Qualität der Produkte bzw. Dienstleistungen sowie von den vorhandenen Kompetenzen der Organisationsmitglieder überzeugt werden.²⁸
- Erfüllung von rechtlichen Anforderungen: Seit 2004 ist die Verpflichtung österreichischer Hochschulen zur Wissensbilanzierung gesetzlich verankert. Darauf basieren die Leistungsvereinbarung sowie die Rechenschaftslegung über die Geschäftstätigkeit.
Des Weiteren ist die Berücksichtigung des immateriellen Vermögens bzw. Intellektuellen Kapitals gemäß ISA 38 für alle nach den internationalen Standards Bilanzierenden verpflichtend.
- Aufgrund einer ganzheitlichen Betrachtungsweise der Organisation trägt die Wissensbilanz zur Entwicklung einer fundierten Entscheidungsgrundlage bei .
- Außerdem wird die Deckung eines erweiterten Informationsbedarfs von Stakeholdern (z.B. Gläubiger, Eigenkapitalgeber, Öffentlichkeit, Staat, etc.) ermöglicht.²⁹

- Entwicklung eines besseren Organisationsverständnisses: Die Erstellung einer Wissensbilanz macht eine intensive Auseinandersetzung mit den Prozessen innerhalb der Organisation erforderlich. Dadurch entwickelt sich ein fundiertes Verständnis für die systemischen Funktionsweisen und prägende Einflussfaktoren werden identifiziert. Ein hoher Partizipationsgrad der Organisationsmitglieder unterstützt ein innovationsförderndes Klima, das sich positiv auf Lern- und Verbesserungsaktivitäten auswirkt. Dies führt zu Wertschöpfung und Wettbewerbsvorteilen.³⁰
- Systematische Steuerung der Organisation: Durch das Aufdecken von Zusammenhängen und Wechselwirkungen der weichen Faktoren sollen Steuerung und Reaktionsfähigkeit verbessert werden. Als Konsequenz wird die Überlebensfähigkeit der Organisation positiv beeinflusst. Des Weiteren ist die Realisierung einer Wissensbilanz mit der konsequenten und nachhaltigen Weiterentwicklung in der Organisation verbunden.³¹
- Entwicklung eines langfristigen Wettbewerbsvorteils: Materielle Güter können schnell imitiert werden und bewirken nur kurzfristig einen Wettbewerbsvorteil. Um langfristig die Konkurrenz anzuführen, ist ein Fokus auf das Intellektuelle Kapital sowie dessen Erhaltung unerlässlich.³²
- Wie jede Bilanz des Finanzwesens werden auch Wissensbilanzen publiziert. Damit stellt das „Intellectual Capital Reporting“ ein Kommunikationsmedium dar, mit dem man sich in der Öffentlichkeit präsentiert.
- Zusätzlich bewirkt das „Intellectual Capital Reporting“ eine Erweiterung des Instrumentariums des strategischen Controllings.

Die Standardisierung repräsentiert eine notwendige Entwicklungsperspektive der Wissensbilanzierung. Es müssen detaillierte Richtlinien entwickelt werden, damit sich die Wissensbilanz als ein seriöses Instrument in der Gesellschaft etablieren kann, aber auch um das Benchmarking zwischen Organisationen zu ermöglichen. Da jedoch eine Bewertung stets kontextabhängig ist, liegt darin die zentrale Herausforderung des Harmonisierungsprozesses.³³

3.WIE IST DIE IDEE „UNIVERSITÄRE WISSENSBILANZ“ ZU STANDE GEKOMMEN?

Die internationalen Entwicklungen im Hochschulbereich weisen den Trend zur Verabschiedung der Leitung von Universitäten mittels Verordnungen und Gesetzen auf. Universitäten sollen fortan nicht mehr in allen Einzelheiten staatlich gelenkt werden. „Der Staat zieht sich aus dem operativen Geschäft zurück. Das Verhältnis Staat – Universität wird neu festgelegt.“³⁴ Das österreichische Universitätsgesetz 2002 bezweckt die Etablierung einer strategischen Unternehmensführung im Sinne des New Public Managements, das auf einer modernen Vereinbarkeitskultur zwischen den Universitäten und dem Bund, aber auch zwischen der Universität und ihren einzelnen Leitungsebenen beruht.³⁵ Der direkte politische Einfluss wird somit reduziert und die universitären Führungsorgane werden mit einer breiteren Entscheidungskompetenz ausgestattet.³⁶

Das Bundesministerium strebt mit dem Universitätsgesetz 2002 „eine Steigerung von Qualität und Leistung im internationalen Wettbewerb, eine klare Kompetenzverteilung mit qualifizierter Mitsprache und mehr Autonomie bei gesicherter Finanzierung“³⁷ an.

Die damit erworbene Vollrechtsfähigkeit oder auch Autonomie bedeutet, „dass Universitäten nicht durch bürokratische Regelungen gesteuert werden, sondern sich im Rahmen staatlicher Vorgaben selbst zu organisieren haben.“³⁸ Dadurch wird es den Universitäten ermöglicht, die internen Strukturen nach ihren individuellen Bedürfnissen, vor allem aber ihrem Profil (z.B. Größe, fachliche Ausrichtung, etc.) bzw. ihrer Vision (z.B. Selbstverständnis, Strategie, etc.) entsprechend zu gestalten. Allerdings muss jede Hochschule für sich festlegen, „wo ihre speziellen Ziele, ihre Stärken und Schwächen liegen und auf welche Aufgabenfelder sie besonderes Gewicht legen will.“³⁹

Die Entwicklung einer gut funktionierenden Organisationsstruktur basiert auf den individuellen Charakteristika der Hochschule sowie deren Umfeld. Daraus wird deutlich, dass es keinen standardisierten Entwurf für ein gut funktionierendes Organisationsgerüst geben kann. Daher stellt dieser Autonomiegedanke eine Bereicherung dar, indem jede Universität in Abhängigkeit von ihren individuellen Erfordernissen für sich selbst entscheiden kann.⁴⁰ Als Konsequenz werden effizientere und effektivere Arbeitsweisen ermöglicht, da jede Organisation vollkommen unabhängig ihre eigenen Prozesse definieren kann. Der bürokratische Aufwand soll ebenso reduziert werden, um die Zielerreichung optimal gewährleisten zu können. Die Loslösung vom starren Verwaltungsapparat durch das Universitätsgesetz 2002 erlaubt zudem flexiblere Anpassungsmöglichkeiten an interne oder externe Veränderungen. Vor allem aber kann auf die unterschiedlichen Anforderungen der verschiedenen Studien eingegangen werden.

Damit soll die Zukunfts- sowie Wettbewerbsfähigkeit der Universitäten sowohl auf nationaler als auch internationaler Ebene sichergestellt werden.⁴¹

Autonome Universitäten sind für den Umgang mit den ihnen zugewiesenen Mitteln selbstverantwortlich. Der öffentlichen Hand stehen beschränkte Mittel zur Verfügung. Aus diesem Grund sollte der Ressourceneinsatz effizient und effektiv gestaltet werden. Ein wirtschaftlicher Ressourcenumgang ist unerlässlich – die Zuteilung der finanziellen Mittel erfolgt deshalb leistungsorientiert. Das bedeutet, wer im Sinne der universitären Zielsetzungen exzellent ist, kann künftig mit mehr Mitteln rechnen.⁴² Diese Budgets statten die Universitäten mit einer mehrjährigen Planungssicherheit aus, welche eine wichtige Voraussetzung für die Handhabung der Autonomie bildet.⁴³

Das Budget der Universitäten ist größtenteils bis vollständig (jede Universität hat die Möglichkeit, Drittmittel zu akquirieren, die nicht aus dem Etat des Ministeriums stammen) von öffentlichen Mitteln abhängig.⁴⁴ Daher erscheint es auch legitim, dass Universitäten bzgl. ihres Mitteleinsatzes gegenüber dem Geldgeber (Bund) Rechenschaft ablegen müssen.

Trotz dieser neu gewonnenen Autonomie bzw. Vollrechtsfähigkeit bleiben dem Bundesministerium zwei Kernbereiche vorbehalten:

1. Beeinflussung bzw. Mitsteuerung des strategischen Entwicklungsprozesses von Universitäten
2. Ressourcenverteilung bzw. Budgetierung

Für die Realisierung dieses Vorhabens wurde das Instrument „Leistungsvereinbarung“ implementiert und auch im § 13 Abs. 1 UG 2002 verankert.

Die Leistungsvereinbarung klärt, welche Leistungen von jeder Universität im Auftrag des Bundes erbracht werden sollen und welche finanziellen Gegenleistungen der Bund erbringt. Somit dient dieses Instrument der gemeinsamen Klärung der gegenseitigen Verpflichtungen in den verschiedenen Arbeitsbereichen der Universitäten. Sie erfordert deshalb eine systematische Definition von Wirkungen, die eine Universität im Rahmen ihrer Aufgaben und mit den zur Verfügung gestellten Budgets und Ressourcen erzielen will und kann.⁴⁵

Die Leistungsvereinbarung stellt zudem einen öffentlich-rechtlichen Vertrag zwischen Bund und autonomer Universität dar, wodurch die wissenschaftspolitischen Ziele des Bundes (definiert auf parlamentarisch-demokratischer Ebene) in strategische Ziele der einzelnen Universitäten transformiert werden (unter Berücksichtigung der Besonderheiten der jeweiligen Universität: z.B. Schwerpunkte in Forschung und/oder Lehre, Größe etc.). Insbesondere werden die anzustrebenden Wirkungen in Gesellschaft, Wirtschaft und Umwelt umschrieben.⁴⁶ Vereinfacht ausgedrückt: Die Leistungsvereinbarung hält fest, welche Leistungen die Universität zu erbringen hat. Im Gegenzug erhält die Universität ein Budget, welches die Realisierung der Ziele ermöglichen und die Hochschule mit der entsprechenden Planungssicherheit ausstatten soll. Gleichzeitig einigt man sich auf die zu Grunde liegenden Verfahrensregeln für die Berichtslegung und Finanzierungsmodalitäten. Die Budgetzuweisung richtet sich nach dem Erfüllungsgrad einer derartigen Leistungsvereinbarung.⁴⁷ Die Leistungsvereinbarungen werden derzeit für eine dreijährige Planungsperiode abgeschlossen.

Die Vertreter der Universität sind darüber hinaus verpflichtet, einen jährlichen Leistungsbericht für das Ministerium zu verfassen, durch welchen sowohl die Erfüllung der Leistungsvereinbarungen, als auch die Entwicklungen im Berichtszeitraum offen gelegt werden.⁴⁸ Nach dem zweiten Budgetjahr hat der Leistungsbericht überdies eine Prognose über die zu erwartenden Leistungsergebnisse und die finanzielle Situation der Universität für das dritte Jahr zu beinhalten (§ 13 Abs. 5 UG 2002). Damit kann das Ministerium bereits im Vorfeld einschätzen, ob die Vereinbarungen von Seiten der Universität eingehalten werden können.

Die anschließende Grafik zeigt die zentralen Elemente, welche die Beziehung zwischen Bundesministerium und Universität maßgeblich beeinflussen:⁴⁹

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Beziehungsebenen der Leistungsvereinbarung⁵⁰

Für die Erfüllung der Leistungsvereinbarungen müssen diese von der Universitätsleitung an die Organisationseinheiten top-down kommuniziert werden. Führung durch Zielvereinbarung bzw. Management-by-Objectives erscheint hierfür als besonders zweckmäßig. Diese Managementtechnik beruht auf regelmäßigen Konsensgesprächen zwischen Instanz und nachgeordneter Ebene (z.B. Zielvereinbarung zwischen Rektor und Dekan; in Folge finden Zielvereinbarungen zwischen Dekan und den Institutsleitern einer Fakultät statt).⁵¹

Allerdings: „Managen kann man nur, was man auch messen kann.“⁵² Aus diesem Grund bedarf es eines zweckmäßigen Messverfahrens. Für die Bewertung erbrachter Leistungen werden üblicherweise Kennzahlen herangezogen. Allerdings können Kennzahlen, welche aus dem herkömmlichen Rechnungswesen abgeleitet werden, die Leistungen einer wissensintensiven Organisation nicht wahrheitsgetreu abbilden (ausführliche Erläuterungen im Kapitel „Was ist eine Wissensbilanz?“). Daher bedarf es eines Instruments, das in der Lage ist, das gesamte Leistungsspektrum einer Universität zu erfassen und zu bewerten.⁵³ Als ein geeignetes Instrument wurde die Wissensbilanz erachtet.

Die Wissensbilanz erfasst den für Universitäten zentralen Produktionsfaktor Wissen. Dabei wird eine Bestandsaufnahme des momentan vorhandenen Intellektuellen Kapitals durchgeführt, welches für Forschungs-, Lehr-, Lern-, Weiterbildungs- und Verwaltungsprozesse zur Verfügung steht.⁵⁴ Im Anschluss „erfolgt eine Bewertung im Sinne von ‚Bilanz ziehen’ und ‚Abwägen’ zwischen dem, was eingesetzt bzw. investiert wurde (Budgets) und dem was an Output erzielt wurde.“⁵⁵ Die Kosten bzw. Investitionen für die Wissensproduktion und der daraus entstandene Nutzen dieses Wissens werden verglichen. Darüber hinaus werden die Einflussfaktoren dieser Leistungsprozesse ermittelt, wodurch auf die Wirkungsweise der Prozesse geschlossen werden kann. Diese Kenntnisse sind wertvolle Aspekte der Universitätssteuerung, da sie Interventionen entsprechend der gesetzten Ziele erlauben. Damit lässt sich die Wissensbilanz als eine Kombination aus Leistungs- (ex-post Darstellung) und Planbilanz (ex-ante Darstellung) charakterisieren.⁵⁶ Die Vorgehensweise für die Entwicklung einer Wissensbilanz wurde bereits in den vorangegangenen Kapiteln ausführlich erläutert.

Wichtig ist vor allem, dass sowohl das Ministerium als auch die Universitäten versuchen, die verschiedenen Organisationsebenen (Rektor als Verantwortlicher des Projekts „Wissensbilanz“, Dekane sowie Institutsleiter) in das Projekt mit einzubeziehen. Damit sollen auf allen Ebenen die persönlichen Vorteile sichtbar und die Mitarbeiter zu Befürwortern der Wissensbilanz gemacht werden. Diese positive Einstellung führt im Idealfall zur Bereitschaft der Organisationsmitglieder, am zeitintensiven Entwicklungsprozess einer Wissensbilanz mitzuwirken.

Die Wissensbilanz könnte somit nach einem „Bottom-up-Verfahren“ aufgebaut werden. Dabei starten die Institute mit der Erfassung ihres intellektuellen Vermögens, ihrer Leistungsprozesse, des Outputs sowie der dazugehörenden Wirkungsweisen. Anschließend werden die „Institutsbilanzen“ auf Fakultätsebene verbunden und schlussendlich zu einer aggregierten Wissensbilanz für die Gesamtuniversität konsolidiert. Allerdings muss im Vorfeld der Gestaltungsspielraum für die Erstellung der Wissensbilanz einheitlich festgelegt werden.

Im Rahmen der Bilanzkonsolidierung ebenfalls sehr wichtig ist die Aggregation der Kennzahlen. Darunter ist das Zusammenführen der Kennzahlen bzw. Indikatoren der verschiedenen Organisationsebenen zu verstehen. Dafür muss die Heterogenität der einzelnen Organisationseinheiten (Institut, Fakultät etc.) untersucht werden, da in einem unterschiedlichen Kontext dieselbe Kennzahl zu einem völlig unterschiedlichen Ergebnis führen kann. In der Folge wären die Kennzahlen nicht mehr vergleichbar. Dieser Problematik muss bei der Zusammenführung der Wissensbilanzen Rechnung getragen werden, um deren Aussagekraft auf der Ebene der Gesamtuniversität aufrecht zu erhalten.⁵⁷

Dieser Stufenbau einer Wissensbilanz und die organisationsweite Mitarbeit gewährleisten, dass die Hochschule wahrheitsgetreu in der Wissensbilanz abgebildet werden kann, da die Betroffenen selbst ihre Kenntnisse sowie Erfahrungen mit einfließen lassen können. Damit ist es der Universitätsleitung möglich, Veränderungspotentiale, Chancen und Möglichkeiten zu erheben und auf Basis eines weiteren iterativen Prozesses Strategien und Ziele zu entwickeln.⁵⁸ Des Weiteren wird die Kommunikation der Leistungsvereinbarung erleichtert. Dadurch kann für jede Organisationseinheit eine individuelle Zielvereinbarung abgeleitet werden. Die effektive Steuerung der Universität ist somit möglich.

Österreichische Hochschulen sind daher aufgrund des UG 2002 § 13 Abs. 6 verpflichtet, eine jährliche Wissensbilanz jeweils bis 30. April für das abgelaufene Kalenderjahr zu erstellen, welche dem verantwortlichen Bundesministerium vorzulegen ist. Gesondert darzustellen sind zumindest folgende Inhalte:⁵⁹

1. der Wirkungsbereich, gesellschaftliche Zielsetzungen sowie selbst definierte Ziele und Strategien;
2. das intellektuelle Vermögen, differenziert in Human-, Struktur- und Beziehungskapital;
3. die in der Leistungsvereinbarung definierten Leistungsprozesse mit ihren Outputgrößen und Wirkungen.

Österreichische Universitäten nehmen damit eine Vorreiterrolle ein, da sie weltweit die ersten Organisationen sind, die gesetzlich zur Veröffentlichung von Wissensbilanzen verpflichtet sind.⁶⁰

4. WIE FUNKTIONIERT EINE WISSENSBILANZ ?

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

4.1. Das Wissensbilanzmodell

Jede Organisation, welche sich für die Erstellung einer Wissensbilanz entschieden hat, muss ein Wissensbilanzmodell entwerfen. Darunter ist ein Prozessmodell zu verstehen, welches den Entwicklungsvorgang überschaubar darstellt und dessen Funktionsweise vermitteln soll. Dabei muss besonders den organisationsspezifischen Bedürfnissen Rechnung getragen werden. Die Wissensbilanzmodelle von folgenden Unternehmen bzw. Organisationen steuern u.a. interessante Perspektiven bei:⁶¹

- Skandia
- Böhler Schmiedetechnik GmbH & Co KG
- Austrian Research Centers⁶²
- Joanneum Research
- Arbeitskreis Wissensbilanz

Im Rahmen meiner umfangreichen Recherchearbeiten habe ich die für mich interessantesten Gesichtspunkte zusammengetragen. Daraus hat sich folgendes Wissensbilanzmodell entwickelt:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Wissensbilanzmodell

Zu Beginn werden mittels einer Umfeldanalyse Potentiale und Risiken, welche der Markt bietet, erhoben. Diese Daten sollen den Handlungsspielraum abgrenzen sowie u.U. neue Wege eröffnen. Im Anschluss wird überprüft, ob die Visionen des Unternehmens, aber auch die Chancen und Gefahren des Geschäftsumfeldes stimmig sind. Für den Geschäftserfolg ist es wesentlich, dass zwischen Vision bzw. Strategie und den Potenzialen, welche mittels Umfeldanalyse erhoben werden, eine positive Korrelation herrscht. Die Strategie sollte sich an den Möglichkeiten orientieren, welche die Organisationsumwelt bietet, um eine möglichst effiziente Vorgangsweise zu gewährleisten.⁶³

Eine Unternehmensstrategie beschreibt ein Planungsvorhaben, um gewollte Veränderungen im bestehenden System zu bewirken.⁶⁴ Daraus soll auch der „Rahmen für den Einsatz des Intellektuellen Kapitals“⁶⁵ abgeleitet werden, welcher in Form einer Wissensstrategie ausgedrückt wird. Wissensziele erheben, „welchen Beitrag die Ressource ‚Wissen’ zum Unternehmenserfolg leisten soll und welches Wissen langfristig für das Unternehmen wichtig ist“.⁶⁶ Dabei wird definiert, welche Fähigkeiten, Strukturen und Beziehungen notwendig sind oder auch ausgebaut werden müssen, damit die Unternehmensstrategie realisiert werden kann.⁶⁷ Darauf basierend können die vorhandenen Strukturen und Prozesse frühzeitig ausgerichtet werden. Wissensziele bilden eine Ergänzung traditioneller Planungsaktivitäten. Daher muss überprüft werden, ob diese mit den übrigen Unternehmenszielen kompatibel sind.⁶⁸ Wissensziele sollen der Orientierung dienen, gleichzeitig aber auch überprüfbar sein, um die Zielerreichung entsprechend zu kontrollieren. Da es sich hierbei um einen mittel- bis langfristigen Planungszeitraum handelt, ist die strategische Ebene betroffen.

Das Ziel dieser organisierten Prozesse ist es, das vorhandene Wissen in ein hochwertigeres Wissen bzw. in ein Wissen mit höherem Nutzen zu transformieren. Wissen bedarf ständiger Weiterentwicklung und Pflege, was auf der operativen Ebene stattfindet.⁶⁹ Der dadurch entstandene Mehrwert wird als Wertschöpfung bezeichnet und basiert auf dem vorhandenen Human-, Struktur- und Beziehungskapital. Wichtig ist die Erkenntnis, dass Wissen dabei sowohl als Input als auch als Output fungieren kann.⁷⁰

In dieser Form des Wissensbilanzmodells (Abbildung 3) sind neben dem Intellektuellen Kapital auch sonstige Ressourcen enthalten. Darunter ist vor allem das Finanzkapital zu verstehen. Dieses wird zwar über die traditionellen Berichtsmethoden detailliert dargestellt, trotzdem sollte es auch in der Wissensbilanz berücksichtigt werden, „da es den Forschungsspielraum beispielsweise über das Eigenkapital und den Grad an Selbstfinanzierung definiert.“⁷¹

Ausgehend von den strategischen Rahmenbedingungen sowie dem Einsatz der Wertschöpfungspotentiale (Human-, Struktur- und Beziehungskapital) können die Kernprozesse der Organisation durchgeführt werden, welche schlussendlich zu den Ergebnissen führen.⁷² Die Ergebnisse werden unter zwei verschiedenen Perspektiven betrachtet:⁷³

- Finanzielle Ergebnisse – zeigen im Gewinn Wirkung
- Immaterielle Ergebnisse – zeigen im Gewinn keinen direkten Niederschlag (wenn doch, erst in den Folgeperioden) und stellen den Nutzen für Dritte dar (z.B. Erkenntnisse oder Ideen, welche aufgrund von Publikationen aufgegriffen und realisiert werden). Immaterielle Ergebnisse können wiederum in wirtschaftsbezogene, forschungsbezogene und gesellschaftsbezogene Ergebnisse unterteilt werden.⁷⁴

Abschließend können die Ergebnisse mit den Zielen verglichen werden. Bei Abweichungen müssen die Ursachen gefunden werden, welche im nächsten Durchlauf berücksichtigt werden. Korrekturmaßnahmen können sowohl in der Wissensstrategie als auch in den Wissenszielen eingebaut werden. Allerdings kann eine Ursachenanalyse auch aufzeigen, dass die Probleme tiefgründiger sind. Es könnte beispielsweise sogar ein Wandel in der Unternehmensstrategie oder in der Vision eingeleitet werden.

Das Wissensbilanzmodell bildet einen Zyklus, der sich innerhalb einer Organisation im Laufe der Zeit entwickelt. Damit wird ein iterativer Lernprozess in Gang gesetzt, der eine nachhaltige Ausrichtung der Organisation gewährleistet.

Auch ein Wissensbilanz-Modell erfordert eine ständige Weiterentwicklung, um den gegenwärtigen Gegebenheiten des Umfelds und darüber hinaus den Anforderungen der Organisation zu entsprechen.⁷⁵

4.2. Meilensteine der Wissensbilanz

Die Wissensbilanzierung kann in sechs Arbeitsphasen unterteilt werden, welche wiederum in vier Meilensteine unterteilbar sind. Die einzelnen Phasen bauen dabei aufeinander auf. Die folgende Abbildung soll einen Überblick über die zu bewältigenden Arbeitsschritte geben, welche im anschließenden Abschnitt im Detail erläutert werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Phasen & Meilensteine der Wissensbilanzierung⁷⁶

Der Übergang in eine neue Phase findet jeweils bei Erreichen eines so genannten Meilensteines statt. Ein Meilenstein bezeichnet ein markantes Zwischenergebnis. Dieser bewirkt, dass die Konzentration des Projektteams auf die jeweiligen wesentlichen Prozesse fokussiert ist. Gleichzeitig wird aber auch eine Kontrolle ermöglicht, um den Projektfortschritt zu messen. Bei Abweichen von dem vorher definierten Meilenstein kann eine Korrektur auf den richtigen geplanten Pfad zurückführen und so eine erfolgreiche Realisierung des Projektes

unterstützen.⁷⁷

4.3. Phasen der Wissensbilanzierung

In den folgenden Abschnitten werden die sechs Phasen zur Erstellung einer Wissensbilanz detailliert dargestellt.

4.3.1. Phase 1 – Erfassung der Ausgangssituation

Analog zu Abbildung 3 („Das Wissensbilanzmodell“) werden die Möglichkeiten und Risiken, welche das Geschäftsumfeld der Organisation bietet, sowie die strategische Ausrichtung der Organisation untersucht.

Möglichkeiten und Risiken des Geschäftsumfeldes

Der eigentlichen Umfeldanalyse gehen umfassende Recherchearbeiten voraus. Dabei sind u.a. folgende Informationen über die Charakteristika des Marktes von Bedeutung:⁷⁸

- Wettbewerber
- Kunden
- Lieferanten
- Mitarbeiter (vorhandene und potentiell verfügbare)
- Soziales Umfeld
- Konjunktur (Wachstum/Internationalisierung)
- Politische Entwicklungen und rechtliche Regelungen
- etc.

Diese Informationen bilden die Basis um Potentiale und Gefahren, die vom Geschäftsumfeld ausgehen, zu identifizieren. In der Folge muss sich die Organisation mit umfangreichen Fragestellungen befassen:⁷⁹

- Gibt es ausreichend Nachfrage am Markt für das Produkt- bzw. Leistungsangebot oder gibt es Konkurrenz, welche mit besseren Lösungen aufwarten kann und somit die Marktführerschaft einnimmt?
- Bietet der Markt Reserven für neue, viel versprechende Geschäftsfelder bzw. Leistungsangebote?
- Wie ist die konjunkturelle Situation in Bezug auf Preise und Wettbewerber am Markt einzuschätzen und welche Konsequenzen hat das für die Organisation?
- Welche gesellschaftlichen und politischen Rahmenbedingungen beeinflussen das Geschäftsumfeld?
- Wie ist das Risiko einzuschätzen, Teile des Intellektuellen Kapitals zu verlieren (z.B. aufgrund des Austritts bedeutender Mitarbeiter, der Auflösung einflussreicher Kooperationen etc.)?
- Welches Risiko trägt die Veraltung oder Kopie des Intellektuellen Kapitals (z.B. durch Nachahmung von Verfahren durch die Konkurrenz)?
- Wie ist der Fortbestand der Organisation geregelt (z.B. Finanzierung etc.)?
- etc.

Diese Untersuchungen sind eingangs durchzuführen, da die Ergebnisse den Handlungsspielraum für die Ableitung geeigneter Maßnahmen abgrenzen. Die Erkenntnisse sind richtungweisend für die Weiterentwicklung der Organisation.

Strategische Untersuchungen

In einem weiteren Schritt beinhaltet die erste Phase der Wissensbilanzierung die „Überprüfung“ der Vision und die damit in Relation stehende Strategie der Organisation. Wesentlich dabei ist, dass die Erkenntnisse bzgl. Chancen und Risiken des Geschäftsumfeldes mit der Strategie der Organisation zu verknüpfen sind. Die Strategie beschreibt das zukünftige planvolle Vorgehen am Markt. Es regelt u.a. welche „Investitionen dazu nötig sind, an welchen Standorten mit welchen Produkten und Dienstleistungen gearbeitet werden soll, welche Maßnahmen zur Forschung und Entwicklung eingeleitet und umgesetzt werden sollen und einiges mehr.“⁸⁰ Die identifizierten Potentiale und Gefahren müssen mit der Vision und

Strategie vereinbar sein, da die geplanten Maßnahmen auch realistisch in ihrer Umsetzung sein sollten. Ergeben sich aus der Kontrolle Widersprüche oder offene Stellen, muss die Strategie revidiert und überarbeitet bzw. adaptiert werden.

Die maßgeblichen Entscheidungen dieser Phase üben erheblichen Einfluss auf das Intellektuelle Kapitals aus.⁸¹ Um die Entwicklung der drei Dimensionen des Intellektuellen Kapitals (Human-, Struktur- und Beziehungskapital) den Bedürfnissen der Organisation entsprechend zu steuern, gibt es das Instrument der Wissensstrategie. Eine Wissensstrategie soll ermitteln, welches Intellektuelle Kapital für die Erfüllung der Unternehmensziele erforderlich ist. Daher leisten Wissensstrategien einen bedeutenden Beitrag zur Umsetzung der Geschäftsstrategie, welche als Ausgangspunkt für die Ableitung einer Wissensstrategie zu sehen ist. Die Bedürfnisse werden mittels Wissenszielen zusammengefasst, aus welchen Maßnahmen für die Erzeugung, Nutzung und Entsorgung von Daten, Informationen und Wissen abgeleitet werden. Der Erfolg der Maßnahmen wird in der Wissensbilanz bewertet. Die darin enthaltenen Resultate können Anstoß für Adaptierungsmaßnahmen sein, welche auf der strategischen Ebene Wirkung zeigen und den Beginn eines weiteren Zyklus verursachen.⁸²

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Strategiezyklus⁸³

4.3.2. Phase 2 – Erfassung des Intellektuellen Kapitals

Nachdem in der ersten Phase die strategischen Inhalte geklärt wurden, setzt sich Phase 2 mit den operativen Tätigkeitsbereichen auseinander. Dabei sollen Leistungsprozesse identifiziert und deren wichtigste Einflussfaktoren erhoben werden.

Identifikation der Leistungsprozesse

Werden Arbeitsschritte bzw. Aktivitäten zusammengefasst und aneinandergereiht, so ergeben sich Prozesse.⁸⁴ Die wichtigsten Prozesse, um die sich alle anderen Prozesse gruppieren, werden als Leistungsprozesse bezeichnet. Dazu zählen all jene Aktivitäten, welche für die Herstellung des Produktes bzw. der Dienstleistung (vom Einkauf diverser Produktionsfaktoren über die Fertigung/Bearbeitung bis hin zum Vertrieb) notwendig sind. Das Ergebnis der Leistungsprozesse sind jene Produkte, mit welchen sich die Organisation auf ihrem Markt präsentiert.

Da Leistungsprozesse einen zentralen Stellenwert einnehmen, gilt es, derartige Prozesse zu begreifen, damit Auswirkungen von Veränderungen besser vorhersehbar werden. Ein Hilfsmittel stellt das Geschäftsprozessmodell dar, welches einen raschen Überblick über die

wesentlichen Geschäftsprozesse liefert und die Identifikation von Leistungsprozessen erleichtert.⁸⁵

Ermittlung der Einflussfaktoren

Ist man sich der Leistungsprozesse bewusst, so werden im Anschluss Einflussfaktoren herausgefiltert, welche für das Systemverhalten von Bedeutung sind.⁸⁶ Deren Veränderungen können positive und negative Konsequenzen für die Zielerreichung und in Folge für den Geschäftserfolg mit sich bringen.

Die Einflussfaktoren können dreidimensional betrachtet werden:⁸⁷

- Finanziell (Einfluss z.B. auf Fremd- und Eigenkapitalzuflüsse)

- Materiell (Einfluss z.B. auf Maschinen und Anlagen)

- Immateriell (Einfluss z.B. auf Mitarbeiterkompetenzen und Organisationskultur)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6: Das Intellektuelle Kapital als Einflussfaktor des Geschäftsprozesses⁸⁸

Da sich die Wissensbilanz als Darstellungsmittel des Intellektuellen Kapitals versteht, sind lediglich die immateriellen Sachverhalte, d.h. Einflussfaktoren in den Bereichen Human-, Struktur- und Beziehungskapital, von Bedeutung. Materielle und finanzielle Einflussfaktoren wurden in der Abbildung 6 unter dem Begriff „sonstige Ressourcen“ zusammengefasst.⁸⁹

Für die Variablensammlung eignen sich interdisziplinäre Workshops mit Systeminsidern am besten⁹⁰, da diese über das notwendige Problembewusstsein verfügen.

Die folgende Tabelle liefert einen Überblick über mögliche Einflussfaktoren der drei Dimensionen des Intellektuellen Kapitals:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten⁹¹,⁹²

Abbildung 7: Überblick über mögliche Einflussfaktoren auf Human-, Struktur- und Beziehungskapital

Die Erhebung der Einflussfaktoren erfordert eine intensive Auseinandersetzung mit den in der Organisation vorhandenen immateriellen Ressourcen. Daraus entwickelt sich ein besseres Verständnis für den Begriff „Intellektuelles Kapital“ und dieser Vermögenswert wird folglich greifbarer. Einen weiteren wesentlichen Fortschritt stellt die Entwicklung eines Problembewusstseins gegenüber den immateriellen Vermögenswerten dar, welche häufig als eine „unangezapfte“ Produktivitätsreserve verkommen.

Nicht die Anzahl der Einflussfaktoren ist für den Erfolg entscheidend, sondern deren Qualität ist ausschlaggebend. Die Einflussfaktoren sollten deshalb auf eine Auswahl der wesentlichsten Größen limitiert werden.⁹³ Die bis dahin gesammelten Variablen sind systematisch aus verschiedenen Blickwinkeln zu betrachten, um diese, soweit sie inhaltlich zusammengehören, auf wenige repräsentative Schlüsselfaktoren zu aggregieren.⁹⁴ Diese methodische Vorgehensweise bringt auch eine Reduktion der Komplexität mit sich (oder: wird der Prozess vereinfacht).

Ein Einflussfaktor wird mittels Kurzbezeichnung für eine Systemkomponente dargestellt. Um zu gewährleisten, dass die identifizierten Faktoren nicht nur vom Entwicklungsteam der Wissensbilanz verstanden werden, müssen die Begriffe eindeutig definiert werden.⁹⁵

4.3.3. Phase 3 – Bewertung des Intellektuellen Kapitals

An die Erhebung und Festlegung der wesentlichen Einflussfaktoren des Intellektuellen Kapitals schließt eine Selbstbewertung an. Dabei soll die Ausprägung der einzelnen Faktoren innerhalb der Organisation abgeschätzt werden.⁹⁶ Die Methodik der Selbstbewertung repräsentiert den subjektiven Blickwinkel der Organisation, da am Bewertungsprozess

„interne“ Personen mitwirken, die selbst an der Leistungserbringung beteiligt sind.⁹⁷ Bei der Auswahl des Bewertungsteams muss darauf geachtet werden, dass sämtliche Bereiche der Organisation gleichermaßen vertreten sind, um eine möglichst ausgeglichene Perspektive sowie ein heterogenes Bild der Organisation herstellen zu können.⁹⁸

Da die Bewertung des Intellektuellen Kapitals einen zentralen Stellenwert bei der Wissensbilanz einnimmt, wird die notwendige Vorgehensweise hier detailliert dargestellt.

[...]

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¹ Austrian Research Centers (1999): S. 4

² Vgl. Austrian Research Centers (2000): S. 4 - 5

³ Vgl. Austrian Research Centers (1999): S. 4

⁴ Austrian Research Centers (1999): S. 4 - 5

⁵ Vgl. Reinhard, R. (2002): S. 35

⁶ Vgl. Austrian Research Centers (2004): S. 38

⁷ Vgl. Böhnisch, W./Weissengruber, P./Stummer, H. (2003): S. 146 - 147

⁸ Vgl. Altenburger, O. (2003): S. 58

⁹ Vgl. http://www.gesis.org/SocioGuide/Spezialthemen/aag/IZ%20Publikation/Glossar.htm [09/12/2006]

¹⁰ Vgl. http://assess.daa.at/default.asp?id=22 [09/12/2006]

¹¹ Vgl. Winterhalter, B. (2005): S. 3

¹² http://assess.daa.at/default.asp?id=22 [09/12/2006]

¹³ Vgl. Winterhalter, B. (2005): S. 3

¹⁴ Vgl. Alwert, K./Bornemann, M./Kivikas, M. (2006): S. 17

¹⁵ Vgl. Winterhalter, B. (2005): S. 3

¹⁶ Vgl. Austrian Research Centers (2003): S. 12

¹⁷ Böhnisch, W./Weissengruber, P./Stummer, H. (2003): S. 36

¹⁸ Vgl. Böhnisch, W./Weissengruber, P./Stummer, H. (2003): S. 36 - 37

¹⁹ Vgl. Alwert, K./Bornemann, M./Kivikas, M. (2006): S. 13

²⁰ Vgl. Alwert, K./Bornemann, M./Kivikas, M. (2006): S. 10

²¹ Vgl. Controller Akademie (2005): S. 6

²² Vgl. Controller Akademie (2005): S. 8

²³ Vgl. Koch, G (2005): S. 12

²⁴ Vgl. Winterthaler, B. (2005): S. 1

²⁵ Vgl. Winterthaler, B. (2005): S. 2

²⁶ Vgl. Alwert, K./Bornemann, M./Kivikas, M. (2006): S. 14

²⁷ Vgl. Böhnisch, W./Weissengruber, P./Stummer, H. (2003): S. 79

²⁸ Vgl. Alwert, K./Bornemann, M./Kivikas, M. (2006): S. 14

²⁹ Vgl. Flögl, V./Zach, V. (2004): S. 78ff.

³⁴ Biedermann, H. et al. (2001): S. 5

³⁵ Vgl. http://www.weltklasse-uni.at/upload/attachments/944.pdf [14/01/2007]

³⁶ Vgl. Altenburger, O. et al. (2005): S. 2

³⁷ http://www.bmbwk.gv.at/ministerium/pm/20061114.xml [11/02/2007]

³⁸ Biedermann, H. et al. (2001): S. 7

³⁹ Müller-Böling, D. (2003): S. 250

⁴⁰ Vgl. Müller-Böling, D. (2003): S. 237

⁴¹ Vgl. Müller-Böling, D. (2003): S. 237 - 250

⁴² Vgl. Hamachers-Zuba, U. et al. (2004): S. 13

⁴³ Vgl. Leitner, K. et al. (2001): S. 13

⁴⁴ Vgl. Biedermann, H. et al. (2001): S. 18ff.

⁴⁵ Vgl. http://www.unigesetz.at/html/frameset.html [21/02/2007] (UG 2002 § 13)

⁴⁶ Vgl. http://www.socialinfo.ch/cgi-bin/dicopossode/show.cfm?id=385 [22/02/2007]

⁴⁷ Vgl. Binder, A./Engl, H. (2000): S. 388

⁴⁸ Vgl. Biedermann, H. et al. (2001): S. 7ff.

⁴⁹ Vgl. Biedermann, H. et al. (2001): S. 23

⁵⁰ Vgl. Biedermann, H. et al. (2001): S. 23

⁵¹ Vgl. Medizinische Universität Graz (2003): S. 9

⁵² Maul, K. (2003): S. 67

⁵³ Vgl. Leitner, K. (2004): S. 132

⁵⁴ Vgl. Biedermann, H. et al. (2001): S. 21

⁵⁵ Leitner, K. et al. (2001): S. 33

⁵⁶ Vgl. Wieden, W. (2003): S. 41

⁵⁷ Vgl. Leitner, K. (2005b): S. 5

⁵⁸ Vgl. Leitner, K. et al. (2001): S. 63

⁵⁹ http://www.unigesetz.at/html/frameset.html [25/02/2007]

⁶⁰ Vgl. Altenburger, O. (2005): S. 2

⁶¹ Vgl. Erlach, D./Schwab, K./Talebi-Ghazanala, L. (2004): S. 103ff.

⁶² Austrian Research Centers - ARC - is the biggest research organisation in Austria with public and private
owners and it is run as a private limited enterprise. ARC, formerly named Austrian Research Centers Seibersdorf (ARCS), was founded as a nuclear research institution at the end of the fifties and diversified its research range during the seventies and eighties. Currently, ARC performs research and development in the fields of information technology, material technologies and engineering, life sciences, nuclear technology services and systems research and provides research and development services for the economy and society. More than 800 employees are currently working on publicly funded research projects and industry-funded applied research and development projects. The total annual budget is about 75 Mio €.
Quelle: Leitner, K. (2005c): S. 7

⁶³ Vgl. Alwert, K./Bornemann, M./Kivikas, M. (2006): S. 17

⁶⁴ Vgl. Vester, F. (1999): S. 160

⁶⁵ Austrian Research Centers (1999): S. 12

⁶⁶ Armutat, S. et al. (2002): S. 29

⁶⁷ Vgl. Leitner, K. (2005c): S. 6

⁶⁸ Vgl. Armutat, S. et al. (2002): S. 29

⁶⁹ Vgl. Leitner, K. et al. (2001): S. 28

⁷⁰ Austrian Research Centers (2000): S. 6

⁷¹ Erlach, D./Schwab, K./Talebi-Ghazanala, L. (2004): S. 122

⁷² Vgl. Austrian Research Centers (2003): S. 6

⁷³ Vgl. Austrian Research Centers (1999): S. 13

⁷⁴ Vgl. Leitner, K. et al. (2001): S. 28

⁷⁵ Vgl. Austrian Research Centers (2004): S. 36

⁷⁶ Vgl. Alwert, K./Bornemann, M./Kivikas, M. (2005): S. 18

⁷⁷ Vgl. Burke, R. (2004): S. 40ff.

⁷⁸ Alwert, K./Bornemann, M./Kivikas, M. (2006): S. 20

⁷⁹ Vgl. Alwert, K./Bornemann, M./Kivikas, M. (2006): S. 20

⁸⁰ Alwert, K./Bornemann, M./Kivikas, M. (2006): S. 21

⁸¹ Vgl. Alwert, K./Bornemann, M./Kivikas, M. (2006): S. 20

⁸² Vgl. http://server02.is.uni-sb.de/seminare/wima/2_W-Strategie/strategie_frame.htm [10/12/2006]

⁸³ Vgl. Alwert, K./Bornemann, M./Kivikas, M. (2006): S. 22

⁸⁴ Vgl. http://www.siegfried-seibert.de/Wissensspeicher/PMGlossar [10/12/2006]

⁸⁵ Vgl. Alwert, K./Bornemann, M./Kivikas, M. (2006): S. 23

⁸⁶ Vgl. Vester, F. (1999): S. 163

⁸⁷ Alwert, K./Bornemann, M./Kivikas, M. (2006): S. 24

⁸⁸ Vgl. Alwert, K./Bornemann, M./Kivikas, M. (2006): S. 24

⁸⁹ Vgl. Alwert, K./Bornemann, M./Kivikas, M. (2006): S. 24

⁹⁰ Vgl. Vester, F. (1999): S. 176

⁹¹ Vgl. Schützenhofer, S. (2004) S. 64ff.

⁹² Vgl. Alwert, K./Bornemann, M./Kivikas, M. (2006): S. 24ff.

⁹³ Vgl. Marcovitch, M. (2002): S. 311

⁹⁴ Vgl. Vester, F. (1999): S. 160 - 163

⁹⁵ Vgl. Bornemann, M./Sammer, M. (2004): S. 11 - 12

⁹⁶ Vgl. Alwert, K./Bornemann, M./Kivikas, M. (2006): S. 26 - 29

⁹⁷ Vgl. http://aktive.verdi.de/mehr_wissen_ueber_ver.di/qualitaetssteigerung_in_ver.di/begriffsbestimmungen

_glossar [11/12/2006]

⁹⁸ Vgl. Alwert, K./Bornemann, M./Kivikas, M. (2006): S. 26 - 29

• Hochschule: Leopold-Franzens-Universität Innsbruck
• Note: 1
• Autor: MMag.rer.soc.oec. Monika Maria Wurzer (Autor:in)
• Erscheinungsjahr: 2007
• Seiten: 112
• Katalognummer: V125770
• ISBN (eBook): 9783640311736
• ISBN (Buch): 9783640310524
• Sprache: Deutsch
• Schlagworte: Kritische, Analyse, Instruments, Wissensbilanzen, Hochschulen